GERENCIAMENTO DE PROCESSOS NO ÂMBITO DA GESTÃO DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO: A TÉCNICA DE MODELAGEM PARA DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

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1 UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA UNEB PPG PRÓ-REITORIA DE PESQUISA E ENSINO DE PÓS-GRADUAÇÃO DEPARTAMENTO DE EDUCAÇÃO CAMPUS I PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM GESTÃO E TECNOLOGIAS APLICADAS À EDUCAÇÃO - GESTEC GERENCIAMENTO DE PROCESSOS NO ÂMBITO DA GESTÃO DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO: A TÉCNICA DE MODELAGEM PARA DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS Aline Oliveira Silva Rosário Orientador Prof. Dr. André Ricardo Magalhães Co-orientadora Profa. Dra. Nadia Hage Fialho SALVADOR 2013

2 ALINE OLIVEIRA SILVA ROSÁRIO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS NO ÂMBITO DA GESTÃO DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO: A TÉCNICA DE MODELAGEM PARA DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS Dissertação apresentada como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre em Gestão e Tecnologias aplicadas à Educação, curso de Mestrado Profissional, Programa de Pós-graduação Gestão e Tecnologias Aplicadas à Educação, Universidade do Estado da Bahia. Orientador Prof. Dr. André Ricardo Magalhães Co-orientadora Profa. Dra. Nadia Hage Fialho SALVADOR 2013

3 2 Dedicatória Ao meu marido e filhos, com muito amor e gratidão pela paciência, compreensão, presença e apoio incondicional durante esse processo formativo.

4 3 AGRADECIMENTOS Primeiramente a Deus por mais uma conquista. Aos meus filhos e marido pela compreensão, incentivo e pelo amor. Aos meus irmãos e minha mãe por sempre estarem juntos. Aos colegas do PPGEduC pela compreensão e participação. Aos colegas do mestrado que estiveram presentes durante os momentos de dúvidas e aprendizado, em especial ao colega Grimaldo Lopes pela presteza, sempre ajudando todos os colegas e compartilhando sua vasta experiência em Tecnologia da Informação. Aos professores Nadia Hage Fialho e André Ricardo Magalhães, que acreditaram no meu trabalho e compartilharam experiências e conhecimentos. Ao Coordenador do Programa, Prof. Eduardo José Fernandes Nunes, pela colaboração e incentivo.

5 4 RESUMO Os programas de pós-graduação são avaliados pela Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), que estabelece critérios para o aperfeiçoamento e desenvolvimento da pós-graduação no Brasil. Para atender as especificidades da pós-graduação stricto sensu, seja do ponto de vista da avaliação do programa ou do seu avanço na área de conhecimento, se faz necessário o gerenciamento eficaz das atividades do programa, alinhando seus processos aos parâmetros estabelecidos pelo Sistema de Avaliação. A presente pesquisa objetivou demonstrar a construção de um modelo de gestão por processos para controle e monitoramento das atividades de secretaria no âmbito de um programa de pós-graduação numa universidade pública. Para tanto, foi adotado o Business Process Management (BPM), uma metodologia disciplinada para estruturar e melhorar processos, visando agregar valor à organização educacional através do alinhamento das metas estratégicas aos resultados pretendidos. Dentre os resultados alcançados mais relevantes é possível destacar: a publicação da modelagem de processos no sítio do programa, a qual proporciona o entendimento do fluxo dos processos pelos cidadãos que estão diretamente ligados ao processo ou não, dando também transparência pública ao processo, capacitação das pessoas que operacionalizam os processos; a adoção de mídia social como canal de comunicação entre os sujeitos do processo de formação e acompanhamento de egressos. Palavras-chave: Modelagem. Gerenciamento. Processos. Pós-graduação Stricto Sensu.

6 5 ABSTRACT The graduate programs are evaluated by the Coordination of Improvement of Higher Education Personnel (CAPES) establishing criteria for the improvement and development of graduate education in Brazil. To fit the characteristics of postgraduate studies, both from the point of view of program evaluation or advancement in your area of expertise, it is necessary to the effective management of the program activities, aligning its processes to the parameters established by the Evaluation System. This study aimed to demonstrate the construction of a model of process management to control and monitor the activities of the secretariat under a program graduate of a public university. Therefore, we adopted the Business Process Management (BPM) a disciplined methodology to structure and improve processes in order to add value to the educational organization by aligning strategic goals with desired outcomes. Among the most important achievements can be highlighted: the publication of process modeling on the program website, which provides an understanding of the flow of the processes by which citizens are directly related to the process or not, while also providing public transparency to the process of training people who operationalize the processes, the adoption of social media as a communication channel between the subjects of the training and monitoring of graduates. Keywords: Modeling. Management. Processes. Postgraduate Sensu Stricto.

7 6 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 Elementos imprescindíveis à implantação do BPM 29 Figura 2 - Ciclo do BPM 30 Figura 3 - Exemplo de elementos do BPMN 35 Figura 4 Exemplo de elementos em processo acadêmico 36 Figura 5 - Representação dos diferentes participantes 36 Figura 6 - Mapeamento dos processos do programa 44 Figura 7 - Matriz de processos da secretaria acadêmica 45 Figura 8 - Integração de elementos da modelagem 45 Figura 9 Curso de capacitação sobre gestão por processos na pós-graduação 51

8 7 SUMÁRIO 1. Introdução Objetivos Objetivo Geral Objetivos Específicos Breve Metodológica Pós-graduação Stricto Sensu Contextualização histórica Pós-graduação Stricto Sensu na Uneb/PPGEduC Modelagem BPMN Definições sobre BPM Modelagem de Processos BPMS O Contexto da Implantação Análise dos Resultados Considerações Finais Referências Apêndices e Anexos 68

9 8 1. Introdução O pressuposto basilar desta dissertação é a utilização de ferramentas capazes de assessorar e monitorar o gerenciamento dos processos em organizações educacionais públicas, melhorando a qualidade do serviço público, através do entendimento das atividades desenvolvidas e engajamento dos atores do processo formativo. O problema estudado surgiu a partir de inquietações no ambiente de trabalho sobre como construir uma ferramenta que auxiliasse na estruturação, documentação e melhoria dos processos acadêmicos para o alcance dos objetivos estratégicos de um programa de pós-graduação. E como criar parâmetros balizadores para a tomada de decisão dos gestores no sentido de padronizar as ações, impedindo resoluções contraditórias sobre o mesmo assunto? Atualmente, é possível perceber a implementação de ferramentas de gestão aplicadas na prática organizacional na área de educação, ainda que existam resistências. Recentemente, a Secretaria de Educação do Estado da Bahia lançou o Portal da Educação, como ferramenta de gestão da educação e participação. Já a Universidade Aberta do SUS lançou a plataforma Arouca como ferramenta de gestão da educação. O Conviva Educação foi outra ferramenta criada para ajudar na gestão de secretários de educação municipais, oferecendo um conjunto de informações, ferramentas e estruturas dos processos de apoio, para otimizar tempo utilizado em processos administrativos, sobrando mais tempo para questões de ensino e aprendizado. Segundo a União Nacional dos Dirigentes Municipais (Undime), esse espaço ainda oferece ferramentas para o planejamento de atividades, formação, troca de experiências e articulação, no intuito de fortalecer a gestão pedagógica de rede/sistema de ensino. Sendo assim, novas ferramentas tornam-se necessárias para estruturar a gestão educacional, de forma a proporcionar um ambiente mais favorável ao processo de formação. No âmbito da pós-graduação stricto sensu, o qual tem como principais objetivos a ampliação do conhecimento científico e a qualificação de profissionais para exercer a atividade docente e atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), o gerenciamento eficaz dos processos organizacionais pode proporcionar um ambiente mais favorável ao processo formativo. Por exemplo, os programas de pós-graduação precisam criar projetos de fomento à pesquisa, estabelecer relações de parcerias com outras instituições, selecionar pessoas

10 9 interessadas pelo desenvolvimento científico e tecnológico, entre outras atividades, que se bem gerenciadas torna o ambiente mais propício ao alcance dos objetivos. Um programa de pós-graduação geralmente é dirigido pela coordenação do programa e possui um colegiado com funções deliberativas e normativas. A coordenação de programas em educação é assumida por docentes do programa de diversas áreas do saber, que dificilmente possuem experiências de gestão ou formação acadêmica. Muitas vezes a falta de experiência implica na ineficiência dos recursos disponíveis, bem como na ineficácia organizacional. Palavras relacionadas ao processo produtivo esvaziam-se na área educacional. Talvez esse tenha sido o grande desafio desse trabalho, demonstrar a relevância de práticas de gestão e ferramentas de suporte para tomada de decisão dos gestores de programas de pósgraduação numa universidade pública. O modelo de gestão por processos apresenta as pessoas como parte integrante do processo e não apenas como meros telespectadores e executores de tarefas. A pesquisa aplicada apresentou o primeiro modelo de gestão por processos para implantação na secretaria acadêmica de um programa de pós-graduação. Motivada pela minha atuação profissional na Universidade do Estado da Bahia (Uneb) desde o ano de 1999, formação acadêmica em administração e experiência profissional em outras instituições de ensino superior, levando em consideração as dificuldades enfrentadas no desempenho das atividades numa instituição educacional pública, enquanto ocupante do cargo de secretária acadêmica de um programa de pós-graduação, apresentei a proposta de pesquisa aplicada, no intuito de melhorar a qualidade do serviço prestado no processo formativo e aperfeiçoamento profissional. Existem algumas considerações importantes sobre as dificuldades encontradas no ambiente de trabalho, que incentivaram a presente pesquisa, são elas: O fluxo dos processos acadêmicos não é documentado, o que faz com que cada técnico desenvolva as atividades da maneira que achar pertinente; Os parâmetros balizadores para a tomada de decisão dos gestores são muitas vezes ineficazes ou inexistentes; Os procedimentos ficam a mercê dos gestores. O caminho previamente definido encontra-se implícito em regimento, resoluções do programa e critérios da CAPES;

11 10 As características particulares da pós-graduação não são levadas em consideração no sistema acadêmico implantado, ou seja, o sistema foi desenvolvido pela lógica da graduação, não atendendo aos requisitos específicos da pós-graduação; Inexistência de treinamento sobre as rotinas da pós-graduação stricto sensu para a equipe técnica; O corpo técnico é composto em maior parte por estagiários e prestadores de serviço, o que provoca índices de absenteísmo e turn over; Os procedimentos adotados para o registro de entrada e saída de documentos não atende aos requisitos técnicos; O acompanhamento de egressos é realizado apenas no preenchimento do relatório trienal para o Coleta Capes; As rotinas não são automatizadas provocando lentidão no fluxo dos processos e retrabalho. Diante desse contexto, buscou-se o estudo de ferramentas de gestão que auxiliassem na estruturação e documentação de processos, objetivando otimização e qualidade dos serviços prestados. Percebeu-se, então, que a utilização da tecnologia da informação e da comunicação torna-se um instrumento valioso na gestão das organizações modernas, permitindo agilidade e otimização do fluxo de informação e conhecimento necessários à execução das atividades. Costas (2003, p.154) corrobora afirmando que o gestor, hoje, tem nas tecnologias um apoio indispensável ao gerenciamento das atividades administrativas e pedagógicas. O uso da tecnologia da informação e da comunicação transforma a estrutura e funcionamento das organizações, quer seja pública ou privada, em busca de melhores desempenhos e resultados. Ademais exige uma postura diferente do gestor, capaz de promover o engajamento das pessoas e mecanismos de coordenação dos processos organizacionais. Lévy (1998) faz considerações pertinentes sobre a necessidade do saber para o desenvolvimento dos locais, partindo do ambiente macro (nações) até chegar ao micro (empresas), ou seja, para todos os ambientes é iminente a criação de mecanismos de gestão que possibilitem o desenvolvimento das pessoas, enquanto sujeitos pensantes, que podem contribuir para a eficiência e eficácia organizacional. A prosperidade das nações, das regiões, das empresas e dos indivíduos depende de sua capacidade de navegar no espaço do saber. A força é

12 11 conferida de agora em diante pela gestão ótima dos conhecimentos, sejam eles técnicos, científicos, da ordem da comunicação ou derivem da relação ética com o outro. Quanto melhor os grupos humanos conseguem se constituir em coletivos inteligentes, em sujeitos cognitivos, abertos, capazes de iniciativas, de imaginação e de reação rápidas, melhor asseguram seu sucesso no ambiente altamente competitivo que é o nosso (LÉVY, 1998, p. 19). Tashizawa e Andrade (2002, p. 190) destacam que qualquer que seja a instituição de ensino ou a atividade exercida, as pessoas devem ser consideradas como iguais, irmanadas todas no esforço de cumprimento dos objetivos maiores da IES, que é a sua sobrevivência, crescimento e continuidade. Já Mintzberg (2003, p.14) aborda sobre os mecanismos de coordenação das atividades dentro da estrutura das organizações, definindo mecanismos de coordenação predominantes em uma organização, são eles: ajustamento mútuo, supervisão direta, padronização dos processos de trabalho, dos resultados do trabalho e das habilidades dos trabalhadores. O esforço para solucionar as lacunas e gargalos da gestão educacional é um trabalho árduo e complexo, que demanda tempo e compromisso. No setor público, o retorno dessa jornada dificilmente é mensurado e reconhecido. Entretanto, a eficiência na gestão administrativa é imprescindível para fornecer qualidade ao processo formativo. Um aspecto importante ao alcance da almejada eficiência e eficácia organizacional é o entendimento dos processos de trabalho de todas as partes que integram sua estrutura, analisando constantemente as possibilidades de melhorar seu desempenho e criar indicadores que demonstrem os resultados. Por esse motivo esse trabalho buscou apresentar uma metodologia de análise de processos, representada pelas normas BPMN 1 (Business Process Model and Notation), a partir do mapeamento dos processos de funcionamento de um programa de pós-graduação stricto sensu, com base no modelo de gestão por processos de trabalho. O campo de atuação da pesquisa foi o Programa de Pós- Graduação em Educação e Contemporaneidade (PPGEduc) da Universidade do Estado da Bahia (Uneb) no sentido de adequar as operações dos processos acadêmicos, buscando identificar a necessidade de ajuste na utilização da tecnologia, que respalde e promova agilidade nos processos e compartilhamento de informações, bem como, capacitação profissional para a execução das operações e cumprimento integral e satisfatório dos procedimentos. 1 Notação de Modelagem de Processos de Negócio.

13 12 Nesta investigação foi possível comprovar que a modelagem de processos é um instrumento de gestão capaz de dar suporte a operacionalização dos processos para o alcance de objetivos estratégicos, por meio do entendimento do fluxo dos processos e análise de pontos de melhoria. Verner (2004, p.8) aponta que a modelagem de processos é importante por que em qualquer iniciativa de melhoria é necessário a captura e entendimento dos processos na organização. Afirma, ainda, que é muito comum as organizações não terem uma ideia clara ou nenhuma ideia sobre como as coisas são feitas e que raramente uma pessoa da organização tem uma visão de ponta a ponta, ou visão global, do processo. Contudo, esse instrumento precisa ser acompanhado e monitorado pelo dono do processo ou pessoa responsável pelo desenho e desempenho do processo. Foi demonstrado, também, os benefícios da automatização dos processos, através do software Bizagi, com o qual é possível otimizar, agilizar, validar e automatizar procedimentos. Além desses fatores, permite acompanhar os processos em tempo real e gera documentos que servem para subsidiar a tomada de decisão dos gestores do programa. No atual modelo de sociedade não é pertinente ter acesso às tecnologias da informação e da comunicação e não saber utilizar o potencial dessas ferramentas que otimizam e agilizam as ações nas organizações. No âmbito das instituições de ensino superior não é diferente. Entre as habilidades e competências necessárias aos gestores contemporâneos é fundamental ter o entendimento dessas ferramentas e disseminá-las na cultura organizacional, envolvendo as pessoas na compreensão dos significados dos processos. Shindler e Cooper (2001, p. 26) relatam três fatores que estimulam o interesse em uma abordagem científica na tomada de decisão, são eles: a necessidade crescente de mais e melhores informações; a disponibilidade de técnicas e ferramentas mais avançadas para atender tal necessidade; e a sobrecarga de informações resultantes, neste caso ocorrendo quando não se emprega disciplina no processo. Os avanços na informática permitem a construção de arquiteturas para armazenagem de dados e os gestores precisam aprender cada vez mais a extrair significados desses dados, criando decisões apropriadas para resolver os complexos problemas organizacionais. Em suma, destacam-se como eixos temáticos a modelagem de processos, o uso da tecnologia, a capacitação dos sujeitos envolvidos e a busca pela melhoria

14 13 contínua como assuntos tratados, buscando alternativas de organização e melhoria dos processos, permitindo a democratização e transparência das informações no gerenciamento dos processos no âmbito da pós-graduação de uma instituição educacional pública. A partir dessas premissas passamos agora a delinear quais são os objetivos geral e específicos dessa pesquisa Objetivos Geral Desenvolver uma metodologia de melhoria de processos, a partir da descoberta e desenho, apoiados pelas normas BPMN, no programa de pósgraduação em Educação e Contemporaneidade da Universidade do Estado da Bahia Específicos Mapear os processos existentes no programa de pós-graduação; Levantar as informações da situação atual dos processos executados pela secretaria acadêmica do programa; Modelar os processos com base nas normas BPMN, utilizando o Bizagi Process Modeler; Aumentar a capacidade dos funcionários em envolver-se com atividades de melhoria de processos, oferecendo cursos de capacitação e realizando reuniões técnicas; Disponibilizar ao público externo o funcionamento dos processos, mediante publicação da modelagem de processos no sítio do programa; Disponibilizar base para automação de processos; Criar canal de comunicação com os alunos por meio de mídia social Breve descrição metodológica O entendimento da necessidade de melhoria dos processos, buscando qualidade nos serviços prestados pelo programa aos sujeitos do processo formativo,

15 14 provocou a realização dessa pesquisa. Esse contexto, de trajetória profissional do autor e necessidade de aplicar a pesquisa para mudar o ambiente de trabalho, envolvendo os sujeitos da pesquisa (professores, gestores, técnicos, prestadores de serviço, estagiários, estudantes e candidatos), evidenciou a natureza da pesquisaação. Thiollent (2011, p. 85) afirma que a pesquisa-ação promove a participação dos usuários do sistema escolar na busca de soluções aos seus problemas. Outra evidencia da pesquisa-ação comentada pelo autor é sobre o seu aspecto projetivo, no qual a forma de raciocínio projetivo pressupõe que o pesquisador dispõe de um conhecimento prévio a partir do qual serão resolvidos os problemas de concepção do objeto de acordo com regras ou critérios a serem concretizados com os usuários. Barbier (2004, p. 54) corrobora afirmando que a formulação do problema não é provocada pelo pesquisador, mas constatada, e seu papel consiste em ajudar a coletividade a determinar todos os detalhes mais cruciais ligados ao problema, por uma tomada de consciência dos atores do problema numa ação coletiva. Alguns eixos temáticos foram mapeados para construção da base teórica desse trabalho, são eles: pós-graduação, processos, tecnologia e qualidade. Após muitas leituras sobre modelos de gestão, ferramentas tecnológicas, gestão da qualidade e pós-graduação brasileira foi possível fundamentar melhor o meu objeto de pesquisa. Por outro lado, a imparcialidade gerada mediante o distanciamento do campo de pesquisa, após solicitação de licença por um ano para estudos de pósgraduação, possibilitou um diagnóstico mais preciso das irregularidades. E esse distanciamento também contribui para uma visão mais aguçada do todo que compõe as partes. Em busca por uma ferramenta que auxiliasse no entendimento e análise dos processos, participei de um curso sobre a Plataforma Modalisa. Durante o curso percebi que ainda não era uma ferramenta adequada ao meu projeto, mas foi possível apresentar o meu objeto de estudo e os resultados pretendidos. Após a exposição, um colega sugeriu o BPM, inclusive relatando sua experiência com a implantação da modelagem na Companhia de Processamento de Dados do Estado da Bahia, PRODEB. Fiz o curso na metodologia a distância sobre Fundamentos do BPM, promovido pela TI Exames, assim verifiquei que realmente o BPM abraçava as categorias de estudo sugeridas como proposta de trabalho. O próximo passo foi

16 15 definir a notação para padronizar a forma de representação do processo de maneira que todos pudessem entender. O fluxograma é uma notação simples, mas limitada, talvez até ultrapassada. A princípio tinha descrito essa ferramenta no projeto, contudo, pude perceber que existiam notações mais modernas, com riqueza de detalhes. Entre outras notações: Integration Definition (IDEF), Unified Modeling Linguage (UML) e Event Process Chain (EPC), a Business Process Modeling Notation (BPMN) me chamou atenção pela sua clareza e fácil entendimento. Afinal, minha formação superior é em administração, não sou analista de sistema, o que dificulta um pouco a utilização de ferramentas que tenham regras semânticas mais específicas da área de Tecnologia da Informação (TI). Para a escolha da ferramenta algumas funcionalidades eram importantes: precisava ser gratuita, de fácil manuseio, com possibilidade de integração, código aberto e que permitisse identificar informações incompletas e inconsistências. Entre os softwares gratuitos, que utilizavam a notação BPMN, baixei: Bonita Open Solution, Aris Express, Adonis e Bizagi. Todos são fáceis de modelar, possuem vídeos tutoriais no website, então, consultei profissionais da área de TI, com entendimento em BPM, e ao compreender melhor sobre as funcionalidades e suporte técnico que poderia precisar, optei pela utilização do Bizagi, que realmente parecia ser o mais fácil, por ser intuitivo, e completo para documentação dos processos. Ao decidir pelo Bizagi, fiz o curso de modelagem para execução, oferecido pelo Bizagi, em São Paulo/SP. Esse curso proporcionou aprendizado sobre automação e gerenciamento de processos, com utilização do Bizagi BPM Suite. Entretanto, foi necessário, também, fazer o curso de modelagem de processos, com utilização do Bizagi Process Modeler, oferecido pelo grupo Innovo. Com esse curso foi possível aprender as melhores práticas do BPMN e manuseio operacional para documentação dos processos. Foi importante também estabelecer diálogos com especialistas no tema. Após participar o evento BPM Day Bahia, em 2012, fui construindo relações com esses especialistas que contribuíram com suas experiências e indicações de leituras sobre o BPM. Esse evento é regional e acontece anualmente. Iniciou-se no ano de Segundo os organizadores do evento, houve um aumento no número de inscrições de mais de 100% entre os anos de 2012 e 2013, demonstrando a evolução na disseminação da metodologia. Para realização da pesquisa de campo foi necessário o levantamento de dados de diversas fontes do campo de interesse. Essas fontes foram consultadas

17 16 através de documentação indireta, constituída por documentos oficiais (leis, regimentos, publicações administrativas), e documentação direta, tendo como procedimento de coleta a pesquisa de campo. A fase exploratória, que se iniciou no ano de 2010, antes do ingresso no mestrado, com discussões em grupo e conversas informais sobre problemas detectados pelos técnicos, os quais prejudicavam o desenvolvimento das rotinas de trabalho. Nesta fase, houve um diagnóstico inicial dos problemas como: desconhecimento de procedimentos sobre registro acadêmico, a exemplo da forma de registrar, no histórico escolar, a diferença entre aproveitamento de estudos e dispensa de disciplina; falhas na comunicação sobre as atividades inerentes ao tirocínio docente; ausência de boletos para pagamento de taxas de inscrição, a qual gera uma série de tarefas para confirmação; desperdício de tempo provocado pela ineficiência do sistema de informação implantado; desconfiança da fidedignidade de informações e até mesmo perda, por não existir um banco de dados confiável para armazená-las, entre outras. A participação dos técnicos do programa no IV Seminário de Pesquisa e Pós-graduação, no ano de 2010, provocou a curiosidade dos mesmos em entender o contexto da pós-graduação e constatou várias dificuldades entre os professores na dinâmica de implantação e manutenção dos programas de pós-graduação na Uneb. O seminário oportunizou a socialização de experiências que contribuíram para realização da pesquisa. Assim, foi importante participar dos seminários realizados nos anos posteriores, com apresentação do projeto de pesquisa no ano de Após a apresentação, a banca contribuiu com sugestões importantes e comentários sobre dificuldades encontradas no campo de atuação, inclusive sobre a necessidade de sistematização para um melhor preenchimento do COLETA 2. Destacamos a importância das relações estabelecidas com outros profissionais da área na busca pelo aprofundamento do tema e coleta de dados. A intervenção foi iniciada após revisão bibliográfica e documental. Nesse período também expirava minha licença para estudos de pós-graduação. Apresentei a proposta de trabalho para o atual Coordenador do Programa, que prontamente autorizou a implementação das ações e agendou apresentação da proposta para 2 Coleta de Dados - CAPES é um aplicativo desenvolvido para coletar informações dos cursos de mestrado profissional, mestrado acadêmico e doutorado vinculados ao Sistema Nacional de Pós- Graduação.

