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2 35 Entrevista Dinah J. Kamiske, Autoeuropa A internacionalização economia obriga as empresas a tornarem-se mais competitivas. Entrevista de José Branco Dados publicados recentemente prevêem que, com o avanço da produção de novos modelos na fábrica de Palmela, o contributo da multinacional alemã Autoeuropa para o Produto Interno Bruto (PIB) nacional passe para 2% em Para conhecer mais de perto este case study de boas práticas a todos os níveis de gestão entrevistámos a responsável financeira e membro do conselho de administração, Dina J. Kamiske. Quais são as especificidades que acarreta a direcção financeira de uma estrutura multinacional com a dimensão da vossa? Estar atenta à competitividade da própria empresa, das restantes empresas do Grupo e dos concorrentes e, em simultâneo, ter capacidade de adaptação aos desafios constantes. O mundo está em movimento e o que é aplicável hoje, pode não o ser amanhã. Com o crescimento da produção em 2007, a Autoeuropa, com o início da produção do Scirocco, em Palmela, promete manter-se em rota ascendente. Como é que a direcção financeira encara o futuro com a perspectiva de sucesso? A perspectiva, tal como referenciou na sua pergunta é de crescimento, já que em 2008 esperamos exceder o volume de produção do ano anterior. O início da produção do novo Volkswagen Scirocco, em Maio, é um grande desafio, não só para a direcção financeira, como também para toda a empresa Autoeuropa, fornecedores e todos aqueles que participam nas suas actividades diariamente. O alargamento do naipe de produtos da Autoeuropa com um 3º produto tem um efeito muito abrangente, nomeadamente na área laboral, exigindo de igual modo a continuidade do esforço na melhoria dos indicadores de performance de toda a gama de produtos produzidos na nossa fábrica. Vejo o papel do departamento financeiro, como uma peça importante de um motor que se deve mover em conformidade com os objectivos estabelecidos, apoiando e partilhando toda a equipa da Autoeuropa. Apesar desta vitória, a continuidade da estrutura da Autoeuropa, conforme a conhecemos, estava dependente deste recente investimento. De que modo lida um Director Financeiro (DF) com este risco? Como qualquer actividade económica que se desenvol-

3 No corrente ano acontecerá o lançamento do Volkswagen Scirocco e novos investimentos estão previstos, tal como já tinha sido anunciado, sendo o investimento total previsto de 541 milhões de Euros. A continuidade da Autoeuropa em Portugal, é uma realidade. Com o processo de alteração da nossa fábrica, passando de um produto único para uma fábrica multi-produto, a Autoeuropa irá dar mais um grande passo em frente. Necessitamos de continuar a apostar na flexibilidade e qualificação dos nossos colaboradores com vista à obtenção dos bons resultados que temos conseguido até agora, garantindo assim o futuro da empresa. Dina J. Kamiske, responsável financeira e membro do conselho de administração da Autoeuropa ve de forma global e numa base multinacional, a capacidade de ser competitivo é um desafio que não pode ser ignorado. Neste capítulo é necessário que a empresa possua uma filosofia de permanente melhoria, potenciando a sua competitividade. Essa é a única forma de fazer face aos restantes concorrentes. A fórmula encontrada pela Autoeuropa para melhorar a sua competitividade passa por a participação transparente dos objectivos (produtividade, qualidade e custos) e por conseguir mobilizar toda a empresa no sentido de encontrar as melhores soluções para alcançar esses mesmos objectivos. Todos os trabalhadores da empresa, sem excepção, têm de estar motivados e envolvidos nesse grande desafio. Porque em muitas das áreas que podem definir a competitividade das empresas, a Autoeuropa foi capaz de obter excelentes resultados, tal tornou possível conquistar novos produtos. Com o capital de risco, os investidores ficam sujeitos à performance financeira do negócio. Que desafios se colocam ao DF na implementação de um modelo de gestão de Risco Operacional numa organização? Lidar com a gestão do risco operacional é um factor que tem estado sempre presente em qualquer área de negócio. Sempre que existe o envolvimento de capital de risco passa a haver um factor adicional de exigência relativamente não só ao desenvolvimento da empresa, mas também um aumento das suas obrigações a médio prazo. Os investidores na área de capital de risco esperam das empresas participadas