Quando o término do projeto é o início
|
|
- Ângelo Caires Cunha
- 8 Há anos
- Visualizações:
Transcrição
1 Quando o término do projeto é o início Por Kathleen J. Goodman, Scott A. Kasper e Kim Leek, da Virtua Health Uma organização de saúde identificou resultados sustentáveis após um projeto ter sido finalizado Terminado é uma palavra que nenhuma equipe de Seis Sigma deseja ouvir. Em 2004, uma equipe na Unidade de Tratamento Intensivo Móvel da Virtua Health (UTIM) no Sul de Nova Jérsei atreveu-se a tratar de sua produtividade em declínio e do aumento de sua ineficiência empregando a abordagem de Seis Sigma. Ao final da fase melhorar, a abordagem provou não ter sucesso para atender às metas pretendidas e o projeto foi finalizado. Os membros da equipe ficaram desapontados, no entanto determinado para identificar melhorias sustentáveis geradas pelas etapas iniciais do método de definir, medir, analisar, melhorar e controlar (DMAIC). A equipe analisou o projeto não somente para identificar fatores que contribuíram para seu término, mas também para impulsionar esta informação a fim de melhorar o desempenho da UTIM. O contexto, estrutura, desenvolvimento, as falhas e os resultados do projeto de Seis Sigma forneceram entendimento sobre os benefícios que poderiam ser apurados a partir de um projeto terminado. UTIM Virtua Health A Virtua Health é um sistema sem fins lucrativos, de diversos hospitais, com base no Sul de Nova Jérsei, e uma das primeiras organizações de saúde a usar o Seis Sigma. A Virtua Health foi formada após a fusão de dois sistemas de saúde em desde então, sua UTIM tem focado na consolidação de 11 veículos paramédicos de resposta a emergências cada um chamado de unidade ao longo de dois condados em um departamento (ver Sobre a Virtua Health e sua UTIM ). O Sistema de Serviços de Emergência Médica (SEM) dos EUA foi formado em 1966, fazendo deste um campo jovem e menos padronizado com relação a outras indústrias de serviço público, tais como policiamento e corpo de bombeiros. Além de ser parte de uma indústria descentralizada e em evolução, a UTIM da Virtua Health enfrenta a significativa tarefa de fazer interface com diversas organizações externas (por exemplo, distritos de combate a incêndio e governos distritais, municipais e estaduais), cujos mandados e preocupações às vezes complicam seus esforços para operar eficientemente. Estes grupos externos têm expectativas exclusivas e impõem diversas restrições na UTIM para assegurar conformidade. Por exemplo, Nova Jérsei é o único estado Norte-Americano que exige dois para-médicos por veículo e não permite que as UTIMs transportem pacientes. Em vez disso, os pacientes são transportados pelos esquadrões locais de suporte básico à vida (SBV), que têm em sua equipe voluntários em serviço, voluntários por chamado e técnicos de emergência médica (TEM) pagos, em período integral. Além disso, os para-médicos, que fornecem suporte avançado à vida (SAV), e TEMs que fornecem SBV, são despachados por um centro de comunicação do condado para prosseguir pra um endereço ou cena de uma chamada de emergência. Eles devem aderir às diretrizes estaduais, e as regulamentações rígidas de Nova Jérsei impactam significativamente todas as decisões organizacionais e de melhoria do processo das UTIMs. Esta complexidade teve um impacto direto em cada etapa do projeto de Seis Sigma da UTIM, especialmente com relação aos projetos pilotos durante a etapa melhorar do DMAIC (ver Sobre a Virtua Health e sua UTIM ). Durante as três últimas décadas, o uso do SEM pela Virtua Health teve tendência crescente. O crescimento global na área do mercado, o envelhecimento da geração baby boomer e a mudança demográfica de urbana para suburbana contribuíram significativamente para o aumento da demanda. Quando um novo diretor corporativo para o SEM foi contratado em 2004, a Virtua conduziu uma revisão das operações. Este exercício revelou uma leve diminuição na taxa de tratamento, definida como o número de pacientes
2 recebendo serviços de SAV e o transporte para um hospital como uma porcentagem dos chamados totais aos quais a UTIM responde. Esta descoberta veio como uma surpresa após três décadas de forte uso. A Virtua, então, iniciou um projeto de Seis Sigma para conter a diminuição e desenvolveu os sistemas e estruturas necessários para obter estabilidade e gerar crescimento. As metas específicas do projeto de Seis Sigma da UTIM eram: Identificar causas da diminuição da utilização. Desenvolver sistemas e processos melhorados. Aumentar os tratamentos médicos adequados. Finalmente, assegurar que uma unidade paramédica estivesse disponível para tratar todos os pacientes que necessitassem de serviços SAV. Etapa Definir O primeiro passo da etapa definir era identificar o sponsor e os donos do processo. O vice-presidente e o executivo-chefe operacional do SEM eram sponsors do projeto, e o diretor corporativo do SEM que também era Green Belt atuava como dono do processo. Um Black Belt em período integral conduzia o projeto com supervisão de um Master Black Belt. A equipe incluía dois supervisores de UTIM (um de cada condado atendido), 10 para-médicos e um TEM. Um engenheiro de gestão e um gerente financeiro atuavam como membros ad hoc da equipe. O segundo passo desta etapa era estabelecer o escopo do projeto. A equipe identificou colaboradores/clientes principais, e os membros da equipe foram nomeados para solicitar informações de voz do cliente (VOC) relacionadas às suas necessidades e expectativas da UTIM. A equipe discutiu o feedback da VOC e traduziu as informações para dimensões críticas para a qualidade (CTQ): 1. Diminuir o tempo que a UTIM leva para responder a um chamado da emergência. 2. Diminuir o número de vezes que as unidades são chamadas, mas não prestam atendimento (chamadas repetidas). 3. Restaurar taxas de tratamento (o número de pacientes que recebem tratamento como uma porcentagem do total de chamadas)para números históricos. Durante as discussões da equipe nesta etapa, questões gerais também começaram a surgir. As mais significativas foram as diferenças culturais entre os dois grupos historicamente separados das unidades; falta de informações em tempo real para supervisores, gerentes e equipe; e desempenho inconsistente dos para-médicos. Finalmente, a equipe preparou um mapa de processo de alto nível (Ver Figura 1) para descrever cada passo tomado a partir do momento em que um para-médico é despachado até o momento em que ele ou ela está disponível para fazer outro chamado. Ao final da etapa definir, o sponsor do projeto e a equipe determinaram que o projeto Y seria um aumento nas taxas de tratamento. Para os fins do projeto, um tratamento era definido como uma visita faturável durante a qual serviços médicos adequados de SAV eram fornecidos a um paciente, que erra, em seguida, transportado para um departamento de emergência. A taxa de tratamento era definida como o número de pacientes recebendo este cuidado como uma porcentagem de chamados totais. Um chamado era definido como uma resposta da unidade a uma chamada de emergência. Os resultados do chamado variam. Uma chamada repetida ocorre quando um chamado é cancelado enquanto a unidade está a caminho ou quando os para-médicos determinam que a condição médica do paciente não lhe dava direito a serviços de SAV. Um tratamento, também chamado de tratamento médico adequado, ocorre quando um para-médico toma a decisão clinica de que o paciente requer serviços SAV. Para-médicos são instruídos a não fornecer tratamento em excesso para gerar receita nem menos tratamento para ficar disponível para outro chamado.