18 17 reunião de colegiado, a fim de tornar público aos professores do programa. O apoio da coordenação do programa foi fundamental para a implementação das ações propostas pela pesquisa. A utilização de instrumentos de pesquisa para coleta de dados, como observação da vida real, entrevistas e questionários, foi imprescindível ao levantamento de dados e sistematização das informações. Para levantar informações completas e descrever os processos foram aplicadas entrevistas com os técnicos do programa, secretárias, coordenador e em alguns momentos funcionários de outros departamentos, os quais cruzavam pelo processo. Era necessário entender a sequência das atividades, quem executa e os responsáveis, se existia algum tipo de hierarquia, tempo, custo, políticas, regras, indicadores de desempenho e documentação. Sendo assim, a entrevista foi a técnica mais utilizada para coleta das informações, garantindo um maior nível de detalhamento. Reuniões técnicas oportunizaram entrevistas coletivas semiestruturadas. Alguns questionários foram criados e encaminhados por , porém, poucas vezes houve sucesso no preenchimento. Em alguns momentos foi importante, também, a observação no local de trabalho, para garantir o entendimento de situações analisadas. Após o levantamento das informações, o próximo passo foi entender completamente o funcionamento dos processos e realizar análise crítica do processo atual, verificando oportunidades de melhorias. Para essa ação, a realização do curso de capacitação para os funcionários dos programas de pós-graduação em educação viabilizou a troca de experiências e múltiplos olhares para análise das oportunidades de melhoria. Inclusive, esse momento foi resultado das ações desta pesquisa, quando foi possível esclarecer várias dúvidas sobre o funcionamento de um programa de pós-graduação, seus processos, além de permitir o entendimento da metodologia de gestão por processos, conhecendo ferramentas e técnicas. Esse curso oportunizou a integração dos funcionários dos programas e envolvimento dos atores dos processos para melhoria dos procedimentos e das relações de trabalho. A programação do curso encontra-se no apêndice. A descrição da pesquisa de campo e das fases de implementação será detalhada no capítulo 4.

19 18 2. Pós-graduação Stricto Sensu 2.1. Contextualização Histórica Para efeito deste estudo faz-se necessário o entendimento do contexto histórico das propostas dos cursos de pós-graduação, no intuito de perceber a evolução dos conceitos e das práticas institucionais necessárias à análise do modelo de gestão de processos para gerenciamento desses cursos. Além do estudo histórico foi importante verificar a legislação, o atual Plano Nacional da Pósgraduação (PNPG ) 3, normas para implantação e funcionamento de um programa de pós-graduação e os critérios de avaliação. A política de implementação e desenvolvimento da pós-graduação no Brasil emergiu de um novo cenário de transformações necessárias ao desenvolvimento do país, no que se refere, principalmente, à necessidade de desenvolvimento científico e tecnológico, qualificação profissional e continuidade da carreira acadêmica. Percebe-se na década de 90 do século XX, um aumento significativo na procura por cursos de pós-graduação, em consonância com a consolidação da globalização no Brasil. Sendo assim, a demanda por profissionais qualificados intensifica a oferta desses cursos e amplia a necessidade de organização e estruturação de programas de pós-graduação. A dinâmica de ordenação das Instituições de Ensino Superior (IES) para oferta dos cursos de pós-graduação pode ser percebida no decorrer da história a partir da década de 30 do século passado, quando surge a proposta dos primeiros cursos de pós-graduação no Brasil, no intuito de qualificar os docentes para atuação no ensino superior. Saviani (2000) descreve esse acontecimento como uma forma de formação em serviço dos docentes do ensino superior dentro das próprias universidades. É possível afirmar que o Estatuto das Universidades Brasileiras, promulgado em 11 de abril de 1931, instituído através do Decreto n /31, na gestão de Francisco Campos, enquanto Ministro da Educação e Saúde Pública, foi um marco propulsor 3 O PNPG , editado pela Fundação Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior - CAPES, tem como objetivo definir novas diretrizes, estratégias e metas para dar continuidade e avançar nas propostas para a política de pós-graduação e pesquisa no Brasil. (BRASIL, PNPG )

20 19 na implantação desses cursos. Nesse mesmo período foi criado, por meio de decreto-lei, o Conselho Nacional de Educação (CNE) e a Organização da Universidade do Rio de Janeiro (URJ), a qual aplicou primeiramente o modelo proposto pelo Estatuto. Todavia, o Estatuto de 1931 não evidenciou em caráter formal o termo pósgraduação, formalizando o entendimento através do exposto sobre cursos de especialização e aperfeiçoamento, bem como os de doutoramento, representados pelos que deveriam ser ministrados na Universidade do Rio de Janeiro, a qual foi reestruturada por ocasião da mesma reforma da Educação de 1931, proposta por Francisco Campo (Góes, 1972). Com a aprovação do Estatuto da Universidade do Brasil, pelo Decreto n , de 18 de junho de 1946, foi possível verificar o uso formal da terminologia pós-graduação no art. 71. Contudo, a estrutura dos cursos universitários era diferente da atual estrutura. Art. 71. Os cursos universitários serão os seguintes: a) cursos de formação; b) cursos de aperfeiçoamento; c) cursos de especialização; d) cursos de extensão; e) cursos de pós-graduação; f) cursos de doutorado. (Estatuto da Universidade do Brasil, 1946) A partir desse momento observa-se uma preocupação do governo com políticas de incentivo à pesquisa, confirmada com a criação do CNPq - Conselho Nacional de Pesquisa, através do Decreto n 1.310, de janeiro de 1951 e posterior criação da Capes - Campanha Nacional de Aperfeiçoamento de Pessoal Docente (atual Capes - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior), através do Decreto n , de 11 de julho de Nesse mesmo período surgem convênios entre Universidades dos Estados Unidos e do Brasil, permitindo intercâmbios entre professores, estudantes e pesquisadores (Santos, 2003). Na década de 60 do século XX, a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional (Lei 4.024/61) trouxe uma nova estrutura para os cursos universitários. Entretanto, ainda não foi possível verificar uma conceituação clara sobre a pósgraduação, bem como a sistematização de normas específicas para o seu funcionamento. Art. 69. Nos estabelecimentos de ensino superior podem ser ministrados os seguintes cursos:

21 20 a) de graduação, abertos à matrícula de candidatos que hajam concluído o ciclo colegial ou equivalente, e obtido classificação em concurso de habilitação; b) de pós-graduação, abertos a matrícula de candidatos que hajam concluído o curso de graduação e obtido o respectivo diploma; c) de especialização, aperfeiçoamento e extensão, ou quaisquer outros, a juízo do respectivo instituto de ensino abertos a candidatos com o preparo e os requisitos que vierem a ser exigidos. (BRASIL, 1961) Através da Lei do Magistério Superior, Lei n A, de 06 de dezembro de 1965, o Governo Federal criou legislação específica para a formação de docentes de nível superior, demonstrando a emergente necessidade de estruturação da pósgraduação. No art. 25 o Governo Federal estabeleceu o prazo de 60 dias para que o Conselho Federal de Educação (CFE) conceituasse e estabelecesse as características dos cursos de pós-graduação. A partir dessa solicitação, surgem as definições, normas e procedimentos para a implantação dos cursos de pós-graduação no Brasil, estabelecidas através do Parecer CFE n 977/65. Esse parecer fundamentou a política de pós-graduação no Brasil e estruturou os cursos. Os principais motivos para a regulamentação da pósgraduação foi relatado no próprio parecer: 1) formar professorado competente que possa atender à expansão quantitativa do ensino superior, garantindo, ao mesmo tempo, a elevação dos atuais níveis de qualidade; 2) estimular o desenvolvimento da pesquisa científica por meio da preparação adequada de pesquisadores; 3) assegurar o treinamento eficaz de técnicos e trabalhadores intelectuais do mais alto padrão para fazer face às necessidades do desenvolvimento nacional em todos os setores. A estrutura primordial é atualmente seguida, na qual distingue a pósgraduação lato sensu da stricto sensu. A lato sensu compreende qualquer curso que se segue a graduação, por exemplo, os cursos de especialização. Já a stricto sensu:... a pós-graduação sensu stricto apresenta as seguintes características fundamentais: é de natureza acadêmica e de pesquisa e mesmo atuando em setores profissionais tem objetivo essencialmente científico, enquanto a especialização, via de regra, tem sentido eminentemente práticoprofissional; confere grau acadêmico e a especialização concede certificado; finalmente a pós-graduação possui uma sistemática formando estrato essencial e superior na hierarquia dos cursos que constituem o complexo universitário. Isto nos permite apresentar o seguinte conceito de pós-graduação sensu stricto: o ciclo de cursos regulares em segmento à graduação, sistematicamente organizados, visando desenvolver e aprofundar a formação adquirida no âmbito da graduação e conduzindo à obtenção de grau acadêmico. (Parecer CFE n 977/65)

22 21 Boaventura (2009, p. 148) afirma que para organizar as atribuições da pósgraduação é necessário estruturar quatro principais funções: 1) admissões, processo de ingressar nos programas pós-graduados; 2) programas e currículos, tratam da vida acadêmica do estudante, desde a matrícula à diplomação; 3) bolsas de pósgraduação e vantagens para o aluno à realização de estudos e pesquisas; 4) teses e publicações, aceitas ou não depois de defendidas para exames das condições formais de elaboração. No âmbito da pós-graduação stricto sensu os critérios de avaliação são estabelecidos e avaliados pela Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (Capes). Os programas de pós-graduação assumem responsabilidade perante a comunidade científica do Brasil e do mundo por uma área de conhecimento. Sendo assim, a Capes dispõe de parâmetros adequados para avaliar o funcionamento dos programas e verificar seu avanço perante a área de conhecimento. Para atender aos critérios de avaliação, os programas precisam estar alinhados às exigências de transformação da área de conhecimento, buscando sempre melhores metodologias, práticas e produções. Atualmente, o sistema de avaliação é composto por cinco quesitos gerais: proposta do programa; corpo docente; corpo discente, teses e dissertações; produção intelectual; e inserção social; e, dois quesitos específicos (6 e 7). Cada quesito possui um peso que servirá de cálculo para conceitos 1 a 7. Como exemplo do quesito proposto no programa pode-se citar: análise de iniciativas de autoavaliação, acompanhamento de egressos, preparação para docência e orientação e planejamento para o desenvolvimento do programa. A Avaliação dos Programas de Pós-graduação compreende a realização do acompanhamento anual e da avaliação trienal do desempenho de todos os programas e cursos que integram o Sistema Nacional de Pósgraduação, SNPG. Os resultados desse processo, expressos pela atribuição de uma nota na escala de "1" a "7" fundamentam a deliberação CNE/MEC sobre quais cursos obterão a renovação de "reconhecimento", a vigorar no triênio subsequente (CAPES). No intuito de atender as especificidades da pós-graduação stricto sensu, seja do ponto de vista da avaliação do programa ou do seu avanço na área de conhecimento, o gerenciamento dos processos de trabalho, ou das funções de suas atribuições, apresenta-se como uma metodologia atrativa para a concepção de

23 22 cursos e envio da proposta, seguido da implantação, credenciamento, avaliação, acompanhamento de egressos, enfim, em todos os processos que compõem a cadeia de valor da dinâmica de funcionamento da pós-graduação. Entre as práticas da abordagem BPM é possível perceber os benefícios de sua implantação, vez que busca trabalhar colaborativamente com parceiros, continuamente treinar a força de trabalho, alinhar recompensas e bônus dos funcionários para o desempenho dos processos, utiliza metodologias incrementais (por exemplo, ferramentas da qualidade) para melhoria contínua os processos (Chang, 2006). Por meio da estruturação dos padrões e procedimentos, do uso da tecnologia e do envolvimento das pessoas é possível melhorar a qualidade dos processos de trabalho para atender as demandas institucionais estabelecidas pela Capes. É importante destacar que os programas atendem aos critérios da Capes, se a área do conhecimento reconhece que esses critérios são pertinentes à avaliação do programa. Os fóruns de discussão servem para fortalecer esse diálogo entre a Capes e os programas, a fim de alinhar esses critérios. Após abordagem sobre o contexto da pós-graduação e dos critérios de avaliação, trataremos do histórico e contexto do lócus de pesquisa Pós-graduação Stricto Sensu na Uneb/ PPGEduC A Uneb foi criada em junho de 1983, assumindo o modelo multicampi, mantida pelo Governo do Estado da Bahia por intermédio da Secretaria de Educação. A autorização de funcionamento pelo Governo Federal ocorreu através do Decreto nº , de 17 de julho de Boaventura (2009, p. 57) aborda sobre a criação das universidades estaduais, as quais se efetivam pelo critério tradicional de reunião de faculdades isoladas, com exceção da Universidade Estadual de Feira de Santana, a qual nasceu estruturada em departamentos. O atual contexto da UNEB permite referenciar que a instituição é uma das 30 maiores universidades do Brasil em volume de estudantes e a maior instituição pública de ensino superior da Bahia, segundo dados divulgados pelo Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais Anísio Teixeira - INEP no censo da educação superior de Possui 24 campi, sendo um na capital baiana e outros 23 em municípios no Estado da Bahia.

24 23 Menezes, Palmeira e Santana (2009, p.134) relatam as motivações do grupo de educadores na concepção de curso de pós-graduação em educação e em realidades educacionais inclusivas, que transformasse o conhecimento e vivência de pesquisadores e professores em uma resposta formativa para novos educadores, diante do cenário da educação na Bahia. As preocupações desse grupo resultaram no encaminhamento ao Consepe, em 1998, da proposta do Programa em Educação e Contemporaneidade da Uneb. Estabeleceu o grupo, então, um percurso formativo, através de um levantamento das motivações de pesquisa de cada um e da discussão das bases teóricas das proposições. Foi organizado um seminário interno, em que os membros do grupo e professores convidados de outras universidades apresentaram e colocaram em discussão a experiência de pesquisa e a vivência de pós-graduação existente no Departamento. Por fim, foi realizado um grande seminário sobre Pesquisa, Pós-graduação e Extensão, em que foram discutidas as bases do Programa (MENEZES, PALMEIRA e SANTANA, 2009, p.134). Sendo assim, a Universidade fortalece suas ações acadêmicas e de pesquisa e desenvolvimento com a implantação, em 2001, do Programa de Pósgraduação em Educação e Contemporaneidade (PPGEduC), oferecendo curso de pós-graduação stricto sensu em nível de mestrado. Em decorrência do atendimento aos critérios necessários à consolidação do programa, assim como, assegurando o conceito 4 nas avaliações trienais do ano de 2001 a 2009, foi possível, em 2009, implantar o curso em nível de doutorado. Atualmente, a UNEB possui onze programas de pós-graduação stricto sensu e um doutorado multi-institucional multidisciplinar em Difusão do Conhecimento. A demanda anual pelas vagas ofertadas aos cursos de mestrado e doutorado do programa é alta, chegando a mais de setecentos candidatos pelas vagas de mestrado no processo seletivo de O crescimento constante da procura dessas vagas demonstra a necessidade de oferta de cursos que qualifiquem os profissionais de educação do Estado da Bahia. Esse crescimento também demonstra a importância da gestão dos processos de trabalho, com vistas à estruturação e organização para atendimento às necessidades dos cidadãos, atores do processo formativo. As transformações de ordem tecnológica refletem em novas formas de trabalho, relacionamentos, tratamento das informações, comportamentos, qualidade e outros. Os reflexos desse ambiente proporcionam ao gestor alterações na sua

25 24 maneira de agir e pensar, desenvolvendo habilidades e competências inerentes ao processo. Se dirigentes de grandes organizações aprenderam a se comportar de certa maneira, talvez não tenha sido por mero acaso, mas por imposição de uma realidade organizacional que possui padrões comuns. E é a compreensão dessa realidade e a sistematização desses comportamentos típicos que envolvem os estudos de gestão no que concerne ao alcance de eficácia na ação gerencial. (MOTTA, 2001, p.23). Ao analisar os modelos de gestão do PPGEduC, desde sua implantação, foi possível perceber um nível mais elevado de estruturação e organização no período contemplado entre os anos 2005 a 2009, quando foi criado o Giga (Grupo Institucional de Apoio à Gestão Acadêmica), as secretarias de linhas de pesquisa e assessorias técnicas. Outra ação desenvolvida foi a criação da equipe Lattes, a qual possibilitou a atualização do currículo Lattes dos professores do programa. Ainda nesse período, o conceito do programa passou de 3 para 4, havendo a implantação do curso de doutorado. Em 2010, o programa não contava mais com essa estrutura. Havia a coordenação do programa, as coordenações de linha de pesquisa e as duas secretarias (Acadêmica e Coordenação) implantadas na gestão compreendida entre os anos 2001 e 2004, o setor administrativo, setor financeiro e biblioteca. O Colegiado é formado pelos professores do programa, alunos e técnicos, sendo um órgão deliberativo. Ainda em 2010 houve a reestruturação das instalações e da identidade visual. Atualmente, o programa continua com a mesma estrutura, com exceção, apenas, da biblioteca do programa, que se tornou um Centro de Documentação e Informação (CDI), vinculado ao Centro de Pesquisa em Educação e Desenvolvimento Regional (CPEDR), coordenado pela Pró-Reitoria de Pós- Graduação (PPG). Ainda descrevendo o programa, é válido abordar sobre a inexistência ou inoperância de um sistema de informação adequado às necessidades da gestão administrativa e acadêmica, que permita melhorias no desempenho das tarefas, na qualidade do trabalho e na tomada de decisão, visando maior eficiência nas ações estratégicas. Essas ações também são importantes para a qualidade acadêmica, a qual fica evidenciada no processo de ensino e aprendizagem. O acompanhamento dos egressos, por exemplo, pode gerar indicadores para mensurar a qualidade acadêmica do programa. Já a automatização dos processos, através de um sistema de gerenciamento, auxilia o gestor nas suas funções de planejamento, direção,

26 25 controle, execução e monitoramento. A modelagem é uma das etapas do ciclo de gerenciamento de processos. Para esse gerenciamento é primordial a execução da etapa de modelagem, sendo, portanto, o primeiro passo para automatização dos processos. Em 2010, houve a implantação de um sistema de informação, o Sagres Acadêmico, na pós-graduação da Uneb, um sistema criado para atender as demandas acadêmicas da graduação, tendo, contudo, demonstrado sua não funcionalidade à pós-graduação. Ao ser implementado nos cursos de pósgraduação, verificou-se que as funções do sistema pouco podem ser utilizadas nas rotinas da pós-graduação. Na verdade, a única função que estava sendo utilizada foi o módulo Matrícula, após cadastro dos alunos no sistema. Os demais módulos não estavam sendo utilizados por incompatibilidade de informação entre graduação e pós-graduação. Contudo, os técnicos do programa precisavam alimentar o sistema e rodar a matrícula, assegurando a formação de turmas e alocação de professores, assim as informações do sistema serviriam de base para o Plano Individual de Trabalho (PIT). A customização do sistema foi solicitada pelo então Gestor, todavia alguns requisitos funcionais não poderiam ser alterados. Ademais, ainda foi possível perceber que a interface com as rotinas da graduação prejudicava a operação na pós-graduação, por exemplo, no período de matrícula da graduação algumas funções ficavam bloqueadas, ou seja, funcionalidades do sistema ficavam limitadas durante alguns períodos por divergência de calendários acadêmicos. A inadequação do sistema faz com que o programa utilize outras formas de registro acadêmico e administrativo, a exemplo de: etapas do processo de seleção, histórico escolar, declarações, informações sobre alunos bolsistas, defesas, membros de banca, atas de reunião, entre outros. Essas rotinas e documentos ficam registrados no Microsoft Office (Word e Excel), salvos numa pasta compartilhada em rede local. Atualmente, a normatização dos processos pode ser percebida através do regimento interno do PPGEduC, resoluções e um documento denominado de orientações acadêmicas. As informações contidas nesse documento são amplas, dispersas e não estão completas. Discorrem sobre o que fazer, não explicando como fazer, necessitando, inclusive, de atualização no que se refere aos ingressantes e às defesas. Enfim, a sistematização dos processos internos não

27 26 define claramente o seu fluxo e a contribuição que cada função precisa dar aos processos. A estruturação e padronização dos processos, alcançada com a modelagem, podem ser estratégias de diferenciação numa instituição multicampi, servindo, também, como linha de base para comparação entre os campi. Essas vantagens podem ser conquistadas após análise crítica dos processos, desenho das melhorias e implantação de novos processos basilares para a automação de rotinas, em consonância com as especificidades da pós-graduação.

