Quando o término do projeto é o início

Tamanho: px
Começar a partir da página:

Download "Quando o término do projeto é o início"

Transcrição

1 Quando o término do projeto é o início Por Kathleen J. Goodman, Scott A. Kasper e Kim Leek, da Virtua Health Uma organização de saúde identificou resultados sustentáveis após um projeto ter sido finalizado Terminado é uma palavra que nenhuma equipe de Seis Sigma deseja ouvir. Em 2004, uma equipe na Unidade de Tratamento Intensivo Móvel da Virtua Health (UTIM) no Sul de Nova Jérsei atreveu-se a tratar de sua produtividade em declínio e do aumento de sua ineficiência empregando a abordagem de Seis Sigma. Ao final da fase melhorar, a abordagem provou não ter sucesso para atender às metas pretendidas e o projeto foi finalizado. Os membros da equipe ficaram desapontados, no entanto determinado para identificar melhorias sustentáveis geradas pelas etapas iniciais do método de definir, medir, analisar, melhorar e controlar (DMAIC). A equipe analisou o projeto não somente para identificar fatores que contribuíram para seu término, mas também para impulsionar esta informação a fim de melhorar o desempenho da UTIM. O contexto, estrutura, desenvolvimento, as falhas e os resultados do projeto de Seis Sigma forneceram entendimento sobre os benefícios que poderiam ser apurados a partir de um projeto terminado. UTIM Virtua Health A Virtua Health é um sistema sem fins lucrativos, de diversos hospitais, com base no Sul de Nova Jérsei, e uma das primeiras organizações de saúde a usar o Seis Sigma. A Virtua Health foi formada após a fusão de dois sistemas de saúde em desde então, sua UTIM tem focado na consolidação de 11 veículos paramédicos de resposta a emergências cada um chamado de unidade ao longo de dois condados em um departamento (ver Sobre a Virtua Health e sua UTIM ). O Sistema de Serviços de Emergência Médica (SEM) dos EUA foi formado em 1966, fazendo deste um campo jovem e menos padronizado com relação a outras indústrias de serviço público, tais como policiamento e corpo de bombeiros. Além de ser parte de uma indústria descentralizada e em evolução, a UTIM da Virtua Health enfrenta a significativa tarefa de fazer interface com diversas organizações externas (por exemplo, distritos de combate a incêndio e governos distritais, municipais e estaduais), cujos mandados e preocupações às vezes complicam seus esforços para operar eficientemente. Estes grupos externos têm expectativas exclusivas e impõem diversas restrições na UTIM para assegurar conformidade. Por exemplo, Nova Jérsei é o único estado Norte-Americano que exige dois para-médicos por veículo e não permite que as UTIMs transportem pacientes. Em vez disso, os pacientes são transportados pelos esquadrões locais de suporte básico à vida (SBV), que têm em sua equipe voluntários em serviço, voluntários por chamado e técnicos de emergência médica (TEM) pagos, em período integral. Além disso, os para-médicos, que fornecem suporte avançado à vida (SAV), e TEMs que fornecem SBV, são despachados por um centro de comunicação do condado para prosseguir pra um endereço ou cena de uma chamada de emergência. Eles devem aderir às diretrizes estaduais, e as regulamentações rígidas de Nova Jérsei impactam significativamente todas as decisões organizacionais e de melhoria do processo das UTIMs. Esta complexidade teve um impacto direto em cada etapa do projeto de Seis Sigma da UTIM, especialmente com relação aos projetos pilotos durante a etapa melhorar do DMAIC (ver Sobre a Virtua Health e sua UTIM ). Durante as três últimas décadas, o uso do SEM pela Virtua Health teve tendência crescente. O crescimento global na área do mercado, o envelhecimento da geração baby boomer e a mudança demográfica de urbana para suburbana contribuíram significativamente para o aumento da demanda. Quando um novo diretor corporativo para o SEM foi contratado em 2004, a Virtua conduziu uma revisão das operações. Este exercício revelou uma leve diminuição na taxa de tratamento, definida como o número de pacientes

2 recebendo serviços de SAV e o transporte para um hospital como uma porcentagem dos chamados totais aos quais a UTIM responde. Esta descoberta veio como uma surpresa após três décadas de forte uso. A Virtua, então, iniciou um projeto de Seis Sigma para conter a diminuição e desenvolveu os sistemas e estruturas necessários para obter estabilidade e gerar crescimento. As metas específicas do projeto de Seis Sigma da UTIM eram: Identificar causas da diminuição da utilização. Desenvolver sistemas e processos melhorados. Aumentar os tratamentos médicos adequados. Finalmente, assegurar que uma unidade paramédica estivesse disponível para tratar todos os pacientes que necessitassem de serviços SAV. Etapa Definir O primeiro passo da etapa definir era identificar o sponsor e os donos do processo. O vice-presidente e o executivo-chefe operacional do SEM eram sponsors do projeto, e o diretor corporativo do SEM que também era Green Belt atuava como dono do processo. Um Black Belt em período integral conduzia o projeto com supervisão de um Master Black Belt. A equipe incluía dois supervisores de UTIM (um de cada condado atendido), 10 para-médicos e um TEM. Um engenheiro de gestão e um gerente financeiro atuavam como membros ad hoc da equipe. O segundo passo desta etapa era estabelecer o escopo do projeto. A equipe identificou colaboradores/clientes principais, e os membros da equipe foram nomeados para solicitar informações de voz do cliente (VOC) relacionadas às suas necessidades e expectativas da UTIM. A equipe discutiu o feedback da VOC e traduziu as informações para dimensões críticas para a qualidade (CTQ): 1. Diminuir o tempo que a UTIM leva para responder a um chamado da emergência. 2. Diminuir o número de vezes que as unidades são chamadas, mas não prestam atendimento (chamadas repetidas). 3. Restaurar taxas de tratamento (o número de pacientes que recebem tratamento como uma porcentagem do total de chamadas)para números históricos. Durante as discussões da equipe nesta etapa, questões gerais também começaram a surgir. As mais significativas foram as diferenças culturais entre os dois grupos historicamente separados das unidades; falta de informações em tempo real para supervisores, gerentes e equipe; e desempenho inconsistente dos para-médicos. Finalmente, a equipe preparou um mapa de processo de alto nível (Ver Figura 1) para descrever cada passo tomado a partir do momento em que um para-médico é despachado até o momento em que ele ou ela está disponível para fazer outro chamado. Ao final da etapa definir, o sponsor do projeto e a equipe determinaram que o projeto Y seria um aumento nas taxas de tratamento. Para os fins do projeto, um tratamento era definido como uma visita faturável durante a qual serviços médicos adequados de SAV eram fornecidos a um paciente, que erra, em seguida, transportado para um departamento de emergência. A taxa de tratamento era definida como o número de pacientes recebendo este cuidado como uma porcentagem de chamados totais. Um chamado era definido como uma resposta da unidade a uma chamada de emergência. Os resultados do chamado variam. Uma chamada repetida ocorre quando um chamado é cancelado enquanto a unidade está a caminho ou quando os para-médicos determinam que a condição médica do paciente não lhe dava direito a serviços de SAV. Um tratamento, também chamado de tratamento médico adequado, ocorre quando um para-médico toma a decisão clinica de que o paciente requer serviços SAV. Para-médicos são instruídos a não fornecer tratamento em excesso para gerar receita nem menos tratamento para ficar disponível para outro chamado.

