FERRAMENTAS GESTÃO DO CONHECIMENTO

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1 COMUNIDADE DE PRÁTICA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO PRINCIPAIS CRITÉRIOS DE SELECÇÃO

2 FICHA TÉCNICA Editores COTEC Portugal Edição 1.ª Edição ISBN Depósito Legal /14 EDITOR COTEC PORTUGAL Design GOdesign EDIÇÃO Impressão Lidergraf 1.ª EDIÇÃO Tiragem 300 Exemplares ISBN Data Agosto de 2014 FICHA TÉCNICA DEPÓSITO LEGAL /14 DESIGN EQUIPA DO PROJECTO GODESIGN COTEC Portugal IMPRESSÃO LIDERGRAF Isabel Caetano Directora de Projectos TIRAGEM Irina Filipe Gestora de Projectos 300 EXEMPLARES Knowman Ana Neves Directora-Geral e Consultora DATA AGOSTO DE 2014

3 COTEC PORTUGAL A COTEC Portugal Associação Empresarial para a Inovação foi constituída em Abril de 2003 com a missão de promover o aumento da competitividade das empresas localizadas em Portugal, através do desenvolvimento e difusão de uma cultura e de uma prática de inovação, bem como do conhecimento residente no País. A COTEC é uma associação sem fins lucrativos que conta com o apoio dos seus Associados e das instituições do Sistema Nacional de Inovação para a concretização dos seus objectivos, através da realização de iniciativas em várias áreas. Desde o início da sua actividade que o cargo de Presidente da Assembleia-Geral tem sido exercido pelo Presidente da República. COMUNIDADE DE PRÁTICA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO Com a Comunidade de Prática (CoP) sobre Gestão do Conhecimento (GC), a COTEC Portugal pretende, em colaboração com o conhecimento dos seus Associados, contribuir para o aprofundamento do tema Gestão do Conhecimento. A GC é uma disciplina da gestão que se preocupa com a gestão das pessoas, da infra-estrutura e dos processos organizacionais para uma melhoria dos processo de conhecimento. 1 Neste sentido, a partilha de diferentes modelos para esta temática será um contributo valioso e enriquecedor para as empresas membros da CoP. Este tema foi já objecto de estudo na COTEC aquando da elaboração do Guia de Boas Práticas (editado em 2010 e mais tarde incorporado no Barómetro de Inovação) e da concepção e implementação do sistema de diagnóstico de inovação - Innovation Scoring. Parte-se da definição que a GC envolve a obtenção, geração, sistematização e partilha de informações e conhecimentos relevantes para a organização. Tais informações e conhecimentos resultam tanto da actividade interna da empresa como das interfaces estabelecidas com a envolvente externa. 1 Agostinho, D., Caetano, I., Neves, A. (2013). Gestão do Conhecimento. Lisboa: COTEC Portugal. Em

4 FERRAMENTAS DE GESTÃO Do CONHECIMENTO EMPRESAS MEMBROS DA CoP DE GESTÃO DO CONHECIMENTO PUBLICAÇÃO DA CoP CARTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO Alcatel-Lucent ALERT Algardata Ana Aeroportos APCER BHB Bio3 Bluepharma Brisa CDP-SI CH Consulting Cisco Clarke, Modet & Cº ComOn Corticeira Amorim Critical Software CTT CUF Dão Sul EDP Efacec Everis Exatronic Globaltronic Ipbrick Lactogal Lipor Martifer Medlog Microprocessador Mistolin Mota-Engil Multicert Neutroplast Palbit Playvest Primavera Probos PT Inovação PwC Quidgest REN Savana Calçados Secil Siemens Sinfic Sonae Sumol Compal Unicer XLM Em Novembro em 2013, como resultado do primeiro período de actividade da CoP, foi produzido um baralho de cerca de 40 cartas que reúne práticas de GC organizadas em 4 secções: Pensar Conceitos associados à Gestão do Conhecimento que permitem lançar pistas para o tema em debate e fomentar a reflexão e pesquisa complementar. Planear Actividades que devem ser consideradas e planeadas para a abordagem e a dinamização da Gestão do Conhecimento. Praticar Exemplos de implementação de acções que promovem a Gestão do Conhecimento dentro das organizações. Partilhar Enquadra a divulgação de práticas de organizações em termos de processos de gestão do conhecimento, como a ANA Aeroportos de Portugal, a PT Inovação, a Siemens, a Câmara Municipal do Seixal, entre outras. Documento disponível em

