MINISTÉRIO DA DEFESA EXÉRCITO BRASILEIRO DECEX DFA DEPA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DO EXÉRCITO E COLÉGIO MILITAR DE SALVADOR

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1 MINISTÉRIO DA DEFESA EXÉRCITO BRASILEIRO DECEX DFA DEPA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DO EXÉRCITO E COLÉGIO MILITAR DE SALVADOR 1º Ten Al WILLIAM MOREIRA DE PINHO PROPOSTA DE CONSTRUÇÃO DE SISTEMA E MODELAGEM DE PROCESSO DE CONTROLE DE TRABALHOS DE CONCLUSÃO DE CURSO Salvador 2010

2 1º TEN AL WILLIAM MOREIRA DE PINHO PROPOSTA DE CONSTRUÇÃO DE SISTEMA E MODELAGEM DE PROCESSO DE CONTROLE DE TRABALHOS DE CONCLUSÃO DE CURSO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Comissão de Avaliação de Trabalhos Científicos da Divisão de Ensino da Escola de Administração do Exército, como exigência parcial para a obtenção do título de Especialista em Aplicações Complementares às Ciências Militares. Orientador: Ten Cel Éldman de Oliveira Nunes Salvador 2010

3 1º Ten Al WILLIAM MOREIRA DE PINHO PROPOSTA DE CONSTRUÇÃO DE SISTEMA E MODELAGEM DE PROCESSO DE CONTROLE DE TRABALHOS DE CONCLUSÃO DE CURSO Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Comissão de Avaliação de Trabalhos Científicos da Divisão de Ensino da Escola de Administração do Exército, como exigência parcial para a obtenção do título de Especialista em Aplicações Complementares às Ciências Militares. Aprovado em: 03 de novembro de 2010 ÉLDMAN DE OLIVEIRA NUNES Ten Cel Presidente Escola de Administração do Exército ALEXANDRE JOSÉ RIBEIRO Cap 1º Membro Escola de Administração do Exército CARLOS EDUARDO ARRUDA DE SOUZA Cap 2º Membro Escola de Administração do Exército

4 RESUMO O presente trabalho apresenta a construção de um sistema para controle de monografias definido sobre análise de metodologias de gerência de processos. Nos dias atuais as excelências pela qualidade dos bens e serviços gerados pelas instituições são de fundamental importância para seu próprio crescimento e aprimoramento frente ao mundo globalizado. A EsAEx (Escola de Administração do Exército) é um estabelecimento de ensino que possui atividades de grande complexidade em suas seções e que devem ser alvos de melhoria e controle contínuos. O setor de pós-graduação foi escolhido por realizar o controle dos Trabalhos de Conclusão de Curso dos ex-discentes, um trabalho de grande relevância para a Escola. As metodologias de gerenciamento de processos poderiam validar e expressar graficamente as tarefas definidas pela seção. A construção de um sistema apoiaria o trabalho da seção. A BPM (Business Process Management) foi utilizada para validar e aprimorar o processo expressando-o graficamente através da BPMN (Business Process Management Notation). Foi construindo um sistema para um ganho real no controle destes trabalhos, tempo de publicação e disponibilização da posição atual das monografias. O levantamento de requisitos necessários a solução desenvolvida foi realizado por entrevistas com os usuários utilizando uma abordagem qualitativa. O processo graficamente descrito facilitou o entendimento da seção utilizando uma notação rica, demonstrando além das atividades, eventos associados e separação clara das pessoas envolvidas. O sistema economizou tempo na construção da página que exibe o andamento das monografias que era feito manualmente, possibilitou que a seção tivesse uma visão precisa do andamento das monografias e dos orientadores envolvidos. Palavras-chave: Processo. Metodologia. TCC. Modelagem. Tarefa. Qualidade. BPM. BPMN.