28 27 3. Modelagem BPMN 3.1. Definições sobre BPM BPM (Business Process Management) significa, literalmente, gerenciamento de processo de negócio, podendo ser traduzido, sem perda de sentido, como gerenciamento dos processos de trabalho, dado as especificidades do ramo de atuação, ou até mesmo quando se trata da administração pública. Ademais, a busca semântica da palavra negócio, derivada do latim, negação ao ócio, permite sua ressignificação para a palavra trabalho. Esta análise é pertinente devido a uma má compreensão, em geral por parte da academia, em relação à palavra negócio, onde habitualmente é associado a uma visão modernista das relações produtivas. Cabe então esclarecer que a palavra negócio no contexto do BPM pode ser associada sem perda de significado e de importância ao termo trabalho. Segundo o Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM (BPM CBOK), BPM é uma metodologia disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização (BPM CBOK, v2, 2009, ABPMP, p.30). Os resultados pretendidos pelo BPM estão relacionados à melhoria no atendimento ao cidadão, focando nos processos, através de uma abordagem diferenciada. A gestão por processos não é uma nova abordagem, alguns autores como Snabe, Rosenberg apud Scavillo apontam que desde 1776, em A Riqueza das Nações, Adam Smith já descrevia um sistema de produção de forma processual. Entretanto, as abordagens posteriores evidenciam modelos de gestão por processos focados no aumento da produtividade para atender as demandas, modelado de dentro para fora, ou seja, das necessidades organizacionais para as necessidades do cidadão. O BPM apresenta a inversão desses valores, através do alinhamento dos processos aos objetivos organizacionais. Customer-centric end-to-end process thinking will expand to all activities in the organization. Process will be more and more viewed from the contribution it makes to add value to the customer and the alignment and realization of the strategic objectives. This will brek from the predominantly

29 28 held view that processes should be modeled from inside out 4 (JESTON e NELIS, 2008, p.24). Campos (2013), Cruz (2011), Oliveira e Valle (2012) tratam algumas definições fundamentais ao enfoque do BPM. Para esses autores é importante estabelecer conceitos uniformes para não existir confusão, sendo assim, cada autor, diante dos seus estudos, define algumas categorias fundamentais, tais como: processos, processos de negócio, objetivos, atores, eventos, dentre outros. Outros como Jeston e Nelis (2008) abordam sobre pontos importantes para o sucesso do BPM, são eles: análise de stakeholders 5, entendimento da magnitude da mudança, capacidade de mudança da organização, aceitação do BPM pela organização e revisão técnica. Já sob o enfoque da Association of Business Process Management Professionals (ABPMP) 6, aponta como principais elementos do BPM: pessoas, processos, tecnologia e organização. Com o aprofundamento das minhas pesquisas e a experiência prática ao longo desse trabalho pude concluir que também é possível acrescentar outro enfoque, que seriam os pilares de sustentação do BPM, elementos imprescindíveis à implantação dessa disciplina ou filosofia, são eles: qualidade, pessoas, processos, tecnologia e gestão. 1. Qualidade: Muitas são as definições sobre qualidade. Na área gerencial, geralmente o termo significa criar valor ao cliente. Para efeito deste estudo, a qualidade refere-se à busca constante por melhoria. Para a implantação de um modelo de gestão por processos, no qual é necessária uma estrutura orientada por boas práticas e análise constante de pontos de melhoria, pressupostos basilares da qualidade são importantes para o alcance da melhoria contínua dos processos. 2. Pessoas: São os atores do modelo de gestão por processos. As pessoas que planejam, organizam, controlam, operacionalizam os processos e almejam a satisfação das suas necessidades. Para a implantação desse 4 Tudo é visto a partir da perspectiva do cliente o processo é pensado de ponto a ponto no cliente, essa concepção se expande para todas as atividades da organização. Processo vai ser mais e mais visto da sua contribuição para agregar valor ao cliente e do seu alinhamento para alcance dos objetivos estratégicos. Isso vai quebrar a partir da visão predominantemente realizada que os processos devem ser modelados de dentro para fora. 5 Partes interessadas. 6 A ABPMP é uma associação internacional de profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM), sem fins lucrativos, independente de fornecedores, dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM.

30 29 modelo o protagonista é pessoa e não máquina, portanto, sensível, repleta de emoções, anseios e necessidades. As pessoas precisam ser integradas ao modelo. Para isso, é necessário entender o modelo e seu papel como parte integrante e indispensável à dinâmica de funcionamento. 3. Processos: O processo pode ser compreendido como o caminho pelo qual entradas são transformadas em saídas, gerando resultados que objetivam a satisfação das pessoas. Para o alcance dos objetivos pré-estabelecidos será necessário criar uma sequência de ações, que no BPM pode ser denominado como atividades ou eventos. 4. Tecnologia: A tecnologia oferece ferramentas de suporte e inovação aos processos. É um habilitador essencial à implantação do BPM, podendo ajudar no desenho dos processos e automatização. 5. Gestão: A implantação do modelo é planejada, executada, coordenada, controlada e monitorada, ou seja, gerida. Todos os elementos explicitados precisam ser conduzidos para o alcance dos objetivos estratégicos. A gestão eficiente e integrada desses elementos sustentam os pressupostos do BPM. Figura 1. Elementos imprescindíveis à implantação do BPM. Fonte: Imagem desenvolvida pela autora da dissertação. O ciclo do BPM sugerido por Smith e Fingar (2003) apresenta como primeira etapa a descoberta dos processos, seguida do desenho ou modelagem, de forma a tornar visíveis todas as atividades que os compõem. Assim, explicitamos a seguir

31 30 definições importantes sobre modelagem de processos e a integração dos demais elementos do ciclo. Figura 2: Ciclo do BPM. Fonte: Smith e Fingar (2003) Modelagem de Processos A modelagem de processos é a representação gráfica, ou desenho, das atividades que compõem os processos. Davenport (2002) identifica processo como uma estrutura para ação, ordenação específica de atividades de trabalho através do tempo e espaço, com início, fim e um conjunto claramente definido de entradas e saídas. A modelagem do processo permite a leitura de ponta a ponta e possibilita análise de melhorias, através de critérios como qualidade, custo, desempenho, entre outros. Sobretudo, permite o envolvimento e comprometimento das pessoas, mediante o entendimento das suas responsabilidades na cadeia de valor 7 e participação nas definições das regras e procedimentos para parametrização. Oliveira e Neto (2012) corroboram, apresentando os seguintes objetivos da 7 Michael Porter, em 1985, criou o conceito de cadeia de valor na obra Competitive and Sustaining Superior Performance.

32 31 modelagem: entendimento, aprendizado, documentação e melhoria, aos quais é possível aplicar o ciclo PDCA 8, buscando a melhoria contínua. A modelagem é uma forma simples de documentar a complexidade dos processos. Alguns autores tratam a complexidade de um processo pela quantidade de atividades que o compõe. Fingar (2009, p.4) caracteriza processo como grande e complexo, envolvendo o fluxo de ponta a ponta composto por materiais, informação e compromissos dos negócios. Outra caracterização importante do autor diz respeito à operacionalização do elemento pessoas, com suas experiências e inteligência diferenciadas. Os processos somam a contribuição de cada elemento dentro da instituição, cruzando as áreas funcionais ou departamentos. Raramente seguem os limites existentes de poder e autoridade organizacional, que segundo Davenport (1994, p.8) dificulta a definição da propriedade. Contudo, eles precisam de responsáveis (donos) claramente definidos para projeção e execução. Entre muitas definições sobre processo, percebe-se que grande parte foi construída no sentido de representar um conjunto de atividades desenvolvidas para alcançar um determinado fim. Estrategicamente, e incrementando a terminologia para processo de negócio, associa-se esse fim à cadeia de valor categorizada por Porter (1991, p. 31), ou seja, constrói-se um caminho claramente definido, por atividades desmembradas em tarefas, operacionalizadas por pessoas, para chegar a determinados resultados em consonância com os objetivos estabelecidos na fase de planejamento. Esses resultados devem agregar valor aos clientes 9. Cruz (2011, p. 63) trata definições diferenciadas para processo e processo de negócio, de forma clara e objetiva. Processo, quanto à existência, são a introdução de insumos (entradas) num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras, que, ao processarem os insumos, transformam-nos em resultados que serão enviados (saídas) aos clientes do processo. (...) Processo de Negócio é o conjunto de atividades que tem por objetivo transformar insumos (entradas), adicionando-lhes valor por meio de procedimentos, em bens ou serviços (saídas) que serão entregues e devem atender aos clientes (CRUZ, 2011, p.63). 8 O ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act) foi divulgado por Deming, em 1950, é uma ferramenta que auxilia na implantação da melhoria contínua dos processos. 9 Batista, Fábio Ferreira et al. Passos para o Gerenciamento Efetivo de Processos no Setor Público: Aplicações Práticas. Brasília: IPEA, 1996, p. 14. (Texto para Discussão, n. 427) Para efeito deste estudo, os clientes são os sujeitos do processo ensino aprendizagem.

33 32 Através da modelagem é possível identificar, analisar e melhorar os processos. Demonstrar como o processo realmente funciona e seus interrelacionamentos entre dados, informações e componentes, garante que os usuários tenham entendimento comum das atividades. Outro propósito da modelagem de processos é documentar requisitos funcionais que facilitará o treinamento de novos funcionários. O entendimento do processo colabora no desenvolvimento de um sistema de informação que concretize as tarefas específicas às necessidades de cada processo. Por isso, a modelagem de processos é de extrema importância para o pessoal de Tecnologia de Informação (TI). Apenas entendendo o funcionamento das rotinas é possível projetar o sistema. Este trabalho apresenta a modelagem através da abordagem de Gerenciamento de Processos de Negócio ou BPM (Business Process Management). Segundo documento consultado: Gerenciamento de Processos de Negócio ou BPM (Business Process Management) é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negócio automatizados ou não para alcançar resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratégicas de uma organização (BPM CBOK, v2, 2009, ABPMP, p.30). Toda organização tem um objetivo de existir e parâmetros a serem cumpridos, para isso ela deve criar indicadores, como qualidade, desempenho, tempo, custo, entre outros. Esses indicadores servem como critérios de análise da modelagem. Essa análise pode ser realizada com a utilização de algumas técnicas para identificação dos problemas, seguida da elaboração e implantação de soluções. Entre as técnicas podemos citar a análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), Brainstorming e Benchmarking. Silver (2008, p. 35) define alguns níveis de uso da modelagem na notação BPMN (Business Process Model Notation) são eles o descritivo, analítico e executável. Esses níveis informam o padrão de modelagem utilizada pela organização de acordo com a sua necessidade. Seguem considerações sobre esses níveis: 1. Modelagem Descritiva utilizada para documentar processos. Captura o processo de forma geral, proporcionando um entendimento generalizado, ou seja, permite facilidade na comunicação em toda a organização, ligada a uma

34 33 metodologia de como fazê-lo. Compreende o nível 1 de modelagem, requer uma compreensão de conceitos fundamentais, tais como piscinas e raias, tarefas, subprocessos e fluxo de sequência ou elementos de transição. Não trata as complexidades de vários controles de fluxo de BPMN e padrões de eventos, podendo omitir caminhos de exceções. 2. Modelagem Analítica, mais detalhado, mostrando todos os passos, incluindo os caminhos de exceção, necessários tanto para analisar o desempenho dos processos utilizando simulação ou criar requisitos detalhados para uma implementação de TI. Compreende o nível 2 de modelagem, requer uma compreensão de vários elementos de decisão do BPMN, como padrões de convergência, eventos e manipulação de exceção. Os diagramas devem ser validados de acordo com as regras de especificações BPMN e organizados de forma eficaz como representações hierárquicas de ponta a ponta de processos de negócio. 3. Modelagem executável, onde BPMN é parte do processo de implementação para execução. Embora essa capacidade de BPMN seja uma das principais razões para a sua adoção generalizada, para modelar neste nível é necessário comprar licenças de Suites BPM (BPMS), que é uma solução tecnológica para apoiar as estratégias de BPM da organização. São utilizados atributos BPMN, mas podem ter atributos próprios do BPMS. A modelagem, independente do seu nível de uso, proporciona o entendimento do fluxo do processo de ponta a ponta, vez que estrutura e sistematiza todos os responsáveis pelo processo, os papéis de trabalho, as atividades, os documentos, as decisões e as comunicações entre os setores ou departamentos. Sendo que o nível 3 possui uma linguagem apropriada para automação, o que prejudica em alguns momentos o detalhamento das informações. Porém, para chegar ao nível 3 de modelagem é boa prática desenvolver os níveis 1 e 2 antecipadamente. Essas representações permitem a compreensão dos processos e a comunicação entre eles. Descrever o atual fluxo do processo é a primeira fase para a construção de um modelo. Muitas vezes os processos existentes jamais foram descritos, ou mesmo percebidos como processos. Essa descrição refere-se à documentação do fluxo dos processos. Davenport (1994, p.161) relata que existem pelo menos quatro razões para documentar os processos existentes antes de inová-los, o primeiro é que o entendimento dos processos facilita a comunicação das pessoas envolvidas, ou

35 34 seja, os modelos e documentação dos processos existentes capacitam os que participam das atividades de melhoria de forma a permitir o entendimento comum do estado existente. O segundo diz respeito à complexidade das organizações; não compreender o processo existente dificulta a construção de um novo processo. O terceiro é que o reconhecimento dos problemas de um processo existente evita a sua repetição no novo processo. A quarta questão se relaciona ao entendimento dos processos existentes, permitindo a análise da situação atual com a nova, ou seja, é possível comparar e medir valor da reestruturação proposta. De fato, o entendimento dos processos contribui para uma gestão integrada e fortalecida, com estruturas bem definidas, podendo proporcionar um ambiente mais saudável, com pessoas comprometidas, favorável ao aumento da produtividade, da eficiência e qualidade dos serviços prestados. Esse entendimento proporcionado pela modelagem ainda pode ser automatizado, através de softwares, os quais estabelecem um fluxo de tarefas que podem ser seguidas, fazendo a interface com os sistemas, assim cria-se uma visão única de processo através do modelo e não de código-fonte. Seguimos com maiores esclarecimentos sobre essas ferramentas de modelagem Técnicas e Ferramentas de Modelagem de Processos Neto (2012, p. 52) afirma que a evolução das técnicas de modelagem pode ser percebida a partir da criação dos fluxogramas. Para construir a modelagem de processos faz-se necessário desenvolver uma notação que permita o entendimento das expressões simbólicas, ou representações gráficas, por todos os atores do processo. O fluxograma é uma técnica de modelagem, representa os processos, porém, não tratam o caminho dos erros. Silver (2011) afirma que o padrão BPMN traz mais significados e atributos para os elementos do fluxograma, permitindo representar a lógica do processo e interação. Atualmente, existem técnicas mais completas para atender as necessidades de documentação e gerenciamento dos processos. Dentre as técnicas de modelagem, que Campos (2013, p. 41) define como notação para modelagem de processos, podemos citar: IDEF(Integrated Definition), UML (Unified Modeling Language), EPC (Event-driven Process Chain) e BPMN (Business Process Modeling Notation).

36 35 A notação BPMN despertou rapidamente o interesse do mercado e da academia e, por isso, em 2006 uma importante organização internacional criada para apoiar a construção de padrões e publicá-los, a OMG (Object Management Group), se responsabilizou pela manutenção e evolução da notação BPMN. A OMG percebeu que a notação BPMN não tinha o suporte de uma linguagem formal, e a linguagem XPDL não contava com uma forma de representação gráfica. Então, essas duas tecnologias foram integradas e hoje a notação BPMN conta com uma linguagem formal de representação (CAMPOS, 2013, p. 47). A notação BPMN é um padrão aberto para modelagem, portanto, é possível desenvolver ferramentas de modelagem BPMN sem pagamento de taxas, mesmo sendo mantida pela OMG. Essa técnica permite converter seus diagramas para a linguagem de execução de processo de negócio BPEL Business Process Execution Language. Sendo assim, é possível automatizar as atividades modeladas, utilizando uma suíte BPM. Outra potencialidade que a notação permite é a facilidade de comunicação entre os analistas de processo e os profissionais da área de tecnologia da informação. A notação torna a linguagem comum entre as áreas, portanto, não é necessário entender sobre linguagem de programação para modelar e automatizar os processos. O desenvolvimento da modelagem BPMN é fácil, mesmo tendo que representar processos complexos. Os principais elementos do BPM são: Evento, Gateway, Atividade/Tarefa e Transição. Esses elementos representam grupos de objetos gráficos, ou seja, a partir desses principais elementos, surgem outros objetos gráficos com significados mais específicos. Evento Gateway Atividade Transições Figura 3. Exemplo de elementos do BPMN. Fonte: BPMN V2.0. p. 29. A figura 4 apresenta a modelagem da inscrição de aluno especial, elaborada no Bizagi Process Modeler, com algumas representações dos grupos de objetos gráficos da modelagem. Cada piscina representa um participante. As áreas

37 36 funcionais que participam do processo são representadas pelas raias. As transições representam o fluxo entre as atividades dentro da mesma piscina. Figura 4. Exemplo de elementos em processo acadêmico 10. Fonte: Imagem produzida pela autora da dissertação. Conforme o padrão BPMN, os participantes do processo podem ser configurados como pessoas, processos e sistemas. Figura 5. Representação dos diferentes participantes. Fonte: Imagem produzida pela autora da dissertação. 10 Não é uma boa prática do BPMN retornar o fluxo do processo, como representado na figura 4. Contudo, foi modelado desta forma para caber no papel.

38 37 A análise e modelagem de processos podem ser realizadas com suporte de ferramentas tecnológicas, umas mais sofisticadas, outras menos e até mesmo manuais. Como o foco desse trabalho foi a metodologia BPM, cujo ciclo contempla as etapas de desenho e modelagem, análise, execução, monitoramento e otimização dos processos, foram analisadas apenas ferramentas que operacionalizassem esse ciclo, ou seja, ferramentas que utilizassem a técnica de modelagem BPMN, do tipo BPMS BPMS O Business Process Management System (BPMS) refere-se a um pacote ou suíte de software de gerenciamento de processos. Segundo o Business Process Management Initiative, são softwares que contêm três partes principais: um motor que executa modelos de processos de negócio, um conjunto de ferramentas que suportam totalmente o ciclo de vida do processo na sua totalidade e conectores que permitem que o BPMS interaja com outros softwares e programas necessários à execução do processo pelo motor do BPMS (BPMI, 2008). Bortolini et al. (2011) afirma que uma suíte BPMS é composta por várias tecnologias, que juntas, provêm funcionalidades necessárias para realizar as atividades do ciclo de vida de um processo. Cita as seguintes tecnologias: a) ferramentas de modelagem, que possibilitam o desenho dos fluxogramas, o mapeamento e a documentação dos processos; b) ferramentas de simulação, que possibilitam executar um determinado processo várias vezes dentro de um determinado contexto para verificar como o processo se comporta; c) ferramentas de gerenciamento de conteúdo, que possibilitam realizar o gerenciamento, o armazenamento e a distribuição de informações ente os participantes e interessados do processo; d) ferramentas BAM (Business Activity Monitoring) que possibilitam a configuração de alertas, indicadores e relatórios que, a partir de dados do processo, podem sinalizar a necessidade de ajustes do processo em tempo real;

39 38 e) ferramentas de interface, que possibilitam a definição de como os usuários interagem com o processo. Estas ferramentas, entre outras funcionalidades, permitem a construção de formulários, utilizam o conceito de filas de trabalho e facilitam o acesso a outras aplicações; f) diretórios, que armazenam os dados das pessoas e da organização que são necessários para a execução dos processos definidos em um BPMS. Existem diversas ferramentas BPMS disponíveis no mercado, muitas disponibilizam o módulo de modelagem freeware 11. Entre as ferramentas disponíveis, como ARIS Platform, WebSphere Business Modeler, Aqualogic BPM Studio, igrafx Process, Intalio Designer, dentre outras, o Bizagi BPM Suite permite criar uma documentação do processo com qualidade, utilizando a notação BPMN, seja em Word ou em formato PDG 12, e exportá-la ou importá-la para o Microsoft Visio ou XML 13, além de gerenciar e automatizar os processos. Em função desses elementos foi escolhido o Bizagi Process Modeler para realizar a modelagem de processos e sugerido o Bizagi BPM Suite para automatização. Essa ferramenta de modelagem é gratuita, de fácil uso, permite a publicação da documentação em vários formatos, gera manual de procedimentos, além de permitir a colaboração em equipe, ou seja, é possível colaborar com outros membros da equipe de trabalho durante a definição do processo, executando discussões simultâneas e editando o processo em pasta compartilhada. Ademais, o Bizagi é um modelador BPMN, notação padrão definida pelo Governo Federal, no que diz respeito à modelagem de processos, segundo o Guia de Gestão de Processos de Governo (2011). Inclusive no portal do Tribunal de Contas da União (TCU) é possível assistir um tutorial Bizagi, esclarecendo sobre como utilizar a ferramenta. Após a contextualização das categorias do tema proposto e apresentação dos objetivos do trabalho, segue o próximo capítulo com a abordagem sobre o contexto da intervenção. 11 Gratuito. 12 Print Designer GOLD Data. 13 extensible Markup Language

40 39 4. O contexto da Intervenção O Programa de Pós-graduação em Educação e Contemporaneidade (PPGEduC) foi implantado em 2001, vinculado academicamente ao Departamento de Educação, campus I (DEDC I), da Universidade do Estado da Bahia (Uneb). O fato de estar vinculado apenas academicamente ao DEDC I pode gerar conflitos entre os gestores. Isso vem sido percebido desde a sua implantação. Contudo, não cabe neste trabalho realizar a análise da situação, apenas documentá-la, pois essa definição impacta nos procedimentos do setor financeiro do programa. A primeira avaliação trienal ocorreu em 2003, tendo o programa sido acompanhado entre o período de 2001 a Nessa avaliação obteve conceito 4. Na avaliação seguinte, compreendida entre o período de 2004 a 2006, manteve o conceito 4, assim como, na terceira avaliação (2007/2009), o que oportunizou a instalação do curso em nível de doutorado. Desta forma, o programa é credenciado pela CAPES, acompanhado anualmente e avaliado trienalmente. O resultado da última avaliação realizada pelas Comissões de Áreas, seguindo as orientações contidas nos Documentos de Área do triênio compreendido entre o período de 2010 a 2012, será divulgado no dia 02 de dezembro de 2013, conforme calendário publicado através da Portaria n. 10, de 23 de janeiro de 2013, no Diário Oficial da União, de 24 de janeiro de Os critérios de avaliação são publicados no sítio da Capes, porém, só foi possível encontrar a ficha de avaliação da Área de Educação, referente ao triênio avaliado entre os anos 2004 a 2006, a qual segue anexada à dissertação. Essa foi, inclusive, uma dificuldade encontrada no momento da pesquisa documental. Os documentos sobre os critérios de avaliação não estão atualizados no portal da Capes. Isso implica na desatualização de informações importantes para a sistematização das ações do programa, no intuito de atender aos critérios da Capes e da Área de Concentração. Não obstante, essa ausência de informações fere os princípios da publicidade dos atos públicos e da eficiência, que estão disciplinados na Constituição Federal (CF), nosso regramento maior. Vejamos: "Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao seguinte: (...)". O Art. 37 da CF também nos ensina:

41 40 " 3º. A lei disciplinará as formas de participação do usuário na administração pública direta e indireta, regulando especialmente: (...) II - o acesso dos usuários a registros administrativos e a informações sobre atos de governo, observado o disposto no artigo 5º, X e XXXIII; (...). A Constituição Federal trata, ainda, do direito ao acesso às informações em seu Art. 5 o, inciso XXXIII, assim dispondo: "todos têm direito a receber dos órgãos públicos informações de seu interesse particular, ou de interesse coletivo ou geral, que serão prestadas no prazo da lei, sob pena de responsabilidade, ressalvadas aquelas cujo sigilo seja imprescindível à segurança da sociedade e do Estado". Existe também uma nova norma federal sobre o tema relacionado à publicidade, qual seja, a Lei n , de 18 de novembro de 2011, que regula o acesso a informações. Essas, portanto, são as premissas legais que nos conduzem a sugerir a necessidade de que todo órgão estatal, seja em que esfera for, deve se curvar aos princípios da publicidade e da eficiência, oportunizando o amplo conhecimento de informações de interesse do cidadão, a fim de que a imparcialidade sempre impere no serviço público em geral. Voltando ao contexto da intervenção, podemos dizer que a pesquisa de campo iniciou-se antes da submissão da proposta de intervenção e ingresso no mestrado profissional. Quando assumi o cargo de secretária acadêmica do programa, deparando-me com os problemas existentes, logo entendi o que queria fazer, entretanto não sabia como fazer, pois não conhecia a dinâmica da pósgraduação stricto sensu. Não realizei treinamento, tampouco tive oportunidade de ser integrada ao setor, até mesmo por não existir profissional qualificado para proceder com as orientações sobre todas as atividades de secretaria. Fui descobrindo os processos operacionalizados pela secretaria no decorrer das atividades do cotidiano. Foi possível verificar vários pontos de tensão. Todavia, a operacionalização dos processos, diante das demandas emergenciais, dificultava o mapeamento ou descoberta dos processos e suas formas de comunicação. Em tais circunstâncias, torna-se extremamente difícil prevenir erros, restando, tão somente, na maioria das vezes, aprender com os erros. Penso que essa não seja a forma adequada de gerir processos de trabalho. Para que uma instituição crie e preste serviços, uma série de atividades precisa existir, devendo cada atividade ser executada por um departamento ou setor, com funções previamente definidas. A estruturação dessas atividades e funções são elementos

42 41 basilares para a condução dos processos de trabalho, que viabilize o alcance dos resultados esperados. Assim, aprender com os erros deve ser uma exceção e não a regra. Para tanto, a estruturação, documentação e integração dos processos de trabalho é fundamental, permitindo sua fluidez, redução de retrabalho e falhas. Não é necessário falhar para ser corrigido, é possível prevenir para evitar as falhas. A forma adequada seria ter a documentação dos processos, treinar as pessoas adequadamente para cada função, ter uma definição organizacional para realização de cada tipo de processo, estabelecendo e tornando públicas as regras, enfim, várias ações podem ser definidas para uma gestão mais eficiente. Outra dificuldade foi tentar envolver as pessoas nos processos, no sentido de diminuir o absenteísmo 14 e turn over 15. Essa é uma questão bastante complicada, em se tratando de um quadro funcional preenchido, em sua maioria, por prestadores de serviços, com atribuições no serviço público por força de contratos de trabalho precários, funcionários esses que, não raramente, ficam de dois a três meses sem remuneração. Completam o quadro funcional os estagiários, cuja contratação não ultrapassa dois anos de duração. O ambiente da pós-graduação nas universidades públicas é formado por professores com formação mínima de doutorado, assim como alunos brasileiros e estrangeiros com nível de formação acadêmica elevada, em busca de qualificação distinta para atuar na pesquisa científica e docência. Para atender às expectativas desse público seleto e exigente, faz-se necessário que o quadro funcional seja preenchido por profissionais qualificados e consequentemente bem remunerados. Entretanto, percebe-se que tais questões não têm sido levadas em consideração. Ao analisar o histórico do quadro funcional do PPGEduC, foi possível identificar, em suma, que os profissionais qualificados saem prematuramente do programa em busca de melhores oportunidades e condições de trabalho. No primeiro ano de gestão da secretaria foi possível melhorar a qualidade do atendimento ao cidadão, criando mecanismos de comunicação e escuta, protocolo no setor, estabelecendo senso de organização, limpeza, higiene, gentileza, contudo, muito ainda precisava ser analisado e descoberto, a fim de minimizar as tensões. 14 Tempo de trabalho perdido por motivo de ausência dos trabalhadores no processo de trabalho. 15 Pode ser entendida como rotatividade, representa o fluxo de admissões e desligamentos de trabalhadores numa organização.

43 42 Na realidade, o que vem acontecendo muitas vezes é que processos vão sendo criados no momento em que surgem as demandas do setor. Ou seja, normalmente não existe um desenho prévio do funcionamento do processo. Por exemplo, um departamento de uma universidade decide implantar um programa de pós-graduação, os organizadores, ou idealizadores ou gestores desse programa se reúnem e definem que para a implantação será necessário criar os seguintes setores: coordenação, secretaria acadêmica, financeiro e administrativo. A partir dos setores ocorre a seleção de pessoas que comporão a linha de frente, atribuindo-as a organização de seus respectivos setores a partir das demandas que surgirão quando do funcionamento do programa. Esse relato de ineficiência pode ser percebido não apenas no momento da implantação de um programa, mas também quando ocorre a mudança de gestão, gerando o mesmo desconforto de criar novas rotinas, ou conhecer as rotinas já existentes a partir das demandas do dia a dia. Assim cabe questionar: como o processo vai funcionar sem a definição clara das atividades e regras? E o que dizer da falta de capacitação das pessoas? Eis que surgem as reclamações e insatisfações dos executores dos processos. Esse relatado mecanismo não reflete a importância dessas pessoas, que não conseguem se perceber enquanto atores do processo e agentes de transformação da realidade. O funcionário público precisa perceber sua importância na cadeia de valor do processo e não apenas na atividade que desenvolve. As insatisfações deixam claro o desconhecimento de ser elo da cadeia, ou seja, parte integrante e indispensável do processo. Não conhecer os elos da cadeia gera fragilidade ao processo e dificulta a tomada de decisão para ações de melhoria. É comum reclamações quanto à qualidade do serviço, em grande parte vinculada à burocracia, mas na verdade parte dessas reclamações passa pelo fato dos funcionários não perceberem que fazem parte de uma estrutura organizacional e, ao não perceberem isso, não contribuem mais efetivamente com as outras atividades envolvidas. A burocracia é interessante quando é entendida de ponta a ponta. Se cada pessoa entende seu processo burocrático, simplesmente como funções ou atividades, torna-se difícil perceber o impacto das suas atividades ao cidadão, sujeito do processo. É essa visão que o BPM extrai, fazendo com que as pessoas sintam-se parte integrante do processo. Na prática, isso significa mudança de cultura.

44 43 O leigo, em geral, costuma criticar o aparelho burocrático, devido à sua rigidez administrativa, inadequação das normas e grande quantidade de regulamentos. Estes aspectos produzem resultados contrários aos esperados, como, por exemplo, a lentidão dos processos. De fato, a crescente racionalidade do sistema burocrático tende a gerar efeitos negativos, que podem diminuir drasticamente a eficiência de uma organização ou sociedade. Em contrapartida, novos modelos de estruturas burocráticas, alternativos ao modelo weberiano, têm sido experimentados (...) A organização burocrática é condição sine qua non ("sem o qual não pode existir") para o desenvolvimento de uma nação, por ser indispensável ao funcionamento do Estado, gestor dos serviços públicos, e de todas as atividades econômicas particulares (Cancian, 2007). Como relatado anteriormente, após a aprovação da proposta de intervenção no mestrado profissional, comecei o levantamento bibliográfico de eixos temáticos para a construção da modelagem dos processos do programa e do plano de ação para melhoria da qualidade dos serviços prestados. Ao decidir pela utilização da abordagem BPM e sua notação, o passo subsequente foi identificar os objetivos do PPGEduc e da secretaria acadêmica. O processo precisa estar na direção do objetivo para ser útil. Através do Regimento do Programa foi possível identificar os objetivos: Art. 5. I) Contribuir para a elevação da competência acadêmica, científica e profissional da área de educação daqueles que atuam nas universidades, nas redes de ensino, no setor público, nas organizações não governamentais e outras modalidades organizacionais da sociedade civil, e para o desenvolvimento sustentável das comunidades em seu entorno social; II) Fomentar, nos Grupos de Pesquisa, a articulação entre os processos formativos desenvolvidos no ensino de graduação, nos cursos lato sensu, atividades de extensão da Uneb com a ambiência acadêmica da pósgraduação stricto sensu e o convívio com doutores e pesquisadores integrantes do PPGEduC/Uneb. III) Capacitar profissionais para intervir na realidade educacional nas diversas regiões do Estado da Bahia, em especial, e em outras regiões marcadas pela pobreza, pela desigualdade social e pelos desequilíbrios regionais, visando a preservação dos recursos naturais, do patrimônio cultural e do desenvolvimento humano, com o concurso da cultura, da ciência e da tecnologia, na perspectiva do desenvolvimento sustentável. IV) Proporcionar uma formação acadêmica que contemple a dimensão da formação do pesquisador em educação e a dimensão do exercício da docência universitária. V) Ampliar e consolidar intercâmbios e parcerias institucionais visando a cooperação acadêmica e técnica para o avanço do conhecimento, considerada a Área de Concentração em Educação e Contemporaneidade. (...) Art. 14. A secretaria acadêmica integralizará as atividades relativas aos discentes e docentes, responsabilizando-se diretamente pelos registros acadêmicos e pelo apoio aos docentes. Diante dos objetivos, define-se o público-alvo (docentes, discentes brasileiros e estrangeiros, técnicos, comunidade acadêmica). Quando definidos os

45 44 objetivos e o público-alvo, o próximo passo foi mapear os processos do programa e da secretaria acadêmica. Pensar nas entradas que formam a cadeia de valor. Podese chamar de caminho feliz 16, pois através desse caminho os objetivos serão alcançados. A figura 6 representa o levantamento inicial dos processos gerenciados pelo PPGEduC. Consolidar linha de pesquisa Atender requisitos para proposta de novos cursos Enviar proposta - APCN Atualizar cadastro de discente Estabelecer parcerias Implantar e gerenciar os processos acadêmicoadministrativos do programa Atender critérios de avaliação Preencher COLETA Figura 6. Mapeamento dos Processos do Programa. Fonte: Imagem produzida pela autora da dissertação. A partir do mapeamento dos processos do PPGEduC foi possível identificar as atividades e responsabilidades da secretaria acadêmica, levando a construção da matriz de processos representada na figura A documentação da notação BPMN pode ser acessada pelo site da OMG. As ferramentas de modelagem obedecem às orientações do padrão, dispondo das melhores práticas. A construção do diagrama caminho feliz é sugerido como boa prática.

46 45 Gerir seleção Gerir egressos Gerir matrícula Gerir diplomação Gerir cadastro de discente - Capes Gerir defesas Gerir integralização curricular Figura 7. Matriz de Processos da Secretaria Acadêmica. Fonte: Imagem produzida pela autora da dissertação. Contudo, o maior desafio é implantar a associação entre as pessoas ao processo e os processos aos objetivos. A partir dessa análise, destaca-se a importância da gestão dos projetos de BPM para a integração desses elementos. Pessoas Processos Objetivos Figura 8. Integração de elementos da modelagem. Fonte: Imagem produzida pela autora da dissertação. A metodologia utilizada para a construção da modelagem dos processos foi adaptada pelas recomendações de Verner (2004). 1. Começar estabelecendo uma estrutura top down 17 em forma de uma hierarquia serve como guia para assegurar que o escopo esteja completo. 2. Os analistas de processos devem executar entrevistas bottom up 18 com os especialistas usando uma técnica estruturada. Isto garantirá riqueza de detalhes. 17 Estrutura de cima para baixo. 18 Entrevistas de baixo para cima.

47 46 3. Após validar a informação e integrar os fragmentos do processo, o analista deve agendar revisões centralizadas com os especialistas para analisar os processos de ponta a ponta. Estas revisões verificarão se os processos estão corretos. Sendo assim, foi desenvolvida uma metodologia, previamente planejada, para levantar as informações da modelagem. Para estabelecer a estrutura top down, além do conhecimento prévio por trabalhar no ambiente da pós-graduação, foi necessário realizar algumas entrevistas com coordenadores de programas, além das consultas na página da Capes. Nos seminários de pesquisa e pós-graduação da Uneb tive oportunidade de conhecer a realidade de outros programas e participar de oficinas que discutiam informações sobre atividades, políticas e critérios de avaliação da pós-graduação stricto sensu. A fase de levantamento das informações demandou bastante tempo. Era necessário ter a visão de ponta a ponta dos processos, descrevendo suficientemente para a fase da análise. Então, precisei focar nos processos executados pela secretaria, todavia, foi importante conhecer todo o ambiente de um programa de pós-graduação para entender os objetivos das atividades de secretaria. Iniciei as entrevistas no final do ano de 2012, quando retornei de licença para implementação da proposta no campo de intervenção, que era o meu local de trabalho. Esse período foi um pouco confuso. Estava em processo de mudança de gestão, o que dificultou o levantamento dos dados. Em janeiro de 2013, houve uma reunião de imersão com o atual Coordenador do programa. Nessa reunião apresentei a proposta de intervenção e comecei a levantar informações para entender as estratégias do programa. O Coordenador relatou que estava procurando um profissional para realizar um trabalho de organização e métodos. Ao conhecer minha proposta, a qual visava a estruturação e documentação dos processos, o Coordenador sugeriu que eu realizasse esse trabalho. Neste momento, ao conversarmos sobre os problemas atuais do programa e a eminente necessidade de melhorar os processos, de forma a possibilitar uma estrutura capaz de promover um conceito maior do programa, chegamos à conclusão que seria necessária não apenas uma melhoria dos processos, mas também uma metodologia de controle e monitoramento para o constante aprimoramento dos processos.

48 47 A partir de tal conversa mudei um pouco o objetivo do meu trabalho, no qual abordava apenas a melhoria dos processos (BPI 19 ), impulsionando-me a elaborar um plano de ação para começar o trabalho de mudança de cultura, voltada para a conscientização das pessoas (atores dos processos) e capacitação sobre gestão dos processos da pós-graduação. Assim, juntos poderíamos entender como o trabalho era realizado e o que motiva seus atores para sua realização. Encaminhei um cronograma para o coordenador e começamos as ações de gerenciamento de processos de trabalho. O foco era otimizar o que já existe, sem criar uma nova estrutura de gestão paralela, entendendo, inclusive, que o programa tinha maturidade nível 1, relacionada à difusão dos conceitos e benefícios do BPM, conforme definição dos níveis de maturidade proposto por alguns autores como Jesus, Tregear, Jeston e Nelis. O projeto desenvolvido estava de acordo com as definições do BPM CBOK 20 sobre gerenciamento de processos de negócio, em consonância, também, com o ciclo do BPM proposto por Smith e Fingar (2003). Assim, a proposta era seguir os passos da organização de gerenciamento de processos: modelagem de processos, análise de processos, desenho de processos, gerenciamento de desempenho de processos e transformação de processos. Em fevereiro de 2013, começaram as entrevistas individuais com os técnicos do programa. No decorrer do tempo e com a aprovação da Coordenação, iniciamos as reuniões periódicas para análise da modelagem As Is 21. A comunicação dessas análises por vezes foi realizada por s. Produzia as modelagens, transformavaas em PDF 22 e as encaminhava para análise e correções dos técnicos. Quando do retorno fazia as alterações necessárias. As reuniões periódicas serviram também para conhecer os pontos de tensão, os processos críticos atuais e compreensão das inter-relações existentes no fluxo dos processos. Foi também realizado o levantamento das necessidades de treinamento. Foram entrevistados alguns colaboradores da Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós-graduação (PPG) da Uneb para entender melhor o fluxo de comunicação entre 19 Business Process Improvement. 20 Guia para o Corpo Comum de Conhecimentos sobre BPM. 21 A modelagem AS IS compreende o processo atual, ou seja, o desenho dos processos a partir da verificação da realidade, da forma que estão sendo operacionalizados. 22 Portable Document Format.

49 48 alguns processos. Ao entrevistar técnicos do programa, apontou-se a existência de uma falha de comunicação com a PPG, evidenciada por solicitações repetidas e documentos extraviados. No tocante a outras falhas, questionou-se qual poderia ser considerado processo crítico, sendo apontado pelos entrevistados o processo de seleção de bolsistas. Os alunos bolsistas precisam ser monitorados em função dos critérios de avaliação, nos quais se verifica o percentual de bolsistas, CNPQ e Capes, titulados e o tempo de titulação, atribuindo conceitos, definidos numa escala entre muito bom a deficiente, para integralização curricular e defesa desses alunos. Percebeu-se durante as entrevistas que as falhas relatadas estavam associadas à ausência de um sistema de informação, que permitiria emitir relatórios, vez que a Pró-Reitoria necessita de informações atualizadas sobre a vida acadêmica dos alunos bolsistas e não-bolsistas do programa. Até mesmo para a abertura de vagas para a seleção de bolsistas. Sendo assim, por diversas vezes são solicitadas informações repetidas, de acordo com a necessidade de eventos inerentes ao ambiente stricto sensu. A técnica de entrevista foi utilizada não apenas para descrever os processos, mas ouvir críticas e sugestões, obter informações sobre os sistemas existentes, esclarecer especificações técnicas e funcionais, buscar boas práticas adotadas por outros setores. Com isso, foi possível estabelecer diálogos interativos e bastante esclarecedores. Foram entrevistados também alguns alunos do PPGEduC, em maior parte, alunos que estavam depositando a dissertação, ou seja, concluintes, no intuito de identificar os pontos fracos e ouvir sugestões. Algumas insatisfações foram manifestadas, principalmente no que diz respeito ao caráter burocrático de alguns procedimentos e ao atendimento. Entre os pontos de tensão, foi unanimemente relatado o horário de atendimento e a ausência de funcionários, que invariavelmente culminam no fechamento do setor, a exemplo do horário de almoço, no período compreendido entre 12:00 e 14:00 horas. Também foram apontadas insatisfações em relação à oferta de disciplinas, por conta de choque de horários e dificuldades de comunicação com Orientadores. Tais análises mostraram-se muito importantes. Foi possível evidenciar gargalos que precisavam, tão somente, de iniciativa das partes envolvidas para solucionar problemas que geravam desperdício de tempo, material e que poderiam gerar fraudes. Por exemplo, numa reunião com os técnicos e Coordenador do

50 49 programa, percebeu-se a importância do pagamento da taxa de inscrição nos processos seletivos mediante boleto bancário, que até aquele determinado momento (maio/2013) estava sendo feito por depósito bancário e conciliação bancária, após recebimento do comprovante original de depósito. Para resolver tal situação era necessário solicitar os dados bancários da fundação que recebia o valor e encaminhar os dados para a Gerência de Informática (Gerinf), que desenvolveu o sistema de inscrição via internet em 2010, após solicitação da Coordenação do PPGEduC. Esse sistema já estava sendo utilizado pelos demais programas de pósgraduação da Uneb, inclusive gerando boleto, sendo que somente o PPGEduC ainda não estava utilizando o referido recurso. Após entrevista estruturada com o Coordenador do Programa, ao apontar algumas situações, foi solicitada a proposta de trabalho, inclusive já incorporando programas de capacitação para os colaboradores e apresentação da proposta de intervenção em reunião do colegiado. Até aquele momento não havia registro oficial de treinamento específico para colaboradores dos programas de pós-graduação da Uneb. Entretanto, para técnicos e secretários dos colegiados de graduação existia programa de qualificação desenvolvido pela Instituição. A partir dessas entrevistas começaram as práticas. Foi elaborado o plano de ação, com cronograma de execução. Não havia verba disponível, então precisei elaborar um plano que não contemplasse verbas financeiras, com exceção do local disponível para realização de eventos, em convênio com a Uneb. Apresentei a proposta na reunião de colegiado e comecei a construção da modelagem AS IS. Em junho de 2013 as modelagens já haviam sido construídas, após algumas reuniões técnicas e entrevistas individuais. Agendamos para julho a apresentação, que não ocorreu por motivo de calendário e de indisponibilidade dos colaboradores. Na secretaria acadêmica existem apenas dois estagiários, um no turno matutino e outro no vespertino, assim como duas funcionárias, sendo que uma trabalha somente no período matutino. A estrutura funcional da secretaria e do programa dificultou algumas ações, muitas vezes por falta de tempo dos colaboradores e por motivo de demandas dos processos de inscrição, seleção e matrícula. Atualmente, o programa conta, presencialmente, com a colaboração de cinco funcionários (um técnico da Uneb, um cargo temporário e três prestadores de serviço) e três estagiários, além do coordenador e vice-coordenador.

51 50 Nos dias 08 e 09 de agosto de 2013 foi realizado o Curso de Capacitação sobre Gestão por Processos na Pós-graduação. Os demais programas de pósgraduação em Educação da Uneb foram convidados para o evento, o que contribuiu para a integração da equipe e compartilhamento de experiências. Na programação desse evento foi reservado um momento para apresentação do desenho de alguns processos geridos pela secretaria acadêmica, no intuito de verificarmos, juntos, melhorias para gargalos de processos, ciclos de tempo e comunicação, validar as informações e integrar as partes do processo. Essa análise viabiliza a construção da modelagem To Be 23, que se encontra na fase de construção. Porém, foi possível perceber que a execução dos processos acontece de forma diferente entre os programas. E esse passou a ser um ponto importante do evento, pois foi possível analisar a melhores práticas para a construção do modelo To Be. Houve interesse geral também em dar continuidade àquele momento para tentarmos padronizar procedimentos, implantando sempre as melhores práticas. O momento foi oportuno para conscientizar as pessoas da revisão constante dos processos, vez que sempre é possível melhorá-lo. Essa ação teve como símbolo um despertador, o qual significava o despertar para as melhores práticas, vez que terminamos esquecendo-as com o passar do tempo. Outra viabilidade do evento foi a discussão sobre o atual sistema acadêmico implantado na pósgraduação. Pela primeira vez, conseguimos realizar uma reunião com os desenvolvedores do sistema e as pessoas que operacionalizam os processos da pós-graduação para entender os módulos do sistema, suas funcionalidades e análise do funcionamento das rotinas da pós-graduação stricto sensu. Segundo os analistas, é possível customizar o Sagres para atender às necessidades da pósgraduação stricto sensu, sendo que a disponibilização das modelagens no sítio do programa poderá servir de base para a customização, caso aprovado pela PPG. No entanto, foi agendada para o próximo mês (setembro/2013), uma reunião com a PPG para apresentar a proposta de customização e definição das ações necessárias para implantação gradativa dos módulos. 23 A modelagem To Be compreende a proposta de processo futuro, após análise dos pontos de melhoria.