3 O indicador de desempenho da taxa de tratamento foi selecionado por duas razões: 1. É um indicador de qualidade que a organização já monitorava para assegurar a adequação médica do tratamento fornecido. 2. Ele tinha um impacto direto na viabilidade financeira da UTIM, pois tratamentos são serviços faturáveis e operações de UTIM são inteiramente financiadas por receita faturável. Etapa Medir Dois dispositivos de repetibilidade e reprodutibilidade (R&R) foram desenvolvidos para averiguar a precisão, repetibilidade e reprodutibilidade do sistema de medição que a equipe usaria para monitorar tratamentos. Cada chamado recebido pelo para-médico é documentado, e o resultado é quantificado e rastreado. Membros da equipe pensavam que um possível problema estava na documentação e como cada paramédico definia os termos usados pelos despachantes. A equipe reuniu feedback dos para-médicos e criou 19 cenários para avaliar a forma como os para-médicos documentavam os resultados do chamado. Cada cenário tinha um acordo sobre resposta, que seria usado para avaliar as avaliações. A maioria dos para-médicos (93%) completava os cenários, e a consistência das respostas era alta (95.3%). O segundo dispositivo R&R envolvia a equipe do escritório responsável por inserir a documentação escrita dos para-médicos em um banco de dados e rastrear o resultado de cada chamado. Este dispositivo mediu a precisão do processo de inserção de dados e descobriu que este é 100% preciso. Com os resultados de ambos os dispositivos, a equipe ficou confiante de que os sistemas de medição eram válidos e confiáveis. A equipe, então, quantificou as falhas de processo. Os níveis de defeitos por milhões de oportunidades foram identificados como qualquer chamado que resultava em um não-tratamento, repetição de chamada no local ou repetição de chamado no caminho. Dados de base de 2004 revelaram que a taxa de defeito do Condado A era de 57.1%, que se traduzia para uma pontuação Z de 0.0, enquanto a taxa de defeito do Condado B era de 71.4%, que também foi traduzida para uma pontuação Z de 0.0. Após revisar dados históricos da UTIM e comparar tendências ao longo de Nova Jérsei, o sponsor definiu metas de tratamento médico adequado de 39% para o Condado A e 57% para o Condado B. Discussões em equipe durante esta etapa do projeto produziram motivos sugeridos para estas taxas de defeito. As principais questões observadas foram desempenho inconsistente de para-médicos, duas das 11 unidades sem terem pessoal 24 horas por dia, taxas de repetição de chamada mais altas durante trocas de turno, tabelas de chamado fora de data e posicionamento ineficiente da unidade. Gráficos de controle (Ver Figura 2) foram usados para identificar indicadores de base e descrever mudanças ao longo de um período de 20 meses. Estas informações foram apresentadas para a equipe e um diagrama de causa e efeito foi preenchido para capturar o feedback da equipe (ver Figura 3). A equipe identificou mais de 60 fatores de processo, pessoas e tempo contribuindo para a incapacidade da UTIM de aumentar os tratamentos médicos adequados. A equipe também observou dois temas emergentes: desempenho inconsistente dos para-médicos (por exemplo, atrasos na resposta a um chamado devido a fatores dentro de seu controle) e supervisão inconsistente (por exemplo, falta de procedimentos operacionais padrão para assegurar desempenho consistente de para-médicos e falta de dados em tempo real para monitorar desempenho de para-médicos e da unidade). Etapa Analisar A equipe utilizou o diagrama de causa e efeito para identificar e priorizar Xs críticos. Este exercício ajudou a equipe a colocar como metas os fatores que causavam a variação no desempenho e desafios potenciais aos processos atuais. O exercício também obteve idéias da equipe sobre quais dados analisar (por exemplo, ao longo do condado ou no nível da unidade).
4 A equipe completou um teste chi-quadrado para determinar quaisquer diferenças estatisticamente significativas entre unidades individuais em cada condado. Para este teste, um defeito foi definido como qualquer chamado que não resultava em tratamento, e uma oportunidade foi definida como um chamado. Esta análise revelou que as taxas de tratamento pra quatro das onze unidades estavam abaixo das taxas observadas e esperadas. O valor p para o Condado A era e para o Condado B era Os membros da equipe analisaram estas quatro unidades mais a fundo para entender suas taxas mais baixas de tratamento. Eles utilizaram o código postal designado para cada unidade para preencher gráficos de Pareto que resumiam a atividade para as quatro unidades. Estes gráficos iniciavam discussões em equipe sobre as altas taxas de repetição de chamada das unidades. Por exemplo, um fator que impactava as quatro unidades era a localização de três hospitais próximos às zonas de cobertura das unidades. Os membros da equipe postularam que a geografia pode ter contribuído com altas repetições de chamada, pois, em certas circunstâncias, esquadrões SBV poderiam transportar imediatamente os pacientes a uma instalação próxima em vez de esperar que o SAV chegasse. Etapa Melhorar Tendo avaliado várias análises, os membros da equipe fizeram um brainstorm de soluções a serem implementadas como projetos pilotos na etapa melhorar. Propostas incluíam transladar unidades, mudar protocolos de chamados, melhorar supervisão e aprimorar as relações com os esquadrões de SEM. Após longas discussões, a equipe priorizou duas soluções: 1. Aumentar as horas operacionais de todas as unidades para 24/7. 