ANÁLISE DE ADERÊNCIA ENTRE MODELOS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO: UM ESTUDO COMPARATIVO

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1 João Pessoa/PB, Brasil, de 03 a 06 de outubro de 2016 ANÁLISE DE ADERÊNCIA ENTRE MODELOS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO: UM ESTUDO COMPARATIVO Sania da Costa Fernandes (USP ) saniascf@gmailcom Janaina Mascarenhas Hornos da Costa (USP ) janainamhcosta@gmailcom O processo de desenvolvimento de produtos é considerado um importante processo de negócio para determinar a vantagem competitiva das empresas Para alcançar maior eficiência e eficácia, modelos de processo são utilizados para orientar a reaalização das atividades Eles apresentam as melhores práticas que contribuem para a melhoria do processo nas empresas Neste contexto, o objetivo do presente trabalho é realizar um diagnóstico comparativo entre o modelo de processo de desenvolvimento de produtos de uma empresa automotiva e um modelo de referência da literatura, denominado por modelo unificado A partir de pesquisas exploratória e qualitativa, um estudo de caso foi realizado para se alcançar o objetivo proposto Os resultados demonstram que o modelo de processo de desenvolvimento de produtos específico para a empresa automotiva analisada é uma adaptação do modelo unificado Conclui-se que adaptações devem ser realizadas no modelo de processo das empresas em relação aos modelos genéricos para melhor atender às necessidades do processo real de desenvolvimento de produtos Palavras-chave: Processo de desenvolvimento de produtos, diagnóstico, modelo unificado

2 1 Introdução O desenvolvimento das competências existentes na organização pode permitir o aperfeiçoamento autossustentado dos elementos componentes dos sistemas de gestão A consolidação de estratégias para o desenvolvimento de produtos potencializam as etapas que compõem os sistemas organizacionais, uma vez que por meio de um projeto um conjunto de operações são desenvolvidas (BORNIA; LORANDI, 2008) Segundo Bornia e Lorandi (2008), os elementos fundamentais de um sistema de produção tem implicações diretas no processo de desenvolvimento de produtos (PDP), que por sua vez afeta a busca por soluções ágeis e o alcance global dos requisitos do negócio Esse processo está atrelado a capacitações internas e externas da empresa (BORNIA; LORANDI, 2008), e para formalizá-lo há um modelo de referência proposto por Rozenfeld et al (2006), que é considerado uma diretriz na articulação das decisões e das atividades Um dos setores no qual o Brasil possui relevância em comparação a outros países é o automotivo, cujo potencial de mercado impulsiona as empresas a trabalharem com estratégias e ações táticas e operacionais para acompanhar as mudanças e exigências econômicas, de qualidade e ambientais, que interferem diretamente no incremento das vendas por meio do desenvolvimento de novos produtos (CONFESSOR, 2012) Nesse contexto, o objetivo geral da pesquisa é realizar um diagnóstico comparativo do processo de desenvolvimento de produtos de uma empresa automotiva em relação ao modelo de referência de Rozenfeld et al (2006) O objetivo específico é identificar e analisar as práticas de PDP da empresa e relacioná-las com as melhores práticas propostas no modelo de referência selecionado O trabalho justifica-se pela importância de entender se um modelo de PDP em uma empresa possue particularidades e dinamicidades próprias associadas à complexidade da gestão de tal processo e à própria sequência de etapas A escolha do modelo unificado é alicerçada em Paula (2011), que demonstra que o mesmo é o mais completo em relação a outros modelos de acordo com os critérios de inovação, integração dos processos e sistematização do PDP Por sua vez, o critério utilizado para a definição da empresa é o direcionamento de esforços para uma melhor gestão do processo de desenvolvimento de produtos, seja relacionado a um 2