3 O indicador de desempenho da taxa de tratamento foi selecionado por duas razões: 1. É um indicador de qualidade que a organização já monitorava para assegurar a adequação médica do tratamento fornecido. 2. Ele tinha um impacto direto na viabilidade financeira da UTIM, pois tratamentos são serviços faturáveis e operações de UTIM são inteiramente financiadas por receita faturável. Etapa Medir Dois dispositivos de repetibilidade e reprodutibilidade (R&R) foram desenvolvidos para averiguar a precisão, repetibilidade e reprodutibilidade do sistema de medição que a equipe usaria para monitorar tratamentos. Cada chamado recebido pelo para-médico é documentado, e o resultado é quantificado e rastreado. Membros da equipe pensavam que um possível problema estava na documentação e como cada paramédico definia os termos usados pelos despachantes. A equipe reuniu feedback dos para-médicos e criou 19 cenários para avaliar a forma como os para-médicos documentavam os resultados do chamado. Cada cenário tinha um acordo sobre resposta, que seria usado para avaliar as avaliações. A maioria dos para-médicos (93%) completava os cenários, e a consistência das respostas era alta (95.3%). O segundo dispositivo R&R envolvia a equipe do escritório responsável por inserir a documentação escrita dos para-médicos em um banco de dados e rastrear o resultado de cada chamado. Este dispositivo mediu a precisão do processo de inserção de dados e descobriu que este é 100% preciso. Com os resultados de ambos os dispositivos, a equipe ficou confiante de que os sistemas de medição eram válidos e confiáveis. A equipe, então, quantificou as falhas de processo. Os níveis de defeitos por milhões de oportunidades foram identificados como qualquer chamado que resultava em um não-tratamento, repetição de chamada no local ou repetição de chamado no caminho. Dados de base de 2004 revelaram que a taxa de defeito do Condado A era de 57.1%, que se traduzia para uma pontuação Z de 0.0, enquanto a taxa de defeito do Condado B era de 71.4%, que também foi traduzida para uma pontuação Z de 0.0. Após revisar dados históricos da UTIM e comparar tendências ao longo de Nova Jérsei, o sponsor definiu metas de tratamento médico adequado de 39% para o Condado A e 57% para o Condado B. Discussões em equipe durante esta etapa do projeto produziram motivos sugeridos para estas taxas de defeito. As principais questões observadas foram desempenho inconsistente de para-médicos, duas das 11 unidades sem terem pessoal 24 horas por dia, taxas de repetição de chamada mais altas durante trocas de turno, tabelas de chamado fora de data e posicionamento ineficiente da unidade. Gráficos de controle (Ver Figura 2) foram usados para identificar indicadores de base e descrever mudanças ao longo de um período de 20 meses. Estas informações foram apresentadas para a equipe e um diagrama de causa e efeito foi preenchido para capturar o feedback da equipe (ver Figura 3). A equipe identificou mais de 60 fatores de processo, pessoas e tempo contribuindo para a incapacidade da UTIM de aumentar os tratamentos médicos adequados. A equipe também observou dois temas emergentes: desempenho inconsistente dos para-médicos (por exemplo, atrasos na resposta a um chamado devido a fatores dentro de seu controle) e supervisão inconsistente (por exemplo, falta de procedimentos operacionais padrão para assegurar desempenho consistente de para-médicos e falta de dados em tempo real para monitorar desempenho de para-médicos e da unidade). Etapa Analisar A equipe utilizou o diagrama de causa e efeito para identificar e priorizar Xs críticos. Este exercício ajudou a equipe a colocar como metas os fatores que causavam a variação no desempenho e desafios potenciais aos processos atuais. O exercício também obteve idéias da equipe sobre quais dados analisar (por exemplo, ao longo do condado ou no nível da unidade).

4 A equipe completou um teste chi-quadrado para determinar quaisquer diferenças estatisticamente significativas entre unidades individuais em cada condado. Para este teste, um defeito foi definido como qualquer chamado que não resultava em tratamento, e uma oportunidade foi definida como um chamado. Esta análise revelou que as taxas de tratamento pra quatro das onze unidades estavam abaixo das taxas observadas e esperadas. O valor p para o Condado A era e para o Condado B era Os membros da equipe analisaram estas quatro unidades mais a fundo para entender suas taxas mais baixas de tratamento. Eles utilizaram o código postal designado para cada unidade para preencher gráficos de Pareto que resumiam a atividade para as quatro unidades. Estes gráficos iniciavam discussões em equipe sobre as altas taxas de repetição de chamada das unidades. Por exemplo, um fator que impactava as quatro unidades era a localização de três hospitais próximos às zonas de cobertura das unidades. Os membros da equipe postularam que a geografia pode ter contribuído com altas repetições de chamada, pois, em certas circunstâncias, esquadrões SBV poderiam transportar imediatamente os pacientes a uma instalação próxima em vez de esperar que o SAV chegasse. Etapa Melhorar Tendo avaliado várias análises, os membros da equipe fizeram um brainstorm de soluções a serem implementadas como projetos pilotos na etapa melhorar. Propostas incluíam transladar unidades, mudar protocolos de chamados, melhorar supervisão e aprimorar as relações com os esquadrões de SEM. Após longas discussões, a equipe priorizou duas soluções: 1. Aumentar as horas operacionais de todas as unidades para 24/7. 2. Transladar unidades para códigos postais com mais chamados. A equipe desenvolveu duas iniciativas e as implementou como projetos pilotos. Antes de começar o projeto de Seis Sigma, nove das 11 unidades de UTIM operavam 24/7.a equipe decidiu padronizar as horas operacionais de todas as unidades, aumentando as horas de operação das duas unidades restantes para 24/7, acreditando que se todas as unidades estivessem disponíveis em todos os momentos, elas poderiam reduzir as repetições de chamadas e aumentar a disponibilidade da SAV. Os resultados do projeto piloto não deram suporte a este pensamento. O teste chi-quadrado revelou que, das duas unidades observadas, as taxas de tratamento de uma unidade eram as mais baixas do condado (19.31; p=0.00; estatisticamente significativo). As taxas de tratamento da outra unidade (40.09; p=1.28; nãosignificativo estatisticamente) eram mais altas do que a média do condado. Além disso, uma análise de variância one-way (ANOVA) foi conduzida. Ambas as unidades experimentaram taxas baixas de chamados comparadas aos chamados globais do condado, resultando em um desviopadrão mais alto. Finalmente, foram necessárias horas extras para aumentar as horas das unidades. Após alguns meses, a equipe mostrou sinais de esgotamento, e foi difícil preencher os cargos de horas extras. No final, os resultados para uma unidade não justificavam o aumento na equipe. Resultados positivos para a outra unidade não foram suficientes para garantir um modelo de negócios incorporando o aumento de horas. O segundo projeto piloto envolvia mover as unidades para novos locais. A equipe acreditava que realocar duas unidades para áreas de maior volume de chamados permitiria que todas as unidades respondessem mais adequadamente em suas áreas locais. Um grupo de supervisores, um paramédico e um engenheiro de gestão trabalharam para recomendar quais unidades deviam ser movidas. Eles plotaram os chamados e as taxas de tratamento na zona de cada unidade para determinar o volume de chamados, a densidade da carga de trabalho e possíveis realocações. O grupo também trabalhou para assegurar que toda mudança de local não teria impacto negativo em outra unidade. O grupo recomendou mover duas unidades do mesmo condado. Para implementar esta mudança, o grupo precisava de uma revisão completa das grades de chamados deste condado e das recomendações