e das suas organizações um elevado nível de desempenho e a obtenção de resultados acima da média. A organização tem de ser capaz de avaliar melhor o futuro e ter estratégias alternativas para cenários alternativos. É necessário ter um vasto conhecimento dos pontos fracos, reduzindo-os ao mínimo, e dos pontos fortes que devem ser incrementados até à exaustão. Por outro lado, é obrigatório e fundamental o envolvimento de toda a equipa na tarefa que é levar a empresa a ter bons resultados e essencialmente resultados acima da média. É fundamental a direcção pensar de forma empresarial, tendo uma clara identificação dos objectivos, capacidade de análise dos riscos, conhecer o negócio e os parceiros, comunicar com os intervenientes e ter um sistema de alerta que possa despoletar acções correctivas rapidamente. Considera que o fim previsto dos quadros comunitários de apoio e a forte concorrência global poderá resultar

4 37 num cenário crítico para a Economia portuguesa? É certamente um cenário que implica mudanças e alterações no modo de operar dos agentes económicos em Portugal. Portugal está a crescer de uma forma mais estruturada e consolidada. A internacionalização da sua economia está a decorrer e a redução destes apoios comunitários vai obrigar as empresas a tornarem-se mais competitivas. É claro que todos nós conhecemos os riscos que envolvem uma mudança tão significativa numa área desta índole, por isso é imperativo melhorar a competitividade em especial quando comparados com outros parceiros Europeus. Bons exemplos desse esforço são as campanhas de promoção de Portugal no estrangeiro, levadas a cabo pela AICEP (Agência para o Investimento e Comércio Externo) e a participação cada vez maior de empresas nacionais em feiras de âmbito internacional com marcas próprias portuguesas. Também no sector de energia, cada vez mais se apostam nas energias renováveis como a eólica e em parcerias com outros países como o Brasil na área do gás natural. Portugal e os portugueses têm muito potencial, é nesse potencial e na capacidade de criar soluções conjuntas com outros países e empresas, que pode residir o grande factor de competitividade do país. Quanto mais as empresas portuguesas interagirem de forma eficaz com outras empresas, mais competitivo será Portugal. Os últimos anos não têm sido muito bons para o sector automóvel. Apesar disso, em Portugal, a indústria de componentes automóveis prospera. Como se explica este fenómeno? Esse facto é real e advém basicamente de dois factores. O primeiro factor passa pela intensificação da incorporação de produção nacional no abastecimento dos construtores de automóveis localizados no país. A Autoeuropa é com certeza um bom exemplo disso. Em 2007, 51 % do volume de materiais consumidos na Autoeuropa foram fornecidos por empresas nacionais. A Autoeuropa afirma-se claramente como um pólo estratégico na zona de Palmela, com um conjunto alargado de fornecedores que funcionam com base no conceito just in time. Mas, os fornecedores da Autoeuropa não se limitam aos localizados na área de Palmela, existem fornecedores localizados em muitas outras zonas do país. Esta é uma área muito importante que evoluiu positivamente nos últimos anos e que a Autoeuropa pretende reforçar, no âmbito da estratégia de diminuição dos custos logísticos e de produção, de forma a melhorar a competitividade. O segundo factor que gostava de salientar relaciona-se não só com o presente, mas também com o futuro. A indústria automóvel em Portugal, e mais propriamente a de componentes, tem que apostar mais na inovação e desenvolvimento quer ao nível tecnológico quer ao nível dos processos de produção. Projectos ou instituições como o CEIIA (Centro para a Excelência e Inovação na Industria Automóvel), proporcionam oportunidades de inovação que poderão levar os fornecedores de componentes automóveis, através da criação de uma cadeia de fornecimento com maior valor acrescentado, à internacionalização. No entanto, o cluster automóvel tem que ser reforçado para alcançar os desafios da indústria. Sinergias regionais e nacionais só podem ser alcançadas, se todos os participantes coordenarem os seus esforços em linha com uma estratégia comum - tornarem-se nos melhores e melhorarem constantemente o que fazem! Há também que ter a sensibilidade para simular as alterações que o futuro pode reservar. Há que apostar em soluções que dêem resposta às potenciais necessidades vindouras, questões como o consumo de energia, protecção do ambiente, redução dos níveis de emissão de gases, como o CO2, novos materiais, biotecnologia, nanotecnologia, etc. São temas que estão na ordem do dia, e quem alcançar mais rapidamente soluções eficazes, ganhará uma vantagem competitiva significativa. Porque razão, na generalidade, os empresários e os gestores apoiam o avanço da flexissegurança? Do terramoto de 1755, os Portugueses tiraram a grande lição que uma estrutura flexível tem muito maiores probabilidades de sair ilesa, do que uma estrutura rígida. Pode até acontecer algum dano, mas em geral a estrutura salva-se