5 ÍNDICE 1. Introdução 5 2. VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO 6 3. MATURIDADE E GOVERNANÇA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO NA ORGANIZAÇÃO 7 4. PROCESSO DE SELECÇÃO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO CRITÉRIOS DE ANÁLISE/AVALIAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO LISTA DE CRITÉRIOS POR TEMA REFERÊNCIAS ANEXOS EXEMPLOS DE CRITÉRIOS / REQUISITOS PARA SELECÇÃO DE FERRAMENTAS DE GC 33 fichas de avaliação 3

6 FERRAMENTAS DE GESTÃO Do CONHECIMENTO FERRAMENTAS DE GESTÃO Do CONHECIMENTO principais critérios de selecção 4

7 1. INTRODUÇÃO Cada vez mais as organizações encaram a Gestão do Conhecimento (GC) como uma peça vital para o futuro e crescimento do negócio e para o reforço do seu capital social. Apesar da multiplicidade de pontos a considerar numa abordagem estratégica à GC, o volume de informação, a rapidez da actividade empresarial, a dispersão geográfica e a crescente tendência para o trabalho remoto fazem com que as ferramentas tecnológicas de suporte à GC assumam extrema importância nas estratégias de GC organizacional. Existe uma grande diversidade de ferramentas de GC e uma grande variedade de aspectos a considerar aquando da sua escolha. O objectivo do presente documento é o de auxiliar as organizações durante o processo de selecção de ferramentas de GC organizacional. Como resultado da compilação efectuada de critérios de selecção de ferramentas de GC, disponibilizam-se também tabelas constituídas pelos referidos critérios, com vista ao seu preenchimento e utilização, eventualmente conjunta, com uma folha de cálculo. O formato deste documento posiciona-o como um instrumento prático de trabalho, servindo de guia para factores a considerar e não como listagem de requisitos. Nesse sentido, cabe a cada organização analisar a listagem de critérios sugeridos com espírito crítico e identificar quais os que são relevantes para si. Esta reflexão inicial de requisitos é um exercício de extrema utilidade, porque: 1. Foca a atenção nos pontos verdadeiramente importantes para a organização; A presente publicação resulta da necessidade sentida pelos membros da CoP de orientar e facilitar um processo de selecção de ferramentas de GC, incidindo principalmente na fase de selecção de critérios adequados para a avaliação dessas ferramentas. Assim, através da sistematização de algumas questões críticas, pretende-se contribuir para apoiar as organizações durante o processo de selecção de ferramentas de GC organizacional. Ainda que de forma sintética, serão também abordados temas como o processo de selecção de ferramentas, a governança do processo, as vantagens da utilização de ferramentas de GC e a maturidade de GC na organização. 2. Oferece maior segurança na argumentação com fornecedores e stakeholders internos; 3. Relativiza a importância de cada critério, valorizando a sua relevância para a organização (e não apenas a quantidade de critérios verificados). 5

8 FERRAMENTAS DE GESTÃO Do CONHECIMENTO 2. VANTAGENS DA UTILIZAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO Uma ferramenta de GC deverá traduzir, de um modo eficaz, a forma como uma empresa procede à recolha, criação, validação e partilha de conhecimento para alcançar os objectivos estratégicos de negócio e de desenvolvimento organizacional, bem como permitir a criação de benefícios para os seus colaboradores internos e externos. A utilização de uma ferramenta de GC pode traduzir-se em vantagens para as organizações, tais como: 1. Aumento de eficiência empresarial: fornecendo a base para a normalização de acções e gestão de processos, levando a uma maior eficiência comercial e aumento da eficiência na procura do conhecimento requerido; 2. Gestão eficaz do capital intelectual: criando uma fonte comum de informação e permitindo a transferência de conhecimento entre os diversos níveis hierárquicos/áreas da organização e entre a organização e o cliente. Para além disso, permite a mitigação dos riscos associados à retenção ou perda de conhecimento; 3. Maior grau de inovação: facilitando a partilha, a colaboração e a mobilização de experiências; 4. Maior agilidade: criando condições privilegiadas para o trabalho em equipa, especialmente aquelas compostas por elementos de diferentes escritórios, geografias ou organizações; 5. Melhoria da experiência do cliente: aumentando a agilidade da organização e permitindo respostas mais rápidas e mais adequadas às necessidades do cliente. A implementação de uma ferramenta de GC implica a existência de uma coordenação efectiva entre várias áreas da organização. É um processo que implica uma prática organizacional contínua e para o qual as empresas necessitam de estar preparadas a vários níveis. 6