5 para novas tarefas da grade. Mudar as tarefas da grade permitira aos despachantes posicionar as chamadas com a unidade mais próxima e, por sua vez, reduziria os tempos de resposta e as chamadas repetidas. Para fazer as mudanças propostas na grade, a UTIM convidou organizações externas a organismos governamentais e fez o caso para alterar a grade. A central de chamados do condado precisaria fazer edições de rua a rua no sistema de chamados, um processo que iria requerer tremendos recursos de tempo e pessoal. As autoridades do condado estavam relutantes para fazer estas mudanças, especialmente porque elas faziam parte de um projeto piloto. Além disso, autoridades do condado não iriam garantir quando as mudanças poderiam ser revertidas, se isto se tornasse necessário. Igualmente, a UTIM precisava garantir aprovação dos distritos de bombeiros e das prefeituras locais tanto do local atual quanto do novo local. A equipe desenvolveu um plano abrangente que descrevia mudanças na grade e re-atribuições na unidade correspondente. O plano era enviado para e aprovado por todas as organizações externas relevantes. Autoridades do condado indicaram que precisariam de três semanas para inserir manualmente as mudanças. Este processo criou um tempo de atraso, durante o qual o sistema computadorizado diferia da realidade. A desconexão significava que os supervisores, paramédicos e a equipe da central de chamados tinham que se comunicar com mais freqüência para assegurar que as unidades estavam disponíveis e respondendo adequadamente às chamadas. Para avaliar os resultados do projeto piloto, a equipe conduziu um teste ANOVA para avaliar variância igual. De modo geral, os valores p (p=0,338 e 0,067) indicava, que não havia melhorias estatisticamente significativas para realocar nenhuma das unidades. Mas as mudanças geraram feedback positivo da equipe e dos esquadrões de SBV. Sua satisfação com as mudanças convenceu os membros da equipe, o sponsor e a liderança sênior a manter as unidades em seus novos locais. A equipe e o sponsor revisaram cuidadosamente os resultados dos projetos pilotos e determinaram que eles não atendiam à meta de aumentar as taxas de tratamento. O projeto de Seis Sigma da UTIM já havia excedido sua programação de seis meses e usado tremendos recursos, por isso, a equipe estava relutante em considerar novos projetos pilotos. A equipe e o sponsor, ao contrário, decidiram terminar o projeto de Seis Sigma da UTIM. Resultados Após o término do projeto, a equipe e a gerência da UTIM revisaram cada etapa do projeto, identificaram resultados sustentáveis e trabalharam para capitalizar a dinâmica criada pelo projeto. Em vez de considerar os desafios complexos apresentados pelas organizações externas, eles focaram em fatores internos que impactavam taxas de tratamento sobre os quais a UTIM tinha controle e autoridade de mudar. Uma revisão cuidadosa do progresso do projeto descobriu duas questões que consistentemente vinham à tona durante as discussões da equipe: desempenho inconsistente do paramédico e supervisão inconsistente. A equipe e os líderes da UTIM concordaram em concentrar-se nestas questões interligadas. Eles desenvolveram um painel detalhando o desempenho semanal de cada unidade, o qual educava os membros da equipe sobre o negócio da UTIM e os motivava a atender às metas de desempenho. Atualmente, o painel se encaixa com uma iniciativa paralela de responsabilidade por meio da qual a central de chamados do condado notifica supervisores da UTIM quando uma unidade não está disponível. Uma vez que a equipe percebeu que estas ferramentas de monitoramento estavam em funcionamento, os tempos de retorno diminuíram. Para manter estes ganhos, supervisores da UTIM continuam se reunindo mensalmente para tratar as questões operacionais e compartilhar as melhores práticas. O uso de dados para tomar decisões e avaliar o desempenho também demonstrou à equipe e aos supervisores como o seu desempenho afeta as taxas de tratamento.

6 Taxas de Tratamento Além do mais, a gerência e a equipe agora são champions da supervisão do desempenho. Eles continuam a usar o painel e reuniões mensais de supervisores para dar suporte ao acompanhamento de medição do desempenho e a identificar áreas de melhoria. Este projeto também expôs explicações tradicionais para taxas de tratamento baixas como desculpas sem fundamento. Por exemplo, os paramédicos citaram anteriormente locais de recrutamento e de unidade como as principais causas para taxas baixas de tratamento. A natureza movida por dados do processo de DMAIC provou que estes fatores não estavam conduzindo baixas taxas de tratamento. Eliminando estas desculpas com dados incontroversos, a equipe e os líderes de UTIM convenceram a equipe e os supervisores de que outros fatores eram os culpados. Outra mudança importante resultante deste projeto foi a transformação cultural da UTIM. Tanto a gerência como a equipe desenvolveram uma atitude positiva em direção à tomada de decisão controlada por dados. Eles reconheceram o valor do uso de indicadores para tomar decisões e abordar as operações de modo mais rigoroso e controlado por dados. A transformação foi exemplificada em abril de 2006 quando um relatório eletrônico de tratamento do paciente (EPCR) uma ferramenta de documentação clínica computadorizada que mostra os dados por paramédico, unidade e condado foi adotado para substituir os meios tradicionais de rastrear a atividade da unidade por meio de murais e pinos. O EPCR inclui um módulo de sistema de informações geográficas que identifica dados de tendência histórica e plota a atividade da unidade. O resultado de informações combinadas permite à UTIM gerenciar melhor o desempenho do sistema e a convencer a equipe a implementar as mudanças necessárias. Antes do treinamento de Seis sigma e da aplicação do processo de DMAI, o pessoal da UTIM não era facilmente persuadido a fazer mudanças que contradiziam sua intuição. Seu recém-descoberto respeito por dados e a necessidade de responsabilizar indivíduos os tornou receptivos ao EPCR. Figura 1 Mapa de Processo de Alto Nível Acesso ao sistema de emergência Chamado médico de emergência Chamado Resposta No local Transporte à instalação Transferência Figura adequada 2 Gráficos de Controle Recuperação Disponível para cuidar da próxima chamada Taxas de tratamento do Condado A (1/1/ 03 7/31/ 04) Limite Superior de Controle = Mediana = Meta 39% Limite Inferior de Controle =

7 Taxas de Tratamento 10 Meses Taxas de Tratamento do Condado B (1/1/ 03 7/31/ 04) Data de início do projeto Limite Superior de Controle = Mediana = Meta 57% Limite Inferior de Controle = 0, Meses Figura 3 Diagrama de Causa e Efeito SBV = Suporte Básico à Vida TEM = Técnico de emergência Médica

8 DE = Departamento de emergência CME = central médica de emergência O final era só o começo A Virtua Health possui extensa experiência na aplicação de Seis Sigma e do processo de DMAI em processos clínicos e não-clínicos. Quando os líderes de UTIM do sistema expressaram interesse em alavancar estas ferramentas para reverter seu desempenho em declínio, eles nunca anteciparam o caminho que o projeto tomaria. Em retrospectiva, membros da equipe e liderança reconheceram que o término do projeto de Seis sigma da UTIM era só o começo de uma experiência de aprendizado que se provou muito valiosa para o departamento e toda a organização. Sobre a Virtua Health e sua UTIM A Virtua Health é um sistema de saúde comunitário composto por: Quatro hospitais. Duas instalações de tratamento de longo prazo. Duas agências de saúde caseira. Dois centros cirúrgicos gratuitos. Um centro de tratamento ambulatorial. Um centro de ginástica.

9 A Virtua Health possui: funcionários. Mais de médicos. 73 Green Belts. 27 Black Belts. Dois Master Black Belts nascimentos. $700 milhões em receitas anuais. A Unidade de Tratamento Intensivo Móvel (UTIM) da Virtua Health: É um sistema com 11 unidades servindo a 1.68 quilômetros quadrados, englobando dois condados, 77 prefeituras e mais de residentes. Emprega 140 paramédicos em período integral, meio-período e por dia. Registrou respostas totais de emergências, tratou pacientes e teve quase $43 milhões em receitas brutas durante Acrônimos e Terminologia de UTIM SAV : suporte avançado à vida. Um nível avançado de tratamento médico pré-hospitalar, inter-instalações ou de emergência que inclui funções básicas de suporte à vida; monitoramento cardíaco; desfibrilamento cardíaco; eletrocardiograma telemétrico; administração de agentes anti-arrítmicos; terapia intra-venosa; administração de medicamentos específicos, remédios e soluções; uso de dispositivos de respiração adjuntos e tratamento de traumas. SBV: suporte básico à vida. O nível básico de tratamento pré-hospitalar que inclui estabilização do paciente, desobstrução e manutenção das vias aéreas, ressuscitação cardiopulmonar, controle de hemorragias, tratamento inicial de ferimentos, estabilização de fraturas e liberação da vítima. Fonte: Six Sigma Forum Magazine, Novembro de 2007, págs Traduzido por Mariana Zambon Ferreira, do Setec Consulting Group Tradução Autorizada

Artigo Os 6 Mitos Do Seis Sigma

Artigo Os 6 Mitos Do Seis Sigma Artigo Os 6 Mitos Do Seis Sigma Celerant Consulting A metodologia do Seis Sigma a abordagem Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar (DMAIC) para resolução de problemas e as ferramentas a serem usadas

Leia mais

Caso UNISYS: Implementação da Metodologia Six Sigma Lean. Fatima Cristina Gaspar fatima.gaspar@br.unisys.com