3 novo modelo de veículo, de novos componentes, para a nacionalização de peças e acessórios, e pela identificação e avaliação de necessidade de alteração do produto 2 Modelo de referência para o processo de desenvolvimento de produtos O processo de desenvolvimento de produtos (PDP) considera as estratégias competitivas associadas às estratégias tecnológicas e de mercado, mediante a integração das atividades e informações relacionadas à definição de especificações de projeto e processo, para a conversão em produtos manufaturáveis até a descontinuidade ou retirada dos mesmos do mercado (ROZENFELD et al, 2006) O principal objetivo do PDP é disponibilizar novos produtos por meio de soluções técnicas e comerciais (COSTA, 2010) Mais do que isto, Mendes (2008) afirma que as decisões e o controle relacionados a esse processo se estendem durante todo o ciclo de vida do produto, da realização de inovações à internalização de lições aprendidas A natureza dinâmica e o alto nível de incertezas caracterizam o PDP, que também está relacionado à uma dimensão temporal pautada na continuidade e repetição (MENDES, 2008) Neste âmbito, Rozenfeld et al (2006) proporam uma formalização, estruturação e sistematização do PDP por meio de um modelo de referência, denominado modelo unificado, que é apresentado de forma sucinta na Figura 1 Figura 1 Modelo unificado de PDP Fonte: Rozenfeld et al (2006) 3

4 Tal modelo de referência divide o PDP em três macro-fases, a saber: i) pré-desenvolvimento, quando são definidos os porfólios de projetos a serem desenvolvidos; ii) desenvolvimento, que enfatiza os aspectos correspondentes à definição do produto em si, as características e especificações, e forma de produção; e, iii) pós-desenvolvimento, cujas atividades centrais são o acompanhamento do produto e a documentação de melhorias ocorridas durante o ciclo de vida do mesmo (ROZENFELD et al, 2006) As macro-fases subdividem-se em fases que detalham e especificam as atividades que, por sua vez, estão associadas a entradas e a um conjunto de resultados (deliverables) A revisão e avaliação dos resultados da fase em termos de qualidade, importância e status do projeto são consideradas como um marco importante, e é realizada por meio de um processo denominado por transição de fase ou gate, no qual se tem a aprovação para prosseguimento à próxima fase (CHIOCHETTA et al, 2008) 3 Metodologia De acordo com o objetivo a que se propõe, o presente estudo trata-se de uma pesquisa exploratória (YIN, 2005) Quanto ao procedimento de pesquisa utilizado, destaca-se o estudo de caso, pois busca-se realizar um estudo analítico de características específicas de um determinado contexto (aderência do modelo unificado ao modelo de PDP de uma empresa automotiva) Neste escopo, para a condução do estudo, são adotados os autores Voss (2009) e Yin (2005) como referência O projeto da pesquisa envolve um único caso e é pautado em observação, análise e diagnóstico de PDP de uma empresa do setor automotivo, a partir dos quais foi realizada a comparação das atividades das fases do modelo unificado com as atividades das fases do modelo de PDP da empresa Utilizou-se a correlação tabelada entre as entradas e saídas de cada atividade, e o relacionamento das fases entre os modelos Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, a estratégia da pesquisa caracteriza-se como qualitativa, pois está associada à identificação de aspectos para o esclarecimento de questões quanto ao tema em estudo, propondo-se uma avaliação pautada em informações pertinentes ao escopo da pesquisa (MOREIRA, 2004) 4

5 4 Caracterização do processo de desenvolvimento de produtos da empresa A empresa objeto do estudo é uma organização de grande porte do setor automotivo, localizada fora do estado de São Paulo, e especializada na produção de veículos utilitários esportivos Considerado como um dos processos principais da empresa, o PDP está diretamente relacionado ao planejamento, projeto e desenvolvimento do produto e do processo, e validação dos mesmos, cujo modelo é composto por sete fases, que estão apresentadas na Figura 2 por meio de um codinome (por exigências impostas pela empresa) Figura 2 Modelo de PDP da empresa Fonte: Elaborado pelas autoras Na fase A é realizada a definição do escopo do produto, do conteúdo do projeto e dos processos, e a definição da equipe Também, procede-se com a análise de viabilidade econômica-financeira mediante participação das áreas impactadas, com o planejamento das aquisições e nomeação de fornecedores O planejamento do programa é estratégico e envolve análise de mercado, solicitações de marketing e oportunidades de melhoria de produto A fase B contempla o projeto e desenvolvimento do produto propriamente dito Os requisitos do produto e as especificações técnicas são definidas, os modos de falha analisados e os documentos preliminares de engenharia são elaborados com a avaliação das funções, geração das soluções e dos critérios de avaliação, que fornecem a base para a tomada de decisão nas etapas posteriores Nesta fase se faz a construção do protótipo e são realizados testes no produto, além de se definir o configurador do mesmo e iniciar o desenvolvimento de fornecedores Mediante o conteúdo do projeto e do processo, também efetua-se a definição e o planejamento das instalações de recursos críticos A próxima fase, C, é subdividida em projeto e desenvolvimento do produto e do processo, com atividades realizadas paralelamente Quanto ao desenvolvimento do produto, se faz a 5