9 3. Maturidade e governança da Gestão do conhecimento na organização Os desafios de implementação de ferramentas de GC dependem muito do nível de maturidade da organização em termos de Gestão do Conhecimento, requerendo também uma coordenação efectiva entre as várias áreas da organização. Assim, apresentam-se algumas pistas sobre estes dois temas, não pretendendo tratá-los de modo exaustivo mas apenas ilustrar a sua articulação com o processo objecto de análise processo de selecção de ferramentas de GC. 7

10 FERRAMENTAS DE GESTÃO Do CONHECIMENTO 3.1. Sobre a maturidade das organizações em matéria de Gestão do Conhecimento Esse nível de maturidade pode ser observado sob diferentes perspectivas, como por exemplo através da análise a partir de quatro vertentes principais: Cultura, Conteúdo, Tecnologia/infra-estruturas e Governança e coordenação Cultura 2. Conteúdo 3. tecnologia / infra-estruturas 4. governança E coordenação A organização deve conside- A qualidade e gestão eficaz da As tecnologias têm também A existência de um modelo de rar os recursos humanos e a ferramenta implementada de- um papel fulcral, devendo ser governança ou de coordena- cultura organizacional como vem garantir a sua actualização utilizadas de forma a facilitar, ção assume particular impor- elementos determinantes na regular, procurando disponibili- suportar e possibilitar a evo- tância na medida em que será adopção, com sucesso, de fer- zar sempre a última versão bem lução da organização, criando determinante para o envolvi- ramentas de GC. como conteúdos o mais apro- ambientes para a partilha de mento das áreas da organiza- priados e detalhados possível conhecimento, apoiando a co- ção que estarão associadas à As mudanças adjacentes à im- face aos objectivos delineados. municação empresarial, facili- utilização da ferramenta, fun- plementação de ferramentas de tando a partilha de problemas/ damentalmente em aspectos GC devem ser acompanhadas A definição clara das áreas fun- ideias/soluções e, finalmente, como as estratégias, as políti- por dinâmicas de reajustamento cionais que possuem necessi- ajudando ao desenvolvimento cas, a qualidade do conteúdo, capazes de contribuir para a sua dades específicas de conheci- do conhecimento individual e os novos produtos, o feedback apropriação por todos os cola- mento e o fornecimento desse colectivo e à aprendizagem de utilizadores, entre outros. boradores envolvidos. conteúdo, alinhado com as contínua. A ferramenta deve necessidades dos utilizadores, ainda estar estruturada de Os processos devem ser fáceis É crítico identificar, logo desde deve ser outra das prioridades. modo a permitir que diferentes de acompanhar, de forma a o início, quais as pessoas ade- utilizadores encontrem rapida- permitir que todos os colabo- quadas para as funções que mente o conhecimento neces- radores possam contribuir e surgem com a implementação sário para a sua função ou actu- gerir conhecimento. Os proce- e manutenção da ferramenta, al necessidade de informação. dimentos, no que diz respeito à bem como formá-las e prepa- recolha e divulgação de infor- rá-las para as responsabilida- mação, devem ser os mais coe- des que irão assumir. Deverá rentes possíveis. também ser lançada uma adequada acção de comunicação, Assim, a organização deve ter designadamente quanto às al- uma utilização colectiva das terações necessárias e ao seu ferramentas de GC, uma parti- alcance estratégico. lha avançada do conhecimento e uma gestão que assimile a estratégia e os conteúdos de GC. 2 APQC, American Productivity & Quality Center. (2010). Understanding the APQC Capability Assessment Tool - How Mature Is Your KM Program. 8