Caso UNISYS: Implementação da Metodologia Six Sigma Lean. Fatima Cristina Gaspar fatima.gaspar@br.unisys.com Caso UNISYS: Implementação da Metodologia Six Sigma Lean Fatima Cristina Gaspar fatima.gaspar@br.unisys.com Agenda Six Sigma Lean na Unisys Estrutura Seleção de projetos Execução de Projetos Projetos Globais

Leia mais

Entrevista Lean Six Sigma com David Vicentin (para compor reportagem da Revista Banas Qualidade julho/2010)

Entrevista Lean Six Sigma com David Vicentin (para compor reportagem da Revista Banas Qualidade julho/2010) Entrevista Lean Six Sigma com David Vicentin (para compor reportagem da Revista Banas Qualidade julho/2010) 1) Fale a respeito de sua formação profissional e atuação. Sou engenheiro de produção pela Escola

Leia mais

SISTEMÁTICA PARA SELEÇÃO DE TÉCNICAS ESTATÍSTICAS APLICADA AO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

SISTEMÁTICA PARA SELEÇÃO DE TÉCNICAS ESTATÍSTICAS APLICADA AO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS SISTEMÁTICA PARA SELEÇÃO DE TÉCNICAS ESTATÍSTICAS APLICADA AO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS Creusa Sayuri Tahara Amaral Grupo ei2 NUMA EESC USP São Carlos Agenda Introdução Metodologia Seis sigma Design

Leia mais

Treinamento de. Green Belt em Lean Seis Sigma

Treinamento de. Green Belt em Lean Seis Sigma Treinamento de Green Belt em Lean Seis Sigma Sumário 03. Nossa Empresa 05. Seis Sigma 06. Treinamento de Green Belt em Lean Seis Sigma 07. Conteúdo Programático 12. Certificados 13. Principais Instrutores

Leia mais

QUALIDADE DE SOFTWARE AULA N.5

QUALIDADE DE SOFTWARE AULA N.5 QUALIDADE DE SOFTWARE AULA N.5 Curso: SISTEMAS DE INFORMAÇÃO Disciplina: Qualidade de Software Profa. : Kátia Lopes Silva 1 SISTEMAS DA QUALIDADE SEIS SIGMA 1. INTRODUÇÃO 2. SEIS SIGMA 2 O QUE É O SEIS

Leia mais

Como navegar no ciclo das Commodities de Petróleo. 10 Ações Estratégicas para Companhias Nacionais de Petróleo

Como navegar no ciclo das Commodities de Petróleo. 10 Ações Estratégicas para Companhias Nacionais de Petróleo Como navegar no ciclo das Commodities de Petróleo 10 Ações Estratégicas para Companhias Nacionais de Petróleo 10 Ações para Companhias Nacionais de Petróleo As Companhias Nacionais de Petróleo (NOCs) têm

Leia mais

PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA E TECNOLOGIA ESPACIAIS

PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA E TECNOLOGIA ESPACIAIS PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA E TECNOLOGIA ESPACIAIS PROGRAMA SEIS SIGMA Aluno: Msc. EDER PADUAN ALVES Msc. LUCAS BENEDITO DOS REIS SOUSA Professor: Dr. Leonel Perondi OUTUBRO / 2011 PROGRAMA LEAN 6 SIGMA

Leia mais

Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI

Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Pós-graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL

Leia mais

3 - Introdução. gestão hospitalar? 8 - Indicadores clínicos. 11 - Indicadores operacionais. 14 - Indicadores financeiros.

3 - Introdução. gestão hospitalar? 8 - Indicadores clínicos. 11 - Indicadores operacionais. 14 - Indicadores financeiros. 3 - Introdução 4 - Quais são as métricas para alcançar uma boa ÍNDICE As Métricas Fundamentais da Gestão Hospitalar gestão hospitalar? 8 - Indicadores clínicos 11 - Indicadores operacionais 14 - Indicadores

Leia mais

Proposta Comercial. Empresa «Nome_da_empresa» Solução BPO Business Process Outsourcing. Número Proposta «Numero_Proposta» - «Versao»

Proposta Comercial. Empresa «Nome_da_empresa» Solução BPO Business Process Outsourcing. Número Proposta «Numero_Proposta» - «Versao» Proposta Comercial Empresa «Nome_da_empresa» Solução BPO Business Process Outsourcing Número Proposta «Numero_Proposta» - «Versao» Data 14 de setembro de 2012 Preparado para: «Nome» «Sobrenome» 1. Objetivo

Leia mais

Transformando a TI de uma agência governamental em ágil

Transformando a TI de uma agência governamental em ágil Transformando a TI de uma agência governamental em ágil Gavin Martin O governo é composto de programas independentes que, por causa de sua organização, inibem cadeias de valor eficientes. Por minha experiência,

Leia mais

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE

COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE COMPETÊNCIAS FUNCIONAIS QUALIDADE DESCRIÇÕES DOS NÍVEIS APRENDIZ SABER Aprende para adquirir conhecimento básico. É capaz de pôr este conhecimento em prática sob circunstâncias normais, buscando assistência

Leia mais

IMPLEMENTANDO O LEAN SIX SIGMA

IMPLEMENTANDO O LEAN SIX SIGMA IMPLEMENTANDO O LEAN SIX SIGMA LEAN MANUFACTURING SIX SIGMA Portifólio Marcelo Rivas Fernandes, instrutor para os cursos: Champions, Black, Green e Yellow Belts em Lean Six Sigma Portifólio Palestras e

Leia mais

inovadoras recrutamento

inovadoras recrutamento Avaliações inovadoras para recrutamento em grande volume Encontre agulhas no palheiro Nos processos de recrutamento em grande volume, você pode perder as pessoas certas por haver tantos candidatos menos

Leia mais

Global Productivity Solutions Treinamento e Consultoria em Seis Sigma. Seis Sigma em Serviços: desafios e adequações necessárias

Global Productivity Solutions Treinamento e Consultoria em Seis Sigma. Seis Sigma em Serviços: desafios e adequações necessárias Global Productivity Solutions Treinamento e Consultoria em Seis Sigma Seis Sigma em Serviços: desafios e adequações necessárias A importância do Seis Sigma e da Qualidade em serviços As empresas de serviços

Leia mais

Engenharia de Software II: Criando a EAP e planejando a Qualidade. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br

Engenharia de Software II: Criando a EAP e planejando a Qualidade. Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Engenharia de Software II: Criando a EAP e planejando a Qualidade Prof. Msc Ricardo Britto DIE-UFPI rbritto@ufpi.edu.br Sumário Criando EAP. Planejando a qualidade. Criando a Estrutura Analítica do Projeto

Leia mais

COMO FALHAR COM SEIS SIGMA

COMO FALHAR COM SEIS SIGMA COMO FALHAR COM SEIS SIGMA Marco Siqueira Campos Diretor da Siqueira Campos Associados Estatístico - Eng. Qualidade Cert. ASQ Quem somos de atuação. Foco em métodos quantitativos para qualidade, produtividade

Leia mais

II Forum PLANISA de Gestão da Saúde. Como o Hospital Mãe de Deus usa o Planejamento Estratégico como ferramenta de Gestão

II Forum PLANISA de Gestão da Saúde. Como o Hospital Mãe de Deus usa o Planejamento Estratégico como ferramenta de Gestão II Forum PLANISA de Gestão da Saúde Como o Hospital Mãe de Deus usa o Planejamento Estratégico como ferramenta de Gestão HOSPITAL MÃE DE DEUS 380 leitos 2.234 funcionários 68.000 m 2 - área construída

Leia mais

CONVERTA OS OBJETIVOS DE SUA EMPRESA EM UM PLANO EXECUTÁVEL

CONVERTA OS OBJETIVOS DE SUA EMPRESA EM UM PLANO EXECUTÁVEL CONVERTA OS OBJETIVOS DE SUA EMPRESA EM UM PLANO EXECUTÁVEL SERVIÇOS PROFISSIONAIS DA MOTOROLA PARA OPERAÇÕES EMPRESARIAIS O DESAFIO NECESSIDADES URGENTE. TECNOLOGIAS MUTÁVEIS. SOLUÇÕES COMPLEXAS. A maioria

Leia mais

Questão em foco: Colaboração de produto 2.0. Uso de técnicas de computação social para criar redes sociais corporativas

Questão em foco: Colaboração de produto 2.0. Uso de técnicas de computação social para criar redes sociais corporativas Questão em foco: Colaboração de produto 2.0 Uso de técnicas de computação social para criar redes sociais corporativas Tech-Clarity, Inc. 2009 Sumário Sumário... 2 Introdução à questão... 3 O futuro da

Leia mais

Otimização. Processos I

Otimização. Processos I Saiba Como o Six Sigma Convive com Outras Metodologias de Gestão e Como Otimização Alinhadas Podem Promover de a Otimização de Processos e Resultados Expressivos Processos I Alberto Pezeiro pezeiro@setadg.com.br

Leia mais

Lean Seis Sigma e Benchmarking

Lean Seis Sigma e Benchmarking Lean Seis Sigma e Benchmarking Por David Vicentin e José Goldfreind O Benchmarking elimina o trabalho de adivinhação observando os processos por trás dos indicadores que conduzem às melhores práticas.

