Suporte à Transferência de Treinamento: Estudo de Caso na Administração Pública

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1 Suporte à Transferência de Treinamento: Estudo de Caso na Administração Pública Autoria: Marizaura Reis de Souza Camões, Maria Júlia Pantoja O presente estudo teve como objetivo verificar as percepções dos egressos de cursos de pósgraduação da Escola Nacional de Administração Pública ENAP acerca do suporte fornecido pelas suas organizações à transferência de novos conhecimentos, habilidades e atitudes aprendidas para o contexto de trabalho. Para tanto, foi realizada uma ampla revisão bibliográfica abrangendo os principais conceitos relacionados ao tema contextos facilitadores à aprendizagem no trabalho com ênfase no suporte à transferência de treinamento. A pesquisa quanto a sua forma foi quantitativa, de campo do tipo survey e a escala de medida de suporte à transferência foi revalidada na amostra de participantes do estudo. Os questionários foram aplicados por meio eletrônico e a taxa de retorno correspondeu a 29% da amostra pesquisada. Foram realizadas análises descritivas e analisados dados de freqüência, média, moda e desviopadrão. Na validação estatística a matriz foi submetida à análise fatorial que encontrou dois fatores interpretáveis e conceitualmente consistentes. Também foram realizados Testes T para verificar a relação entre as médias dos diferentes grupos conforme os dados das características sócio-demográficas. Os resultados alcançados confirmaram preliminarmente as hipóteses estabelecidas para o estudo e reforçam a importância de uma reflexão mais aprofundada sobre possíveis intervenções no contexto pós-treinamento que assegurem a plena aplicação de novas competências adquiridas por servidores públicos em cursos de pós-graduação da ENAP. Introdução O desenvolvimento de pessoas é sempre um dos carros-chefe quando se fala de gestão estratégica de pessoas na Administração Pública. É comum nos discursos organizacionais, nos planejamentos estratégicos, nos materiais publicados e nas políticas internas levantar a importância de desenvolver competências dos servidores públicos. Percebe-se que essa temática tem ganhado espaço no governo federal brasileiro ano a ano. A Escola Nacional de Administração Pública - ENAP, enquanto órgão da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal é a principal responsável pela capacitação estratégica dos servidores do governo federal e tem como papel auxiliar os órgãos na elaboração e execução dos seus planos de capacitação. Uma das formas de apoio aos órgãos é a conscientização da importância do suporte à transferência de treinamento como forma de garantir o impacto dos cursos realizados e, dessa forma, otimizar os recursos investidos. O presente trabalho pretende responder à seguinte questão: partindo do pressuposto de que o suporte organizacional à transferência de treinamento é preditor da aplicação no trabalho dos conteúdos aprendidos, em que medida os egressos dos cursos de pós-graduação lato sensu da ENAP perceberam um contexto suportivo à aplicação das novas competências aprendidas no desenvolvimento do trabalho? Para tanto, foram estabelecidas as seguintes hipóteses: H1: A percepção dos egressos é de que as organizações públicas não oferecem o suporte organizacional à transferência do que foi aprendido no retorno ao ambiente de trabalho. H2: Há pouca preparação das organizações sobre o seu papel enquanto co-responsável pela aplicação das competências desenvolvidas pelos egressos dos cursos de pós. O texto encontra-se estruturado em cinco seções. Na primeira é apresentada uma breve revisão de literatura na área de avaliação de treinamento, com foco na variável suporte à transferência de treinamento. Na segunda seção são detalhados os procedimentos metodológicos adotados no estudo. Na terceira são analisados e discutidos os principais 1