6 atualização da lista de peças Em relação ao processo, o sistema de qualidade é revisto, o fluxograma preliminar é definido, bem como o arranjo físico, o balanceamento de linha e as especificações preliminares de embalagem Ademais, baseada nas especificações do produto e na avaliação funcional das peças, realiza-se o planejamento do sistema de medição Ainda na fase C, aplica-se a validação do produto e processo, pautada na análise do sistema de medição, pré-validações dos recursos em conjunto com as peças, e é desenvolvido o plano de controle da produção Ressalta-se que a validação que ocorre nesta etapa é preliminar, pois as entregas apresentadas são atualizadas sucessivamente A fase D é pautada na certificação das peças com base em montagem estática De acordo com o modelo descrito na empresa, aplica-se apenas o projeto e desenvolvimento do processo e não mais do produto Nesta fase são entregues as instruções de processo em caráter preliminar, que abrange desde o documento com a descrição técnica do processo de montagem e o plano de controle de operações críticas até o sistema gerencial de indicadores Também, se aplica o estudo de capacidade preliminar do processo, a definição de sequência de operações e a disposição de embalagens Assim como na fase C, também há a validação do processo, quando são certificados os estudos de capacidade preliminares do processo e é feita a avaliação das embalagens com base nas especificações pré-definidas na fase anterior Considerando o projeto e desenvolvimento do processo, na fase seguinte, chamada por E, procede-se com a montagem do produto em linha de produção, para se testar a linha de montagem considerando o ciclo de operação, o sistema de abastecimento de peças, os dispositivos e ferramentas disponibilizadas Com isto, é realizado o treinamento preliminar da mão-de-obra Como validação do produto, ocorre a homologação do mesmo Para a certificação final do produto e do processo, é produzido o lote piloto na fase F Assim, finaliza-se as atualizações dos documentos de engenharia mediante o status da fase anterior, principalmente no que tange à lista de peças; também, finaliza-se a implementação dos novos dispositivos, equipamentos de teste e das instalações necessárias Quanto ao processo, são entregues os documentos finais que foram emitidos de forma preliminar nas fases C, D e E, incluindo as especificações finais das embalagens, bem como as embalagens propriamente ditas e a local de disposição das mesmas Por representar a condição final do produto e do processo, conclui-se o treinamento da mão-de-obra 6

7 Para a transição para a última fase, é realizada a validação final de processo por meio da verificação da condição da montagem piloto, análise crítica dos planos de controle da produção, das instruções de trabalho, dos dispositivos e sistemas de medição e equipamentos de teste, com a consequente validação do produto, que é consolidada por meio da avaliação estática e dinâmica, bem como pelos documentos do processo de aprovação de peças de produção (PPAP) Uma reunião de fechamento é conduzida para a formalização deste gate de confirmação da qualidade final, planejamento da liberação do produto e do programa de produção A partir da liberação da fase anterior, tem-se a etapa G Nesta, inicia-se a produção em massa do produto, aplica-se o treinamento e a preparação dos serviços na rede de concessionárias, e planeja-se o processo relacionado às peças de reposição 5 Processo de desenvolvimento de produto da empresa versus modelo unificado O processo de desenvolvimento de produto da empresa em estudo é dividido em três macrofases, assim como o modelo unificado proposto por Rozenfeld et al (2006) Basicamente, a macro-fase de pré-desenvolvimento é constituída pela fase A, enquanto a fase G integra a macro-fase de pós-desenvolvimento; logo, as demais fases compõem a macro-fase de desenvolvimento do produto O Quadro 1 apresenta a relação de aplicabilidade das fases de desenvolvimento de produto do modelo unificado com as fases do PDP da empresa Quadro 1 Relacionamento entre as fases do PDP do modelo unificado e da empresa Fonte: Elaborado pelas autoras 7