Leia mais

SEIS SIGMA: O ESTADO DA ARTE NA OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS LEVANDO À REDUÇÃO DE ÍNDICES DE PERDAS.

SEIS SIGMA: O ESTADO DA ARTE NA OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS LEVANDO À REDUÇÃO DE ÍNDICES DE PERDAS. 1 SEIS SIGMA: O ESTADO DA ARTE NA OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS LEVANDO À REDUÇÃO DE ÍNDICES DE PERDAS. Tema VII Organização e Gestão dos Serviços de Saneamento: Recursos Humanos, Políticas Públicas e Educação

Leia mais

Por que Lean & Six Sigma?

Por que Lean & Six Sigma? CONTEÚDO DA PALESTRA O O que é LEAN? O O que é Six Sigma? Por que? LEAN LEAN ORIGEM DO LEAN A metodologia Lean já existe há algum tempo: A Ford foi pioneira no início do século XX 33 horas para concluir

Leia mais

Planejamento. Futuro. Técnica ou processo que serve para lidar com o futuro. O que aumenta a incerteza nas organizações. Incerteza nas organizações

Planejamento. Futuro. Técnica ou processo que serve para lidar com o futuro. O que aumenta a incerteza nas organizações. Incerteza nas organizações Fonte: Introdução à Administração de Antonio Cesar Amaru Maximiano Índice Definição de planejamento Incertezas Eventos previsíveis Processo de planejamento Decisões de planejamento Planejar Atitudes em

Leia mais

Estratégia Seis Sigma

Estratégia Seis Sigma Estratégia Seis Sigma Transformando oportunidades em resultados para os negócios M. I. Domenech Seis Sigma - Treinamentos Seis Sigma Crescimento Melhoria de Processos - Treinamentos M. I. Domenech Carlos

Leia mais

Estratégia Seis Sigma. Prof. Dr. Messias Borges Silva

Estratégia Seis Sigma. Prof. Dr. Messias Borges Silva Estratégia Seis Sigma Livre Docente em Engenharia da Qualidade (UNESP) Engenheiro Industrial Químico (FAENQUIL- EEL/USP) Certified Quality Engineer (American Society for Quality-ASQ-USA) Pós-graduado em

Leia mais

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK

Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK Gerência de Projetos de Software CMM & PMBOK http://www.sei.cmu.edu/ Prefácio do CMM Após várias décadas de promessas não cumpridas sobre ganhos de produtividade e qualidade na aplicação de novas metodologias

Leia mais

Questões atualizadas no PMBoK 5ª edição versão 2015. Respostas comentadas com justificativa e seção do PMBoK correspondente.

Questões atualizadas no PMBoK 5ª edição versão 2015. Respostas comentadas com justificativa e seção do PMBoK correspondente. Copyright 2015 PMtotal.com.br - Todos os direitos reservados PMI, Guia PMBOK, PMP, CAPM são marcas registradas do Project Management Institute, Inc Simulado de 20 questões para as provas CAPM e PMP do

Leia mais

Melhorando o retorno do investimento do lean seis sigma com equipes de ação rápida

Melhorando o retorno do investimento do lean seis sigma com equipes de ação rápida Especial - Lean Seis Sigma Melhorando o retorno do investimento do lean seis sigma com equipes de ação rápida Os líderes da implantação Lean Seis Sigma devem expandir suas ideias e adotar novas abordagens

Leia mais

Organização Orientada para a Estratégia (Kaplan & Norton) Transformando a Estratégia em tarefa cotidiana de todos

Organização Orientada para a Estratégia (Kaplan & Norton) Transformando a Estratégia em tarefa cotidiana de todos Organização Orientada para a Estratégia (Kaplan & Norton) Transformando a Estratégia em tarefa cotidiana de todos Revisão Organizações focalizadas na estratégia: Traduzir a estratégia em termos operacionais;

Leia mais

CONGRESSO LEAN SIX SIGMA 2010

CONGRESSO LEAN SIX SIGMA 2010 CONGRESSO LEAN SIX SIGMA 2010 Retorno sobre o investimento de iniciativas de Melhoria Contínua como o Lean Six Sigma Alberto Pezeiro pezeiro@setadg.com.br TEL.+55.19.3707-1535 CEL.+55.11.8111-0026 www.setadg.com.br

Leia mais

08/09/2011 GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK GESTÃO DE PROJETOS

08/09/2011 GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK GESTÃO DE PROJETOS GESTÃO DE PROJETOS Prof. Me. Luís Felipe Schilling "Escolha batalhas suficientemente grandes para importar, suficientemente pequenas para VENCER." Jonathan Kozol GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO PMBOK 1 GERÊNCIA

Leia mais

Especial - Lean Seis Sigma. A lamentável banalização do. Lean Seis Sigma

Especial - Lean Seis Sigma. A lamentável banalização do. Lean Seis Sigma A lamentável banalização do Lean Seis Sigma Cuidado para não comprar gato por lebre no que diz respeito à utilização do Lean Seis Sigma. Por Cristina Werkema Nos últimos anos o Lean Seis Sigma vem passando

Leia mais

David Vicentin (dvicentin@setecnet.com.br) Gerente de Lean Six Sigma

David Vicentin (dvicentin@setecnet.com.br) Gerente de Lean Six Sigma Carta do Leitor Por: David Vicentin (dvicentin@setecnet.com.br) Gerente de Lean Six Sigma Engenheiro de produção pela Escola Politécnica da USP e especialista em PNL pela SBPNL. Gerente da área de Lean

Leia mais

Manual do SGI Sistema de Gestão Integrada

Manual do SGI Sistema de Gestão Integrada Manual do SGI Sistema de Gestão Integrada Revisão 02 Manual MN-01.00.00 Requisito Norma ISO 14.001 / OHSAS 18001 / ISO 9001 4.4.4 Página 1 de 14 Índice 1. Objetivo e Abrangência 2. Documentos Referenciados

Leia mais

Excelência na Gestão de Ativos

Excelência na Gestão de Ativos Excelência na Gestão de Ativos 2015 Mudanças em Tempos Difíceis Em tempos difíceis é que as mudanças são necessárias, e a habilidades dos navegantes são testadas. Neste contexto a NT Desenvolvimento Gerencial

Leia mais

Gerenciamento de Projetos Modulo IV Integração

Gerenciamento de Projetos Modulo IV Integração Gerenciamento de Projetos Modulo IV Integração Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento

Leia mais

Gestão Estratégica do Suprimento e o Impacto no Desempenho das Empresas Brasileiras

Gestão Estratégica do Suprimento e o Impacto no Desempenho das Empresas Brasileiras RP1102 Gestão Estratégica do Suprimento e o Impacto no Desempenho das Empresas Brasileiras MAPEAMENTO E ANÁLISE DAS PRÁTICAS DE COMPRAS EM MÉDIAS E GRANDES EMPRESAS NO BRASIL Coordenadores Paulo Tarso

Leia mais

Transforme. Transforme a TI. a empresa. Três imperativos da TI para a transformação da empresa realizada pelo CIO em um mundo dinâmico.