5 ABSTRACT This paper presents the construction of a control system for set of monographs on analysis of process management methodologies. Nowadays the excellence of the quality of goods and services generated by the institutions are of fundamental importance for their own growth and improvement facing the globalized world. The EsAEx (Escola de Administração do Exército) is an educational institution that has activities of great complexity in their sections and should be targets for continuous improvement and control. The sector graduate was chosen to perform the control of the Works of Course Completion of former students, a work of great relevance for the School. The methodologies for process management could validate and express graphically the tasks specified by section. The construction of a system support the work of the section. The BPM (Business Process Management) was used to validate and improve the process and express it graphically through BPMN (Business Process Management Notation). Was building a system to gain real control of these works, time of publication and availability of the current position of the monographs. The survey of the requirements developed solution was conducted by interviews with users using a qualitative approach. The process described graphically facilitated the understanding of the section using a rich notation, showing beyond the activities, related events and a clear separation of those involved. The system saved time in the construction of the page that displays the progress of papers that was done manually, possible that the section had an accurate view of the progress of monographs and supervisors involved. Keywords: Process. Methodology. Modeling. Task. Quality. BPM. BPMN. TCC.

6 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO REFERENCIAL CONCEITUAL PROBLEMÁTICA JUSTIFICATIVA OBJETIVOS ORGANIZAÇÃO REFERENCIAL TEÓRICO DEFININDO O CONCEITO E A IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS IDENTIFICANDO E GERENCIANDO PROCESSOS AVALIANDO PROCESSOS CONTROLANDO PROCESSOS COM O BPM CICLO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS UTILIZANDO O BPM NA ESAEX MAPEAMENTOS, MODELAGENS DE PROCESSOS E FLUXOGRAMAS METODOLOGIAS DE MODELAGEM DESENVOLVIMENTO ITERATIVO E PROCESSO UNIFICADO REFERENCIAL METODOLÓGICO TIPO DE PESQUISA INSTRUMENTOS QUESTÕES DE ESTUDO PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS PLANEJAMENTO DO BPM PARA ESAEX DEFINIÇÃO E MODELAGEM DO PROCESSO RESULTADOS APRESENTADOS O SISTEMA DE CONTROLE DE MONOGRAFIAS SISCONMEX CONCLUSÃO REFERÊNCIAS APÊNDICE A PROPOSTA DE SISTEMA PARA CONTROLE DE TCC APÊNDICE B PROPOSTA DE ARQUITETURA APÊNDICE C - AS ITERAÇÕES E A IDENTIFICAÇÃO DE REQUISITOS... 41

7 APÊNDICE D - REQUISITO FUNCIONAL ATUALIZAR MONOGRAFIA APÊNDICE E - REQUISITO FUNCIONAL ATRIBUIR MONOGRAFIAS APÊNDICE F - REQUISITO FUNCIONAL CADASTRAR MONOGRAFIAS APÊNDICE G CASO DE USO ATUALIZAR ETAPAS DO TCC APÊNDICE H DIAGRAMA DE CONTEXTO APÊNDICE I MODELO DE DOMINIO DO PROJETO APÊNDICE J ENTREVISTA À SEÇÃO DE PÓS-GRADUAÇÃO APÊNDICE K - TERMO DE CONSENTIMENTO LIVRE E ESCLARECIDO... 49

8 7 1 INTRODUÇÃO A evolução dos processos econômicos durante o passar do tempo afeta o modo das empresas e instituições tratarem suas produções até que seus produtos finais cheguem aos consumidores. O engenheiro norte-americano Frederick Winslow Taylor começou um estudo sobre as ciências da administração no início do século XX, a fim de aumentar a eficiência da classe operaria. Taylor acreditava em um processo de especialização e divisão de tarefas para aumentar a eficiência das linhas de produção. Henry Ford coloca em prática as idéias de Taylor e lança as linhas de produção em massa. No final da Segunda Guerra Mundial surge o modelo toyotista com a proposta de que o consumidor escolhesse seu produto. Essa idéia implicava diretamente nos trabalhadores que deveriam escolher a melhor maneira de executarem o trabalho. Com a crescente complexidade das linhas de produção começa a surgir a necessidade de se planejar e controlar os processos das empresas. As instituições de ensino e formação também possuem processos complexos que são alvos de planejamento e controle. Estes estabelecimentos norteiam a criação de trabalhos científicos por parte de seus alunos, seja no âmbito de graduação ou pós-graduação. A Escola de Administração do Exército (EsAEx) possui um programa de pósgraduação para seus alunos regulares e para os ex-discentes. O controle de Trabalhos de Conclusão de Curso (TCC) de ex-discentes possui características próprias que o diferem do controle dos TCC dos alunos regulares. Existe um esforço na seção de pós-graduação, a fim de criar um processo documentado para facilitar a compreensão das etapas que envolvem o controle destes trabalhos e disseminar o conhecimento entre os militares da seção. A Escola tem uma grande carga de solicitações de matrículas de ex-discentes. O correto controle e documentação deste processo podem dinamizar o trabalho na seção juntamente com a criação de um sistema de apoio para fornecer relatórios sobre cargas de trabalho dos orientadores, além de permitir a visualização da etapa atual que o trabalho se encontra. Para a documentação e definição de processos existem diversas metodologias, e dentre todas que foram criadas, cabe ressaltar o BPM (Business Processing Management), que tem foco na modelagem, objetivos de negócio, otimização, controle e análise de processos. Com o