8 Observa-se que há fases do modelo unificado que se relacionam a uma ou mais fases do PDP da empresa Ao mesmo tempo, uma fase do PDP da empresa pode estar vinculada a uma ou mais fases do modelo unificado Para elucidar o Quadro 1, confrontou-se as atividades de cada fase do PDP da empresa com as atividades das fases do modelo de Rozenfeld et al (2006) Quanto ao pré-desenvolvimento, a relação é apresentada no Quadro 2 Quadro 2 Relacionamento no pré-desenvolvimento Fonte: Elaborado pelas autoras Não foi identificado um alinhamento expressivo entre as atividades da fase de planejamento estratégico do produto com a fase de pré-desenvolvimento da empresa, pois não constatou-se uma formalização de atendimento às saídas propostas Tal fato pode ser associado à predominância de projetos derivados ou incrementais Entretanto, não significa que a empresa não disponha de um momento de análise do portfólio de produtos ou que não se colete informações sobre o mercado e as tendências tecnológicas Isto é justificado pela correspondência da atividade de decisão do início do planejamento de um produto com uma das saídas da fase A, pautada na emissão de um documento com a descrição preliminar do projeto e do potencial produto a ser desenvolvido, assim como na nomeação de uma pessoa responsável por conduzir o projeto As atividades do planejamento do projeto são atendidas na fase A, com exceção da avaliação de riscos e da definição de indicadores de desempenho Não há a estruturação de tarefas 8

9 relativas à avaliação de riscos conforme preconiza o modelo unificado, e os indicadores de desempenho já estão definidos antes mesmo do projeto iniciar, sendo os mesmos para todos os trabalhos de desenvolvimento É importante mencionar que a depender do grau de complexidade e inovação do produto é realizada a adaptação do modelo utilizado na empresa O Quadro 3 mostra a associação das atividades das fases de desenvolvimento do modelo unificado com as fases do PDP da empresa Ressalta-se que as atividades de atualização do plano, avaliação e aprovação de fase, e de documentação das decisões tomadas e registro de lições aprendidas não estão apresentadas no referido quadro, mas serão comentadas no próximo tópico Quadro 3 Relacionamento no desenvolvimento 9

10 Fonte: Elaborado pelas autoras A fase de projeto informacional vincula-se principalmente à fase B Contudo, observa-se que a identificação de requisitos dos clientes se relaciona a atividades da fase A, dado que neste momento inicial se tem a percepção da voz do cliente, que varia de projeto a projeto dependendo do grau de envolvimento de um cliente específico Por sua vez, não foi verificada a formalização de tarefas pertinentes ao detalhamento do ciclo de vida do produto e à definição de clientes do projeto ao longo de tal ciclo, pois não há a estruturação da evolução do projeto/produto em termos dos recursos financeiros associados aos diferentes estágios As atividades do projeto conceitual também apresentam predominância na fase B Novamente, observam-se atividades relacionadas à fase A A partir da ideia inicial do produto, os potenciais fornecedores são identificados e uma lista de materiais preliminar é gerada, sendo esta última tarefa relacionada à atividade de análise de sistemas, subsistemas e componentes (SSCs) que é realizada na fase A As demais tarefas são realizadas na fase B, estando associadas à identificação de aspectos críticos do produto e à definição dos principais parâmetros Além disso, verifica-se que o planejamento do processo de manufatura macro é relacionado a duas fases: B e C; na primeira, procede-se com a análise técnica, e na segunda são definidos os processos de fabricação, incluindo os fluxogramas preliminares dos processos Nota-se que a atividade de definição de ergonomia e estética não foi associada a nenhuma fase do PDP da empresa A fase de projeto detalhado possui atividades distribuídas por várias fases do modelo de referência da empresa, contemplando B, C, D, E e F Quanto à criação e detalhamento dos SSCs, na fase B é definido e cadastrado o configurador do produto; na fase C são emitidas as especificações, os desenhos, a estrutura do mesmo e é efetuado o cadastro de peças A avaliação dos SSCs, da configuração e documentação do produto e processo apresenta tarefas distribuídas nas fases B quando se constroi e testa o protótipo, C e E, sendo que nesta última são efetivadas as atualizações e melhorias provenientes das fases anteriores Mediante a identificação dos fornecedores na fase A, procede-se com a análise de viabilidade de compra de peças, pois alguns componentes podem ser fabricados internamente; neste âmbito, a atividade de make/buy foi relacionada à fase B Após definição, o desenvolvimento 10