2. Transladar unidades para códigos postais com mais chamados. A equipe desenvolveu duas iniciativas e as implementou como projetos pilotos. Antes de começar o projeto de Seis Sigma, nove das 11 unidades de UTIM operavam 24/7.a equipe decidiu padronizar as horas operacionais de todas as unidades, aumentando as horas de operação das duas unidades restantes para 24/7, acreditando que se todas as unidades estivessem disponíveis em todos os momentos, elas poderiam reduzir as repetições de chamadas e aumentar a disponibilidade da SAV. Os resultados do projeto piloto não deram suporte a este pensamento. O teste chi-quadrado revelou que, das duas unidades observadas, as taxas de tratamento de uma unidade eram as mais baixas do condado (19.31; p=0.00; estatisticamente significativo). As taxas de tratamento da outra unidade (40.09; p=1.28; nãosignificativo estatisticamente) eram mais altas do que a média do condado. Além disso, uma análise de variância one-way (ANOVA) foi conduzida. Ambas as unidades experimentaram taxas baixas de chamados comparadas aos chamados globais do condado, resultando em um desviopadrão mais alto. Finalmente, foram necessárias horas extras para aumentar as horas das unidades. Após alguns meses, a equipe mostrou sinais de esgotamento, e foi difícil preencher os cargos de horas extras. No final, os resultados para uma unidade não justificavam o aumento na equipe. Resultados positivos para a outra unidade não foram suficientes para garantir um modelo de negócios incorporando o aumento de horas. O segundo projeto piloto envolvia mover as unidades para novos locais. A equipe acreditava que realocar duas unidades para áreas de maior volume de chamados permitiria que todas as unidades respondessem mais adequadamente em suas áreas locais. Um grupo de supervisores, um paramédico e um engenheiro de gestão trabalharam para recomendar quais unidades deviam ser movidas. Eles plotaram os chamados e as taxas de tratamento na zona de cada unidade para determinar o volume de chamados, a densidade da carga de trabalho e possíveis realocações. O grupo também trabalhou para assegurar que toda mudança de local não teria impacto negativo em outra unidade. O grupo recomendou mover duas unidades do mesmo condado. Para implementar esta mudança, o grupo precisava de uma revisão completa das grades de chamados deste condado e das recomendações
5 para novas tarefas da grade. Mudar as tarefas da grade permitira aos despachantes posicionar as chamadas com a unidade mais próxima e, por sua vez, reduziria os tempos de resposta e as chamadas repetidas. Para fazer as mudanças propostas na grade, a UTIM convidou organizações externas a organismos governamentais e fez o caso para alterar a grade. A central de chamados do condado precisaria fazer edições de rua a rua no sistema de chamados, um processo que iria requerer tremendos recursos de tempo e pessoal. As autoridades do condado estavam relutantes para fazer estas mudanças, especialmente porque elas faziam parte de um projeto piloto. Além disso, autoridades do condado não iriam garantir quando as mudanças poderiam ser revertidas, se isto se tornasse necessário. Igualmente, a UTIM precisava garantir aprovação dos distritos de bombeiros e das prefeituras locais tanto do local atual quanto do novo local. A equipe desenvolveu um plano abrangente que descrevia mudanças na grade e re-atribuições na unidade correspondente. O plano era enviado para e aprovado por todas as organizações externas relevantes. Autoridades do condado indicaram que precisariam de três semanas para inserir manualmente as mudanças. Este processo criou um tempo de atraso, durante o qual o sistema computadorizado diferia da realidade. A desconexão significava que os supervisores, paramédicos e a equipe da central de chamados tinham que se comunicar com mais freqüência para assegurar que as unidades estavam disponíveis e respondendo adequadamente às chamadas. Para avaliar os resultados do projeto piloto, a equipe conduziu um teste ANOVA para avaliar variância igual. De modo geral, os valores p (p=0,338 e 0,067) indicava, que não havia melhorias estatisticamente significativas para realocar nenhuma das unidades. Mas as mudanças geraram feedback positivo da equipe e dos esquadrões de SBV. Sua satisfação com as mudanças convenceu os membros da equipe, o sponsor e a liderança sênior a manter as unidades em seus novos locais. A equipe e o sponsor revisaram cuidadosamente os resultados dos projetos pilotos e determinaram que eles não atendiam à meta de aumentar as taxas de tratamento. O projeto de Seis Sigma da UTIM já havia excedido sua programação de seis meses e usado tremendos recursos, por isso, a equipe estava relutante em considerar novos projetos pilotos. A equipe e o sponsor, ao contrário, decidiram terminar o projeto de Seis Sigma da UTIM. Resultados Após o término do projeto, a equipe e a gerência da UTIM revisaram cada etapa do projeto, identificaram resultados sustentáveis e trabalharam para capitalizar a dinâmica criada pelo projeto. Em vez de considerar os desafios complexos apresentados pelas organizações externas, eles focaram em fatores internos que impactavam taxas de tratamento sobre os quais a UTIM tinha controle e autoridade de mudar. Uma revisão cuidadosa do progresso do projeto descobriu duas questões que consistentemente vinham à tona durante as discussões da equipe: desempenho inconsistente do paramédico e supervisão inconsistente. A equipe e os líderes da UTIM concordaram em concentrar-se nestas questões interligadas. Eles desenvolveram um painel detalhando o desempenho semanal de cada unidade, o qual educava os membros da equipe sobre o negócio da UTIM e os motivava a atender às metas de desempenho. Atualmente, o painel se encaixa com uma iniciativa paralela de responsabilidade por meio da qual a central de chamados do condado notifica supervisores da UTIM quando uma unidade não está disponível. Uma vez que a equipe percebeu que estas ferramentas de monitoramento estavam em funcionamento, os tempos de retorno diminuíram. Para manter estes ganhos, supervisores da UTIM continuam se reunindo mensalmente para tratar as questões operacionais e compartilhar as melhores práticas. O uso de dados para tomar decisões e avaliar o desempenho também demonstrou à equipe e aos supervisores como o seu desempenho afeta as taxas de tratamento.