11 3.2. Sobre a governança de Gestão do Conhecimento A implementação de uma ferramenta de GC implica a existência de uma coordenação efectiva entre várias áreas da empresa. É um processo que supõe uma prática organizacional contínua e que requer uma preparação prévia a vários níveis. De acordo com a American Productivity & Quality Center (APQC), para o sucesso de uma iniciativa de GC a empresa deverá ter uma equipa multidisciplinar com funções e processos definidos. Um exemplo de uma estrutura de governança de GC pode incluir: steering team, equipa central de Gestão do Conhecimento, equipas de desenho, formação e suporte tecnológico. KM steering team KM Core team Equipa Central de Gestão do Conhecimento - KM Core Team training & it support O principal objectivo da equipa de Gestão do Conhecimento é o de reforçar a obtenção de conhecimento e facilitar a sua partilha por toda a organização. Design Team Design Team Este processo envolve: KM Approaches KM Approaches Fonte: APQC, American Productivity & Quality Center. (2010). Knowledge Management Program Governance. KM Steering Team Organizações eficazes baseadas no conhecimento dispõem de equipas de especialistas de modo a dar apoio e visibilidade aos seus programas de GC. Tipicamente, a equipa de direcção é uma equipa multifuncional composta por gestores seniores que valida as actividades relacionadas com a Gestão do Conhecimento e define os principais objectivos. Dá suporte na obtenção de financiamento, minimizando os obstáculos, aprova as iniciativas e promove a partilha de conhecimento por toda a empresa. A equipa de direcção de GC estabelece também a ligação entre as iniciativas de GC e a organização formal. Deste modo, promove a colaboração entre as divisões, unidades e equipas, garantindo que a estratégia organizacional - e não as preferências de qualquer grupo - ditam o rumo e a direcção do programa de Gestão do Conhecimento. 9 Promover a GC através de oportunidades de aprendizagem formais e informais; Alavancar iniciativas de Gestão do Conhecimento de modo a resolver os problemas e melhorar o desempenho; Apoiar as iniciativas de proof-of-concept de Gestão do Conhecimento nas unidades funcionais. A equipa central de GC é composta por pequenos grupos de especialistas dedicados, proporcionando condições favoráveis para a simplificação, a capacitação e a disseminação de modelos, orientações e melhores práticas. A equipa apoia iniciativas de proof-of-concept com recursos, conhecimento e gestão de projectos, alavancando as semelhanças e eliminando os esforços redundantes. Para além de fornecer sessões de formação/ consciencialização de GC dentro das unidades funcionais, a equipa central de Gestão do Conhecimento desenvolve a formação estratégica para cada projecto de GC. Por outro lado, a sua actividade de coordenação facilita o trabalho da equipa de direcção, fornecendo dados e informações de gestão sobre as melhores práticas replicáveis em GC. Para além disso, monitoriza o sucesso das iniciativas de GC existentes e das comunidades de prática e gere os indicadores de desempenho.

12 FERRAMENTAS DE GESTÃO Do CONHECIMENTO 4. PROCESSO DE SELECÇÃO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO Apesar deste documento se concentrar nos critérios para uma escolha fundamentada de ferramentas de GC, é relevante enquadrar o processo propriamente dito de selecção da ferramenta. Este tem início com a definição de uma equipa de trabalho e termina com a selecção da ferramenta mais adequada para a organização. Como resultado da análise de várias fontes, apresenta-se uma proposta de processo de selecção de uma ferramenta de GC, estruturada em 6 fases principais: 1. Criação de uma equipa de projecto 2. Levantamento de necessidades e requisitos tecnológicos 3. Escolha de ferramentas para análise 4. Avaliação de ferramentas 5. Implementação de projecto(s) piloto 6. Selecção da ferramenta Representação esquemática do processo de selecção de ferramentas de GC 10