11 de fornecedores inicia-se na fase B, se estende à fase C e é consolidada na fase F, com as últimas diretrizes desse processo; também, nessas fases se envia a documentação do produto aos fornecedores, o que não significa que algumas tarefas dessa atividade não possam ser realizadas durante as fases D e E Quanto ao planejamento do processo de fabricação e montagem, há entregas realizadas na fase C, como a análise do modo e efeito de falha de processo, e outras na fase E, como as instruções de processo Tal planejamento é acompanhado pelo projeto das embalagens, tendo em vista que na fase C há a definição de especificações preliminares das mesmas, e a execução da avaliação inicial na fase D No modelo de PDP da empresa, a atividade de projetar recursos de fabricação está dividida em duas fases: C, quando se especificam e analisam novos dispositivos, ferramentas e equipamentos; já na fase E, direciona-se esforços para a definição do arranjo físico preliminar da área produtiva As demais atividades do modelo unificado são correspondentes às fases do modelo de PDP da empresa conforme designado no Quadro 3 Porém, observa-se que a atividade de planejar o fim de vida do produto não é verificada A preparação da produção apresenta completude total quanto ao modelo de PDP da empresa, com atividades atribuídas às fases D, E e F A totalidade de aplicação das atividades da fase posterior, referente ao lançamento do produto, também poderia ter sido alcançada se a atividade de atualização do plano de fim de vida do produto fosse realizada, que, por sua vez, é vinculada ao planejamento do fim de vida do mesmo Por fim, o Quadro 4 expõe a fase relativa ao pós-desenvolvimento do produto Quadro 4 Relacionamento no pós-desenvolvimento Fonte: Elaborado pelas autoras O acompanhamento do produto e do processo relaciona-se diretamente à fase G A única atividade que não é realizada, formalmente, é a de lições aprendidas 11

12 PÓS DESENVO LVIMENTO PRÉ Ressalta-se que as atividades relativas à fase de descontinuidade do produto não são apresentadas no Quadro 4, pois a empresa não possui um plano predefinido que indique a necessidade de retirada do produto no mercado 6 Discussões A aderência do modelo unificado ao modelo de referência de PDP utilizado na empresa é apresentado na Figura 3 Figura 3 Alinhamento entre as fases do modelo unificado e o modelo de PDP da empresa 0,0% 12,5% Planejamento estratégico de produtos (12,5%) 75,0% 85,7% Planejamento do projeto (85,7%) Projeto informacional (83,3%) 90,0% 100,0% 90,9% 83,3% Projeto conceitual (90,9%) Projeto detalhado (92,3%) Preparação da produção do produto (100,0%) Lançamento do produto (90,0%) 92,3% Acompanhar produto e processo (75,0%) Descontinuar produto (0,0%) Fonte: Elaborado pelas autoras O planejamento estratégico de produtos representa apenas 12,5% da macro-fase de prédesenvolvimento, e demonstra a necessidade de formalização e sistematização de um plano contendo o portfólio de produtos a partir das estratégias da empresa, de mercado e tecnológicas, para a consolidação de informações planejadas Ademais, pode-se afirmar que o planejamento do projeto cumpri a missão específica a que é proposta, definindo as diretrizes básicas para o projeto do produto Ressalta-se, todavia, que mesmo trabalhando-se com projetos com grau de inovação derivativo, a avaliação de riscos 12

13 pode permitir à empresa o aumento da estabilidade e previsibilidade de eventos incertos, de modo que soluções possam ser estabelecidas e o gerenciamento por crise minimizado Verifica-se que as etapas e atividades pertinentes ao modelo da empresa possuem maior alinhamento com as fases relativas à macro-fase de desenvolvimento Nesta, a fase de preparação da produção obteve 100% de concordância com as atividades contidas no modelo de PDP em análise, o que demonstra que a empresa atua plenamente em projeto e desenvolvimento de processo Embora o detalhamento do ciclo de vida do produto não seja formalizado no modelo de PDP, a empresa possui ciência de quais são os estágios pelos quais o produto passa Do ponto de vista da empresa, o final do ciclo de vida dos produtos é quando se tem a finalização do serviço de pós-vendas, em um período de dez anos após a descontinuidade da manufatura Para a definição de ergonomia, pode-se dizer que as decisões são tomadas de forma particionada durante o projeto e desenvolvimento do produto; quanto à estética, há um departamento específico de estilo de novos produtos, cuja definição de características é realizada durante o planejamento do projeto, e portanto não é associada a nenhuma atividade específica das fases do PDP da empresa As atividades de atualização do plano são realizadas ao longo de cada uma das fases pertinentes à macro-fase de desenvolvimento Entretanto, considera-se que não é prática da empresa proceder com a documentação das decisões tomadas, e sim com a documentação das informações das entregas de cada fase, que são entradas para a avaliação e aprovação das mesmas Ao final de cada fase de desenvolvimento há um gate; entretanto, a depender da situação, na empresa segue-se para a próxima fase mesmo que a anterior não tenha sido completamente aprovada, de modo que as pendências sejam sanadas mediante execução de um plano de ação Na macro-fase de pós-desenvolvimento, a fase de descontinuar o produto possui 0% de aderência Apesar de não se atuar com o planejamento formal do fim de vida do produto desde etapas anteriores relacionadas ao projeto conceitual, a empresa procede com a descontinuidade do mesmo mediante definição direta do Planejamento Estratégico Entretanto, pode-se caracterizar essa decisão como esporádica, pois no caso de novos produtos desenvolvidos na empresa, o que se altera é a formulação do produto na busca de melhor desempenho 13