9 8 BPM os processos são descritos graficamente em um modelo rico que contém todos os passos, prazos de execução, agentes envolvidos e informações importantes que compõem um processo, ajudando no claro entendimento destes. A metodologia BPM pode ser utilizada em instituições de qualquer natureza que trabalhem com a construção de produtos. O BPM com o apoio de um sistema pode ser empregado para definir e otimizar um processo de controle dos TCC dos ex-discentes que é uma questão complexa hoje na Escola. 1.1 REFERENCIAL CONCEITUAL Atualmente o controle de TCC da seção de pós-graduação possui um processo definido, mas não expresso por meio de diagramas. O cumprimento de cada uma das etapas do processo não possui um sistema de apoio para fornecimento de relatórios gerenciais e verificação de disponibilidade dos orientadores. O processo utilizado na seção de pós-graduação possui calendário específico, iniciando-se o prazo para requerimento de matrículas no mês de março e tendo como término, entrega do projeto pronto, em agosto. A utilização do calendário cria um maior controle para que os orientadores não tenham uma sobrecarga de trabalho no mês mais complexo da EsAEx, onde estão envolvidos com as correções dos TCC dos alunos regulares. O acompanhamento do andamento das diversas fases do TCC fica disponibilizado para consulta dos ex-alunos no AVA (Ambiente Virtual de Aprendizagem) por meio de tabelas. Estas informações são atualizadas manualmente pelos militares da seção. As informações sobre o número e quais TCC estão com os orientadores também é controlada manualmente. 1.2 PROBLEMÁTICA A EsAEx iniciou o programa de pós-graduação no ano de dois mil e oito. A partir deste ano todas as turmas do Curso de Formação de Oficiais (CFO) passaram a realizar projetos científicos em suas áreas de formação. Os TCC são orientados por Oficiais da área e

10 9 submetidos a uma banca avaliadora que aprova ou não os trabalhos. Caso os trabalhos sejam aprovados os alunos recebem o título de Especialista em Aplicações Complementares às Ciências Militares. Os alunos formados entre o ano dois mil e dois mil e oito que desejem o título de Especialista devem enviar um ofício por meio do Comandante de sua OM (Organização Militar) solicitando a matrícula. Os ex-discentes necessitam desenvolver um TCC que será orientado à distância. A seção de pós-graduação definiu um processo para controlar os TCC e criou prazos para matrícula de ex-discentes, a fim de criar um calendário para melhor organizar o planejamento e acompanhamento destes trabalhos. Nota-se, entretanto que a ausência de um sistema para apoiar o processo não permite a clara visualização da carga de trabalho dos orientadores. A visualização da etapa inicial de cada TCC é definida na ferramenta AVA, utilizada pela escola. 1.3 JUSTIFICATIVA O programa de pós-graduação possui uma grande relevância na Escola de Administração do Exército, e um correto controle dos TCC dos ex-discentes com um processo maduro e bem definido seria de grande valia na agilidade, controle e presteza das informações sobre os andamentos dos trabalhos. Tanto o controle do trabalho dos ex-discentes quanto dos discentes regulares são controlados pelos mesmos orientadores. Anualmente são matriculados em média sessenta alunos no curso regular e cerca de trinta pedidos de trabalhos de exdiscentes, toda essa carga é dividida com os mesmos orientadores que têm a missão de orientar ambos os trabalhos. A carga de trabalho é intensa e o controle dos trabalhos dos exdiscentes demora em média mais tempo para conclusão que os trabalhos regulares. O refinamento e a documentação do processo podem trazer uma diminuição significativa no tempo total de solicitação do trabalho até o tempo de conclusão do trabalho. A utilização de sistemas informatizados fornece relatórios para melhor controle de tempo e disponibilidade dos orientadores, além de fornecer informações precisas quanto ao andamento e o estado atual dos trabalhos e eliminar possíveis erros da interação humana em trabalhos repetitivos.