52 51 Figura 9. Curso de Capacitação sobre gestão por processos na pós-graduação. Durante a palestra que ministrei sobre Registro Acadêmico na Pós-graduação no curso de capacitação, disponibilizei um roteiro relacionando todos os documentos que devem existir nos livros, registros e arquivos de uma secretaria de pósgraduação. Alguns formulários para solicitação de alunos foram elaborados de acordo com as demandas específicas da pós-graduação stricto sensu, vez que o requerimento adotado pela secretaria acadêmica da pós-graduação foi elaborado para atender às solicitações dos alunos da graduação. Portanto, não funcional. A Coordenação aprovou tais formulários, que foram anexados às modelagens como objeto de dados e apresentados durante o curso de capacitação. Em agosto de 2013, algumas modelagens AS IS foram publicadas no sítio do programa a fim de orientar as pessoas em relação ao fluxo dos processos de seleção de aluno especial, seleção de aluno regular, matrícula, agendamento de pré-banca, agendamento de banca e diplomação. No mesmo período foram criados, por meio de mídias sociais, canais de comunicação com os alunos e egressos. O setor de informática publicou links de acesso no sítio do PPGEduC. Esses canais serão a princípio gerenciados por mim, no intuito de ouvir críticas e sugestões dos alunos, além de divulgar eventos e oportunidades de publicação em revistas e periódicos. Nesse sentido, estamos reestruturando o setor de publicação do programa. Vale ressaltar, que entre os critérios de avaliação dos programas, é necessário verificar o percentual de teses e dissertações com produtos qualificados,

53 52 ou seja, vinculados a publicações, considerando os dois anos subsequentes à defesa. Também são verificadas as atividades inovadoras e diferenciadas de formação e gestão do acompanhamento de egressos. Sendo assim, essa iniciativa pode atender dois critérios de avaliação da Capes. A fase atual da pesquisa encontra-se na construção da modelagem To Be, podendo ser compreendida pelo nível de modelagem analítica, com suporte de uma comissão criada para desenvolver o ciclo de gerenciamento de processos. Essa ação corresponde à etapa de refinamento do ciclo proposto por Smith e Fingar (2003). Fui convidada pelo Coordenador do programa para desenvolver a função de assessoria, no intuito de organizar, estruturar e melhorar os processos acadêmicoadministrativos do programa, dando continuidade à proposta dessa pesquisa. Estamos criando o escritório de processos do programa para aumentar a maturidade de BPM, de acordo com o desenvolvimento proposto por Tregear, Jesus e Macieira (2011). Para o próximo mês já foi agendada uma oficina com o propósito de orientar os funcionários sobre o preenchimento do currículo Lattes. Assim, os mesmos poderão auxiliar os professores nessa tarefa importante para avaliação do programa. A experiência desse trabalho de pesquisa será publicada também em capítulo de livro intitulado Experiências sobre Gestão, com o tema Análise de viabilidade do uso do BPM para gestão em Organização Educacional Pública, lançamento previsto para a data de 13 de setembro de No próximo capítulo será tratada a análise dessa intervenção, fazendo uma avaliação sobre a prática da pesquisa-ação e apontando dificuldades e desafios para a implementação das ações.

54 53 5. Análise dos resultados A pesquisa-ação foi desenvolvida em etapas. Na primeira foi realizada a revisão bibliográfica sobre o tema proposto. O estudo autônomo provocado pelos professores, tratando-se de um ambiente de pesquisa, foi muito importante para o processo de formação. Essa suposta autonomia permitiu a junção de esforços em busca do escopo dos projetos de pesquisa. Assim, começaram as interações entre os colegas e profissionais da área de atuação dos projetos. Momento importante para a busca das ferramentas e técnicas que tornassem viáveis a execução dos projetos. Nesse contexto, iniciaram-se os meus estudos sobre BPM, metodologia ainda pouco utilizada no Brasil, com poucas publicações. Impressionante a evolução desse tema nesses dois anos de mestrado. Cada dia de pesquisa eram descobertas novas publicações e eventos. Entre essas publicações foi encontrado um artigo sobre a aplicação experimental do BPM no Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de São Paulo (IFSP), campus Itapetininga. Hammarstron, Enari e Santos (2012) citam a utilização da metodologia para modelar, arquitetar, implantar e avaliar um processo de aquisição de materiais. Essa fase de leituras e descobertas foi fundamental para o conhecimento do tema proposto e aperfeiçoamento do projeto de pesquisa, definindo melhor as metodologias, técnicas e ferramentas para a construção do plano de ação da intervenção. Na segunda etapa foi elaborado o levantamento das informações, através de pesquisa documental, mapeamento dos processos do programa e da secretaria acadêmica, aplicação de entrevistas, planejamento do curso de capacitação e das ações interventivas. Ao realizar a pesquisa documental foi possível verificar que existem registros acadêmicos que não são tratados no Regimento, deixando para ser tratado por Resoluções específicas, contudo, não foi possível encontrar algumas Resoluções que tratassem, por exemplo, do trancamento de matrícula para aluno regular, bem como da convalidação de diplomas estrangeiros, no sítio do programa. Foi possível encontrar tão somente as seguintes Resoluções publicadas: Resoluções Resolução COLEGIADO PPGEduC n.º 002/2011 de 30/11/ Dispõe sobre a mudança de nível de Mestrado para Doutorado

55 54 Resolução COLEGIADO PPGEduC n.º 003/2011 de 30/11/ Dispõe sobre o reingresso de alunos Resolução do COLEGIADO PPGEduC n.º 001/2012, de 16/04/ Regulamenta o procedimento para a defesa de dissertações de mestrandos com ingresso em Resolução 004/ Credenciamento, renovação e descredenciamento de professores, no âmbito do PROGRAMA DE PÓS- GRADUAÇÃO EM EDUCAÇÃO E CONTEMPORANEIDADE Resolução PPGEduC n.º 002/ Regulamenta o procedimento para a defesa de tese de doutorandos com ingresso em 2009 Resolução PPGEduC n.º 003/2013- Regulamenta o procedimento para a defesa de dissertações de mestrandos com ingresso em (PPGEduC) Em obediência ao princípio da publicidade (art. 37, CF), inerente aos atos oriundos dos órgãos públicos, foram encontradas as Resoluções acima indicadas. Contudo, em relação a outros inúmeros temas ou assuntos referentes ao programa de pós-graduação, a exemplo do aproveitamento de estudos e pedidos de dispensa de disciplinas, não se observa Resolução publicada. Qual seria mesmo a diferença entre aproveitamento de estudos e pedidos de dispensa de disciplina? Em outras palavras, seria o mesmo que dizermos que não existem parâmetros para a resolução de tais assuntos, pressupondo que seja tratado de maneira distinta o mesmo assunto, ou seja, sob a livre interpretação daquele que estiver incumbido de resolver o problema naquela ocasião. Entendo que essa omissão, ou ausência de Resolução que trate especificamente de temas do cotidiano da pós-graduação, possibilita interpretações livres, que em determinados casos pode ser justa e em outros não. Por isso, se faz necessária à elaboração de outras tantas Resoluções, que tratem dos temas de uma forma abrangente, não permitindo decisões contraditórias sobre temas da mesma natureza. Também para a gestão dos processos acadêmico-administrativos, essa ausência de parâmetros dificulta sobremaneira a tomada de decisões iniciais, dando impressão ao aluno, primeiro, da falta de conhecimento dos funcionários, segundo, a sensação de desorganização do setor, e terceiro, a aparente falta de comprometimento na resolução do problema exposto, que impactará na não qualidade do serviço prestado. A padronização de ações tendo como parâmetro a disciplina estabelecida em uma determinada Resolução trará agilidade aos atos de gestão, facilitando o trabalho resolutivo daquele pleito, trazendo em questão outro princípio constitucional, o da eficiência (art. 37, CF), inerente este a todos os atos públicos.

56 55 Por coincidência, durante esse período estavam ocorrendo reuniões para alterações no Regimento do programa. A PPG encaminhou uma proposta de Regimento da pós-graduação para análise dos programas, no sentido de alinhar as normas e políticas da pós-graduação na Uneb. Esses eventos indicam a necessidade de reformulação de políticas e regras para uma melhor estruturação nos processos do programa, o que coincide com os objetivos desta pesquisa. Como consequência, o Coordenador me convidou para participar das discussões sobre as alterações necessárias ao documento oficial do programa, que rege seu funcionamento. Essa segunda etapa foi muito importante, vez que dela partiu todo o planejamento das ações interventivas, por meio do levantamento de documentos e dos processos de trabalho de um programa de pós-graduação stricto sensu e de sua secretaria acadêmica, viabilizados pela estruturação dos instrumentos de coleta de dados. A terceira etapa iniciou-se com ações interventivas, por meio da construção dos desenhos dos processos de seleção de aluno especial, seleção de aluno regular, matrícula, agendamento de pré-banca e de banca e diplomação. A operacionalização da ferramenta Bizagi Process Modeler proporcionou um desenho do funcionamento dos processos com riqueza de detalhes e atributos, documentando os processos selecionados em vários formatos. O formato XML pode ser visualizado pelo mosaico de processos ou slideshow. Já o formato PDF gera o manual de procedimentos acadêmicos, com todo o detalhamento dos processos. Ambos os formatos estão publicados no sítio do programa. Essa documentação permitiu não só o entendimento das atividades e tarefas que compõem o processo, como se tornou uma ferramenta de análise, melhoria, treinamento e instrumento de padronização dos processos. Inclusive serviu como comparação para verificar as diferentes formas de condução das atividades em programas diferentes. Assim, foi possível identificar as melhores práticas para adotálas, o que torna a modelagem um instrumento de aprendizagem e viabiliza o benchmarking 24. Outra abrangência da modelagem dos processos AS IS foi a identificação da necessidade de regras para alguns procedimentos acadêmicos que 24 Busca pelas melhores práticas (Bogan e English, 1996).

57 56 estão sendo analisadas para a reformulação do Regimento e construção de Resoluções do programa. No curso de capacitação oferecido aos funcionários foram discutidas tais práticas. Ainda nesse evento, foi possível documentar todas as especificidades da pós-graduação stricto sensu, para que sejam implementadas no sistema acadêmico as regras e necessidades da pós-graduação. Para tanto, disponibilizamos na programação do curso duas horas de discussão com os analistas do Sagres. Foi um momento também de interação entre os funcionários dos programas e sensibilização no que tange a qualidade dos serviços prestados, além de transmitir conhecimentos e experiências sobre processos acadêmico-administrativos e sistematização de ações para viabilizar o atendimento aos critérios de avaliação da Capes. Durante o curso, alguns funcionários já demonstravam sua satisfação, solicitando que momentos como aquele acontecessem mensalmente. Foi muito bom poder contribuir com o bem estar daquelas pessoas, que sentiram a importância das suas atividades e do seu papel enquanto agentes de transformação no ambiente de trabalho. Foi possível construir relações e estabelecer critérios para definirmos melhor as futuras ações interventivas. Para o mês de setembro já ficou acordado uma oficina sobre o preenchimento correto do Lattes, de forma a atender os critérios da Capes. Ficou ainda agendada, também para o mês de setembro, uma reunião técnica objetivando a discussão de alguns itens da modelagem To Be para implantação posterior. Não há facilidade na mudança de algumas atividades, por isso foi necessária muita cautela e paciência na construção do modelo To Be. Não adianta modelar um processo que não poderá ser implantado. Nesse sentido, minhas propostas para a melhoria dos processos foram discutidas, porém, nem todas foram implementadas até a presente data. Elaborei alguns formulários de requerimento para a solicitação de alunos de acordo com as demandas da pós-graduação. Tais formulários foram aprovados e publicados no sítio do programa. Todavia, estamos construindo outros modelos para posterior publicação. Os formulários aprovados encontram-se no apêndice da presente dissertação, bem como as modelagens AS IS e o formulário utilizado para levantamento das informações e estrutura das entrevistas. Outra ação foi a criação da página do PPGEduC no facebook. Essa página está sendo divulgada para tornar-se um canal de comunicação com os alunos e

58 57 egressos do programa. Desta forma, poderemos acompanhar os egressos e ajudar os seguidores do programa na divulgação de meios para publicação de pesquisas e trabalhos acadêmicos. Essa mídia social será utilizada, também, para ouvir críticas e sugestões, assim como divulgar eventos locais, regionais e internacionais. Estamos elaborando cartazes para propagar esse canal de comunicação entre a comunidade acadêmica. A responsabilidade pela operacionalização dessa ferramenta foi atribuída à secretária da coordenação. As reuniões técnicas que vêm ocorrendo uma vez ao mês facilitam o controle e monitoramento das ações, bem como no planejamento de novas ações de melhoria por meio da análise dos processos descritos nas modelagens AS IS. A exemplo, identificamos que todas as solicitações dos alunos demandavam atendimento presencial. Em atenção a essa demanda, levando em consideração a quantidade de colaboradores do PPGEduC, seria necessário seu funcionamento em tempo integral. Portanto, para a construção da modelagem To Be estamos implantando alguns atendimentos virtuais, ou seja, algumas solicitações poderão ser realizadas via , prática já adotada por outro programa em execução na Uneb. Nessas reuniões temos a oportunidade de descobrir como o trabalho é realizado e o que motiva os colaboradores para sua realização. Participam das reuniões a equipe técnica do programa e o Coordenador. O maior desafio dessa pesquisa-ação foi obter o engajamento das pessoas. Em algumas ações, a exemplo do gerenciamento do canal de comunicação, houve enorme resistência na aceitação de mais uma tarefa, que geraria mais trabalho. Essa era a interpretação inicial, quando do entendimento das contribuições daquela ação para atender um critério de avaliação, que até aquele momento, não existia um mecanismo de controle. Ficou clara a importância do trabalho e consequentemente sua aceitação. Contudo, mesmo com todas as dificuldades encontradas nessa jornada, imperioso se faz destacar a realização dessa profissional, considerando ter obtido sucesso na implantação das ações planejadas. Em outras palavras, até o momento designado para a defesa do mestrado foram construídos: I) o mapeamento dos processos do programa e da secretaria acadêmica; II) a modelagem AS IS; III) o manual das rotinas acadêmicas de seleção, matrícula, defesa, qualificação e diplomação; IV) o curso de capacitação sobre gestão por processos na pós-graduação; V) o canal de comunicação através de mídia social; VI) o capítulo de livro intitulado Experiências sobre Gestão, com o tema

59 58 Análise de viabilidade do uso do BPM para gestão em Organização Educacional Pública ; e VII) as atividades inerentes à implantação do escritório de processos do PPGEduC. O próximo capítulo traz as considerações finais dessa pesquisa-ação, sua relevância para a área de conhecimento e a apresentação dos objetivos com os resultados da pesquisa.

60 59 6. Considerações Finais A presente dissertação constituiu-se por meio da descrição de ações interventivas no intuito de entender e melhorar o ambiente de trabalho. Teve como objetivo geral a construção de uma metodologia que pudesse estruturar, documentar e melhorar continuamente os processos acadêmico-administrativos de um programa de pós-graduação. Essa metodologia construída coletivamente auxilia o gestor na tomada de decisão e ampara por meio de normas bem definidas a execução e controle dos processos. A modelagem de processos é uma das etapas do gerenciamento de processos de trabalho, podendo fornecer uma visão abrangente do funcionamento de um programa de pós-graduação, identificando suas potencialidades e fragilidades, além de permitir a criação de atributos como indicadores de desempenho, custo, tempo e regras. A análise da modelagem permite a melhoria continua dos procedimentos para o alcance dos objetivos. A concepção inicial no que tange à cultura organizacional dificultou inicialmente o desenvolvimento de algumas ações, contudo essa cultura foi sendo transformada, tornando o ambiente mais propício ao aprendizado mútuo e sentimento de pertencimento e colaboração. Portanto, o ambiente foi se tornando adequado ao desenvolvimento da pesquisa-ação. O engajamento das pessoas em prol dos mesmos objetivos, provocado pelas ações interventivas, possibilitou o desenvolvimento de equipes mais coesas. A capacitação das pessoas promove um ambiente mais qualificado para atender ao público da pós-graduação, cada vez mais consciente de seus direitos. Ademais, reafirmamos premissas conceituais importantes da gestão de pessoas, na qual enfatiza a valorização do capital intelectual e a modernização do processo produtivo. Brooking (1996, p ), apud Antunes (2000, p.78), afirmam que o capital intelectual é uma combinação de ativos intangíveis, resultado de mudanças nas áreas da tecnologia da informação, mídia e comunicação, que trazem benefícios intangíveis para as empresas e capacitam seu funcionamento. Essas premissas foram muito importantes para a construção de um ambiente mais tranquilo e propício às transformações necessárias à implantação do ciclo do BPM. Foram propostos elementos basilares para a implantação do BPM, sendo eles: pessoas, processos,

61 60 tecnologia, qualidade e gestão. Mais uma vez enfatizamos a importância das pessoas para a modernização dos processos. A adoção de ferramentas de gestão capazes de subsidiar os gestores na execução dos trabalhos, bem como na utilização eficiente dos recursos disponíveis, torna-se importante no contexto educacional. Percebe-se, nesse contexto, dificuldades na aceitação de teorias administrativas, muitas vezes evidenciadas pela falta de formação em nível gerencial dos gestores, bem como na ausência de experiências ou vivências bem sucedidas na prática da gestão. Essas dificuldades ou resistências tornam o trabalho mais cansativo, vez que por vezes é necessário ressignificar teorias para uma melhor compreensão do que está sendo proposto. O levantamento das informações entre as áreas funcionais do programa e da Uneb gerou o mapeamento dos processos existentes na dinâmica de funcionamento do PPGEduC. A partir das entrevistas e reuniões técnicas foi possível construir a modelagem da situação atual (AS IS), representando as regras, quem executa e o caminho percorrido por alguns processos acadêmicos, como: seleção de aluno regular, seleção de aluno especial, matrícula, agendamento de pré-banca (qualificação), agendamento de defesa e diplomação. A modelagem foi realizada por meio do software Bizagi Process Modeler, seguindo as melhores práticas do BPMN. Por isso, modelagem BPMN. Essa modelagem descritiva está sendo analisada para implantação de novos processos (modelagem To Be), os quais poderão ser automatizados por meio de um BPMS. Para tanto, basta transformar a modelagem To Be em modelagem executável, definindo os tempos das atividades do processo, o tempo de handoff (transferência de responsabilidade / espera), a quantidade de recursos disponível para cada atividade do processo, bem como o custo. A automatização permite controle e visibilidade do processo de forma simples, bem como possibilita a criação de alarmes e notificações para pessoas responsáveis pelo processo, de maneira a prevenir possíveis problemas e irregularidades. Através do BAM (Business Activity Monitoring), permite informações on line sobre as atividades do processo, gerando a análise da performance operacional. A aplicação é segura, confiável e possibilita o gerenciamento e automatização de processos independente da quantidade de participantes. É possível, também, a integração com outros aplicativos, como ERP, GED, CRM e servidores de . Outra característica é a mobilidade, vez que pode controlar e

62 61 acessar o processo via smartphones e tablets. Para tanto, é necessário um portal de trabalho, onde o processo será executado e controlado. Nesse sentido, a modelagem construída durante as ações interventivas possibilita base para automação de processos. A publicação das modelagens As Is no sítio do programa disponibilizou ao público externo e interno o funcionamento de processos geridos pela secretaria acadêmica e executados por outras áreas funcionais. E as reuniões técnicas vêm estimulando a participação dos colaboradores na construção e implantação de novos processos, bem como no seu gerenciamento. Os círculos de capacitação estão proporcionando o desenvolvimento e engajamento desses colaboradores para executar as atividades de secretaria com presteza e precisão, o que pode ocasionar a melhoria da qualidade no atendimento ao cidadão, proporcionado um ambiente mais tranquilo para o processo ensino-aprendizagem. As capacitações também vêm despertando novas ações que poderão impactar na avaliação do programa. Por exemplo, auxiliar os professores e alunos do programa no preenchimento correto do Lattes pode gerar novas publicações que não haviam sido devidamente registradas. A criação de mídias sociais para o programa permite a interação entre alunos e egressos, de maneira a construir um canal de comunicação e relações de parceria para divulgação constante de eventos e incentivos à publicação. Essas ações são relevantes para a sobrevivência dos programas de pós-graduação no atual contexto de competição provocado pelo modelo econômico vigente e pelo desenvolvimento tecnológico e comunicacional que aumentam gradativamente o rigor dos critérios de avaliação. Recentemente, foram descredenciados dois programas de pós-graduação da Uneb, por não atender ao rigor dos critérios de avaliação. Esses exemplos servem como alerta para que os programas criem mecanismos que possibilitem seu avanço na área de conhecimento, alcançando os objetivos estratégicos de um programa de pós-graduação stricto sensu. Em consonância, enfatizamos o caráter inovador da pesquisa, no qual abordamos sobre a implantação de uma metodologia de melhoria contínua de processos, construída a partir da evolução de conceitos como qualidade e reengenharia. As organizações precisam adequar seus componentes, recursos e tecnologias para essa nova ordem gerada pelo advento da tecnologia da informação e da comunicação, na verdade torna-se necessária mudança de mentalidade em face da modernização para sobreviver ao ambiente competitivo. Atualmente,

63 62 percebemos dentro do contexto educacional público esse ambiente competitivo, o qual provoca a busca pela eficiência na utilização dos recursos e implantação de ferramentas e práticas que possibilitem a sobrevivência e o bem estar nessas relações de concorrência. Enfim, foi possível chegar à conclusão que os produtos do trabalho alcançaram os objetivos da pesquisa, com o entendimento de que muito ainda precisa ser construído e aperfeiçoado. O desafio tornou-se ainda maior. Trata-se apenas do início das atividades necessárias ao engajamento das pessoas aos processos, em busca da excelência nos serviços inerentes ao processo formativo no ambiente da pós-graduação. A documentação dos processos de secretaria já foi realizada, como pode ser visto nas modelagens de processo no apêndice do texto e publicadas no sítio do PPGEduC. Estamos na fase de análise das melhorias para implantação. Algumas ações já foram implantadas, como: as reuniões técnicas para análises e discussões; capacitação de funcionários, através de um programa de cursos e oficinas, a serem ofertados periodicamente; o envolvimento dos colaboradores aos processos de trabalho; padronização de rotinas; publicação do manual de procedimentos; criação de mídias sociais; e setor de publicação. Essas contribuições podem tornar mais harmoniosa a orquestra do PPGEduC, construindo poderosas ferramentas para resolver os gigantescos problemas existentes.