13 São referidos de seguida alguns aspectos a considerar pela organização nos diferentes momentos do processo. 1. Criação de uma equipa de projecto 1. Criação de uma equipa de projecto Inputs Estratégia Objectivos outputs Equipa Importa assegurar que a equipa criada para o processo de selecção da ferramenta de GC é suficientemente diversa e abrangente para garantir a cobertura de vários ângulos de análise. Assim, recomenda-se que inclua pessoas das áreas de: Gestão do conhecimento e gestão documental; documento mas que tem em consideração a realidade específica da organização como retratada pelo levantamento de necessidades); 2. Definir a relevância de cada um dos critérios incluídos na grelha; 3. Aplicar os critérios eliminatórios ao leque de ferramentas a considerar; 4. Avaliar as ferramentas de acordo com os critérios operacionais, tecnológicos e funcionais; 5. Se necessário, usar os critérios de desempate para reduzir ao máximo as ferramentas a testar; 6. Testar as ferramentas finalistas ; 7. Acompanhar o(s) projecto(s) piloto, prestando especial atenção ao feedback recolhido durante o processo; Tecnologias de informação; Recursos humanos; Qualidade; 8. Participar na tomada de decisão sobre a ferramenta a adoptar pela organização. 2. Levantamento de necessidades e requisitos tecnológicos I&D e Inovação; Comunicação; Finanças. Dependendo da dimensão da organização, as áreas acima listadas poderão estar representadas pelos seus responsáveis ou por colaboradores por estes nomeados. Sempre que possível, aconselha-se a incluir colaboradores de diferentes áreas departamentais e de diferentes níveis hierárquicos e perfis funcionais. Esta decisão garante uma abordagem mais real, confere mais legitimidade ao processo e será um valioso contributo para a comunicação interna na altura do rollout da ferramenta escolhida. A equipa criada será responsável por: 2. Levantamento de necessidades e requisitos tecnológicos Inputs Estratégia de GC (ou empresarial) Análise competitiva (vigilância tecnológica e de concorrência) Processos organizacionais Cultura organizacional Perfil dos utilizadores outputs Requisitos e restrições Tipo de ferramenta Grelha de análise adaptada à organização A análise de uma ferramenta de GC deve ser precedida de um levantamento cuidado das necessidades funcionais e dos requisitos tecnológicos específicos à organização. Este levantamento deve ter em consideração elementos como: 1. Elaborar a grelha de análise para a organização (grelha baseada na lista de critérios sugerida neste 11 A estratégia de GC ou, se não existir, a estratégia organizacional;

14 FERRAMENTAS DE GESTÃO Do CONHECIMENTO Os estudos efectuados internamente para identificar preferências e requisitos (por exemplo, fontes de conhecimento, websites preferidos, ineficiências na actual forma de trabalho, etc.); As experiências actuais ou passadas com outras ferramentas tecnológicas; 3. Escolha de ferramentas para análise 3. Escolha de ferramentas para análise Inputs Grelha de avaliação: Critérios eliminatórios outputs Lista de ferramentas a avaliar As motivações que possam ser usadas para o maior sucesso na adopção da ferramenta; 3 constrangimentos existentes (técnicos, legais, temporais, orçamentais, normativos, etc.); O perfil dos futuros utilizadores da ferramenta (domínio deste tipo de tecnologias, tempo disponível para a sua utilização, dispositivos a que têm acesso, motivação para a sua utilização, etc.). O levantamento de necessidades e requisitos técnicos pode ser feito através de diferentes métodos, como por exemplo entrevistas, discussões em reuniões semanais, comunidades de prática, questionários e observação. Durante esta fase são identificados os critérios eliminatórios e de desempate. É também decidida a relevância de cada um dos critérios propostos no presente documento. Algumas das funcionalidades sugeridas no presente documento podem apresentar um carácter de novidade, atractivo, e até parecer indispensáveis. Porém, é fundamental proceder a uma avaliação cuidada, tendo presente que demasiadas funcionalidades: Especialmente quando recentes, podem gerar incerteza e, nessa medida, criar algum sentimento de desconfiança; Podem desviar a atenção dos colaboradores para tipos de interacção e conteúdo menos importantes; Fazem aumentar a necessidade de formação dos colaboradores; Consequentemente, consomem mais tempo das pessoas responsáveis pela dinamização e disseminação da ferramenta (geralmente as mesmas que têm de dar formação e esclarecer dúvidas de utilização). 3 Por exemplo, a necessidade de um sistema de gestão documental associada a um processo de certificação para uma norma, pode contribuir para o aumento da motivação para a adopção de uma ferramenta de GC se esta responder a ambas as necessidades. 12 Ainda que muitas das ferramentas ofereçam um leque semelhante de funcionalidades, a forma mais ou menos completa como cada funcionalidade é implementada e a maneira como estas se interligam e são usadas (de raiz), incentivam formas de trabalho distintas. Algumas ferramentas foram construídas pensando em organizações cuja actividade gira em torno de documentos, outras pensando em organizações orientadas a projectos, outras ainda em resposta a organizações nas quais se valoriza o contacto pessoal e a partilha informal de ideias e informação. De acordo com o resultado do levantamento de necessidades e requisitos tecnológicos, a organização está em condições de seleccionar um número razoável de ferramentas nas quais irá incidir a fase de avaliação. Os critérios eliminatórios identificados na fase de levantamento de necessidades servem para eliminar algumas das ferramentas existentes no mercado e ajudar à selecção de um número razoável de ferramentas a avaliar. 4. Avaliação de ferramentas 4. Avaliação de ferramentas Inputs Lista de ferramentas a avaliar Grelha de avaliação: Critérios operacionais, tecnológicos, funcionais e de desempate outputs Lista de ferramentas a testar no âmbito de projecto(s) piloto Esta etapa envolve a avaliação das ferramentas seleccionadas, usando os critérios operacionais, tecnológicos e funcionais na grelha definida na fase 2, cuja lista se disponibiliza adiante.