11 OBJETIVOS O objetivo geral é documentar o processo para controle dos TCC dos ex-discentes através do BPM. Utilizar a técnica de modelagem BPMN (Business Process Management Notation), para representar o processo graficamente. Como objetivos específicos modelar, controlar e refinar um processo para controle dos TCC dos ex-alunos. Criar um sistema informatizado para apoiar o novo processo definido, contendo relatórios gerenciais que auxiliam o acompanhamento dos trabalhos. Permitir que sejam rapidamente identificáveis as monografias atribuídas aos orientadores, bem como o rastreamento de todas as etapas pelo qual passou determinado TCC. 1.5 ORGANIZAÇÃO Este trabalho está organizado da seguinte forma: O capítulo 2 apresenta o cenário atual da seção de pós-graduação. O capítulo 3 apresenta uma visão sobre processos, sobre a metodologia BPM para a definição do processo, o BPMN para expressar de forma gráfica um processo. Apresenta também uma discussão acerca da utilização do BPM pela EsAEx na definição de um novo processo para controle dos TCC bem como a representação gráfica deste processo. O capítulo 4 apresenta as técnicas utilizadas na coleta dos dados analisados, a análise parcial do processo definido e as técnicas de apoio utilizadas no desenvolvimento da pesquisa. O capítulo 5 apresenta os dados coletados durante a pesquisa e faz uma explanação sobre as etapas do processo utilizado na seção com a apresentação do tempo necessário para a conclusão de um TCC. Neste capítulo, também é apresentado uma descrição gráfica do processo e apresenta as telas que constituem o sistema. O capítulo 6 apresenta a conclusão dos estudos feitos acerca do processo devidamente apoiado pelo sistema onde o mesmo mostra-se eficiente em termos de controle, planejamento e tempo de execução de novos trabalhos. Por fim, os apêndices apresentam a documentação do sistema para construção da primeira iteração.

12 11 2 REFERENCIAL TEÓRICO As empresas executam suas funções através dos processos. O resultado do trabalho de qualquer empresa passa por um processo, seja ele definido ou não. A definição de processo nos dias de hoje não deve estar atrelada apenas a uma visão industrial. Qualquer setor de uma instituição que produza resultados e/ou produtos importantes tem de ser controladas por processos bem definidos. 2.1 DEFININDO O CONCEITO E A IMPORTÂNCIA DOS PROCESSOS Em nosso dia-a-dia lidamos com processos sem mesmo nos darmos conta disso. Normalmente quando acordamos, escovamos os dentes, tomamos banho, fazemos nosso desjejum e estamos prontos para irmos trabalhar. O parágrafo anterior fornece um bom exemplo de processos. Todas as tarefas que realizamos seguindo uma determinada ordem e que produz um resultado são caracterizadas como um processo. Processos possuem muitos conceitos que nos levam ao mesmo ponto, podemos dizer que a sequência de uma entrada, uma transformação e um resultado final, também é um processo, como mostra a Figura 1. Uma entrada pode ser material ou não. Exemplo: Informações Entrada Transformação Saída Figura 1 Visão de processo Fonte: Elaborado pelo autor

13 12 Processo é um encadeamento de atividades executadas dentro de uma companhia ou organização, que transformam entradas em saídas (BALDAM, 2007, p. 19). Os processos são muito importantes para as empresas e instituições. Todo serviço realizado nas instituições que produzem resultados de acordo com os objetivos das instituições passam obrigatoriamente por algum tipo de processo. Por este motivo os processos são tão importantes para as instituições, é através deles que resultados importantes são alcançados. 2.2 IDENTIFICANDO E GERENCIANDO PROCESSOS Para identificarmos os processos de uma instituição precisamos focar no objetivo fim, ou seja, devemos investigar os valores importantes que fazem parte do objeto ou produto final que é gerado, neste caso, refere-se como produto a atividade final da instituição. Durante a identificação nos deparamos com três tipos distintos de processos: Principais São os processos diretamente ligados à atividade fim da instituição, são eles que são utilizados para a produção do produto ou serviço final de interesse do cliente. Auxiliares São os processos que são utilizados como apoio para a realização dos processos principais. Gerenciais São os processos decisórios, processos que definem e controlam os processos primários e auxiliares. O devido gerenciamento de processos é algo que demanda tempo e experiência para se alcançar, antes de tudo é necessário uma visão ampla do negócio que se está querendo gerenciar. Deve-se também possui meios auxiliares que possam ajudar na gerência dos processos. Durante a identificação dos processos pode ser necessário refinar o mesmo em outros processos para melhorar a gerência, neste caso podem ser observados também subprocessos que fornecem o prosseguimento das etapas do processo principal. Outro aspecto importante que deve ser avaliado no controle de processos é a forma como todos os fatores que fazem parte do processo se integram, tais como recursos, pessoas e outros, conforme a Figura 2.