2 resultados. Na quarta seção são apresentadas as conclusões do trabalho e na quinta são especificadas as referências bibliográficas. Revisão de Literatura Diversos modelos de avaliação de treinamento apresentados na literatura nacional e internacional enfatizam o contexto organizacional como variável crucial quando se trata de verificar a eficácia de um programa de capacitação (KIRKPATRICK, 1976; HAMBLIM, 1978; BORGES-ANDRADE, 1986; ABBAD, 1999). O desenvolvimento de competências, apesar de fundamental para que a organização possa se adaptar às demandas requeridas pelas mudanças no contexto do trabalho, não são suficientes para determinar o desempenho. É preciso que haja suporte organizacional para a aplicação das competências. (BAHRY, BRANDÃO & FREITAS, 2006). As áreas responsáveis pela capacitação organizacional têm se empenhado em analisar as características dos programas de treinamento e as aprendizagens individuais e relacionar isso com o desempenho no trabalho. Essa abordagem ignora situações de trabalho e questões de clima que são determinantes para a transferência do treinamento para o contexto do trabalho (ROULLIER & GOLDSTEIN, 1993). Há evidências empíricas de que muitas das habilidades não são aplicadas no trabalho por falta de apoio organizacional. Existem pesquisas mostrando um alto nível de satisfação com o curso (reação) e boas notas nas avaliações de aprendizagem e, em contrapartida, baixa percepção de aplicação do que foi aprendido (ABBAD & SALORENZO, 2001) Segundo Abbad; Coelho Jr.; Freitas & Pilati (2006) o contexto em ações de TD&E deve ser avaliado pois os...eventos instrucionais em organizações e trabalho (O&T) são situações sistematicamente planejadas para proporcionar ao aprendiz condições externas adequadas à aquisição, retenção, transferência de novas aprendizagens para o trabalho (p.395). Ou seja, a análise do contexto é fator crucial para o sucesso dos programas de treinamento. É possível afirmar então que o treinamento por si só não garante o impacto positivo e duradouro do que foi aprendido no ambiente de trabalho. É fundamental a adoção de estratégias de gestão pós-treinamento que garantam um ambiente organizacional que permita a transferência das habilidades aprendidas. O apoio organizacional influencia o próprio processo de aprendizagem e a motivação das pessoas. Um ambiente pouco acolhedor e muito restritivo ao uso de novas habilidades gera desmotivação e prejudica a aprendizagem e a transferência, para o trabalho, de novas competências adquiridas (ABBAD et al., 2006). De acordo com Abbad e Salorenzo (2001), algumas restrições situacionais podem afetar diretamente o desempenho. Dentre elas a escassez de recursos materiais e financeiros, a ausência de definição de objetivos que abranjam as competências desenvolvidas em um programa de capacitação ou a falta de materiais importantes para a realização de uma meta de trabalho. Para Peters & O Connor (1980) disponibilidade, suficiência e qualidade dos recursos situacionais formam uma taxonomia de situações que influenciam diretamente o desempenho. Para eles, os programas de treinamento que visam aumentar habilidades nas tarefas realizadas só surtirão os efeitos desejados se o ambiente for propício (meios e condições) para que isso ocorra. Tendo ciência dessa realidade, diversos autores, nacionais e internacionais, se dedicam a investigar essa temática. Um dos primeiros a debater sobre o assunto e inserir o conceito de suporte para transferência foi Broad (1982). Segundo o autor, para que os investimentos em Treinamento e Desenvolvimento - T&D possam valer a pena é preciso maiores investimentos em desenvolver estratégias de suporte gerencial para o treinamento no retorno ao trabalho. 2

3 O autor realizou uma pesquisa com coordenadores de recursos humanos e levantou as principais ações gerenciais para oferecer suporte à transferência de treinamento. Foram definidas cinco categorias: Envolvimento da alta gestão; Preparação do treinamento; Suporte durante o treinamento; Retorno ao trabalho e Ações subseqüentes. Em geral as ações em todas as categorias foram consideradas como extremamente importantes pelos coordenadores que responderam ao instrumento. Feldman (1981) também levantou a questão do porquê de ser tão freqüente a conclusão com sucesso de programas de treinamento cujas habilidades não são posteriormente aplicadas no ambiente de trabalho. São pessoas que apresentam alta performance em excelentes programas de treinamento e, no entanto, a apresentam desempenhos insatisfatórios no retorno ao trabalho. Para o autor, muitos dos problemas apresentados só podem ser resolvidos a partir de ações de gerenciamento e não por programas de treinamento. Abbad, Freitas, & Pillati (2006) também afirmam que nem sempre os problemas de desempenho estão vinculados a