6 Taxas de Tratamento Além do mais, a gerência e a equipe agora são champions da supervisão do desempenho. Eles continuam a usar o painel e reuniões mensais de supervisores para dar suporte ao acompanhamento de medição do desempenho e a identificar áreas de melhoria. Este projeto também expôs explicações tradicionais para taxas de tratamento baixas como desculpas sem fundamento. Por exemplo, os paramédicos citaram anteriormente locais de recrutamento e de unidade como as principais causas para taxas baixas de tratamento. A natureza movida por dados do processo de DMAIC provou que estes fatores não estavam conduzindo baixas taxas de tratamento. Eliminando estas desculpas com dados incontroversos, a equipe e os líderes de UTIM convenceram a equipe e os supervisores de que outros fatores eram os culpados. Outra mudança importante resultante deste projeto foi a transformação cultural da UTIM. Tanto a gerência como a equipe desenvolveram uma atitude positiva em direção à tomada de decisão controlada por dados. Eles reconheceram o valor do uso de indicadores para tomar decisões e abordar as operações de modo mais rigoroso e controlado por dados. A transformação foi exemplificada em abril de 2006 quando um relatório eletrônico de tratamento do paciente (EPCR) uma ferramenta de documentação clínica computadorizada que mostra os dados por paramédico, unidade e condado foi adotado para substituir os meios tradicionais de rastrear a atividade da unidade por meio de murais e pinos. O EPCR inclui um módulo de sistema de informações geográficas que identifica dados de tendência histórica e plota a atividade da unidade. O resultado de informações combinadas permite à UTIM gerenciar melhor o desempenho do sistema e a convencer a equipe a implementar as mudanças necessárias. Antes do treinamento de Seis sigma e da aplicação do processo de DMAI, o pessoal da UTIM não era facilmente persuadido a fazer mudanças que contradiziam sua intuição. Seu recém-descoberto respeito por dados e a necessidade de responsabilizar indivíduos os tornou receptivos ao EPCR. Figura 1 Mapa de Processo de Alto Nível Acesso ao sistema de emergência Chamado médico de emergência Chamado Resposta No local Transporte à instalação Transferência Figura adequada 2 Gráficos de Controle Recuperação Disponível para cuidar da próxima chamada Taxas de tratamento do Condado A (1/1/ 03 7/31/ 04) Limite Superior de Controle = Mediana = Meta 39% Limite Inferior de Controle =
7 Taxas de Tratamento 10 Meses Taxas de Tratamento do Condado B (1/1/ 03 7/31/ 04) Data de início do projeto Limite Superior de Controle = Mediana = Meta 57% Limite Inferior de Controle = 0, Meses Figura 3 Diagrama de Causa e Efeito SBV = Suporte Básico à Vida TEM = Técnico de emergência Médica
8 DE = Departamento de emergência CME = central médica de emergência O final era só o começo A Virtua Health possui extensa experiência na aplicação de Seis Sigma e do processo de DMAI em processos clínicos e não-clínicos. Quando os líderes de UTIM do sistema expressaram interesse em alavancar estas ferramentas para reverter seu desempenho em declínio, eles nunca anteciparam o caminho que o projeto tomaria. Em retrospectiva, membros da equipe e liderança reconheceram que o término do projeto de Seis sigma da UTIM era só o começo de uma experiência de aprendizado que se provou muito valiosa para o departamento e toda a organização. Sobre a Virtua Health e sua UTIM A Virtua Health é um sistema de saúde comunitário composto por: Quatro hospitais. Duas instalações de tratamento de longo prazo. Duas agências de saúde caseira. Dois centros cirúrgicos gratuitos. Um centro de tratamento ambulatorial. Um centro de ginástica.
9 A Virtua Health possui: funcionários. Mais de médicos. 73 Green Belts. 27 Black Belts. Dois Master Black Belts nascimentos. $700 milhões em receitas anuais. A Unidade de Tratamento Intensivo Móvel (UTIM) da Virtua Health: É um sistema com 11 unidades servindo a 1.68 quilômetros quadrados, englobando dois condados, 77 prefeituras e mais de residentes. Emprega 140 paramédicos em período integral, meio-período e por dia. Registrou respostas totais de emergências, tratou pacientes e teve quase $43 milhões em receitas brutas durante Acrônimos e Terminologia de UTIM SAV : suporte avançado à vida. Um nível avançado de tratamento médico pré-hospitalar, inter-instalações ou de emergência que inclui funções básicas de suporte à vida; monitoramento cardíaco; desfibrilamento cardíaco; eletrocardiograma telemétrico; administração de agentes anti-arrítmicos; terapia intra-venosa; administração de medicamentos específicos, remédios e soluções; uso de dispositivos de respiração adjuntos e tratamento de traumas. SBV: suporte básico à vida. O nível básico de tratamento pré-hospitalar que inclui estabilização do paciente, desobstrução e manutenção das vias aéreas, ressuscitação cardiopulmonar, controle de hemorragias, tratamento inicial de ferimentos, estabilização de fraturas e liberação da vítima. Fonte: Six Sigma Forum Magazine, Novembro de 2007, págs Traduzido por Mariana Zambon Ferreira, do Setec Consulting Group Tradução Autorizada
Artigo Os 6 Mitos Do Seis Sigma
Artigo Os 6 Mitos Do Seis Sigma Celerant Consulting A metodologia do Seis Sigma a abordagem Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar (DMAIC) para resolução de problemas e as ferramentas a serem usadas
Leia maisCHECK - LIST - ISO 9001:2000
REQUISITOS ISO 9001: 2000 SIM NÃO 1.2 APLICAÇÃO A organização identificou as exclusões de itens da norma no seu manual da qualidade? As exclusões são relacionadas somente aos requisitos da sessão 7 da
Leia maisAdministração de Sistemas de Informação Gerenciais
Administração de Sistemas de Informação Gerenciais UNIDADE II: E-business Global e Colaboração Prof. Adolfo Colares Uma empresa é uma organização formal cujo o objetivo é produzir s ou prestar serviços
Leia maisPós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL
Leia maisGovernança de TI. ITIL v.2&3. parte 1
Governança de TI ITIL v.2&3 parte 1 Prof. Luís Fernando Garcia LUIS@GARCIA.PRO.BR ITIL 1 1 ITIL Gerenciamento de Serviços 2 2 Gerenciamento de Serviços Gerenciamento de Serviços 3 3 Gerenciamento de Serviços
Leia maisGerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto
Gerenciamento de Projetos Modulo II Ciclo de Vida e Organização do Projeto Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com PMBoK Organização do Projeto Os projetos e o gerenciamento
Leia maisFMC: Alinhando Tradição com Inovação através da Integração de Pessoas e Processos com Soluções de TI
FMC: Alinhando Tradição com Inovação através da Integração de Pessoas e Processos com Soluções de TI Com o crescimento acelerado, uma das mais tradicionais empresas do Brasil em produtos agrícolas precisava
Leia maisProcessos de gerenciamento de projetos em um projeto
Processos de gerenciamento de projetos em um projeto O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de cumprir seus requisitos.
Leia maisMetodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal
Metodologia de Gerenciamento de Projetos da Justiça Federal Histórico de Revisões Data Versão Descrição 30/04/2010 1.0 Versão Inicial 2 Sumário 1. Introdução... 5 2. Público-alvo... 5 3. Conceitos básicos...