14 13 Figura 2 Visão de envolvidos no processo Fonte: Elaborado pelo autor 2.3 AVALIANDO PROCESSOS Existem diversas formas e técnicas de se avaliar um processo. Um processo pode ser avaliado através de análises de gargalo, produtividade, custos e outros. A avaliação de processos é importante e crucial para que se possam apurar falhas e corrigir os processos de forma a tornar mais eficiente o trabalho desenvolvido. Existem ferramentas próprias que auxiliam na avaliação de processos. A avaliação de processos é uma etapa cíclica que consiste em submeter o processo a entradas, a fim de avaliar sua eficácia. Tão logo se tenha passado por todos os passos, as possíveis falhas devem ser anotadas, discutidas e as melhorias devem ser propostas. Após estes levantamentos o processo deve ser submetido a novas entradas e mais uma vez cada etapa deve ser avaliada repetindo-se os levantamentos considerados no parágrafo

15 14 anterior. Desta maneira fica claro que a cada vez que o processo é executado, novas alternativas podem e devem ser considerados sempre com vistas a excelência do trabalho realizado. 2.4 CONTROLANDO PROCESSOS COM O BPM processos. O BPM é uma metodologia aplicada na definição, modelagem, gestão e controle de Business Process Management é o conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo é possibilitar que processos de negócio integrem, lógica e cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, funcionários e todo e qualquer elemento que com eles possam, queiram ou tenham que interagir, dando à organização visão completa e essencialmente integrada do ambiente interno e externo das suas operações e das atuações de cada participante em todos os processos de negócio. (CRUZ, 2010, p. 36). Com o BPM as empresas e instituições podem conhecer em detalhes seus processos, identificar possíveis gargalos, refinar o processo e com isso alcançar vantagens significativas em seus negócios. BPM envolve a descoberta, projeto e entrega de processos de negócios. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, administrativo e supervisório desses processos. (BALDAM, 2007, p. 19). O BPM nos fornece índices de avaliação que podemos utilizar para controlar processos. Com estes índices, que devem ser alinhados ao negócio da instituição, podemos avaliar o tempo que se leva para a execução de um processo, melhorias no desempenho e podemos também acompanhar o processo que está em andamento. BPM permite que clientes mapeiem graficamente processos de negócio, como o de emissão e retirada de faturas, transformem este mapa visual numa aplicação ou conjunto de aplicações e gerenciem as mudanças no fluxo de trabalho até que suas solicitações sejam concluídas. (CRUZ, 2010, p. 36). Através da BPM as empresas e instituições atingem grandes melhorias em seus processos, como tempo, eficácia e qualidade, conforme a Figura 3.

16 15 Figura 3 Utilizando BPM para melhorar processos Fonte: Elaborado pelo autor 2.5 CICLO DE GERENCIAMENTO DE PROCESSOS Existem vários modelos que se destinam a orientar o gerenciamento de processos. Estes modelos são propostos pela literatura especializada. Cabe ressaltar que estes modelos assumem uma forma cíclica e que são também chamados de ciclos de BPM. Essa forma cíclica, na verdade indica que algumas ações do modelo se repetem na fase seguinte. A seguir, alguns destes modelos: Modelo de Burlton; Modelo de Havey; Modelo de Khan; Modelo de Harrington, Esseling & Nimwegen. Uma característica em comum e importante destes modelos é que todos esperam que a empresa ou instituição possua uma estrutura preparada para fazer o BPM, esta estrutura pode ser formal ou não. Ainda assim, nenhum modelo é uma receita fechada para a implantação do BPM. Segundo Baldam (2007, p. 55) [...] nenhum modelo corresponde exatamente à realidade. É impossível prever, a partir de um simples esquema teórico, como se dará efetivamente o BPM. [...].