treinamento. Muitas vezes as pessoas possuem as competências necessárias e a motivação para determinado comportamento no trabalho, mas não encontram condição propícia para demonstrá-lo. Ausência de apoio organizacional, seja ao desempenho, seja à aprendizagem ou à transferência para o trabalho daquilo que foi aprendido, geram problemas de desempenho. Outro fator, proposto por Feldman (1981), que pode impedir a adequada transferência das habilidades aprendidas em programas de treinamento para o trabalho está atrelado ao comportamento dos gerentes e supervisores. Na maioria das organizações os gerentes e supervisores não têm nenhuma responsabilidade pelo sucesso da aplicação dos novos comportamentos no retorno ao trabalho. O autor enfatiza ainda a importância de estabelecer um programa de suporte aos treinandos após a realização do treinamento. O planejamento dessas ações deve começar antes do programa de treinamento ser desenvolvido. Estratégias e planejamentos que ocorrem durante o programa são freqüentemente insuficientes ou atrasadas e, conseqüentemente, não são bem vistas pelos envolvidos. Os autores Rouiller, & Goldstein (1993) também trabalharam amplamente a questão do suporte e são frequentemente citados como referência por pesquisadores da temática. As análises realizadas indicaram que quanto mais positivo o clima organizacional para transferência de treinamento, melhor o desempenho de comportamentos aprendidos no curso realizado. Eles também encontraram que os treinandos que obtiveram maiores índices nas avaliações de aprendizagem se desempenharam melhor no retorno ao trabalho. Para Hesketh & Ivancic (2002) antes de iniciar um programa de treinamento é preciso realizar não apenas um levantamento de necessidades de treinamento LNT, mas também um levantamento de necessidades para transferência de treinamento LNTT para analisar o contexto que os treinandos irão encontrar no retorno ao trabalho e avalia as habilidades cognitivas requeridas para suprir a lacuna entre o treinamento e o desempenho no local de trabalho. A realização dos processos de LNT e LNTT pode maximizar os resultados do treinamento e o processo de aprendizagem. Abbad et al., (2006) reafirmam essa idéia, para eles, ao se realizar um levantamento de necessidades de treinamento, o que está como prerrogativa é que os programas de TD&E estão alinhados com as estratégias organizacionais e a sua efetividade depende do clima e suporte organizacionais. Para esses autores, as conseqüências de não levar em conta as variáveis de contexto no momento da avaliação de necessidades podem incluir programas de TD&E incompatíveis com a natureza do problema (treinar pessoas que não precisam, deixar de treinar as que apresentam maiores gaps de desempenho); desenhos instrucionais incompatíveis com o contexto e que não estão de acordo com a realidade do órgão; uso de avaliações que não estão de acordo com o esperado pela organização no desempenho dos egressos; o programa não apresentar valor visível para a organização o que gera insatisfação 3

4 do cliente ; descrença nos programas de treinamento e, consequentemente, diminuição do suporte gerencial. A partir de levantamento teórico de pesquisadores brasileiros e estrangeiros, Abbad, Freitas, & Pillati (2006), fizeram um compilado dos principais conceitos envolvidos na análise do contexto de trabalho relacionados a TD&E. São eles: 1. Suporte Organizacional: refere-se a crenças ou percepções globais, desenvolvidas pelos trabalhadores sobre o quanto a organização valoriza suas contribuições e cuida do seu bem estar (p.243). Segundo Abbad, Pillati e Borges-Andrade (1999) apud Abbad, Freitas, & Pillati (2006) o suporte organizacional engloba a visão dos empregados sobre gestão de desempenho, exigências e cargas de trabalho, suporte material e às práticas de promoção, ascensão e salário da organização. 