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67 66 PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: Técnica para análise de indústria e da concorrência. Tradução por Elizabeth Maria de Pinho Braga. Rio de Janeiro: Campus, REVISTA CIÊNCIAS EXATAS UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ (UNITAU) BRASIL VOL. 18, N. 1, 2012 Planejamento e Gerenciamento de Processos em Uma Instituição Federal De Ensino Utilizando BPM e Tramitação Eletrônica De Documentos. Disponível em: 2.2/index.php/exatas/article/viewFile/1467/1029. Acesso em 13 jun SANTOS, Boaventura de Sousa. A Universidade no Século XXI: Para uma reforma democrática e emancipatória da Universidade. 2.ed. São Paulo: Cortez, SANTOS, C. M. dos. Tradições e contradições da pós-graduação no Brasil. Disponível em: < em: 08 ago SAVIANI, D. A pós-graduação em Educação no Brasil: trajetória, situação atual e perspectivas. Revista Diálogo Educacional - v. 1 - n.1 - p jan./jun SILVER, Bruce. BPMN Method and Style: A levels-based methodology for BPM process modeling and improvement using BPMN Ed. Cody-Cassidy Press SNABE, Jim Hagemann et al. Business Process Management: The SAP Roadmap. Galileo Press, TACHIZAWA, Takeshy, ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. Gestão de Instituições de Ensino. 3. ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, THIOLLENT, Michel. Metodologia da Pesquisa-Ação. 18. ed. São Paulo: Cortez, TREGEAR, Roger; JESUS, Leandro; MACIEIRA, André. Estabelecendo o Escritório de Processos. Rio de Janeiro: Elo Group, UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA. A Universidade. Disponível em: Acesso em 03 jul Regimento do PPGEduC. Disponível em: Acesso em: 08 out Resoluções PPGEduC. Disponível em: Acesso em: 10 jul VALLE, Rogerio, OLIVEIRA, Saulo Barbará de. Org. Análise e modelagem de processos de negócio: Foco na notação BPMN. São Paulo: Atlas, 2012.

68 67 VELLOSO, Jacques. A pós-graduação no Brasil: formação e trabalho de mestres e doutores no país. Brasília: Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior, 2003, v.2, 290p. VERNER, Laury. The Challenge of Process Discovery, BPTrends, maio Disponível em: Acesso em: 22 nov

69 68 APÊNDICE A Roteiro das Entrevistas ROTEIRO ELABORADO PARA PPG 1. Qual a quantidade de programas e período inicial dos cursos? 2. Quantidade de servidores em média por programa? 3. Quais as formas de contratação dos funcionários dos programas? 4. Existem relações de parceria com outras instituições? 5. Como são estabelecidas as vagas dos bolsistas e quais as bolsas? 6. Quais os sistemas/softwares utilizados pelos programas? 7. Como é gerenciada a comunicação entre os programas e a PPG? 8. E com os parceiros? 9. Os processos de trabalho na PPG são automatizados? De que forma? 10. Quais os documentos que registram as diretrizes, normas e regras dos programas de Pós-graduação?

70 69 APÊNDICE B Roteiro das Entrevistas ROTEIRO ELABORADO PARA SECRETARIA ACADÊMICA 1. Quais os processos considerados críticos na dinâmica do setor? 2. Quais as maiores dificuldades encontradas na operacionalização desses processos? 3. Seria interessante documentar o fluxo dos processos operacionalizados pela secretaria? 4. Existe algum instrumento de avaliação para perceber a necessidade de treinamento dos funcionários? 5. Vocês conhecem os itens que compõe o COLETA? 6. Vocês consideram a rotina de atividades desenvolvidas no setor burocrática, ou seja, existe um excesso de formalismo, dificuldades na comunicação pela centralização das ações, excesso de papéis? 7. Já houve algum momento para reflexão das rotinas administrativas, avaliando os pontos de melhoria? Quais os pontos de melhoria dos processos que consideram importantes? 8. O sistema acadêmico utilizado, SAGRES, atende as demandas de registro acadêmico da pós-graduação? 9. Qual o passo a passo dos seguintes processos: Seleção de aluno especial, seleção de aluno regular, matrícula, agendamento da pré-banca, agendamento da banca?

71 70 APÊNDICE C Roteiro das Entrevistas ROTEIRO ELABORADO PARA COORDENAÇÃO DO PROGRAMA 1. Os parâmetros balizadores para tomada de decisão estão bem definidos? São explícitos? Quais são os documentos de registro desses parâmetros? Onde estão armazenados? 2. Existe interesse da gestão pela modernização dos processos? 3. Na atual gestão como foi realizado o levantamento dos processos? Os processos são documentados, estruturados e automatizados? Caso não, existe interesse? 4. No caso da implantação de um sistema ou uma nova rotina de trabalho, os técnicos do programa são treinados? Existem recursos disponíveis para esses fins? 5. A implantação de uma ferramenta tecnológica para dar suporte na documentação e estruturação dos processos, com possibilidades para automatização do fluxo, seria interessante para a atual gestão do programa? 6. De que forma é realizado o controle interno e o registro dos documentos sobre critérios de avaliação da CAPES (quadro docente, articulação com a graduação, infraestrutura, intercâmbios institucionais, grupos de pesquisa e vinculação orientador e orientando, produção docente e discente, convenções/acordos internacionais)? Existem comissões responsáveis? 7. Existe comissão para seleção de aluno regular e especial? E para o COLETA? 8. Existe um canal de comunicação para escuta dos problemas e sugestões?

72 71 APÊNDICE D Roteiro das Entrevistas ROTEIRO ELABORADO PARA ALUNOS DO PROGRAMA 1. Como avalia a comunicação entre o Programa PPGEduc e os discentes? 2. Suas queixas e reclamações são atendidas? 3. Como avalia o atendimento das solicitações requeridas? 4. Os prazos para entrega de documentação são atendidos? 5. Em relação aos formulários de requerimento, estão adequados as suas solicitações? 6. De que forma comunica suas produções ao Programa? 7. Você faz atualização do Lattes constantemente? 8. Você teve alguma dificuldade para realizar os processos de seleção, matrícula e banca? 9. Quais suas sugestões para as dificuldades encontradas no atendimento as suas solicitações na secretaria do Programa?

73 72 APÊNDICE E Programação do Curso de Capacitação Capacitação na Pós-graduação Período: 08 e 09 de agosto de Local: Hotel Vilamar, localizado na Av. Amaralina, Amaralina Salvador - BA, CEP Tel.(71) Público- alvo: Funcionários dos Programas de Pós-graduação em Educação/Uneb. Objetivo Geral: Compreender a dinâmica de funcionamento da pós-graduação, com suporte de técnicas e ferramentas de gestão, capazes de proporcionar otimização e melhoria contínua dos processos. 08/agosto PROGRAMAÇÃO PALESTRANTES 09 h Abertura Prof. Eduardo Nunes 09:30 h 12h O contexto da Pós-Graduação na Uneb (desafios, perspectivas, experiências de gestão e Profa. Nadia Fialho Prof. Eduardo Nunes Profa. Tânia Dantas avaliação) Coordenadores de Programas 12h 13h Almoço 13h 15h Registro e Processos Acadêmicos Profa. Aline Rosário 15h 17h em cursos de pós-graduação Sagres Acadêmico (apresentação do módulo do Sagres acadêmico para pós-graduação) Sr. Jean Santana Sra. Patrícia Santos (Tecnotrends) 09/agosto PROGRAMAÇÃO PALESTRANTES 09 h 10:30h Gestão por processos (apresentar Profa. Aline Rosário modelos e estrutura de gestão por processos para otimização das rotinas acadêmicas e sistemas de automatização de processos) 10:30 h 12:30h Comunicação Organizacional Profa. Livia Santos 12:30h 13:30h Almoço 13:30h 15:30h Qualidade no Atendimento Prof. Abraão Silva 15:30h 17:30h COLETA (Sistematização das Prof. Ednei Santos ações para o preenchimento do COLETA) 17:30h Encerramento Profa. Aline Rosário

74 73 APÊNDICE F Formulário de levantamento da situação atual (AS IS). Levantamento da Situação Atual (1/2) Universidade do Estado da Bahia - Programa de Pós-graduação em Educação e Contemporaneidade/PPGEduC Nome da Área/ Processo: Matrícula aluno regular Entrevistado: Sônia / Objetivo: Matrícula regular semestral dos alunos. O objetivo é a integralização das disciplinas obrigatórias, disciplinas de linha, tópicos especiais e das atividades da grade de curricular do curso. Particularidades: 1. O aluno não recebe o comprovante de matrícula no dia de execução da matrícula. Apenas no 1 dia de aula. 2. É necessário entregar o relatório de estudos orientados referente ao semestre anterior. 3. Caso o aluno tenha feito o tirocínio docente será necessário entregar o relatório durante a matrícula. Início - Principais Entradas: Horários, Turmas, Solicitação de matrícula, Documentos pendentes. Fim - Principais Saídas: Comprovante de matrícula Fornecedores: Indicadores de Performance: Clientes: Alunos O sistema calcula alguns indicadores de performance, como por exemplo: quantidade de matriculados por turma, alunos não matriculados, turmas sem alunos etc, mas as informações não são utilizados. O controle é realizado manualmente. Sistemas de Informação / Tecnologias: Sagres Acadêmica/ Programas como Word e Excel Tempo de Execução: Média de 10 minutos por aluno, caso o aluno tenha a solicitação em mãos. Recursos Envolvidos: 2 pessoas da secretaria Gargalos: Muitas vezes é necessário verificar pendências dos alunos manualmente.

75 74 APÊNDICE F Formulário de levantamento da situação atual (AS IS). Volumes: Levantamento da Situação Atual (2/2) Nível de alçada / Políticas: O aluno deve assinar o comprovante de matrícula, bem como o funcionário da secretaria. O aluno que estiver devendo documentos não receberá o comprovante de matrícula. Pontos de Controle: A matrícula é realizada por linha de pesquisa. Impactos na Organização: A matrícula garante ao aluno o acesso as atividades do programa, portanto, o período de matrícula deve ser divulgado com antecedência, minimizando o risco de abandonos, gerando evasão. Código: Detalhamento: Oportun. Iniciativa Gargalo A Coordenação elabora horário. Solicitar aos professores disponibilidade e disciplinas. Aprovar horário no Colegiado. Divulgar horário. Divulgar período de matrícula, conforme calendário acadêmico. A secretaria gera no sistema turma, professor e sala. Informar ao setor administrativo a quantidade de turmas. Receber o aluno e assinar lista por disciplina solicitada. Alimentar o sistema Sagres com as informações da matrícula por turma. Imprimir duas vias do comprovante de matrícula. Arquivar um comprovante na pasta do aluno. Informações Adicionais:

76 75 APÊNDICE G Requerimento Mudança de Orientação PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM EDUCAÇÃO E CONTEMPORANEIDADE DEPARTAMENTO DE EDUCAÇÃO CAMPUS I UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA MUDANÇA DE ORIENTAÇÃO Eu,, matrícula, aluno(a) regularmente matriculado(a) no semestre/, modalidade, do Programa de Pós-graduação em Educação e Contemporaneidade, venho por meio desta, solicitar Mudança de Orientador pelo motivo abaixo exposto:. 1. Anuência dos respectivos Professores ao pedido: No lugar do(a) Prof(a). Dr(a). Assinatura: Data / / Será o(a) Prof(a). Dr(a). Assinatura: Data / / 2. Coordenador do Programa de Pós-graduação em Educação e Contemporaneidade, PPGEduC: ( ) Deferido ( ) Indeferido Assinatura: Data: / / OBSERVAÇÕES: 1. A Secretaria Acadêmica do PPGEduC só aceitará o formulário devidamente preenchido e assinado.

77 76 APÊNDICE H Requerimento Prorrogação de Prazo PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM EDUCAÇÃO E CONTEMPORANEIDADE DEPARTAMENTO DE EDUCAÇÃO CAMPUS I UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA PRORROGAÇÃO DE PRAZO Eu,, matrícula, aluno(a) regularmente matriculado(a) no semestre/, modalidade, do Programa de Pós-graduação em Educação e Contemporaneidade, venho por meio desta, solicitar prorrogação de prazo para defesa, por mais dias. Data / / Assinatura do Aluno Anuência do(a) orientador(a): Prof(a). Dr(a) Data / / Assinatura: Coordenador do Programa de Pós-graduação em Educação e Contemporaneidade, PPGEduC: ( ) Deferido ( ) Indeferido Assinatura: Data: / / OBSERVAÇÕES: 1. A Secretaria Acadêmica do PPGEduC só aceitará o formulário devidamente preenchido e assinado. 2. De acordo com o disposto no Regimento do PPGEduC, o curso poderá ser prorrogado, de forma justificada, por um único período de, no máximo, 6 (seis) meses.

78 77 APÊNDICE I Requerimento Aproveitamento de Estudos PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM EDUCAÇÃO E CONTEMPORANEIDADE DEPARTAMENTO DE EDUCAÇÃO CAMPUS I UNIVERSIDADE DO ESTADO DA BAHIA APROVEITAMENTO DE ESTUDOS Eu,, matrícula, aluno(a) regularmente matriculado(a) no semestre/, modalidade, do Programa de Pós-graduação em Educação e Contemporaneidade, venho por meio desta, solicitar aproveitamento de estudos:. Coordenador do Programa de Pós-graduação em Educação e Contemporaneidade, PPGEduC: ( ) Deferido ( ) Indeferido Assinatura: Data: / / OBSERVAÇÕES: 1. A Secretaria Acadêmica do PPGEduC só aceitará o formulário devidamente preenchido e assinado.

79 78 APÊNDICE J - Modelagem de Processos AS IS Seleção Aluno Regular Seleção Aluno Especial Matrícula Agendamento de pré-banca Agendamento de banca Diplomação

80 ANEXO A FICHA DE AVALIAÇÃO CAPES 79

81 APÊNDICE J Modelagem de processos Secretaria Acadêmica PPGEduC By Aline Rosário

82 ÍNDICE 1 SELEÇÃO DE ALUNO ESPECIAL 2 SOLICITAR INSCRIÇÃO 3 SELEÇÃO ALUNO REGULAR 4 DIPLOMAÇÃO 5 PRÉ-BANCA 6 MATRÍCULA 7 DEFESA 8 RECURSOS By Aline Rosário Confidential 78

83 1 Seleção de Aluno Especial Versão: 1.0 Autor: Aline By Aline Rosário Confidential 79

84 By Aline Rosário Confidential 80

85 1.1 Seleção de Aluno Especial O processo seletivo para admissão de aluno especial permite cursar disciplinas isoladas, sem vínculo com os cursos do Programa. O aluno poderá cursar até duas disciplinas do programa. Esse processo seletivo acontece semestralmente. As disciplinas cursadas nessa modalidade poderão ser aproveitadas, mediante solicitação e aprovação em processo seletivo de aluno regular Elementos do processo Semestral O início do processo de aluno especial é despertado com a construção do Edital pelo Coordenador do Programa. O modelo fica formatado na pasta do PPGEduc, sendo que é necessário alterar alguns itens, tais como: disciplinas ofertadas, quantidade de vagas (geralmente são disponibilizadas no máximo 30 vagas/displina, sendo que não é obrigatório o preenchimento das vagas totais), período de inscrição, período de seleção, data de divulgação dos resultados, período de matrícula, ou outras que sejam necessárias de acordo com a demanda. Data do timer Geralmente em fevereiro e julho Elaborar Edital É necessário elaborar a minuta do Edital, definindo todas as regras para seleção de aluno especial. Coordenador. Regras A Coordenação prepara o Edital, após levantamento das disciplinas ofertadas no período. Existe um modelo de quadro de disciplinas para cada semestre letivo na pasta PPGEDUC compartilhada em rede. O Coordenador faz as alterações necessárias, encaminha aos professores, aguarda o retorno dos professores com as disciplinas que serão ofertadas e valida o quadro de horários em reunião do Colegiado, conforme modelado no processo de matrícula. By Aline Rosário Confidential 81

86 Enviar Minuta de Edital A Coordenação envia minuta do Edital à PPG para publicação no Diário Oficial da União. Coordenador Regras A coordenação precisa encaminhar a minuta para publicação, pelo menos, 20 (vinte) dias antes da data prevista para publicação do Edital, conforme estipulado no calendário acadêmico do Programa Publicar Edital A PPG solicita publicação do Edital no Diário Oficial à Assessoria de Comunicação (ASCOM) e confere publicação. PPG, ASCOM. Regras O Edital precisa ser publicado em Diário Oficial da União antes do período de inscrição dos candidatos, obedecendo prazo estipulado no calendário acadêmico Mensagem de divulgação A PPG informa, via , data de publicação do Edital à Coordenação do curso Divulgar Edital Após publicação do Edital, a Coordenação solicita ao setor de informática a divulgação da seleção de aluno especial no sítio do programa e solicita também a elaboração de cartaz, informando período de inscrição, disciplinas ofertadas, contatos e anexa imagem com logomarca dos parceiros (Uneb DEDC I, FAPESB, CNPQ e CAPES). By Aline Rosário Confidential 82

87 Coordenador, Informática Publicar Edital no Portal Publicar seleção de aluno especial, juntamente com o Edital, no sítio do Programa e elaborar cartaz, conforme informações solicitadas pela Coordenação. Informática, Coordenador. Regras A publicação deve estar na página principal no website Mensagem de publicação Informa, via , publicação da seleção de aluno especial no site do PPGEduc à Secretaria e Coordenação e encaminha cartaz anexado para conferência e publicação Verificar cartaz A Coordenação realiza a conferência das informações do cartaz e aprova para impressão. Coordenador, Secretaria Acadêmica. Regras É importante verificar a formatação do cartaz, tanto do ponto de vista do design, como da editoração. A Coordenação verifica junto com a secretaria o layout do cartaz Solicitar impressão Receber cartaz conferido e aprovado. Solicitar impressão na gráfica da Uneb. By Aline Rosário Confidential 83

88 Secretaria Acadêmica. Regras É necessário preencher e assinar o formulário (CED) para solicitar a reprodução do material. A impressão deverá ser em feita em papel A3. O tipo do papel é comprado pelo PPGEduC e encaminhado à gráfica junto com a solicitação Preparar correspondência Buscar cartaz na gráfica da Uneb e prepara correspondência. Secretaria Acadêmica, Coordenador. Regras Encaminhar, via sedex, para os demais campi e departamentos da Uneb. A solicitação para o envio das correspondências é prenchida no formulário CED e encaminhada ao Departamento de Educação para assinatura da Direção e posterior envio. Para as correspondências, é elaborado um Memorando pelo Coordenador do Programa solicitando a divulgação do evento, através dos dois cartazes anexados Solicitar abertura do SIAE Informar a GERINF o período de inscrição dos alunos especiais, as disciplinas ofertadas e solicitar abertura do sistema SIAE para inscrição dos candidatos. Secretaria Acadêmica, Gerinf. Regras A Gerinf precisa preparar o sistema para inscrição dos alunos e disponibilizar para inscrição a partir das 0:00 do primeiro dia de inscrição até o horário limite que dever estar publicado no Edital de Seleção de Aluno Especial. By Aline Rosário Confidential 84

89 Preparar Sistema A GERINF configura o sistema SIAE para inscrição de alunos, conforme solicitação da Secretaria. Gerinf. Regras É necessário verificar a lista das disciplinas ofertadas, o período para inscrição e a emissão dos relatórios. Os outros itens já foram elaborados, portanto, é necessário apenas atualizar essas informações Mensagem de liberação do SIAE A Gerinf informa a liberação do sistema SIAE para inscrição de candidato ao Coordenador do Programa e Secretaria e solicita teste Testar Sistema Os colaboradores da secretaria possuem senha de acesso ao sistema SIAE, assim como a Coordenação do programa. Secretaria Acadêmica, Coordenador, Gerinf. Regras É necessário fazer uma simulação de inscrição no sistema, a fim de identificar possíveis irregularidades. Caso haja irregularidades a GERINF deve ser informada para correção dos erros antes de iniciar o período das inscrições Receber inscrição Recebe a inscrição do aluno na Secretaria e protocola entrega do envelope lacrado, ou recebe via SEDEX, conforme orientações do Edital. By Aline Rosário Confidential 85

90 Secretaria Acadêmica, Candidato. Regras É necessário buscar as inscrições, via SEDEX, no setor de protocolo, durante o período de inscrição Protocolar inscrição Elaborar formulário de protocolo, com nome do candidato, disciplina e data de inscrição. Protocolar inscrição (primeira via candidato, segunda via grampeada no envelope). Secretaria Acadêmica. Regras O formulário de protocolo precisa estar impresso antes de iniciar as inscrições Preparar documentos para triagem Os envelopes identificados por disciplina ficam armazenados em caixa arquivo até o início da triagem. Secretaria Acadêmica Realizar triagem A triagem é iniciada durante o período de inscrição. Começa com a abertura dos envelopes para conferência da documentação, separando as inscrições por disciplina. Verifica-se a composição dos seguintes documentos, por disciplina, na ordem a seguir: Ficha de Inscrição, devidamente preenchida (disponível no sítio cópia da carteira de identidade; cópia do CPF; By Aline Rosário Confidential 86

91 cópia do diploma de graduação obtido em curso de duração plena, ou certificado de conclusão, ou declaração de conclusão do referido curso; cópia do diploma de pós-graduação( Especialização e/ou Mestrado); curriculum Vitae/Lattes- CNPq, datado e assinado; comprovante de pagamento (original) da taxa única de inscrição, ou contracheque da Uneb. Secretaria Acadêmica. Regras 1. O comprovante de depósito original deve ser separado para encaminhamento ao setor financeiro. 2. Se o candidato enviar apenas uma documentação para solicitação de duas disciplinas, o mesmo estará concorrendo apenas a vaga da primeira disciplina relacionada na ficha de inscrição Documentação ok? A documentação entregue está completa? Portões Não Cancela inscrição Se a documentação não estiver completa a inscrição será cancelada. Sim Encaminhar comprovante de depósito Os comprovantes de depósito devem ser separados e encaminhados ao setor financeiro para conferências. Secretaria Acadêmica, Financeiro. By Aline Rosário Confidential 87

92 Organizar inscrição Organizar a documentação em caixa arquivo identificada com nome da disciplina. Secretaria Acadêmica. Regras Caso o candidato tenha realizado inscrição em duas disciplinas, será necessário separar duas documentações, uma para cada disciplina Protocolar documentos Protocolar as inscrições para a comissão docente, composta pelos docentes das disciplinas ofertadas, informando quantidade de inscrições e quantidade de vagas. Professores, Secretaria Acadêmica. Implementação Serviço Web Receber documentos O Professor recebe os documentos separados por candidato, por disciplina, com informações sobre quantidade de vagas e quantidade de inscritos na disciplina. Professores Implementação Serviço Web Selecionar candidatos Cada Professor define seu critério de seleção. Na maiorira das vezes são verificados: formação acadêmica, experiência profissional, justificativa do candidato. Alguns professores solicitam entrevistas. By Aline Rosário Confidential 88