15 Esta análise deve ser feita recorrendo a: 6. Selecção da ferramenta Documentação existente sobre a ferramenta; Comentários e casos de estudo disponíveis; Breve período de experiência; Demonstração detalhada da ferramenta. Por sua vez, o trabalho desenvolvido nesta fase deve resultar na selecção de um número tão reduzido quanto possível de ferramentas a testar durante o projecto piloto. Os critérios de desempate serão de particular importância neste processo final de avaliação. 5. Implementação de projecto(s) piloto 6. Selecção da ferramenta Inputs Relatório do(s) projecto(s) piloto: Observações Resultado dos indicadores Feedback dos envolvidos no(s) projecto(s) piloto outputs Nome da ferramenta escolhida Relatório final (incluindo as sugestões sobre lançamento interno) Este é o momento em que a organização identifica qual a ferramenta a disponibilizar para os seus colaboradores. 5. Implementação de projecto(s) piloto Inputs Plano de projecto (incluindo lista de ferramentas a testar no(s) projecto(s) piloto) Manuais das ferramentas Formação/ Apoio Técnico das empresas externas (quando aplicável) outputs Relatório do (s) projecto(s) piloto: Observações Resultado dos indicadores Feedback dos envolvidos no(s) projecto(s) piloto Devem ser pré-definidas as orientações necessárias para a realização do(s) projecto(s) piloto, tais como: áreas da organização, colaboradores a envolver, formação inicial a ministrar, período de duração, forma de apresentação, ou indicadores a recolher (por exemplo, tipo de acções realizadas na ferramenta, número médio de visitas ou número de documentos partilhados). Poderá ser necessário fazer algumas configurações na(s) ferramenta(s) a usar no(s) projecto(s) piloto, pelo que é importante contar com esse tempo em termos de planeamento. Durante esta fase do processo devem ser recolhidas observações e feedback de todos os envolvidos no projecto, sendo que se pode usar a própria ferramenta como suporte para tal. 13 Esta decisão é tomada com base: No feedback recolhido durante o(s) projecto(s) piloto; Nos resultados dos indicadores; Na sensibilidade dos membros da equipa formada para efeitos de selecção da ferramenta. Os factores que conduziram à escolha da ferramenta bem como aqueles que levaram à eliminação das outras ferramentas analisadas, devem ser registados num documento, mais ou menos formal, para futura referência. Pode acontecer que, concluído(s) o(s) projecto(s) piloto, a organização perceba que nenhuma das ferramentas testadas vai trazer melhorias significativas para a organização. Nessa altura, será necessário recuar no processo até ao passo considerado relevante de acordo com a avaliação realizada, designadamente quanto às limitações identificadas pela equipa. Porém, o mais normal, é que seja possível dar continuidade ao processo, disponibilizando para toda a organização a ferramenta usada no (num dos) projecto(s) piloto. Convém nesta altura considerar quais as mudanças necessárias ou a linguagem mais adequada para que o lançamento seja o mais bem sucedido possível.