2. Suporte à transferência, por sua vez, está relacionado ao suporte organizacional, mas se limita à opinião dos funcionários quanto ao apoio organizacional quando se trata de atividades de treinamento e desenvolvimento e ao uso eficaz, no trabalho, do foi aprendido. Esse suporte é um construto multidimensional dividido em três dimensões: apoio gerencial ao treinamento diz respeito ao contexto pré-treinamento, ou seja, mede o nível de apoio recebido pelo treinando para participar de todas as atividades do programa de treinamento. Suporte psicossocial à transferência engloba o apoio gerencial, social (dos colegas) e organizacional que o treinando recebe para aplicar, no trabalho, as competências aprendidas no programa de T&D. Esse apoio pode ser definido em termos de oportunidades para praticar o aprendido, apoio do chefe na remoção de obstáculos e acesso às informações necessárias para maximizar a aplicação das novas competências. Suporte material à transferência está relacionado ao ambiente físico, ou seja, analisa a qualidade, quantidade e disponibilidade de recursos materiais e financeiros que influenciam na transferência do que foi aprendido. O suporte à transferência, também denominado de clima para transferência, é fator crítico para o estudo das variáveis que influenciam na eficácia dos programas de T&D. 3. Suporte à aprendizagem continua está relacionado à percepção sobre a oportunidade de aprendizagem contínua no ambiente de trabalho. Abbad; Coelho Jr.; Freitas & Pilati (2006) tratam deste conceito, sugerido por Tracey, Tannenbaum e Kavanagh (1995), e o denominam cultura de aprendizagem contínua. Ela se refere a um padrão de significados, percepções e expectativas, compartilhadas pelas pessoas de uma determinada organização, que demonstra o quanto essas pessoas acreditam que a organização favorece um ambiente de aprendizagem contínua. Trata-se de uma crença ou valor. Diversos estudos brasileiros também se empenharam em investigar variáveis de contextos como preditoras de desempenho a partir de eventos de aprendizagem. O modelo IMPACT de Abbad (1999), enfatizou as variáveis de contexto e a importância do suporte organizacional e do suporte para transferência como preditores de impacto do treinamento no trabalho. A partir desse modelo, diversos estudos foram realizados com o intuito de reafirmar a relação preditiva entre o suporte à transferência e o impacto do treinamento no trabalho. Diversas dessas pesquisas utilizaram, no todo ou em parte, o instrumento desenvolvido no modelo IMPACT de Abbad (1999). Todos os estudos analisados (BAHRY; BRANDÃO & FREITAS, 2006; PANTOJA; LIMA & BORGES-ANDRADE, 2001; HANKE, 2006; TAMAYO & ABBAD, 2002) encontraram o suporte à transferência de treinamento como preditor de impacto do treinamento no trabalho. Os resultados dessas pesquisas demonstram, de forma clara a correlação positiva entre suporte psicossocial e impacto do treinamento no trabalho. Ou seja, quanto maior a percepção sobre o suporte psicossocial para a aplicação, no trabalho, das novas habilidades aprendidas, maior a percepção de impacto do curso. Método 4

5 Classificação da Pesquisa Na abordagem do problema deste estudo, a pesquisa quanto a sua forma foi quantitativa, de campo do tipo survey. Neste método, os dados ou informações sobre a percepção de um determinado grupo de pessoas, indicado como representante de uma população-alvo, é obtida por meio de questionário. Quanto aos fins, trata-se de uma pesquisa descritiva à medida que compreende a obtenção e exposição de dados representativos de determinado fenômeno, ou seja, a percepção dos egressos do curso de pós-graduação da ENAP a respeito do suporte psicossocial e material à transferência de treinamento. Quanto aos meios de investigação, foi realizada uma pesquisa bibliográfica, e um estudo de caso na organização, especificamente nos cursos de pós-graduação da ENAP Para este estudo, foi também realizada uma pesquisa documental, na qual foi analisado o papel da ENAP enquanto órgão ator na gestão estratégica de pessoas do governo federal, à luz do decreto 5.707/2006. Caracterização da Organização: a ENAP e o seu papel na gestão estratégica de pessoas do governo federal. A ENAP é uma fundação pública ligada ao Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Conforme visto no capitulo II, ela foi fundada em 1986 e tem como missão principal desenvolver competências de servidores públicos para aumentar a capacidade de governo na gestão de políticas públicas. Os principais desafios a serem enfrentados pela Escola, conforme seu planejamento estratégico 2007/2010 são: 1. Consolidar-se como referência na formação de dirigentes; 2. Implementar de forma estratégica e inovadora a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal; 3. Prospectar e disseminar conceitos e tecnologias inovadoras na gestão de políticas públicas; 