17 UTILIZANDO O BPM NA ESAEX A metodologia BPM deve ser utilizada na EsAEx para melhoria de processos envolvidos em suas seções. Particularmente na seção de pós-graduação o BPM pode ser aplicado na melhoria do controle dos TCC dos ex-discentes. A metodologia é aplicada na definição e modelagem do processo e no acompanhamento com resultados de diminuição do tempo da conclusão destes trabalhos e em um melhor aproveitamento dos orientadores. Como visto, o BPM seria utilizado tanto no controle de processos que geram resultados fabris ou não, como no caso da EsAEx. Para a correta utilização da metodologia, devem ser separados grupos para análise de processos que utilizarão as técnicas de mapeamento e modelagem. O grupo também deve estar direcionado ao acompanhamento do processo. Um fator de extrema importância para o sucesso da aplicação de qualquer metodologia de excelência gerencial é o respaldo da alta administração que deve fornecer os meios necessários para o bom andamento do trabalho. 2.7 MAPEAMENTOS, MODELAGENS DE PROCESSOS E FLUXOGRAMAS É possível para as empresas e instituições obterem uma visão mais clara e ampla de seus negócios através do mapeamento de processos. O mapeamento de processos trata do entendimento em alto nível dos processos já existentes, suas relações, descrição e sua representação gráfica. Para a devida modelagem de processos é necessário que se tenha uma visão ampla dos negócios da empresa ou instituição, ou uma visão global de processos. Segundo Baldam (2007, p. 66) ter uma visão global de processos ajuda a compreensão do funcionamento da empresa. Os processos podem ser representados graficamente através de várias abordagens, uma das mais utilizadas é o fluxograma que modela os processos, relações, pessoas, e até a descrição relacionada a cada fase. A modelagem traz uma visão mais detalhada do processo. Ela apresenta um desenho com o funcionamento que deve ser seguido para se atingir um objetivo específico que deve ser alcançado.

18 17 A preparação do projeto de modelagem envolve as diversas atividades de compreensão de escopo (qual processo será modelado, propósitos, métricas, verificar alinhamento estratégico, prazos, entregáveis etc.), composição de equipe envolvida, definição de documentação necessária, planejamento de reuniões (pessoas envolvidas, datas, agenda, infraestrutura necessária à reunião), consulta à documentação do processo, ou que rege o processo previamente disponível (normas, leis, regulamentos, referências etc.). (BALDAM, 2007, p. 76). Durante o mapeamento e modelagem de processos, que são atividades que caminham juntas, deve-se procurar identificar regras de negócio. As regras de negócio norteiam os caminhos que os processos devem tomar, são restrições necessárias para que as empresas e instituições atinjam seus objetivos. Na modelagem de processos, o BPM decompõe o processo em atividades que podem ser compostas ou atômicas, as compostas são definidas como subprocessos e as atividades atômicas como tarefas. As tarefas estão em nível que não se permite mais decomposição, já os subprocessos devem ser analisados e, se for o caso, passar por novas decomposições. 2.8 METODOLOGIAS DE MODELAGEM Os processos podem ser descritos de várias formas. Podemos descrevê-los de maneira textual e através de diagramas. Uma grande vantagem da representação gráfica é que o entendimento fica mais claro e dinâmico para as pessoas envolvidas. Um dos grandes problemas da modelagem é que muitas características que envolvem o cenário do processo não possuem artefatos suficientes para representação de todas as situações. Hoje no mercado existe uma quantidade significativa de metodologias para modelagem de processos. Na verdade a modelagem de processos passa primeiramente pela representação básica de uma espécie de fluxograma. Entre metodologias específicas para modelagem de processos, duas se destacam: BPMN (Business Process Modeling Notation); EPC (Event-driven Process Chains). A especificação BPMN foi criada para permitir uma modelagem complexa e ao mesmo tempo de fácil utilização pelas pessoas envolvidas na modelagem do processo. Desta