14 No mais, uma atividade de significativa importância e associada a todas as fases, mas que fora explicitada na fase de acompanhamento do produto e do processo, é o registro de lições aprendidas, que não é uma prática madura da empresa Tal atividade é considerada de suma necessidade para a sistematização dos pontos positivos e negativos, quanto às análises de desempenho do produto e processo, para síntese de modificações e de oportunidades de melhoria quanto à gestão do PDP e à gestão de projetos 7 Considerações finais Essa pesquisa aponta a existência de uma estrutura de gestão de desenvolvimento de produtos na empresa analisada Diante do exposto, constata-se que não foram encontradas diferenças significativas na comparação do modelo de PDP da empresa com o modelo de referência de Rozenfeld et al (2006), com a ressalva de que a distribuição de atividades não atendeu plenamente a ordem proposta no modelo unificado, pois há atividades pertinentes ao desenvolvimento que são realizadas, pela empresa, durante o pré-desenvolvimento, por exemplo Portanto, infere-se que para cada empresa há adaptações do modelo de PDP de modo que melhor atenda às necessidades deste processo, e não necessariamente deve seguir a proposta do modelo teórico No mais, todas as atividades de PDP executadas pela empresa estudada são contempladas no modelo unificado, mesmo que nem todas as atividades desse modelo sejam realizadas pela empresa REFERÊNCIAS BORNIA, A C; LORANDI, J A O processo de desenvolvimento de produtos compartilhado na cadeia de suprimentos Revista da FAE, Curitiba, v 11, n 2, p 35-50, 2008 CHIOCHETTA, J C; et al Análise comparativa entre o modelo referencial de Rozenfeld e um processo de desenvolvimento de produto Revista TECAP, v 2, n 2, p 1-8, 2008 CONFESSOR, W Tendências do setor automotivo brasileiro: plataformas globais f Dissertação (Especialização em Engenharia Automotiva) Centro Universitário do Instituto Mauá de Tecnologia, São Caetano, 2012 COSTA, J M H Método de diagnóstico e identificação de oportunidades de melhoria do processo de desenvolvimento de produtos utilizando um padrão de recorrência de efeitos indesejados f Tese (Doutorado em Engenharia de Produção), Universidade de São Paulo, São Carlos,

15 MENDES, G H S O processo de desenvolvimento de produto em empresas de base tecnológica: caracterização da gestão e proposta de modelo de referência 2008, 309 f Tese (Doutorado em Engenharia de Produção), Universidade Federal de São Carlos, São Carlos, 2008 MOREIRA, D A O método fenomenológico na pesquisa São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2004 PAULA, J O Análise do processo de desenvolvimento de produtos: um estudo de caso em uma empresa do setor de autopeças f Dissertação (Mestrado em Ciências em Engenharia de Produção), Universidade Federal de Itajubá, Itajubá, 2011 ROZENFELD, H; et al Gestão de desenvolvimento de produtos: uma referência para a melhoria do processo São Paulo: Editora Saraiva, 2006 VOSS, C Case Research in Operations Management In: KARLSSON, C Researching Operations Management New York: Routledge, Taylor & Francis Group, 2009 YIN, R K Estudo de Caso: Planejamento e Métodos Porto Alegre: Bookman,