5 Perfil Dinah Julia Kamiske. Nasceu em Wolfsburg e estudou em Osnabrück, onde se especializou em Engenharia de produtos sintéticos. Começou a trabalhar na Volkswagen em 1990 no programa de formandos e depois passou para a Montagem final como Engenheira de Produção. Posteriormente desempenhou a função de Assistente de Administração das áreas de Produção e Logística passando para superintendente da área de montagem de peças sintéticas. Foi Directora do departamento de Projectos e Produção do Lupo 3 Litros. Mais tarde foi convidada para Directora da Sucursal da VW Coaching na Volkswagen Hannover. Entre 2003 e 2006 foi convidada para Directora da Auto5000 com pelouro nas áreas de Recursos Humanos e Finanças, fazendo parte do conselho de administração. Em Setembro de 2006, foi convidada a assumir o cargo de Directora Financeira na Volkswagen Autoeuropa e membro do conselho de administração. e salvam-se as pessoas que estão dentro dela. A flexissegurança significa, do meu ponto de vista, algo semelhante aplicado às empresas e aos trabalhadores. A flexissegurança é uma forma das empresas conseguirem respirar uma vez que podem ajustar mais facilmente a sua necessidade de mão-de-obra de acordo com as alterações de mercado. (Um bom exemplo, na Autoeuropa, é o caso do Volkswagen Eos, um produto sazonal que com a vinda do verão é acompanhado com um aumento natural da procura). Ao mesmo tempo, os trabalhadores obtêm uma segurança adicional por via do reforço da protecção social, não só monetariamente mas também através da assistência na procura de um novo posto de trabalho e através da formação profissional. Mas, flexibilizar não é somente alterar a lei laboral, por forma a tornar os despedimentos mais fáceis, flexibilizar significa ter um diálogo permanente entre as administrações e os representantes dos trabalhadores, por forma a tornar as empresas mais competitivas e ao mesmo tempo garantir a manutenção dos postos de trabalho. Na prática foi o que aconteceu na Autoeuropa com os Acordos Laborais de 2003, 2005 e Em 2003, ao abdicar-se do aumento salarial e ao convertê-lo em 22 dias de paragem, evitou-se o despedimento colectivo de 850 pessoas. O que para muitos ainda não é óbvio é que com esta adaptação colectiva do tempo de trabalho criou-se a possibilidade de respirar através de contas de tempo, isto é, trabalhar mais ou menos de acordo com a necessidade do momento. Em 2005, deu-se o acordo para a redução do custo de trabalho suplementar, reduzindo-se o valor do prémio dos sábados, 200%, e feriados, 150%, ambos para 100% durante o lançamento de novos produtos, por outro lado foi sem dúvida também um grande passo para a garantia dos postos de trabalho e o recebimento de um novo produto na Autoeuropa, o Volkswagen Scirocco. Em 2006, deu-se mais um passo no caminho para a flexibilização da fábrica multi-produto e na aposta do futuro no sentido da vinda para a Autoeuropa de novos produtos, através da redução do prémio de horas extras dos sábados e feriados para o nível estabelecido por lei. Pode afirmar-se que, a flexibilidade e segurança dos trabalhadores é, e deverá ser, sempre baseada no diálogo. Não podemos parar agora, temos de manter uma permanente busca de soluções conjuntas que nos tornem mais competitivos na Europa, como por exemplo no que diz respeito às condições das horas extraordinárias que ainda se encontram muito longe das condições praticadas na Europa. Quais poderão ser os grandes desafios de amanhã para um gestor financeiro? Pensar de forma global, estar disposto a novos desafios, capacidade para assumir riscos e perceber, respeitar e fazer uso das diferenças culturais. Vivemos num mundo que muda rapidamente e o gestor do futuro tem que ser flexível e ter a abertura mental para lidar com diferentes pontos de vista que possam existir dentro da companhia.

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