Transforme. Transforme a TI. a empresa. Três imperativos da TI para a transformação da empresa realizada pelo CIO em um mundo dinâmico. TECH DOSSIER Transforme a TI Transforme a empresa Três imperativos da TI para a transformação da empresa realizada pelo CIO em um mundo dinâmico. Consolidar para conduzir a visibilidade da empresa e a

Leia mais

CONVERTA OS OBJETIVOS DE SUA ORGANIZAÇÃO EM UM PLANO EXECUTÁVEL SERVIÇOS PROFISSIONAIS DA MOTOROLA PARA OPERAÇÕES DE GOVERNO

CONVERTA OS OBJETIVOS DE SUA ORGANIZAÇÃO EM UM PLANO EXECUTÁVEL SERVIÇOS PROFISSIONAIS DA MOTOROLA PARA OPERAÇÕES DE GOVERNO CONVERTA OS OBJETIVOS DE SUA ORGANIZAÇÃO EM UM PLANO EXECUTÁVEL SERVIÇOS PROFISSIONAIS DA MOTOROLA PARA OPERAÇÕES DE GOVERNO O DESAFIO NECESSIDADES CONFLITIVAS. TECNOLOGIAS CAMBIANTES. SOLUÇÕES COMPLEXAS.

Leia mais

Sumário. Gerenciamento de serviços de TI terceirizados usando ITIL e ITSM. Boletim técnico

Sumário. Gerenciamento de serviços de TI terceirizados usando ITIL e ITSM. Boletim técnico Gerenciamento de serviços de TI terceirizados usando ITIL e ITSM Boletim técnico Sumário Resumo executivo...................................................2 A oportunidade do Gerenciamento de Serviços

Leia mais

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DA QUALIDADE

ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DA QUALIDADE ADMINISTRAÇÃO GERAL GESTÃO DA QUALIDADE Atualizado em 03/12/2015 GESTÃO DA QUALIDADE As ideias principais que baseiam o significado atual da qualidade são, basicamente, as seguintes: Atender às expectativas,

Leia mais

A estrutura do gerenciamento de projetos

A estrutura do gerenciamento de projetos A estrutura do gerenciamento de projetos Introdução O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK ) é uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos. Um padrão é

Leia mais

FERRAMENTAS DA QUALIDADE BALANCED SCORECARD

FERRAMENTAS DA QUALIDADE BALANCED SCORECARD FERRAMENTAS DA QUALIDADE BALANCED SCORECARD Histórico Desenvolvimento do Balanced Scorecard: 1987, o primeiro Balanced Scorecard desenvolvido por Arthur Schneiderman na Analog Devices, uma empresa de porte

Leia mais

PRINCÍPIOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA DA AGCO CORPORATION. 4 de dezembro de 2014

PRINCÍPIOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA DA AGCO CORPORATION. 4 de dezembro de 2014 PRINCÍPIOS DE GOVERNANÇA CORPORATIVA DA AGCO CORPORATION 4 de dezembro de 2014 I. Finalidade Estes Princípios de Governança Corporativa, adotados pelo Conselho Diretor da Empresa, juntamente com os estatutos

Leia mais

Horizons. O impacto financeiro da consumerização de TI As 10 principais percepções do Cisco IBSG Horizons Study. Introdução

Horizons. O impacto financeiro da consumerização de TI As 10 principais percepções do Cisco IBSG Horizons Study. Introdução O impacto financeiro da consumerização de TI As 10 principais percepções do Study Jeff Loucks/Richard Medcalf Lauren Buckalew/Fabio Faria O número de dispositivos de consumerização de TI nos seis países

Leia mais

PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO

PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO PLANEJAMENTO - ESCOPO - TEMPO - CUSTO PAULO SÉRGIO LORENA Julho/2011 1 Planejamento escopo, tempo e custo PROGRAMA DA DISCIPLINA Apresentação professor Programa da disciplina Avaliação Introdução Processos

Leia mais

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo

Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo Gerenciamento Estratégico e EHS Uma parceria que dá certo INTRODUÇÃO O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida para traduzir, em termos operacionais, a Visão e a Estratégia das organizações

Leia mais

Guaiaquil tira proveito da IoE para oferecer à população os benefícios da telemedicina e do governo eletrônico

Guaiaquil tira proveito da IoE para oferecer à população os benefícios da telemedicina e do governo eletrônico Guaiaquil tira proveito da IoE para oferecer à população os benefícios da telemedicina e do governo eletrônico RESUMO EXECUTIVO Objetivo Melhorar a vida dos moradores e ajudálos a serem bem-sucedidos na

Leia mais

DCC133 Introdução à Sistemas de Informação. E-business global e colaboração

DCC133 Introdução à Sistemas de Informação. E-business global e colaboração Curso de Bacharelado em Sistemas de Informação DCC133 Introdução à Sistemas de Informação TÓPICO 2 E-business global e colaboração Prof. Tarcísio de Souza Lima OBJETIVOS DE ESTUDO Identificar e descrever

Leia mais

O papel do CFO na estratégia corporativa

O papel do CFO na estratégia corporativa O papel do CFO na estratégia corporativa Paola Sardi Madueño, Diretora de Estratégia da Monitor Deloitte Dezembro 2014 Tendências globais (1/2) Embora com pesos diferentes, existem algumas tendências globais

Leia mais

Política Básica de Medidas para Estrangeiros Residentes de Descendência Japonesa (Tradução Provisória) 31 de agosto de 2010

Política Básica de Medidas para Estrangeiros Residentes de Descendência Japonesa (Tradução Provisória) 31 de agosto de 2010 Política Básica de Medidas para Estrangeiros Residentes de Descendência Japonesa (Tradução Provisória) 31 de agosto de 2010 Conselho para Promoção de Medidas para Estrangeiros Residentes de Descendência

Leia mais

Governança de TI. Por que a Governança de TI é vista como fator chave para criação de valor para o Negócio? Conhecimento em Tecnologia da Informação

Governança de TI. Por que a Governança de TI é vista como fator chave para criação de valor para o Negócio? Conhecimento em Tecnologia da Informação Conhecimento em Tecnologia da Informação Governança de TI Por que a Governança de TI é vista como fator chave para criação de valor para o Negócio? 2010 Bridge Consulting Apresentação A Governança de Tecnologia

Leia mais

Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos

Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Referência: An Introductory Overview of ITIL v2 Livros ITIL v2 Cenário de TI nas organizações Aumento da dependência da TI para alcance

Leia mais

Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos

Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos Visão Geral das Áreas de Conhecimento e dos Processos da Gerência de Projetos GERÊNCIA DE INTEGRAÇÃO GERÊNCIA DO ESCOPO GERÊNCIA DO TEMPO GERÊNCIA DE CUSTO GERÊNCIA DA QUALIDADE Desenvolvimento do Plano

Leia mais

DPS1036 SISTEMAS DA QUALIDADE I METODOLOGIA SEIS SIGMA E MÉTODO DMAIC

DPS1036 SISTEMAS DA QUALIDADE I METODOLOGIA SEIS SIGMA E MÉTODO DMAIC DPS1036 SISTEMAS DA QUALIDADE I METODOLOGIA SEIS SIGMA E MÉTODO DMAIC Aula 18 Introdução 2 As técnicas e ferramentas utilizadas no Seis Sigma permitem: Entender o problema; estudar suas causas; analisar

Leia mais

Indicadores de Desempenho do SGQ

Indicadores de Desempenho do SGQ Módulo 3: Indicadores de Desempenho do SGQ Instrutor: Henrique Pereira Indicadores de Desempenho do SGQ Partes interessadas: Quem são? Quais são suas necessidades? Como monitorar e medir os processos:

Leia mais

CONGRESSO LEAN SIX SIGMA 2010

CONGRESSO LEAN SIX SIGMA 2010 CONGRESSO LEAN SIX SIGMA 2010 Lean Six Sigma e seu relacionamento com outras metodologias Alberto Pezeiro pezeiro@setadg.com.br TEL.+55.19.3707-1535 CEL.+55.11.8111-0026 www.setadg.com.br 1 Seta Desenvolvimento

Leia mais

Gestão de Carreira Perfil do profissional de Excelência Operacional. ALBERTO PEZEIRO Sócio-Fundador e CEO pezeiro@setadg.com.