93 Professores Receber documentação Recebimento da documentação, separando os aprovados e reprovados. Verificar necessidade de entrevista Solicitou entrevista? O professor solicitou entrevista com os candidatos pré-selecionados? Portões Sim Agendar Entrevistas Alguns professores solicitam agendamento de entrevista com candidatos. Durante o período de seleção, divulgado no Edital, o candidato deverá consultar periodicamente o sitio do PPGEduC, a fim de obter maiores informações e verificação de chamadas. Secretaria Acadêmica, Professores, Informática Realizar entrevista O docente recebe a lista de presença dos candidatos elaborada pela secretaria e realiza as entrevistas no dia e horário agendado. Professores, Secretaria Acadêmica. Não Candidato aprovado? By Aline Rosário Confidential 89

94 O candidato foi aprovado em todas as etapas da seleção? Portões Não Fim Fim do processo seletivo para os candidatos que não foram aprovados. A documentação entregue na Secretaria não é devolvida, conforme divulgado em Edital, configurando arquivo morto. Sim Paralelo Aguardar os dois caminhos, ou seja, aguardar o resultado dos candidatos que foram submetidos à entrevista e dos candidatos que não fizeram entrevista para prosseguir Separar documentos Separar documentação dos candidatos aprovados para matrícula. A documentação dos candidatos não aprovados deve ser encaminhada para arquivo morto, conforme Edital esses documentos não podem ser devolvidos ao candidato. Secretaria Acadêmica Elaborar lista de aprovados Elaborar a relação dos candidatos aprovados, por disciplina, para publicação e matrícula. A relação de alunos aprovados deve ser assinada pelo Coordenador. Secretaria Acadêmica, Coordenador Autorizar publicação dos resultados By Aline Rosário Confidential 90

95 Autoriza e assina a relação dos candidatos aprovados elaborada pela secretaria. Coordenador Divulgar resultados Divulgar o resultado do processo seletivo em mural e solicitar, via , ao setor de informática a publicação no sitio do programa. Secretaria Acadêmica, Informática Solicitar publicação Solicitar ao setor de informática, via , a publicação da relação de aprovados anexada a mensagem no sitio do Programa. Secretaria Acadêmica, Informática. Implementação Serviço Web Publicar resultado no site O funcionário responsável pela manutenção do website do programa publica a relação de aprovados no processo seletivo de aluno especial. Informática Fim Confirmar a publicação do resultado. By Aline Rosário Confidential 91

96 Secretaria Financeiro Comissão Docente Coordenação Informática GERINF PPG By Aline Rosário Confidential 92

97 1.2 Candidato Elementos do processo Solicitar inscrição Processo Solicitar inscrição - Processo principal By Aline Rosário Confidential 93

98 1.3 Agendar Entrevistas Alguns professores solicitam agendamento de entrevista com candidatos. Durante o período de seleção, divulgado no Edital, o candidato deverá consultar periodicamente o sitio do PPGEduC, a fim de obter maiores informações e verificação de chamadas. Secretaria Acadêmica, Professores, Informática Elementos do processo Separar inscrições Início da etapa entrevista Agendar entrevistas Elaborar o horário das entrevistas por aluno. Secretaria Acadêmica Publicar no site Solicitar ao setor de informática a publicação do agendamento das entrevistas no By Aline Rosário Confidential 94

99 sitio do programa. Secretaria Acadêmica, Informática. Regras É necessário constar o período das entrevistas no Ediatl de seleção, informando que durante esse período o candidato deve acompanhar, diariamente, as informações sobre o processo seletivo Informar agendamento ao docente O docente é informado sobre data, hora e local das entrevistas. Secretaria Acadêmica, Professores Elaborar lista de presença Elaborar lista de presença para assinatura dos candidatos presentes e entregar ao professor. Secretaria Acadêmica Elemento Fim das entrevistas. Encaminhar resultado à secretaria acadêmica. By Aline Rosário Confidential 95

100 2 Solicitar inscrição Versão: 1.0 Autor: Aline By Aline Rosário Confidential 96

101 By Aline Rosário Confidential 97

102 2.1 Solicitar inscrição Elementos do processo Início Início da solicitação. É importante fazer a leitura do Edital para verificar regras e vagas por disciplina Solicitar inscrição A solicitação de inscrição do candidato é feita através no website acessado pelo seguinte endereço eletrônico: O link de acesso estará disponível no sítio do PPGEduc. Será preenchida a ficha de inscrição, na qual serão informados os documentos pessoais do candidato, a disciplina de interesse e a justificativa. Para efetivar a inscrição é necessário gerar inscrição. O candidato deverá imprimir o formulário de inscrição gerado de acordo com a quantidade de disciplinas. Candidato Regras Para realizar a inscrição é necessário ser portador de diploma de nível superior Pagar inscrição O pagamento da taxa única de inscrição é realizado mediante depósito no banco Bradesco, ag , c/c , Favorecido: FAPES. Para o caso de dispensa de pagamento da taxa de inscrição, o candidato apresenta, junto à sua documentação de inscrição, a cópia de contracheque do último mês, comprovando vínculo com a UNEB (técnico administrativo ou docente). Candidato Preparar documentação By Aline Rosário Confidential 98

103 O candidato separa documentação necessária à inscrição, conforme publicado no Edital. Candidato. Regras Verificar documentos solicitados no Edital, geralmente, são solicitados os seguintes documentos: 1. Para inscrição de aluno especial Ficha de Inscrição, devidamente preenchida (disponível no sítio cópia da carteira de identidade; cópia do CPF; cópia do diploma de graduação obtido em curso de duração plena, ou certificado de conclusão, ou declaração de conclusão do referido curso; cópia do diploma de pós-graduação( Especialização e/ou Mestrado); curriculum Vitae/Lattes- CNPq, datado e assinado; comprovante de pagamento (original) da taxa única de inscrição, ou contracheque da Uneb. 2. Para inscrição de aluno regular, curso mestrado: Ficha de Inscrição preenchida on-line e impressa, no sitio tendo em vista o fechamento do sistema às 16:00hs do último dia de inscrição, com indicação de 1 (um) idioma (Espanhol, Inglês, Francês ou Italiano) e da Linha de Pesquisa, conforme escolha do candidato; Uma foto 3X4 recente; Uma cópia da Carteira de Identidade e do CPF (sem autenticação); Uma cópia do Diploma de Graduação ou Certificado de Conclusão emitido pela instituição (sem autenticação); Uma cópia do Diploma de maior titulação do candidato (sem autenticação); Um comprovante (original) do depósito de pagamento da taxa de inscrição no Banco Bradesco, Agência , Conta Corrente , Código FAPES - Fundação de Administração e Pesquisa Econômico-Social, no valor estipulado no Edital. Para o caso de dispensa de pagamento da taxa de inscrição, o candidato apresenta, junto à sua documentação de inscrição, a cópia de contracheque do último mês, comprovando vínculo com a UNEB (técnico administrativo ou docente). By Aline Rosário Confidential 99

104 3. Para inscrição de aluno regular, curso doutorado: Ficha de Inscrição preenchida on-line e impressa, no sitio tendo em vista o fechamento do sistema às16:00 hs do do último dia de inscrição, com indicação de 2 (dois) idiomas (Espanhol, Inglês, Francês, Italiano) e da Linha de Pesquisa, conforme escolha do candidato; Uma foto 3X4 recente; Uma cópia da Carteira de Identidade e do CPF (sem autenticação); Uma cópia do Diploma de Graduação ou Certificado de Conclusão emitido pela instituição (sem autenticação); Uma cópia do Diploma de maior titulação do candidato (sem autenticação); Um comprovante (original) do depósito de pagamento da taxa de inscrição no Banco Bradesco, Agência , Conta Corrente , Código FAPES - Fundação de Administração e Pesquisa Econômico-Social, no valor estipulado no Edital. Para o caso de dispensa de pagamento da taxa de inscrição, o candidato apresenta, junto à sua documentação de inscrição, a cópia de contracheque do último mês, comprovando vínculo com a UNEB (técnico administrativo ou docente) Enviar documentação O candidato organiza a documentação e entrega na Secretaria Acadêmica do PPGEduC, Campus I/Uneb-Salvador, presencialmente ou por procuração simples fora do envelope e, no caso de residentes em outras cidades, por sedex, no prazo estabelecido no Edital, em envelope lacrado. Candidato Fim da Solicitação O candidato solicita inscrição para o processo seletivo. By Aline Rosário Confidential 100

105 3 Seleção Aluno Regular Versão: 1.0 Autor: Aline By Aline Rosário Confidential 101

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107 3.1 Seleção Aluno Regular - divulgação e procedimentos para execução das inscrições Este processo descreve os procedimentos necessários para inscrição dos candidatos para seleção aluno regular, bem como os mecanismos de divulgação Elementos do processo Anual A seleção de aluno regular ocorre anualmente. Para início do processo é necessário elaborar o Edital Elaborar Edital O Edital é elaborado com base no modelo do Edital anterior salvo na pasta compartilhada do PPGEduC. As alterações, geralmente, estão relacionadas aos prazos, datas, disponibilidade de vagas do quadro docente do PPGEduC, ou por motivo de novas normas/regras discutidas e aprovadas em Colegiado. O Coordenador elabora a minuta do Edital e encaminha ao Colegiado para aprovação. Para tanto, é necessário agendar reunião de colegiado. Coordenador Aprovar Edital Reunir Colegiado para aprovar Edital. Caso exista alguma correção sinalizada pelo Colegiado, o Coordenador fará as alterações recomendadas antes do encaminhamento para publicação. Colegiado, Coordenador Solicitar publicação do Edital O Edital deve ser publicado no diário oficial, conforme data prevista em calendário By Aline Rosário Confidential 103

108 acadêmico. Para tanto, o Coordenador precisa encaminhar a Minuta do Edital, aprovada em Colegiado, à Pró-Reitoria de Pós-Graduação - PPG e solicitar, através de Memorando, inserção no diário oficial no dia previsto no calendário acadêmico. A minuta do Edital é encaminhada em duas vias, uma impressa e outra em mídia digital (CD). Coordenador Publicar Edital A PPG encaminha minuta do Edital à Procuradoria Jurídica, PROJUR, para verificação do documento e aprovação. Após aprovação da PROJUR, a PPG publica o Edital no diário oficial. Coordenador, PPG Verificar publicação A secretaria, diariamente, acessa o site do Diário Oficial da Bahia ( para verificar o dia da publicação. Secretaria Acadêmica Mensagem solicitação cartaz e folder Após publicação do Edital em diário oficial, a secretaria solicita confecção de cartaz e folder, via , ao setor de informática, para divulgação do Edital de seleção aluno regular Elaborar cartaz e folder O setor de informática elabora cartaz e folder e encaminha à Coordenação para aprovação. By Aline Rosário Confidential 104

109 Coordenador, Informática Mensagem elaboração de cartaz e folder Encaminha, via , cartaz e folder para Coordenação do PPGEduc Aprovar cartaz e folder A Coordenação do curso aprova design do cartaz e folder. Coordenador Desvio de fluxo paralelo Esse elemento fornece um mecanismo para sincronizar e criar o fluxo paralelo. Neste caso, após a aprovação do material de divulgação cartaz e folder a Coordenação solicita impressão do referido material à Gráfica, ao mesmo tempo pode solicitar a publicação do material no site do Programa Solicitar impressão O Coordenador solicita impressão de cartaz e folder a gráfica da Uneb, mediante preenchimento de CED. A secretaria informa a quantidade necessária de material para impressão. Geralmente, a Coordenação solicita adiantamento so setor financeiro e compra o papel (A3) colorido para impressão do material de divulgação. Nesse caso, é encaminhado o papel para impressão junto a solicitação. A gráfica da Uneb só faz impressão preto e branco. Secretaria Acadêmica, Gráfica Uneb, Coordenador Solicitar publicação A Coordenação solicita a publicação do material de divulgação (cartaz, folder e Edital) no sitio do PPGEduC ( ao setor de informática, via . By Aline Rosário Confidential 105

110 Coordenador, Informática Convergência de fluxo paralelo Após atualização do sistema para inscrição dos candidatos e divulgação da seleção a Secretaria segue com a próxima atividade Resgatar material Buscar a impressão do material de divulgação na Gráfica, conforme prazo estipulado para entrega. É importante, também, verificar a divulgação no sitio do Programa. Secretaria Acadêmica, Gráfica Uneb Desvio de fluxo paralelo A Secretaria elabora as correspondências para divulgação da seleção de aluno regular e já solicita à GERINF a abertura do sistema de inscrição SIAR Elaborar correspondências A secretaria elabora correspondências para divulgação do material de seleção, contendo o seguinte material impresso: um Edital, dois cartazes e dois folders. Esse material é envelopado e encaminhado aos demais campus da Uneb e aos departamentos do campus I. Secretaria Acadêmica Encaminhar correspondências A secretaria encaminha ao setor de protocolo as correspondências, para que sejam enviadas aos departamentos do campus I e demais departamentos dos campi, via malote. By Aline Rosário Confidential 106

111 Secretaria Acadêmica, Protocolo da Uneb Encaminhar memorando A secretaria encaminha memorando à Gerência de Informática, GERINF, solicitando a utilização do sistema, SIAR, durante o período de inscrições e anexa cópia do Edital. Secretaria Acadêmica, Gerinf Receber Memorando A GERINF recebe o memorando com a solicitação de abertura do SIAR durante o período de seleção e verifica as informações do Edital para proceder com as alterações necessárias ao funcionamento do sistema de inscrição aluno regular. É importante que o SIAR esteja aberto para inscrição a partir das 0:00 do 1 dia de inscrição até às 16:00 do último dia de inscrição. Gerinf Regras As regras para essa ação estão publicadas no Edital. è importante verificar as alterações sobre os horários de abertura e fechamento do sistema Preparar sistema A GERINF prepara o sistema para inscrição de candidatos no processo de seleção aluno regular PPGEduc, modalidades: Mestrado e Doutorado, conforme informações disponíveis no Edital e orientações da Coordenação e Secretaria Acadêmica do PPGEduC. Gerinf Solicitar teste A GERINF solicita a utilização do sistema para verificação de possíveis By Aline Rosário Confidential 107

112 irregularidades. Os colaboradores da secretaria e Coordenação possuem senha de acesso ao sistema, que poderá ser acessado através do site: Gerinf, Secretaria Acadêmica, Coordenador Testar SIAR Verificar a operação do sistema, preenchendo todos os itens e gerando uma inscrição "teste". Caso registre seja necessário ajuste, solicitar à GERINF. Secretaria Acadêmica Convergência de fluxo paralelo Para seguir o fluxo é necessário ter solicitado a impressão do cartaz e folder e ter solicitado a publicação do material de divulgação no site Preparar documentos A secretaria prepara os formulários necessários para inscrição dos candidatos, tais como: protocolo de inscrição, caixas arquivo para armazenamento de envelopes, carimbos. Secretaria Acadêmica Abertura das inscrições Fim dos procedimentos para realização das inscrições de candidatos para seleção aluno regular. By Aline Rosário Confidential 108

113 Coordenação Secretaria PPG Informática GERINF By Aline Rosário Confidential 109

114 4 Diplomação Versão: 1.0 Autor: Aline By Aline Rosário Confidential 110

115 By Aline Rosário Confidential 111

116 4.1 Solicitação de diploma 4.2 Aluno Elementos do processo Termo para publicação Arquivo anexo termo_autoriza_public.doc Autenticar documentos Para solicitar o diploma o aluno deverá pagar a taxa de confecção do diploma e autenticar os documentos: título eleitoral, comprovante de última votação, RG, CPF, certidão de nascimento ou casamentocarteria reservista (apenas sexo masculino), histórico da graduação e diploma de graduação. Faz-se necessário juntar o comprovante de depósito no valor de R$15,00 (quinze reais), conforme os seguintes dados: Banco do Brasil, agência n , conta corrente n , SCU. É necessário, também, verificar se o aluno depositou a dissertação, sendo duas vias digitalizadas e duas vias impressas. Aluno Encadernar dissertação Para a entrega da dissertação o aluno deverá: 1. padronizar a dissertação, conforme normas da ABNT, após alterações recomendadas pela banca de defesa. 2. Encadernar em capa dura azul com letras douradas. 3. Preencher o termo de autorização para Publicação de Teses e Dissertações Eletrônicas (TDE) na Biblioteca Digital de Teses e Dissertações (BDTD). Aluno. By Aline Rosário Confidential 112

117 4.2.2 Elementos do processo Solicitação recebida O aluno deverá solicitar a ficha do recebimento de documentos para expedição de diploma na secretaria acadêmica e anexar a documentação relacionada na ficha. A secretaria acadêmica protocola e entrega o canhoto da ficha ao aluno Verificar documentação A secretaria verifica se todos os documentos foram entregues: Cópia autenticada do título eleitoral, comprovante de última votação, RG, CPF, certidão de nascimento ou casamento, documento militar, histórico da graduação, diploma de graduação, comprovante de depósito no valor de R$15,00 (quinze reais) no Banco do Brasil, agência n , conta corrente n , SCU. É necessário, também, verificar se o aluno depositou a dissertação, sendo duas vias digitalizadas e duas vias impressas. Secretaria Acadêmica Regras Para encaminhar a solicitação ao setor de registro de diploma, é importante que a documentação esteja completa Documentação ok? O aluno entregou a documentação completa? Portões Não Solicitar documentos O aluno precisa ser informado dos documentos irregulares, pois o procsso só terá continuidade quando da entrega desses documentos. By Aline Rosário Confidential 113

118 Receber documentos A secretaria recebe os documentos corrigidos e encaminha novamente o processo ao setor de registro de diploma. Sim Elaborar documentos A secretaria elabora o histórico e o certificado de conclusão do aluno, manualmente, através das informações do registro acadêmico arquivado no dossiê do aluno. É necessário imprimir duas vias do histórico. A primeira via segue anexada ao processo de registro de diploma, a segunda via é arquivada na pasta do aluno para resgate no ato do recebimento do diploma. Secretaria Acadêmica Montar processo A secretaria monta o processo, seguindo a ordem de documentação: relação dos documentos anexados (grampeada na capa do processo), certificado de conclusão do mestrado, histórico escolar de pós-graduação, atestados de disciplinas aproveitadas (caso o aluno tenha solicitado aproveitamento de disciplina), cópia autenticada do título eleitoral, comprovante de última votação, RG, CPF, certidão de nascimento ou casamento, documento militar, histórico da graduação, diploma de graduação, comprovante de depósito e por fim anexa a folha de informação ao processo. Secretaria Acadêmica Encaminhar processo A secretaria protocola o processo através de guia de remessa e encaminha ao setor de registro de diploma. By Aline Rosário Confidential 114

119 Secretaria Acadêmica Receber processo Recebe o processo, mediante guia de remessa. Registro de Diploma Verificar requisitos Verifica os requisitos acadêmicos necessários à expedição do diploma através dos documentos anexados. Registro de Diploma Requisitos atendidos? Nesse momento existem dois caminhos: documentação correta (sim) e documentação incorreta (não). Portões Não Alguns processos retornam por motivo de documentação ilegível, rasurada ou não autenticada Receber processo A secretaria recebe o processo com informações sobre documentação irregular. Secretaria Acadêmica. By Aline Rosário Confidential 115

120 Solicitar documentos Solicitar os documentos pendentes ou incorretos para o aluno Elemento Receber os documentos corrigidos. É necessário retornar para a atividade encaminhar processo e seguir o fluxo das atividades. Sim Emitir diploma O setor de registro de diploma imprime diploma, registra em livro, resgata assinaturas necessárias, e envia à secretaria. Registro de Diploma Encaminhar diploma O setor de registro de diploma encaminha o diploma à secretaria acadêmica do PPGEduC, mediante guia de remessa. Registro de Diploma Receber diploma Recebe o diploma e aguarda o aluno ir buscar. Secretaria Acadêmica. By Aline Rosário Confidential 116

121 Solicitar entrega do diploma O aluno solicita o diploma na secretaria Elaborar Ata A secretaria elabora ata de recebimento do diploma (documento no formato word, salvo na pasta Acadêmica compartilhada) e protocola o recebimento do diploma. O aluno assina a ata, que é arquivada em seu dossiê. Importante: Para entrega do diploma é necessário que o aluno entregue também duas vias impressas da dissertação e duas vias digitalizadas em duas mídias (CDs). Bem como, é necessário o preenchimento e assinatura do "Termo de Autorização para Publicação de Teses e Dissertações Eletrônicas (TDE) na Biblioteca Digital de Teses e Dissertações (BDTD)". Todos os formulários estão disponíveis no sítio do programa ( Secretaria Acadêmica Enviar diploma Entrega do diploma ao aluno. É importante informar ao aluno sobre a necessidade da sua assinatura no diploma. É preferível que assine o diploma no ato da entrega Secretaria Acadêmica Registro de Diploma By Aline Rosário Confidential 117

122 5 Pré-banca Versão: 1.0 Autor: Aline By Aline Rosário Confidential 118

123 By Aline Rosário Confidential 119

124 5.1 Agendamento pré-banca A pré-banca corresponde ao exame de qualificação prévio à defesa pública da dissertação ou tese. Poderá ser suprimida mediante declaração formal do professor-orientador, atribuindo caráter conclusivo à dissertação ou tese, e reconhecendo que a mesma atende aos requisitos formais para trabalhos acadêmicos, e que o orientando possui maturidade acadêmica para defesa púbica perante banca examinadora. A declaração do orientador será dirigida à Coordenação do Programa, que dará conhecimento ao Colegiado do Programa. 5.2 Aluno Elementos do processo Subprocesso Solicitar pré-banca Subprocesso expandido 5.3 Solicitar pré-banca By Aline Rosário Confidential 120

125 5.3.1 Elementos do processo Início da solicitação O aluno precisa preencher o formulário, anexado, e executar as regras estabelecidas pelo programa para agendamento da pré-banca. Apenas após executar todos os procedimentos, descritos nas regras, o aluno poderá entregar a solicitação na secretaria acadêmica do programa. Aluno Regras Para entregar a solicitação na secretaria, é necessário que o aluno siga as regras: 1. Reservar sala e equipamentos no setor administrativo, que assinará o formulário, validando reserva. 2. Verificar pendências na biblioteca e solicitar assinatura para validar. 3. Resgatar assinatura do Orientador no formulário, confirmando a composição dos professores membros da banca. Somente após esses pré-requisitos o formulário estará devidamente preenchido para entrega da solicitação na secretaria Preencher formulário Preencher formulário publicado no sitio do PPGEduC. Aluno Reservar local Reservar sala e equipamentos no setor administrativo, que assinará o formulário, validando reserva. Administrativo, Aluno Verificar débitos By Aline Rosário Confidential 121