Leia maisModelo de Plano de Ação
Modelo de Plano de Ação Para a implementação da Estratégia Multimodal da OMS para a Melhoria da Higiene das Mãos Introdução O Modelo de Plano de Ação é proposto para ajudar os representantes de estabelecimentos
Leia maisAbordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação
QP Informe Reservado Nº 70 Maio/2007 Abordagem de Processo: conceitos e diretrizes para sua implementação Tradução para o português especialmente preparada para os Associados ao QP. Este guindance paper
Leia maisGerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos
Gerenciamento de Serviços de TI ITIL v2 Módulo 1 Conceitos básicos Referência: An Introductory Overview of ITIL v2 Livros ITIL v2 Cenário de TI nas organizações Aumento da dependência da TI para alcance
Leia maisPós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI
Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos práticas do PMI Planejamento do Gerenciamento das Comunicações (10) e das Partes Interessadas (13) PLANEJAMENTO 2 PLANEJAMENTO Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 5 ABRIL
Leia maisSeção 2/E Monitoramento, Avaliação e Aprendizagem
Seção 2/E Monitoramento, Avaliação e Aprendizagem www.bettercotton.org Orientação Text to go here O documento Monitoramento, Avaliação e Aprendizagem da BCI proporciona uma estrutura para medir as mudanças
Leia maisQUALIDADE DE SOFTWARE. Ian Sommerville 2006 Engenharia de Software, 8ª. edição. Capítulo 27 Slide 1
QUALIDADE DE SOFTWARE Ian Sommerville 2006 Engenharia de Software, 8ª. edição. Capítulo 27 Slide 1 Objetivos Apresentar o processo de gerenciamento de qualidade e as atividades centrais da garantia de
Leia maisGerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos
Gerenciamento de Riscos do Projeto Eventos Adversos 11. Gerenciamento de riscos do projeto PMBOK 2000 PMBOK 2004 11.1 Planejamento de gerenciamento de riscos 11.1 Planejamento de gerenciamento de riscos
Leia maisO Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey
O Valor estratégico da sustentabilidade: resultados do Relatório Global da McKinsey Executivos em todos os níveis consideram que a sustentabilidade tem um papel comercial importante. Porém, quando se trata
Leia maisGerenciamento da Integração (PMBoK 5ª ed.)
Gerenciamento da Integração (PMBoK 5ª ed.) O PMBoK diz que: O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos e as atividades necessárias para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar
Leia maisQuestões atualizadas no PMBoK 5ª edição versão 2015. Respostas comentadas com justificativa e seção do PMBoK correspondente.
Copyright 2015 PMtotal.com.br - Todos os direitos reservados PMI, Guia PMBOK, PMP, CAPM são marcas registradas do Project Management Institute, Inc Simulado de 20 questões para as provas CAPM e PMP do
Leia maisPor que sua organização deve implementar a ABR - Auditoria Baseada em Riscos
Março de 2010 UM NOVO PARADIGMA PARA AS AUDITORIAS INTERNAS Por que sua organização deve implementar a ABR - Auditoria Baseada em Riscos por Francesco De Cicco 1 O foco do trabalho dos auditores internos
Leia maisSIMULADO: Simulado 3 - ITIL Foundation v3-40 Perguntas em Português
1 de 7 28/10/2012 16:47 SIMULADO: Simulado 3 - ITIL Foundation v3-40 Perguntas em Português RESULTADO DO SIMULADO Total de questões: 40 Pontos: 0 Score: 0 % Tempo restante: 55:07 min Resultado: Você precisa
Leia maisSistemas de Gestão Ambiental O QUE MUDOU COM A NOVA ISO 14001:2004
QSP Informe Reservado Nº 41 Dezembro/2004 Sistemas de Gestão O QUE MUDOU COM A NOVA ISO 14001:2004 Material especialmente preparado para os Associados ao QSP. QSP Informe Reservado Nº 41 Dezembro/2004
Leia maisOS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING
OS 14 PONTOS DA FILOSOFIA DE DEMING 1. Estabelecer a constância de propósitos para a melhoria dos bens e serviços A alta administração deve demonstrar constantemente seu comprometimento com os objetivos
Leia maisE-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação
Capítulo 2 E-business: Como as Empresas Usam os Sistemas de Informação 2.1 2007 by Prentice Hall OBJETIVOS DE ESTUDO Identificar e descrever as principais características das empresas que são importantes
Leia maisF.1 Gerenciamento da integração do projeto
Transcrição do Anexo F do PMBOK 4ª Edição Resumo das Áreas de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos F.1 Gerenciamento da integração do projeto O gerenciamento da integração do projeto inclui os processos
Leia maisGerência de Projetos
Gerência de Projetos Escopo Custo Qualidade Tempo CONCEITO PROJETOS: são empreendimentos com objetivo específico e ciclo de vida definido Precedem produtos, serviços e processos. São utilizados as funções
Leia maisQUALIDADE Noções iniciais
Este segmento do curso é baseado no livro: JURAN, J.M. A qualidade desde o projeto. São Paulo: Thomson, 1992. QUALIDADE Noções iniciais Questões de qualidade e gerenciamento de qualidade são preocupações
Leia maisISO 9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário. As Normas da família ISO 9000. As Normas da família ISO 9000
ISO 9000:2000 Sistemas de Gestão da Qualidade Fundamentos e Vocabulário Gestão da Qualidade 2005 1 As Normas da família ISO 9000 ISO 9000 descreve os fundamentos de sistemas de gestão da qualidade e especifica
Leia maisARCO - Associação Recreativa dos Correios. Sistema para Gerenciamento de Associações Recreativas Plano de Desenvolvimento de Software Versão <1.
ARCO - Associação Recreativa dos Correios Sistema para Gerenciamento de Associações Recreativas Versão Histórico da Revisão Data Versão Descrição Autor Página
Leia maisQual a diferença entre certificação e acreditação? O que precisamos fazer para obter e manter a certificação ou acreditação?
O que é a norma ISO? Em linhas gerais, a norma ISO é o conjunto de cinco normas internacionais que traz para a empresa orientação no desenvolvimento e implementação de um Sistema de Gestão da Qualidade
Leia maisGerenciamento de Projetos Modulo III Grupo de Processos
Gerenciamento de Projetos Modulo III Grupo de Processos Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com PMBoK Processos de Gerenciamento de Projetos Para que um projeto seja bem-sucedido,
Leia maisGestão do Conhecimento A Chave para o Sucesso Empresarial. José Renato Sátiro Santiago Jr.