Gestão de Carreira Perfil do profissional de Excelência Operacional. ALBERTO PEZEIRO Sócio-Fundador e CEO pezeiro@setadg.com. Gestão de Carreira Perfil do profissional de Excelência Operacional ALBERTO PEZEIRO Sócio-Fundador e CEO pezeiro@setadg.com.br 11 98110-0026 1 Profissional de Excelência Operacional Requisitos obrigatórios

Leia mais

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA AULA 10 PROFª BRUNO CALEGARO

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA AULA 10 PROFª BRUNO CALEGARO UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA CENTRO DE TECNOLOGIA AULA 10 PROFª BRUNO CALEGARO Santa Maria, 10 de Outubro de 2013. Revisão aula anterior Documento de Requisitos Estrutura Padrões Template Descoberta

Leia mais

um RH estratégico para hoje e para o futuro Construindo

um RH estratégico para hoje e para o futuro Construindo Construindo um RH estratégico para hoje e para o futuro ado o crescente foco executivo no capital humano, o RH tem uma oportunidade sem precedentes de se posicionar como um verdadeiro parceiro estratégico

Leia mais

Práticas recomendadas para o sucesso da migração de dados

Práticas recomendadas para o sucesso da migração de dados Documento técnico Práticas recomendadas para o sucesso da migração de dados Embora a transição para o software CAD 3D aumente significativamente o desempenho dos negócios, o investimento levanta questões

Leia mais

Mude para digital. Sistema de rádio bidirecional digital profissional MOTOTRBO

Mude para digital. Sistema de rádio bidirecional digital profissional MOTOTRBO Sistema de rádio bidirecional digital profissional A solução de comunicação em rádios bidirecionais de próxima geração está aqui, com melhor desempenho, produtividade e preço e mais oportunidades para

Leia mais

Copyright Alberto W. Ramos 1. Breve Histórico do 6 Sigma

Copyright Alberto W. Ramos 1. Breve Histórico do 6 Sigma Copyright Alberto W. Ramos 1 Breve Histórico do 6 Sigma Criado pela Motorola na década de 80; Adotado mundialmente por diversas empresas: Allied Signal, General Electric, Polaroid, Asea Brown Boveri, Kodak,

Leia mais

Nossa Visão. Ser a melhor empresa de logística da América Latina.

Nossa Visão. Ser a melhor empresa de logística da América Latina. Nossa Visão Ser a melhor empresa de logística da América Latina. Nossos Valores Foco no cliente Gente faz a diferença e vale pelo que faz Integridade e transparência Lucro para valorização crescente Simplicidade

Leia mais

As Novas Competências de RH: Parceria de Negócios de Fora para Dentro

As Novas Competências de RH: Parceria de Negócios de Fora para Dentro As Novas Competências de RH: Parceria de Negócios de Fora para Dentro DAVE ULRICH, JON YOUNGER, WAYNE BROCKBANK E MIKE ULRICH Qualquer bom profissional de RH quer ser melhor. Isto começa com um desejo

Leia mais

Proposta de novos Indicadores para Gestão em Setores de Manutenção

Proposta de novos Indicadores para Gestão em Setores de Manutenção SEGeT Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 1 Proposta de novos Indicadores para Gestão em Setores de Manutenção RESUMO Atualmente, as organizações vêm buscando incessantemente novas ferramentas

Leia mais

CATÁLOGO DE FORMAÇÃO ACTIO 2015

CATÁLOGO DE FORMAÇÃO ACTIO 2015 Catálogo de Formação ACTIO 2015 Lean - Nível Executivo Lean Production Executivo Manutenção Lean Executivo Six Sigma - Champion Lean - Nível Master Lean Production Master Manutenção Lean Master Lean nos

Leia mais

A Pitney Bowes está ajudando corporações e agências do governo a prepararem o caminho para a análise de rede avançada.

A Pitney Bowes está ajudando corporações e agências do governo a prepararem o caminho para a análise de rede avançada. Gerenciamento de Informações dos Clientes Gerenciamento e Integração de dados Análise de Rede Social Soluções para possibilitar relacionamentos duradouros com clientes A Pitney Bowes está ajudando corporações

Leia mais

6 Benefícios operacionais e financeiros atingidos após implantação do roteirizador de veículos

6 Benefícios operacionais e financeiros atingidos após implantação do roteirizador de veículos 6 Benefícios operacionais e financeiros atingidos após implantação do roteirizador de veículos 6.1 Introdução Esse capítulo tem o objetivo de descrever todos os ganhos observados após a implantação do

Leia mais

Transformando os processos e a cultura de TI para assegurar a qualidade do serviço e aprimorar a eficiência operacional de TI

Transformando os processos e a cultura de TI para assegurar a qualidade do serviço e aprimorar a eficiência operacional de TI RESUMO EXECUTIVO Service Operations Management Novembro de 2011 Transformando os processos e a cultura de TI para assegurar a qualidade do serviço e aprimorar a eficiência operacional de TI agility made

Leia mais

Software para Saúde Conectada

Software para Saúde Conectada TrakCare LAB Inovação na evolução dos pacientes, performance de laboratórios e comunicação entre os profissionais de saúde. Software para Saúde Conectada Mais poder para seu laboratório, mais benefícios

Leia mais

Correlação entre os requisitos do Sistema de Gestão do Programa Atuação Responsável e o Responsible Care Management System Requirements - ACC

Correlação entre os requisitos do Sistema de Gestão do Programa Atuação Responsável e o Responsible Care Management System Requirements - ACC Correlação entre os requisitos do Sistema de Gestão do Programa Atuação Responsável e o Responsible Care Management System Requirements - ACC Sistema de Gestão do AR 2012 - ABIQUIM Responsible Care Management

Leia mais

Serviços de Consultoria Sabre Travel Network

Serviços de Consultoria Sabre Travel Network Serviços de Consultoria Sabre Travel Network Serviços de Consultoria de Sabre Travel Network Nunca foi tão importante compreender o desempenho real dos seus negócios. E tomar conhecimento do posicionamento

Leia mais

Equipamentos de Imagem e Equipes Médicas Integradas: O binômio para o pleno retorno do investimento em novas tecnologias

Equipamentos de Imagem e Equipes Médicas Integradas: O binômio para o pleno retorno do investimento em novas tecnologias Equipamentos de Imagem e Equipes Médicas Integradas: O binômio para o pleno retorno do investimento em novas tecnologias José Marcelo Amatuzzi de Oliveira Gestor do Setor de Imagem - Fleury Objetivos Investimento

Leia mais

O Impacto da Qualidade no Gerenciamento de Projetos

O Impacto da Qualidade no Gerenciamento de Projetos Livraria Virtual PMI 2009 Project Management Institute O Impacto da Qualidade no Gerenciamento de Projetos Por Shobhit Shrotriya Resumo Toda organização enfrenta a difícil tarefa de executar projetos que

Leia mais

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. Adriana Beal, Eng. MBA Maio de 2001

INTRODUÇÃO À GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO. Adriana Beal, Eng. MBA Maio de 2001 INTRODUÇÃO À GESTÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, Eng. MBA Maio de 2001 Apresentação Existe um consenso entre especialistas das mais diversas áreas de que as organizações bem-sucedidas no século XXI serão

Leia mais

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report

Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Perfil Caliper de Especialistas The Inner Potential Report Avaliação de: Sr. Antônio Modelo Preparada por: Consultor Caliper exemplo@caliper.com.br Data: Página 1 Perfil Caliper de Especialistas The Inner

Leia mais

Direcionando o Planejamento Estratégico com Modelo de Previsão Um artigo técnico da Oracle Junho de 2007

Direcionando o Planejamento Estratégico com Modelo de Previsão Um artigo técnico da Oracle Junho de 2007 Direcionando o Planejamento Estratégico com Modelo de Previsão Um artigo técnico da Oracle Junho de 2007 Direcionando o Planejamento Estratégico com Modelo de Previsão Com um processo funcional de planejamento

Leia mais

Plano de Prevenção de Riscos de Acidentes com Materiais Perfuro Cortantes. HOSPITAL...