126 Verificar débitos no Centro de Documentação e Informação (CDI) e solicitar assinatura no formulário para validar a quitação dos débitos. Aluno, Centro de Documentação e Informação CDI/CPEDR/Uneb Solicitar assinatura Resgatar assinatura do Orientador no formulário, confirmando a composição dos professores membros da banca e o tema da tese ou dissertação. Somente após esses pré requisitos o formulário estará devidamente preenchido para entrega da solicitação na secretaria. Aluno, Docente Orientador Solicitar pré-banca Somente após a execução dessas atividades o aluno poderá solicitar a pré-banca na secretaria acadêmica do PPGEduC. 5.4 Agendamento Pré-banca Transcorridos, no máximo, 18 meses de mestrado ou 18 meses de doutorado, o aluno deve dar início ao processo de agendamento de sua pré-banca ou qualificação de dissertação/tese Solicitação de agendamento pré-banca O aluno entrega o formulário na secretaria Verificar formulário By Aline Rosário Confidential 122

127 Verificar se preencheu os itens necessários: reserva de sala e equipamentos, nada consta de débitos na biblioteca, assinatura do Orientador, informações dos membros da banca e tema da dissertação. Secretaria Acadêmica Formulário ok? O formulário foi devidamente preenchido? Portões Não Comunicar ao aluno Comunicar ao aluno os itens não atendidos. O aluno deverá entrar com outra solicitação, que atenda todos os itens necessários para agendamento da defesa. Fim do processo. Sim Separação inclusiva de caminhos Portões Portão Verificar registro acadêmico Verificar se o aluno foi aprovado em todas as disciplinas curriculares, conforme grade curricular dos cursos de mestrado ou doutorado. Verificar também aprovação na prova de proficiência em língua estrangeira (para o curso de mestrado é necessário uma língua estrangeira, já o doutorado é necessário duas línguas estrangeira). Secretaria Acadêmica. By Aline Rosário Confidential 123

128 Há pendências? Portões Sim Comunicar ao aluno Comunicar ao aluno. Como se trata de pré-banca ou qualificação, o processo continuará mesmo com as pendências, as quais o aluno deverá resolver antes da defesa. Não Verificar a composição da banca Para pré-banca de mestrado, segundo o regimento interno do PPGEDUC, é necessário dois membros internos (professor doutor orientador e professor doutor da Uneb) e um membro externo (Professor doutor vinculado externo a Uneb), ainda poderá contar com um professor doutor suplente. Para pré-banca de doutorado, segundo o regimento interno do PPGEDUC, é necessário dois membros internos (professor doutor orientador e professor doutor da Uneb) e dois membros externos (Professor doutor vinculado externo a Uneb), ainda poderá contar com um professor doutor suplente. Secretaria Acadêmica Requisitos legais ok? Portões Não Comunicar irregularidades É necessário comunicar as irregularidades à Coordenação do Programa, para que verifique a formação da bancada junto ao Orientador. By Aline Rosário Confidential 124

129 Coordenador, Secretaria Acadêmica, Docente Orientador. Sim Junção inclusiva de caminhos Para continuar o fluxo é necessário aguardar todos os caminhos (fluxos) Divulgar Divulgar pré-banca no painel da secretaria. Secretaria Acadêmica Arquivar documentos Arquivar os documentos e aguardar o dia da pré-banca para preparar material. Caso o coordenador ou vice coordenador do programa não esteja presente no dia agendado, é necessário elaborar o material com antecedência. Secretaria Acadêmica Aguardar data Data do timer T14:00: Preparar documentos Preparar certificado para os membros externos e internos e ata de pré-banca. By Aline Rosário Confidential 125

130 Esses documentos são elaborados em Word e salvos na pasta Acadêmica compartilhada no PPGEduC. Algumas vezes ocorrem erros de digitação ou erros no momento de salvar o documento, vez que é aberto um modelo e salvo por cima. A secretaria encaminha os documentos para assinatura do coordenador. Secretaria Acadêmica Verificar documentos O Coordenador verifica se todos os dados foram devidamente preenchidos e assina os documentos. Coordenador documentos ok? Portões Não Se os documentos não foram digitados corretamente será necessário voltar à tarefa preparar documentos. Sim Encaminhar documentos O coordenador encaminha os documentos assinados após a verificação das informações na ata e nos certificados. Secretaria Acadêmica, Coordenador Receber documentos By Aline Rosário Confidential 126

131 Recebe os documentos e entrega ao docente orientador no dia da pré-banca. Secretaria Acadêmica, Docente Orientador Entregar documentos O orientador recebe a documentação para realização da pré-banca. Secretaria Acadêmica, Docente Orientador Pré-banca Após a realização da pré-banca, o Orientador devolve a ata na secretaria, devidamente preenchida e assinada por todos os membros. Fim do processo de agendamento com a realização da pré-banca e devolução da ata Secretaria Acadêmica Coordenação By Aline Rosário Confidential 127

132 6 Matrícula Versão: 1.0 Autor: Aline By Aline Rosário Confidential 128

133 By Aline Rosário Confidential 129

134 6.1.1 Elementos do processo Semestral As matrículas são obrigatórias e renovadas semestralmente. Caso não ocorra a renovação, o aluno será considerado desistente do curso. O aluno ingressante precisa preencher a ficha de matrícula, conforme linha de pesquisa. Para as renovações semestrais não será necessário esse preenchimento, apenas a atualização dos dados cadastrais Elementos do processo Semestral As matrículas ocorrem semestralmente em ambos os cursos (doutorado e mestrado). Data do timer T00:00:00 (informar data da próxima matrícula) Verificar oferta de disciplinas Fazer o levantamento da necessidade de disciplinas a serem ofertadas, de acordo com o currículo do curso e das turmas por ano de ingresso. Coordenador, Secretaria Acadêmica Elaborar sugestão de horário Elaborar uma sugestão de oferta de disciplinas aos professores, para que possam a partir dessa matriz definir por linha de pesquisa as disciplinas a serem de fato ofertadas, de acordo com sua disponibilidade. Encaminhar sugestão aos professores por . By Aline Rosário Confidential 130

135 Coordenador. Implementação Serviço Web Definir disciplina Verificar disponibilidade de horário e material da disciplina. Professores. Regras Ao disponibilizar o horário das disciplinas a serem ministradas, o professor deverá preparar o plano de curso e o plano de aula da(s) disciplinas. Esse material deverá ser apresentado ao aluno no primeiro dia de aula, bem como ser encaminhado a secretaria acadêmica do programa para arquivo. A secretaria arquiva todos os planos de curso e diários de classe de todas as disciplinas ofertadas por semestre. Esse docuemntos fazem parte do registro acadêmico da pós-graduação, podendo ser consultado para elaboração de solicitações dos alunos. Implementação Serviço Web Enviar horário Enviar informações sobre a oferta de disciplinas e horário à Coordenação. Professores. Implementação Serviço Web Elaborar horário By Aline Rosário Confidential 131

136 Receber as informações dos professores sobre os horários das disciplinas a serem ofertadas no período. Elaborar o quadro de horários, juntando as indicações dos professores e salvar na pasta "Acadêmica"compartilhada em rede. Coordenador Enviar horário Enviar o quadro de horários aos professores por e convocar reunião de colegiado Submeter ao Colegiado Convocar os professores para reunião de colegiado e validar o horário com aprovação do colegiado. Coordenador, Colegiado Dois caminhos paralelos. Dois fluxos podem ser seguidos simultaneamente Alocar salas Verificar salas junto à Secretaria, alocar de acordo com a previsão de alunos por turma, salvar quadro de salas na pasta PPGEDUC compartilhada e informar ao setor administrativo. Coordenador, Secretaria Acadêmica, Administrativo. By Aline Rosário Confidential 132

137 Solicitar cronograma Solicitar cronograma de matrícula à secretaria acadêmica, por linha de pesquisa, de acordo com o período estipulado no calendário acadêmico Aguardar os fluxos Aguardar os dois fluxos completarem suas tarefas para prosseguir Solicitar material divulgação Solicitar ao setor de informática a elaboração do material de divulgação com as datas da matrícula, por linha de pesquisa. Coordenador. Implementação Serviço Web Elaborar cartaz O setor de informática elabora o cartaz e encaminha à coordenação do curso para verificação e aprovação. Caso necessite alguma alteração à coordenação solicita por e depois de realizada as alterações é encaminhado novamente para verificação. Informática. Implementação Serviço Web By Aline Rosário Confidential 133

138 Enviar cartaz Envio do cartaz para aprovação via . Informática Implementação Serviço Web Cartaz aprovado? Portões Não Solicita alterações Envio de mensagem via para solicitar alterações. Sim Divulgar cartaz A secretaria divulga o cartaz nas salas de aula, nos corredores e no painel da secretaria. É necessário também publicar o período da matrícula e horários no sitio do programa. Essa divulgação deve ser realizada antes do período de recesso. Secretaria Acadêmica Solicitar divulgação By Aline Rosário Confidential 134

139 Solicitar ao setor de informática a divulgação no sítio do programa. Coordenador. Implementação Serviço Web Publicar cartaz O cartal é publicado no site, bem como o horário das disciplinas. Implementação Serviço Web Confirmar publicação O setor de informática informa a divulgação via . Informática Implementação Serviço Web Verificar publicação A secretaria verifica a publicação no sítio do programa. Secretaria Acadêmica Implementação Serviço Web By Aline Rosário Confidential 135

140 Alimentar Sagres É necessário abrir novas turmas para o período no sistema acadêmico Sagres, vincular professores, disponibilizar vagas e informar horários. Para tanto, muitas vezes é necessário entrar em contato com o suporte do sagres, ou até mesmo agendar visita. Secretaria Acadêmica Preparar listas Preparar listas de alunos pré-matriculados por disciplina e lista de presença. Secretaria Acadêmica Executar matrícula A matrícula é semestral e obrigatório. Caso o aluno não renove a matrícula será considerado desistência do curso, seja por vontade expressa do mesmo ou por abandono injustificado, não lhe assegurando o direito a voltar a cursá-lo, ainda que não esgotado o prazo máximo estabelecido. Secretaria Acadêmica, Aluno Aluno matriculado Término do processo de matrícula. By Aline Rosário Confidential 136

141 Secretaria Coordenação Professor Setor de Informática By Aline Rosário Confidential 137

142 6.2 Executar matrícula A matrícula é semestral e obrigatório. Caso o aluno não renove a matrícula será considerado desistência do curso, seja por vontade expressa do mesmo ou por abandono injustificado, não lhe assegurando o direito a voltar a cursá-lo, ainda que não esgotado o prazo máximo estabelecido Elementos do processo Semestral Semestralmente o aluno solicitará matrícula. Data do timer T00:00:00 (data da matrícula) Receber pedido de matrícula Receber pedido de matrícula do aluno no dia divulgado para matrícula por linha de pesquisa. O aluno poderá eleger representante com procuração para realizar sua matrícula, caso não possa comparecer no dia da matrícula. É necessário assinar lista de presença. Secretaria Acadêmica, Aluno. By Aline Rosário Confidential 138

143 Regras Tratando-se da primeira matrícula é necessário o preenchimento da ficha de matrícula, por linha de pesquisa. Essa ficha está disponível no sitio do PPGEduC. Anexa a ficha de matrícula da linha de pesquisa Ficha de Matrícula Arquivo anexo ficha_matricula_mestrado_linha_1.doc Verificar documentação Verificar as disciplinas ofertadas por período e linha de pesquisa para o aluno, conforme sua grade curricular. Disponibilizar as disciplinas obrigatórias, as específicas de linha, tópicos especiais, estudos orientados ou outras atividades para o período, conforme o curso, e solicitar a entrega de possíveis pendências, tais como formulário de orientação e relatório de tirocínio docente. Caso não seja ingressante, o aluno deverá entregar o relatório de estudos orientados, referente ao semestre anterior. Secretaria Acadêmica Documentação ok? O aluno está com o seu registro acadêmico completo e atualizado? Portões Não Enviar solicitação de documentação Enviar solicitação de documentação ao aluno e informar prazo para entrega da documentação. Fazer a matrícula, mas só entregar o comprovante de matrícula do By Aline Rosário Confidential 139

144 aluno quando o mesmo entregar a documentação pendente Matricular aluno Alimentar o sistema Sagres com as informações das disciplinas solicitadas e respectivas turma para o aluno. Secretaria Acadêmica Aguardar a entrega da documentação O aluno só receberá o comprovante de matrícula após entrega da documentação, porém a matrícula será executada. Caso o aluno não entregue a documentação, no período de solicitação de agendamento para qualificação será verificado se existe pendência e o mesmo só poderá qualificar se resolver tal pendência. Condição Só emitir o comprovante se o aluno entregar a documentação pendente. Sim Matricular aluno Alimentar o sistema Sagres com as informações das disciplinas solicitadas e respectivas turma para o aluno. Secretaria Acadêmica Emitir comprovante de matrícula Solicitar impressão de duas vias do comprovante de matrícula. Contudo, o aluno só recebe o comprovante de matrícula no primeiro dia de aula. Secretaria Acadêmica. By Aline Rosário Confidential 140

145 Assinar comprovante A partir do primeiro dia de aula o aluno pode receber seu comprovante de matrícula na secretaria. O comprovante é assinado pelo funcionário da secretaria e carimbado, em seguida o aluno deve verificar a matrícula e assinar. Secretaria Acadêmica, Aluno Entregar via do aluno A primeria via do comprovante é entregue ao aluno. Secretaria Acadêmica Arquivar comprovante A segunda via do comprovante é arquivada na pasta de registro do aluno (dossiê). Secretaria Acadêmica Término Término do processo semestral de matrícula. By Aline Rosário Confidential 141

146 7 Defesa Versão: 1.0 Autor: Aline By Aline Rosário Confidential 142

147 By Aline Rosário Confidential 143

148 7.1 Agendamento defesa Após a integralização dos créditos em disciplinas, aprovação em prova de proficiência de língua estrangeira, aprovação no exame de qualificação (prébanca) os alunos deverão submeter-se a Defesa de Dissertação ou Tese, que será realizada após a solicitação do aluno e orientador, conforme normas dispostas em Regimento e Resoluções. A defesa de dissertação ou tese deve ser realizada antes do prazo de integralização. O prazo de integralização para mestrado é de 24 meses, podendo ser prorrogado mediante solicitação e deferimento por mais 6 meses, e para doutorado é de 48 meses, podendo ser prorrogado mediante solicitação e deferimento por mais 6 meses. Os alunos contemplados com as bolsas CAPES e CNPq não terão solicitação de prorrogação deferida, em atendimento aos critérios estabelecidos pela Capes. 7.2 Aluno Elementos do processo Solicitar defesa Procedimentos para solicitação de defesa. Aluno, Docente Orientador, Administrativo, Biblioteca CPEDR. By Aline Rosário Confidential 144

149 7.3 Solicitar defesa Procedimentos executados pelo aluno, a fim de solicitar defesa na secretaria acadêmica do PPGEduC. Aluno, Docente Orientador, Administrativo, CDI CPEDR Elementos do processo Elemento Início da solicitação ao acessar o sítio do PPGEduC: ou solicitar o formulário na secretaria acadêmica Preencher formulário Preencher formulário. Segue link de acesso. By Aline Rosário Confidential 145

150 Aluno Formulário Formulário para solicitação de banca Reservar local Reservar sala e equipamentos no setor administrativo, que assinará o formulário, validando reserva. Administrativo, Aluno Verificar débitos Verificar débitos na biblioteca e solicitar assinatura para validar a quitação dos débitos. Aluno, CDI CPEDR Solicitar assinatura Resgatar assinatura do Orientador no formulário, confirmando a composição dos professores membros da banca e o tema da tese ou dissertação. Somente após esses pré-requisitos o formulário estará devidamente preenchido para entrega da solicitação na secretaria. Aluno, Docente Orientador Solicitar defesa Somente após a execução dessas atividades o aluno poderá solicitar a defesa na By Aline Rosário Confidential 146

151 secretaria acadêmica do PPGEduC Elementos do processo Solicitação de defesa recebida O aluno acesso o formulário de agendamento da defesa no site do programa. Preenche os dados solicitados e procede da seguinte forma: 1. Reserva sala e equipamentos no setor administrativo, que assinará o formulário validando reserva. 2. Verifica pendências na biblioteca e solicitar assinatura para validar. 3. Resgata assinatura do Orientador no formulário, que confirma a composição dos professores membros da banca e data. Somente após esses pré requisitos a secretaria receberá o formulário para agendamento da banca Verificar formulário Verificar se preencheu os itens necessários: reserva de sala e equipamentos; nada consta de débitos na biblioteca; assinatura do Orientador; informações dos membros da banca; data da defesa; tema da dissertação. Secretaria Acadêmica Preenchimento do formulário ok? Portões Não Comunicar ao aluno Comunicar ao aluno os itens não atendidos por telefone ou caso seja percebido ainda na entrega do formulário, devolver ao aluno e solicitar correções e entrega posterior. Sim By Aline Rosário Confidential 147

152 Separação inclusiva de fluxos Representa a tomada de um dos caminhos ou de ambos os caminhos. Portões Portão Verificar composição da banca Segundo o regimento interno do PPGEDUC, é necessário que a composição da banca de defesa de mestrado seja formada por dois membros internos (professor doutor orientador vinculado ao programa e professor doutor vinculado à Uneb) e um membro externo (professor doutor vinculado externo a Uneb), ainda poderá contar com um professor doutor suplente. Preferencialmente, será mantida a mesma Banca para Exame de Qualificação (pré-banca) e Dissertação (banca / defesa pública). Secretaria Acadêmica Atende aos requisitos legais? Portões Sim Aguardar fluxos (Paralelo). Não Comunicar irregularidades à Coordenação O Coordenador verificará a formação da banca junto ao Orientador. Secretaria Acadêmica. By Aline Rosário Confidential 148

153 Verificar irregularidades Verificar as informações sobre em relação ao dia da defesa, nome do aluno, tema e membros da banca, observando o disposto nas normas. Coordenador. Regras As bancas examinadoras (pré-banca e defesa) serão constituídas exclusivamente por doutores, cabendo a presidência ao professor-orientador, considerando-se, com relação ao nível de formação: a) doutorado: as bancas serão constituídas com 5 (cinco) membros titulares, dos quais 2 (dois) externos à Uneb, além dos suplentes, em número de 2 (dois); b) mestrado: as bancas serão constituídas com 3 (três) membros titulares, dos quais 1 (um) externo à Uneb, além do suplente, em número de 1 (um) Autorizar defesa? Portões Sim Assinar formulário O coordenador assina o formulário e valida agendamento de defesa. Coordenador Encaminhar formulário Encaminhar formulário à secretaria acaddêmica. Coordenador. By Aline Rosário Confidential 149

154 Não Comunicar irregularidades Comunicar irregularidades ao aluno e docente orientador. Portão Verificar registro acadêmico Verificar se o aluno foi aprovado em todas as disciplinas curriculares, tirocínio docente e prova de proficiência em língua estrangeira. Secretaria Acadêmica Há pendências? Portões Sim Comunicar ao aluno Comunicar ao aluno e docente orientador os itens não atendidos por telefone e solicitar correções e entrega posterior. Não Aguardar fluxos By Aline Rosário Confidential 150

155 Gateway paralelo. Aguardar todos os fluxos executar suas tarefas para prosseguir Divulgar defesa Divulga defesa no painel da secretaria. Secretaria Acadêmica Arquivar documentos Aguardar dia da pré-banca para preparar material. Secretaria Acadêmica Aguardar data Geralmente os documentos necessários para defesa são elaborados no dia. Data do timer T00:00:00 (informar data da defesa) Preparar documentos Preparar certificado para os membros externos e internos e ata de pré-banca. Geralmente o material é elaborado no mesmo dia da defesa, salvo quando o coordenador não estará presente para assinar. Neste caso, os documentos precisam ser elaborados anteriormente, conforme disponibilidade do coordenador ou vice coordenado do programa. Secretaria Acadêmica. By Aline Rosário Confidential 151

156 Verificar documentos O Coordenador verifica se todos os dados foram devidamente preenchidos e assina documentos (ata de defesa, certificado dos membros da banca e certificado de conclusão do aluno). Coordenador documentos ok? Portões Não Enviar a secretaria para elaboração, observando os itens para correção. Sim Encaminhar documentos Encaminhar os documentos conferidos e assinados à secretaria, para entrega ao Orientador no dia da defesa. Coordenador Receber documentos Recebe os documentos e entrega ao orientador no dia da defesa. Secretaria Acadêmica. By Aline Rosário Confidential 152

157 Entregar documentos Entregar os documentos ao Orientador, que procederá com a formalização da defesa. Secretaria Acadêmica, Docente Orientador Defesa Realização da defesa. Após a realização da defesa o docente orientador devolve a ata de defesa, devidamente preenchida e assinada, na secretaria acadêmica d PPGEduC Secretaria Coordenação By Aline Rosário Confidential 153

158 8 Recursos Coordenador (Função) Coordenação do PPGEduC. Secretaria Acadêmica (Função) A secretaria Acadêmica é setor que recebe e protocola todas as solicitações dos alunos. O horário de funcionamento é das 08:00 às 12:00 e das 14:00 às 17:00. Atualmente, na secretaria acadêmica não existe divisão de tarefas, ou seja, todos os colaboradores podem realizar qualquer atividade/tarefa. Professores (Função) Os professores que formam a comissão são os professores que ofertam a disciplina. Portanto, se existem dois professores para a mesma disciplina, ambos recebem a documentação para realizar a seleção. Informática (Função) Este setor não tem atendimento presencial. O funcionário responsável pelo setor não tem horário presencial no programa. Todas as demandas para este setor precisa ser encaminhada via . Financeiro (Função) Composto por uma funcionária que trabalha no turno vespertino. Portanto, o horário de funcionamento é das 14:00 às 17:00. PPG (Função) Colaboradores da PPG. Existem pessoas designadas para atender atividades específicas. è necessário verificar quem é o responsável pela atividade. Reitoria (Função) Reitoria da Uneb. ASCOM (Função) Assessoria de Comunicação da Uneb. Gráfica Uneb (Função) A gráfica da Uneb fica no campus I. Esse setor realiza impressão de material preto e branco. Caso seja necessário imprimir colorido, precisa comprar o serviço em outra gráfica. Direção DEDC I (Função) By Aline Rosário Confidential 154

159 O PPGEduC é vinculado academicamente ao Departamento de Educação, campus I, Uneb (DEDC-I). Gerinf (Função) Gerência de Informática Candidato (Função) Aluno (Função) Docente Orientador (Função) Administrativo (Função) Setor responsável pela administração das instalações e equipamentos do PPGEduC. CDI CPEDR (Função) Centro de Documentação e Informação, vinculado ao Centro de Pesquisa em Educação e Desenvolvimento Regional (CPEDR), integra estrutura da Universidade do Estado da Bahia (Uneb). Colegiado (Função) Órgão deliberativo, composto pelos professores, técnicos e representantes discentes do PPGEduC. Protocolo da Uneb (Função) Protocolo Geral da Uneb. Registro de Diploma (Função) Setor responsável pela elaboração e registro dos diplomas emitidos pela Uneb. By Aline Rosário Confidential 155