A Chave para o Sucesso Empresarial José Renato Sátiro Santiago Jr. Capítulo 1 O Novo Cenário Corporativo O cenário organizacional, sem dúvida alguma, sofreu muitas alterações nos últimos anos. Estas mudanças
Leia maisResumo das Interpretações Oficiais do TC 176 / ISO
Resumo das Interpretações Oficiais do TC 176 / ISO Referência RFI 011 Pergunta NBR ISO 9001:2000 cláusula: 2 Apenas os termos e definições da NBR ISO 9000:2000 constituem prescrições da NBR ISO 9001:2000,
Leia mais2ª avaliação - SIMULADO INSTRUÇÕES
Curso: Análise e Desenvolvimento de Sistemas Disciplina: Gerenciamento de Projetos 2ª avaliação - SIMULADO INSTRUÇÕES 1. Identifique todas as folhas da avaliação, inclusive a capa, com seu nome em letra
Leia maisCHECK LIST DE AVALIAÇÃO DE FORNECEDORES Divisão:
4.2.2 Manual da Qualidade Está estabelecido um Manual da Qualidade que inclui o escopo do SGQ, justificativas para exclusões, os procedimentos documentados e a descrição da interação entre os processos
Leia maisADMINISTRAÇÃO I. Família Pai, mãe, filhos. Criar condições para a perpetuação da espécie
1 INTRODUÇÃO 1.1 ORGANIZAÇÃO E PROCESSOS A administração está diretamente ligada às organizações e aos processos existentes nas mesmas. Portanto, para a melhor compreensão da Administração e sua importância
Leia maisDPS1036 SISTEMAS DA QUALIDADE I METODOLOGIA SEIS SIGMA E MÉTODO DMAIC
DPS1036 SISTEMAS DA QUALIDADE I METODOLOGIA SEIS SIGMA E MÉTODO DMAIC Aula 18 Introdução 2 As técnicas e ferramentas utilizadas no Seis Sigma permitem: Entender o problema; estudar suas causas; analisar
Leia maisGERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
PMI PULSO DA PROFISSÃO RELATÓRIO DETALHADO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO Destaques do Estudo As organizações mais bem-sucedidas serão aquelas que encontrarão formas de se diferenciar. As organizações estão
Leia maisPorque estudar Gestão de Projetos?
Versão 2000 - Última Revisão 07/08/2006 Porque estudar Gestão de Projetos? Segundo o Standish Group, entidade americana de consultoria empresarial, através de um estudo chamado "Chaos Report", para projetos
Leia maisProva de Conhecimento para Consultores de Implementação MPS.BR INSTRUÇÕES
Implementação MPS.BR 26 de maio de 2008 4 horas de duração e-mail: (DEIXAR EM BRANCO) RESULTADO: Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6 Q7 Q8 Q9 Q10 Nota INSTRUÇÕES Para a maioria das questões você tem mais de uma opção e
Leia maisGerenciamento de projetos. cynaracarvalho@yahoo.com.br
Gerenciamento de projetos cynaracarvalho@yahoo.com.br Projeto 3URMHWR é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina
Leia maisPlanejamento - 7. Planejamento do Gerenciamento do Risco Identificação dos riscos. Mauricio Lyra, PMP
Planejamento - 7 Planejamento do Gerenciamento do Risco Identificação dos riscos 1 O que é risco? Evento que representa uma ameaça ou uma oportunidade em potencial Plano de gerenciamento do risco Especifica
Leia maisPLANOS DE CONTINGÊNCIAS
PLANOS DE CONTINGÊNCIAS ARAÚJO GOMES Capitão SC PMSC ARAÚJO GOMES defesacivilgomes@yahoo.com.br PLANO DE CONTINGÊNCIA O planejamento para emergências é complexo por suas características intrínsecas. Como
Leia maisP4-MPS.BR - Prova de Conhecimento do Processo de Aquisição do MPS.BR
Data: 9 de Dezembro de 2005 Horário: 13:00 às 17:00 horas (hora de Brasília) e-mail: Nota: INSTRUÇÕES Você deve responder a todas as questões. O total máximo de pontos da prova é de 100 pontos (100%),
Leia maisAnálise do Ambiente estudo aprofundado
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5 Disciplina Gestão Estratégica e Serviços 7º Período Administração 2013/2 Análise do Ambiente estudo aprofundado Agenda: ANÁLISE DO AMBIENTE Fundamentos Ambientes
Leia maiswww.pwc.com.br Como melhorar a gestão da sua empresa?
www.pwc.com.br Como melhorar a gestão da sua empresa? Como melhorar a gestão da sua empresa? Melhorar a gestão significa aumentar a capacidade das empresas de solucionar problemas. Acreditamos que, para
Leia maisGERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE O PMI e a Certificação PMP Visão Geral sobre o Modelo PMI APRESENTAÇÃO DO PMI O PMI - Project Management Institute é uma instituição sem fins lucrativos,
Leia maisPR 2 PROCEDIMENTO. Auditoria Interna. Revisão - 2 Página: 1 de 9
Página: 1 de 9 1. OBJETIVO Estabelecer sistemática de funcionamento e aplicação das Auditorias Internas da Qualidade, fornecendo diretrizes para instruir, planejar, executar e documentar as mesmas. Este
Leia maisGlobal Productivity Solutions Treinamento e Consultoria em Seis Sigma. Seis Sigma em Serviços: desafios e adequações necessárias
Global Productivity Solutions Treinamento e Consultoria em Seis Sigma Seis Sigma em Serviços: desafios e adequações necessárias A importância do Seis Sigma e da Qualidade em serviços As empresas de serviços
Leia maisEstruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade
Estruturando o modelo de RH: da criação da estratégia de RH ao diagnóstico de sua efetividade As empresas têm passado por grandes transformações, com isso, o RH também precisa inovar para suportar os negócios
Leia maiscompromisso com a segurança além da excelência Eficiência operacional conformidade do subcontratado gestão de registros saúde e segurança
desempenho em segurança gestão de competências controle de acesso compromisso com a segurança além da excelência Eficiência operacional conformidade do subcontratado gestão de registros saúde e segurança
Leia maisO desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão
O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão Esse artigo tem como objetivo apresentar estratégias para assegurar uma equipe eficiente em cargos de liderança, mantendo um ciclo virtuoso
Leia maisMASTER IN PROJECT MANAGEMENT
MASTER IN PROJECT MANAGEMENT PROJETOS E COMUNICAÇÃO PROF. RICARDO SCHWACH MBA, PMP, COBIT, ITIL Atividade 1 Que modelos em gestão de projetos estão sendo adotados como referência nas organizações? Como
Leia maisACIDENTE E INCIDENTE INVESTIGAÇÃO
ACIDENTE E INCIDENTE INVESTIGAÇÃO OBJETIVOS Para definir as razões para a investigação de acidentes e incidentes. Para explicar o processo de forma eficaz a investigação de acidentes e incidentes. Para
Leia maisAssociados Comerciais estabelecidos fora dos Estados Unidos Número da Política: LEGL.POL.102
1.0 Finalidade 1.1 A CommScope, Inc. e suas empresas afiliadas ( CommScope ) podem, a qualquer tempo, contratar consultores, agentes de vendas, conselheiros e outros representantes e, frequentemente, estabelecer
Leia maisOficina de Gestão de Portifólio
Oficina de Gestão de Portifólio Alinhando ESTRATÉGIAS com PROJETOS através da GESTÃO DE PORTFÓLIO Gestão de portfólio de projetos pode ser definida como a arte e a ciência de aplicar um conjunto de conhecimentos,
Leia maisArtigo Lean Seis Sigma e Benchmarking
Artigo Lean Seis Sigma e Benchmarking David Vicentin e José Goldfreind Benchmarking pode ser definido como o processo de medição e comparação de nossa empresa com as organizações mundiais best-in-class.