Plano de Prevenção de Riscos de Acidentes com Materiais Perfuro Cortantes. HOSPITAL... Plano de Prevenção de Riscos de Acidentes com Materiais Perfuro Cortantes. Baseado na NR 32 Segurança e Saúde no Trabalho em Serviços de Saúde Portaria N 1.748 de 30 de Agosto de 2011. HOSPITAL... Validade

Leia mais

Software de gerenciamento de trabalho

Software de gerenciamento de trabalho Software de gerenciamento de trabalho Software de gerenciamento de trabalho GoalPost O software de gerenciamento de trabalho (LMS) GoalPost da Intelligrated fornece informações sob demanda para medir,

Leia mais

A análise de riscos ZHA Zurich Hazard Analysis

A análise de riscos ZHA Zurich Hazard Analysis A análise de riscos ZHA Zurich Hazard Analysis A análise de riscos - ZHA Zurich Hazard Analysis UMA FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DE RISCOS DIRIGIDA AO CLIENTE A avaliação de risco tem objetivo de tornar

Leia mais

CobiT: Visão Geral e domínio Monitorar e Avaliar. Daniel Baptista Dias Ernando Eduardo da Silva Leandro Kaoru Sakamoto Paolo Victor Leite e Posso

CobiT: Visão Geral e domínio Monitorar e Avaliar. Daniel Baptista Dias Ernando Eduardo da Silva Leandro Kaoru Sakamoto Paolo Victor Leite e Posso CobiT: Visão Geral e domínio Monitorar e Avaliar Daniel Baptista Dias Ernando Eduardo da Silva Leandro Kaoru Sakamoto Paolo Victor Leite e Posso CobiT O que é? Um framework contendo boas práticas para

Leia mais

Módulo 6. Detalhamento do desenvolvimento de objetivos, metas e indicadores para o BSC, o Balanced Scorecard pessoal e exemplos

Módulo 6. Detalhamento do desenvolvimento de objetivos, metas e indicadores para o BSC, o Balanced Scorecard pessoal e exemplos Módulo 6 Detalhamento do desenvolvimento de objetivos, metas e indicadores para o BSC, o Balanced Scorecard pessoal e exemplos A organização traduzindo a missão em resultados Missão Por que existimos?

Leia mais

E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação

E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação Capítulo 2 E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação 2.1 2007 by Prentice Hall OBJETIVOS DE ESTUDO Identificar e descrever as principais características das empresas que são importantes

Leia mais

SIMULADO: Simulado 3 - ITIL Foundation v3-40 Perguntas em Português

SIMULADO: Simulado 3 - ITIL Foundation v3-40 Perguntas em Português 1 de 7 28/10/2012 16:47 SIMULADO: Simulado 3 - ITIL Foundation v3-40 Perguntas em Português RESULTADO DO SIMULADO Total de questões: 40 Pontos: 0 Score: 0 % Tempo restante: 55:07 min Resultado: Você precisa

Leia mais

O valor da performance. Capex investido em qualidade de rede melhora desempenho financeiro das operadoras

O valor da performance. Capex investido em qualidade de rede melhora desempenho financeiro das operadoras O valor da performance Capex investido em qualidade de rede melhora desempenho financeiro das operadoras Abril de 2014 CONTEÚDO RESUMO INTRODUÇÃO 3 MELHOR PERFORMANCE DE REDE 4 IMPLICAÇÕES ESTRATÉGICAS

Leia mais

Formas de Aumentar a Lucratividade da Sua Empresa com o Big Data

Formas de Aumentar a Lucratividade da Sua Empresa com o Big Data 9 Formas de Aumentar a Lucratividade da Sua Empresa com o Big Data Planejamento Performance Dashboard Plano de ação Relatórios Indicadores Sua empresa sabe interpretar os dados que coleta? Para aumentar

Leia mais

Gestão estratégica em processos de mudanças

Gestão estratégica em processos de mudanças Gestão estratégica em processos de mudanças REVISÃO DOS MACRO PONTOS DO PROJETO 1a. ETAPA: BASE PARA IMPLANTAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO DE PERFORMANCE PROFISSIONAL, que compreenderá o processo de Análise

Leia mais

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA CURSOS DE EXTENSÃO CURSOS DE ESPECIALIZAÇÃO MODALIDADE EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA

UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS FACULDADE DE ENGENHARIA MECÂNICA CURSOS DE EXTENSÃO CURSOS DE ESPECIALIZAÇÃO MODALIDADE EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA CURSOS DE ESPECIALIZAÇÃO MODALIDADE EXTENSÃO UNIVERSITÁRIA FEM 1000 ENGENHARIA DA QUALIDADE OBJETIVOS: O curso de Especialização em Engenharia da Qualidade visa contribuir para a preparação de profissionais

Leia mais

METODOLOGIA SEIS SIGMA: SUA APLICAÇÃO NA REDUÇÃO DOS CUSTOS POR REFUGO NA INSPEÇÃO FINAL DAS PEÇAS PIN TRANS

METODOLOGIA SEIS SIGMA: SUA APLICAÇÃO NA REDUÇÃO DOS CUSTOS POR REFUGO NA INSPEÇÃO FINAL DAS PEÇAS PIN TRANS METODOLOGIA SEIS SIGMA: SUA APLICAÇÃO NA REDUÇÃO DOS CUSTOS POR REFUGO NA INSPEÇÃO FINAL DAS PEÇAS PIN TRANS Flávio Antônio de Jesus SERAFIM 1 Liliana Ferraz TOLEDO 1 Raul DELLEGÁ 1 Rosemary Turino SARTORI

Leia mais

De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos

De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos De Boas Ideias para Uma Gestão Baseada em Processos O que você vai mudar em sua forma de atuação a partir do que viu hoje? Como Transformar o Conteúdo Aprendido Neste Seminário em Ação! O que debatemos

Leia mais

SISTEMA DE QUALIDADE FARMACÊUTICA Q10

SISTEMA DE QUALIDADE FARMACÊUTICA Q10 CONFERÊNCIA INTERNACIONAL PARA HARMONIZAÇÃO DE REQUISITOS TÉCNICOS PARA REGISTRO DE MEDICAMENTOS PARA USO HUMANO GUIA ICH HARMONIZADO PELO TRIPARTITE SISTEMA DE QUALIDADE FARMACÊUTICA Q10 Versão atual

Leia mais

Tecnologias e Sistemas de Informação

Tecnologias e Sistemas de Informação Universidade Federal do Vale do São Francisco Curso de Administração Tecnologia e Sistemas de Informação - 02 Prof. Jorge Cavalcanti jorge.cavalcanti@univasf.edu.br www.univasf.edu.br/~jorge.cavalcanti

Leia mais

152 a SESSÃO DO COMITÊ EXECUTIVO

152 a SESSÃO DO COMITÊ EXECUTIVO ORGANIZAÇÃO PAN-AMERICANA DA SAÚDE ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE 152 a SESSÃO DO COMITÊ EXECUTIVO Washington, D.C., EUA, 17 a 21 de junho de 2013 Tema 7.3 da Agenda Provisória CE152/INF/3 (Port.) 26 de

Leia mais

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve.

Balanced Scorecard BSC. O que não é medido não é gerenciado. Medir é importante? Também não se pode medir o que não se descreve. Balanced Scorecard BSC 1 2 A metodologia (Mapas Estratégicos e Balanced Scorecard BSC) foi criada por professores de Harvard no início da década de 90, e é amplamente difundida e aplicada com sucesso em

Leia mais

NORMA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL FIRMENICH

NORMA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL FIRMENICH NORMA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL FIRMENICH Norma de Responsabilidade Social Firmenich Atualizado em Março de 2013 Página 1 de 10 INTRODUÇÃO Como parte do nosso compromisso contínuo com um negócio ético

Leia mais

Comunicado Oficial Reunião de Ministros e Diretores São Paulo Brasil 8-9 de novembro de 2008

Comunicado Oficial Reunião de Ministros e Diretores São Paulo Brasil 8-9 de novembro de 2008 Comunicado Oficial Reunião de Ministros e Diretores São Paulo Brasil 8-9 de novembro de 2008 1. Nós, os Ministros da Fazenda e Diretores dos Bancos Centrais do G-20, realizamos nossa décima reunião anual

Leia mais