16 FERRAMENTAS DE GESTÃO Do CONHECIMENTO Assim, de forma sucinta, foi descrita uma proposta de processo de selecção de ferramentas de GC, envolvendo diversos inputs e outputs, como representado no seguinte esquema: 1. Criação de uma equipa de projecto 2. Levantamento de necessidades e requisitos tecnológicos 3. Escolha de ferramentas para análise 4. Avaliação de ferramentas 5. Implementação de projecto(s) piloto 6. Selecção da ferramenta inputs inputs inputs inputs inputs inputs Estratégia Objectivos Estratégia de GC (ou empresarial) Análise competitiva (vigilância tecnológica e de concorrência) Processos organizacionais Cultura organizacional Perfil dos utilizadores Grelha de avaliação: Critérios eliminatórios Lista de ferramentas a avaliar Grelha de avaliação: Critérios operacionais, tecnológicos, funcionais e de desempate Plano de projecto (incluindo lista de ferramentas a testar no(s) projecto(s) piloto) Manuais das ferramentas Formação/Apoio Técnico das empresas externas (quando aplicável) Relatório do(s) projecto(s) piloto: Observações Resultado dos indicadores Feedback dos envolvidos no(s) projecto(s) piloto outputs outputs outputs outputs outputs outputs Equipa Requisitos e restrições Tipo de ferramenta Grelha de análise adaptada à organização Lista de ferramentas a avaliar Lista de ferramentas a testar no âmbito de projecto(s) piloto Relatório do(s) projecto(s) piloto: Observações Resultado dos indicadores Feedback dos envolvidos no(s) projecto(s) piloto Nome da ferramenta escolhida Relatório final (incluindo as sugestões sobre lançamento interno) Representação esquemática do processo de selecção de ferramentas de GC, incluíndo inputs e outputs. 14

17 FERRAMENTAS DE GESTÃO Do CONHECIMENTO 5. CRITÉRIOS DE ANÁLISE/AVALIAÇÃO DE FERRAMENTAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO critérios de análise Critérios / de avaliação desempate 15

18 Critérios de desempate FERRAMENTAS DE GESTÃO Do CONHECIMENTO Nesta secção, apresenta-se um conjunto de critérios a considerar aquando da selecção de ferramentas de GC. Esta listagem pretende ser indicativa e não exaustiva. Procurou-se evitar apresentar aspectos demasiado específicos ou detalhados que de algum modo poderiam prejudicar a abrangência generalizada deste documento. Os critérios sugeridos encontram-se divididos em cinco tipos: eliminatórios, operacionais, tecnológicos, funcionais e de desempate. Critérios descrição Eliminatórios Critérios que podem ser usados para excluir, logo à partida, algumas das ferramentas no mercado. São critérios relacionados com questões financeiras, normas internas, legislação, etc. Operacionais Critérios relacionados com a operação do negócio, nomeadamente com o impacto que a disponibilização de uma ferramenta terá na organização. Tecnológicos Critérios que se prendem, essencialmente, com questões de segurança de dados, integração com outros sistemas, e compatibilidade com aplicações e dispositivos de acesso. Funcionais Critérios que correspondem às funcionalidades necessárias para viabilizar os processos organizacionais (os actuais e os pretendidos). Desempate Não sendo requisitos da organização, estes critérios são usados no final da fase de avaliação das ferramentas para, se necessário, ajudar a reduzir a lista de ferramentas a testar Sugere-se que os vários stakeholders sejam envolvidos em todo o processo já que alguns critérios podem ter implicações mais abrangentes do que as inicialmente previstas. 16