Leia maisMódulo 2. Estrutura da norma ISO 9001:2008 Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos 0, 1, 2, 3 e 4/4, Exercícios
Módulo 2 Estrutura da norma ISO 9001:2008 Sistemas de Gestão da Qualidade Requisitos 0, 1, 2, 3 e 4/4, Exercícios Norma NBR ISO 9001:2008 - Índice 0 - Introdução 1 - Escopo 2 - Referência Normativa 3 -
Leia mais6 Benefícios operacionais e financeiros atingidos após implantação do roteirizador de veículos
6 Benefícios operacionais e financeiros atingidos após implantação do roteirizador de veículos 6.1 Introdução Esse capítulo tem o objetivo de descrever todos os ganhos observados após a implantação do
Leia maisROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS
APRESENTAÇÃO ROTEIRO PARA ELABORAÇÃO DE PROJETOS Breve histórico da instituição seguido de diagnóstico e indicadores sobre a temática abrangida pelo projeto, especialmente dados que permitam análise da
Leia maisRoteiro SENAC. Análise de Riscos. Planejamento do Gerenciamento de Riscos. Planejamento do Gerenciamento de Riscos
SENAC Pós-Graduação em Segurança da Informação: Análise de Riscos Parte 2 Leandro Loss, Dr. Eng. loss@gsigma.ufsc.br http://www.gsigma.ufsc.br/~loss Roteiro Introdução Conceitos básicos Riscos Tipos de
Leia maisCOMO EXPLORAR OS BENEFÍCIOS DOS INDICADORES DE DESEMPENHO NA GESTÃO DE UM CSC. Lara Pessanha e Vanessa Saavedra
COMO EXPLORAR OS BENEFÍCIOS DOS INDICADORES DE DESEMPENHO NA GESTÃO DE UM CSC Lara Pessanha e Vanessa Saavedra A utilização de indicadores de desempenho é uma prática benéfica para todo e qualquer tipo
Leia maisP4-MPS.BR - Prova de Conhecimento do Processo de Aquisição do MPS.BR
Data: 12 de Dezembro de 2006 Brasília) Horário: 13:00 às 17:00 horas (hora de e-mail: Nota: INSTRUÇÕES Você deve responder a todas as questões. O total máximo de pontos da prova é de 100 pontos (100%),
Leia maisLean Seis Sigma e Benchmarking
Lean Seis Sigma e Benchmarking Por David Vicentin e José Goldfreind O Benchmarking elimina o trabalho de adivinhação observando os processos por trás dos indicadores que conduzem às melhores práticas.
Leia maisGerenciamento de Projetos Modulo III Grupo de Processos
Gerenciamento de Projetos Modulo III Grupo de Processos Prof. Walter Cunha falecomigo@waltercunha.com http://waltercunha.com Bibliografia* Project Management Institute. Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento
Leia maisRoteiro SENAC. Análise de Riscos. Monitoramento e Controle de Riscos. Monitoramento e Controle de Riscos. Monitoramento e Controle de Riscos
SENAC Pós-Graduação em Segurança da Informação: Análise de Parte 8 Leandro Loss, Dr. loss@gsigma.ufsc.br http://www.gsigma.ufsc.br/~loss Roteiro Análise de Quantitativa Qualitativa Medidas de tratamento
Leia maisProfissionais de Alta Performance
Profissionais de Alta Performance As transformações pelas quais o mundo passa exigem novos posicionamentos em todas as áreas e em especial na educação. A transferência pura simples de dados ou informações
Leia maisExtração de Requisitos
Extração de Requisitos Extração de requisitos é o processo de transformação das idéias que estão na mente dos usuários (a entrada) em um documento formal (saída). Pode se entender também como o processo
Leia maisOrigem do SCO O SCO é baseado no ICS, desenvolvido nos EUA durante as décadas de 70/80, inicialmente para coordenar a resposta a incêndios florestais.
APRESENTAÇÃO DO SCO Conceito de SCO O Sistema de Comando em Operações é uma ferramenta gerencial para planejar, organizar, dirigir e controlar as operações de resposta em situações críticas, fornecendo
Leia maisIntrodução Visão Geral Processos de gerenciamento de qualidade. Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas
Introdução Visão Geral Processos de gerenciamento de qualidade Entradas Ferramentas e Técnicas Saídas O que é qualidade? Qualidade é a adequação ao uso. É a conformidade às exigências. (ISO International
Leia maisCONCORRÊNCIA AA Nº 05/2009 BNDES ANEXO X PROJETO BÁSICO: DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE TI
CONCORRÊNCIA AA Nº 05/2009 BNDES ANEXO X PROJETO BÁSICO: DESCRIÇÃO DOS PROCESSOS DE TI 1. PI06 TI 1.1. Processos a serem Atendidos pelos APLICATIVOS DESENVOLVIDOS Os seguintes processos do MACROPROCESSO
Leia maisBANRIDICAS FINANCEIRAS. A sua cartilha sobre Educação Financeira
BANRIDICAS FINANCEIRAS A sua cartilha sobre Educação Financeira Planejando seu orçamento Traçar planos e colocar tudo na ponta do lápis - não é tarefa fácil, mas também não é impossível. O planejamento
Leia maisProcessos Técnicos - Aulas 4 e 5
Processos Técnicos - Aulas 4 e 5 Trabalho / PEM Tema: Frameworks Públicos Grupo: equipe do TCC Entrega: versão digital, 1ª semana de Abril (de 31/03 a 04/04), no e-mail do professor (rodrigues.yuri@yahoo.com.br)
Leia maisIntrodução. Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizações é a Administração por Objetivos - APO
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS 1 Introdução Uma forma comum de estabelecimento de metas usada nas organizações é a Administração por Objetivos - APO Este processo é uma tentativa de alinhar metas pessoais
Leia maisMELHORES PRÁTICAS DA OCDE
MELHORES PRÁTICAS DA OCDE PARA A TRANSPARÊNCIA ORÇAMENTÁRIA INTRODUÇÃO A relação entre a boa governança e melhores resultados econômicos e sociais é cada vez mais reconhecida. A transparência abertura
Leia maisTecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler
Tecnologia em Gestão Pública Desenvolvimento de Projetos - Aula 9 Prof. Rafael Roesler Introdução Objetivos da Gestão dos Custos Processos da Gerência de Custos Planejamento dos recursos Estimativa dos
Leia maisCONCEITOS E MÉTODOS PARA GESTÃO DE SAÚDE POPULACIONAL
CONCEITOS E MÉTODOS PARA GESTÃO DE SAÚDE POPULACIONAL ÍNDICE 1. Introdução... 2. Definição do programa de gestão de saúde populacional... 3. Princípios do programa... 4. Recursos do programa... 5. Estrutura
Leia maisPodemos encontrar uma figura interessante no PMBOK (Capítulo 7) sobre a necessidade de organizarmos o fluxo de caixa em um projeto.