19 18 forma é possível a criação de uma modelagem de processos complexos sem muito esforço e conhecimento por parte do analista. A especificação BPMN, criada pelo BPMI (Business Process Management Institute) provê uma notação gráfica para representar processos de negócios em um diagrama. O objetivo do BPMN é servir de apoio ao uso do BPM por não-especialistas, fornecendo-lhes uma notação intuitiva que, no entanto, permite representar processos de negócios complexos. (BALDAM, 2007, p. 79). A Figura 4 representa um processo simples de ir para o trabalho em BPMN. Tomar café Ir trabalhar Figura 4 Utilizando BPM para melhorar processos Fonte: Elaborado pelo autor A EPC é uma especificação desenvolvida pela IDS-Scheer que possui destaque mundial por alguns motivos relevantes: A especificação nasceu em conceituada universidade na Alemanha (Saarbrüchen) e é muito consistente e objetiva; Recebe apoio da principal ferramenta de modelagem de processos; Implementada em ERP da SAP. Embora com todas as vantagens da EPC, para este trabalho foi escolhida a linguagem de modelagem BPMN, por ser de fácil assimilação conforme já explicado e por ser tratar de uma metodologia criada especialmente para apoiar a BPM facilitando no processo de modelagem. Outro ponto importante da BPMN é sua boa integração com bancos de dados relacionais. O maior diferencial dos padrões Business Modeling & Integration com relação a quaisquer outros padrões é que eles foram desenvolvidos com sólida base matemática, o que os torna análogos à fundamentação matemática dos bancos de dados relacionais. (CRUZ, 2010, p. 252). O Quadro 1 apresenta os elementos básicos da notação BPMN.

20 Trabalhador 19 Elemento Descrição Eventos Atividades Fluxos de sequência Fluxos de mensagem Associações Quadro 1: Elementos básicos da BPMN Fonte: Elaborado pelo autor Para representar qualquer processo de negócio na BPMN é necessário utilizar três símbolos distintos, representativos de eventos, apresentados no Quadro 2. Elemento Evento de início Evento intermediário Evento final Descrição Quadro 2: Eventos obrigatórios na representação de processos Fonte: Elaborado pelo autor O BPM é uma metodologia rica em descrever processos, em um cenário de processos real, sempre existem pessoas envolvidas de alguma forma, a notação BPMN também possui uma maneira de representar as pessoas envolvidas no processo, essa representação se dá através de artefatos chamados raias, que não grandes quadros representativos das pessoas envolvendo os processos a que participam. A Figura 5 mostra o processo da Figura 2, com a participação do trabalhador. Tomar café Ir trabalhar Figura 5: Participação do trabalhador no processo Fonte: Elaborado pelo autor

21 20 A modelagem das raias é importante para definir claramente o papel das pessoas envolvidas no processo. 2.9 DESENVOLVIMENTO ITERATIVO E PROCESSO UNIFICADO O desenvolvimento de sistemas não é uma tarefa fácil, ao contrário, é bastante difícil construir softwares com qualidade. Para a implementação da ferramenta de apoio à nova solução do TCC foi adotado um processo para guiar com o controle e qualidade necessária o desenvolvimento do sistema. Para este trabalho foi adotado o PU (Processo Unificado), que tem como uma de suas ideias principais o Desenvolvimento Iterativo, proporcionando incrementos bem definidos a cada módulo gerado. Segundo Larman (2004, p. 38) o PU combina as melhores práticas, tais como um ciclo de vida iterativo e o desenvolvimento orientado pelos riscos, e uma única e bem documentada descrição. O Processo Unificado é bastante completo, passando por todas as fases da vida de construção de um sistema. Ainda segundo Larman (2004, p. 37) informalmente, um processo de desenvolvimento de software descreve uma abordagem para construção, implantação e possivelmente, a manutenção de software. O desenvolvimento iterativo é a ideia mais importante do PU, ele é organizado em vários miniprojetos, com uma duração fixa, neste caso adotaremos quatro semanas, por exemplo, que são chamadas de iterações; o produto gerado por cada miniprojeto é um sistema devidamente testado, integrado e executável. Cada iteração possui suas próprias fases de análises de requisitos, definição projeto, construção e testes. O produto final vai sofrendo desta maneira vários incrementos. O ciclo de vida iterativo é baseado em refinamentos e incrementos de um sistema por meio de múltiplas iterações, com realimentação (feedback) e adaptação cíclicas como principais propulsores para convergir para um sistema adequado. O sistema cresce incrementalmente ao logo do tempo, iteração por iteração, razão pela qual esta abordagem também é conhecida como desenvolvimento iterativo e incremental. (LARMAN, 2004, p. 38). Outra característica importante do PU é acolher as mudanças e as melhorias que inevitavelmente surgem no desenvolvimento de um sistema. Diferentemente de outros processos que tentam documentar o sistema totalmente. O PU aceita as mudanças procurando