19 Critérios eliminatórios Os critérios eliminatórios servem para determinar se uma ferramenta tem potencial para vir a ser escolhida e merece análise aprofundada. Nem todos estes critérios têm carácter eliminatório em todas as organizações. Na verdade, prendem-se com questões específicas que variam de organização para organização (restrições financeiras, normas internas, requisitos legais, etc.). Critérios eliminatórios Da mesma forma, há critérios que não surgem neste documento como eliminatórios e que, em algumas organizações, o podem ser. Sugere-se assim que a organização analise a lista global de critérios e determine quais os critérios eliminatórios elegíveis para a sua realidade. Listagem de critérios eliminatórios E1. Alojamento da aplicação Há três tipos principais de alojamento de aplicações: em servidores próprios, em servidores alugados (dedicados ou não), ou em regime de software como serviço (do inglês Software as a Service ou SaaS) 4. Há algumas organizações que, de acordo com decisões operacionais internas, por exemplo, não podem optar por ferramentas em regime de SaaS. De notar que há muitas ferramentas no mercado disponibilizadas em regime de SaaS e também para instalação em servidores próprios ou alugados. E2. Alojamento dos dados O local geográfico onde os dados criados no contexto de uma ferramenta de GC ficam armazenados é importante, especialmente considerando que os dados ficam sujeitos às leis dos territórios onde se encontram. Assim, por exemplo, se os dados estiverem alojados em território dos EUA, o Governo Americano tem o direito de os consultar e até guardar. É de notar que o local de alojamento dos dados pode não coincidir com o local onde se encontra o software, sendo possível, por exemplo, contratar uma ferramenta em regime de software como serviço e ter os dados armazenados nos servidores da organização cliente (onde quer que estes se encontrem) ou a empresa fornecedora do serviço ter os dados alojados em vários territórios até como forma de aumentar a segurança dos mesmos. E3. Custo da ferramenta A organização pode ter um orçamento previamente definido para este projecto ou, no caso de ser uma iniciativa bottom up pode até ser uma iniciativa que não tem acesso a qualquer orçamento. Assim, o valor de contratação da ferramenta pode ser um factor determinante para a sua eliminação ou consideração para avaliação. 4 Um SaaS é um software que é detido e gerido remotamente por um ou mais fornecedores e que é disponibilizado na nuvem (cloud). A organização consumidora de um SaaS detem o direito, pago ou gratuito, de utilizar o software em causa. Cabe ao fornecedor garantir o correcto funcionamento do software, a sua manutenção, a disponibilidade dos servidores de alojamento e da ligação web aos mesmos, a segurança dos dados transmitidos. Para mais informação, consultar (acedidos a 22 Julho 2014). 17

20 Critérios eliminatórios E4. Modelo de pagamento Os modelos mais habituais são: Pagamento único inicial com o qual se adquire o software; Licenciamento (de acordo com o número de utilizadores, ou de espaços online de trabalho, por exemplo); Gratuito mas com um custo para manutenção e actualizações. No caso de a ferramenta ser contratada no modelo de software como serviço, o pagamento é necessariamente parcelado pois funciona como um aluguer de serviço. E5. Código aberto / Código proprietário Para algumas organizações, nomeadamente as públicas, a utilização de código aberto começa a ser uma opção preferencial. Ferramentas em código aberto são ferramentas disponibilizadas com o seu código fonte e que permitem a sua utilização e adaptação. Apesar das características referidas, a disponibilização do código fonte não implica que a ferramenta seja gratuita 5. Esta opção significa que, após adquirida a ferramenta, o seu código está disponível para poder ser adaptado às necessidades específicas da organização. Ferramentas disponibilizadas em código aberto têm geralmente uma comunidade de utilizadores que contribui para a melhoria da mesma, tanto através da melhoria do código, como através do desenvolvimento de extensões, ou simplesmente através de fóruns de entreajuda onde respondem a questões colocadas por outros utilizadores. E6. Empresa que fornece a ferramenta As características da empresa que desenvolveu e fornece a ferramenta podem ser determinantes para que esta possa ser considerada para utilização por uma organização. Alguns dos factores a considerar são a relação do fornecedor com a organização (por exemplo, se existem acordos de parceria ou acordos com empresas concorrentes), experiências anteriores com o fornecedor, país onde a empresa fornecedora está registada ou até mesmo a solidez do fornecedor no mercado. E7. Existência de entidades para costumização e manutenção da ferramenta Depois de instalada a ferramenta necessita habitualmente de algumas adaptações (i.e. alterações para acomodar necessidades específicas da organização) e de configuração (i.e. definição dos valores adequados para os parâmetros existentes, criação de estrutura, etc.). Dependendo das competências, experiência e tempo disponível da equipa interna, a organização pode precisar de contratar estes serviços a entidades externas. A existência de entidades externas que forneçam estes serviços e o valor cobrado pelos mesmos pode ser determinante para a filtragem de ferramentas a considerar. PREENCHA AS FICHAS DE AVALIAÇÃO REFERENTES AOS CRITÉRIOS ELIMINATÓRIOS NO SEPARADOR FINAL 5 Koch, S. (Ed.). (2005). Free/Open source software development. London: Idea Group Publishing. (disponível em 18