Discussão sobre Nivelamento Baseado em Fluxo de Caixa. Item aberto na lista E-Plan Podemos encontrar uma figura interessante no PMBOK (Capítulo 7) sobre a necessidade de organizarmos o fluxo de caixa em
Leia maisSistema de Controle de Solicitação de Desenvolvimento
Sistema de Controle de Solicitação de Desenvolvimento Introdução O presente documento descreverá de forma objetiva as principais operações para abertura e consulta de uma solicitação ao Setor de Desenvolvimento
Leia maisGerenciamento de Projeto
UNIVERSIDADE ESTADUAL PAULISTA INSTITUTO DE BIOCIÊNCIAS, LETRAS E CIÊNCIAS EXATAS DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS DE COMPUTAÇÃO E ESTATÍSTICA Gerenciamento de Projeto Engenharia de Software 2o. Semestre/ 2005
Leia maisEngenharia de Software III
Engenharia de Software III Casos de uso http://dl.dropbox.com/u/3025380/es3/aula6.pdf (flavio.ceci@unisul.br) 09/09/2010 O que são casos de uso? Um caso de uso procura documentar as ações necessárias,
Leia maisBalanced Scorecard. by Edmilson J. Rosa
Balanced Scorecard Balanced Scorecard O Balanced Scorecard, sistema de medição de desempenho das empresas, foi criado por Robert Kaplan e David Norton, professores da Harvard Business School. Tendo como
Leia maisACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA
MANUAL DE VISITA DE ACOMPANHAMENTO GERENCIAL SANKHYA Material exclusivo para uso interno. O QUE LEVA UMA EMPRESA OU GERENTE A INVESTIR EM UM ERP? Implantar um ERP exige tempo, dinheiro e envolve diversos
Leia maisISO/IEC 12207: Gerência de Configuração
ISO/IEC 12207: Gerência de Configuração Durante o processo de desenvolvimento de um software, é produzida uma grande quantidade de itens de informação que podem ser alterados durante o processo Para que
Leia maisSISTEMA DA GESTÃO AMBIENTAL SGA MANUAL CESBE S.A. ENGENHARIA E EMPREENDIMENTOS
CESBE S.A. ENGENHARIA E EMPREENDIMENTOS SISTEMA DA GESTÃO AMBIENTAL MANUAL Elaborado por Comitê de Gestão de Aprovado por Paulo Fernando G.Habitzreuter Código: MA..01 Pag.: 2/12 Sumário Pag. 1. Objetivo...
Leia maisCasos de Sucesso. Cliente. Deloitte Touche Tohmatsu Consultores LTDA
Casos de Sucesso Cliente Deloitte Touche Tohmatsu Consultores LTDA Deloitte Touche Tohmatsu Consultores LTDA Perfil da empresa A Deloitte é uma das maiores empresas do mundo na prestação de serviços profissionais
Leia maisGerenciamento de Processos de Negócio. Macaé. 08 de setembro de 2015. Marcos Santos. www.foccus.adm.br
Gerenciamento de Processos de Negócio 08 de setembro de 2015 Marcos Santos www.foccus.adm.br Macaé @santos_marcos adm.santos.marcos@gmail.com marcos..santos 22/99922-8672 A ABPMP (Association of Business
Leia maisEXTRATO DA POLÍTICA DE GESTÃO DE RISCOS
1 OBJETIVO Fornecer as diretrizes para a Gestão de Riscos da Fibria, assim como conceituar, detalhar e documentar as atividades a ela relacionadas. 2 ABRANGÊNCIA Abrange todas as áreas da Fibria que, direta
Leia mais152 a SESSÃO DO COMITÊ EXECUTIVO
ORGANIZAÇÃO PAN-AMERICANA DA SAÚDE ORGANIZAÇÃO MUNDIAL DA SAÚDE 152 a SESSÃO DO COMITÊ EXECUTIVO Washington, D.C., EUA, 17 a 21 de junho de 2013 Tema 7.3 da Agenda Provisória CE152/INF/3 (Port.) 26 de
Leia maisA GESTÃO HOSPITALAR E A NOVA REALIDADE DO FINANCIAMENTO DA ASSISTÊNCIA RENILSON REHEM SALVADOR JULHO DE 2006
A GESTÃO HOSPITALAR E A NOVA REALIDADE DO FINANCIAMENTO DA ASSISTÊNCIA RENILSON REHEM SALVADOR JULHO DE 2006 No passado, até porque os custos eram muito baixos, o financiamento da assistência hospitalar
Leia maisCOMO FAZER A TRANSIÇÃO
ISO 9001:2015 COMO FAZER A TRANSIÇÃO Um guia para empresas certificadas Antes de começar A ISO 9001 mudou! A versão brasileira da norma foi publicada no dia 30/09/2015 e a partir desse dia, as empresas
Leia maisEscopo do Copilot Optimize - Elaboração de Relatórios
Descrição do serviço Copilot Optimize - Elaboração de Relatórios CAA-1013 Visão geral do serviço Esta Descrição do serviço ( Descrição do serviço ) é firmada por você, o cliente, ( você ou Cliente ) e
Leia mais