4. Prospectar, construir e disseminar, interna e externamente, tecnologias educacionais inovadoras; 5. Tornar-se escola de governo referência nacional e internacional; 6. Consolidar-se como organização de aprendizagem. Para cumprir com sua missão e enfrentar os desafios apontados, a ENAP oferece um vasto programa de ensino e de educação continuada servidores públicos federais, gestores de políticas públicas, além de e-learning (cursos on-line) e cursos personalizados, de acordo com os objetivos estratégicos institucionais e governamentais. O papel crucial da ENAP dentro do plano de desenvolvimento do governo federal foi reafirmado após a publicação do Decreto de 23 de fevereiro de 2003 que institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal (PNDP) da administração pública federal direta, autárquica e fundacional, e regulamenta dispositivos da Lei n o 8.112, de 11 de dezembro de O decreto deixa claro que os órgãos deverão incluir em seus planejamentos estratégicos ações voltadas para a habilitação de seus servidores para ocupar cargos de direção e assessoramento superiores. E cabe à ENAP promover, elaborar e executar ações de capacitação (...), bem assim a coordenação e supervisão dos programas de capacitação gerencial de pessoal civil executados pelas demais escolas de governo da administração pública federal direta, autárquica e fundacional. (artigo 6º, parágrafo único) Para fazer valer essa prerrogativa a ENAP já vem promovendo sistematicamente encontro entre as diferentes escolas de governo brasileiras federais, estaduais e municipais. 5

6 Está é uma forma de artilcular e implementar as diretrizes do decreto e, consequentemente, do governo federal para o desenvolvimento de pessoal. Também foi instituído um comitê gestor dessa política do qual fazem parte a ENAP, a SRH e a Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento. A ele cabe a tarefa avaliar, orientar e promover a disseminação da política. À luz da literatura analisada, é possível concluir que, pelo menos no que tange ao desenvolvimento de pessoal, existem ações concretas de planejamento da gestão estratégica de pessoas no governo federal. A PNDP está ancorada no modelo de gestão por competências e utiliza o CHA como premissa para as ações de capacitação de servidores. Após serem implementadas, as ações previstas na PNDP contribuirão para a formação de servidores públicos como perfil pessoal e profissional necessário para formular, implementar, monitorar e avaliar as políticas públicas dos diferentes órgãos da Administração Pública Brasileira. Características dos cursos-alvo e da amostra de participantes A ENAP executa, desde 2002, o Programa de Especialização Pós-graduação Lato Sensu. O programa foi iniciado com a oferta do curso de Especialização em Gestão Pública que se tornou regular e anual. A partir de 2004, o trabalho foi ampliado por meio da customização de cursos para o atendimento de demandas específicas dos diversos órgãos do Governo Federal. Os cursos de pós-graduação estão sob a responsabilidade da Coordenação-Geral de Especialização, vinculada à Diretoria de Formação Profissional. Todas as pós-graduações ofertadas são regulamentadas e reconhecidas pelo Ministério da Educação MEC, respectivamente, pela Resolução no 01, de 03/04/2001 e Portaria no 11, de 04 de janeiro de Para a presente pesquisa, a amostra será composta pelos egressos dos cursos de pósgraduação ofertados pela ENAP desde a regulamentação do programa em Tratam-se dos seguintes cursos: Especialização em Gestão Pública Edições de II a IV; Especialização em gestão de instituições públicas de ensino superior UFAM; Especialização em políticas públicas da educação com ênfase em monitoramento e avaliação MPA; Especialização em planejamento e gestão estratégicos do setor público para servidores do Ministério da Justiça; Especialização em políticas públicas e gestão estratégica da saúde. A amostra foi composta por 203 egressos dos quais 59 participaram da pesquisa totalizando 29% da amostra pesquisada. Características do Instrumento Para a coleta de dados foi utilizado o instrumento validado por Abbad & Salorenzo (2001). O instrumento utilizado consta de dois fatores. O primeiro, com 12 itens, versando sobre o suporte gerencial e social à transferência do treinamento. Os itens medem o quanto as condições favoráveis ou desfavoráveis, antecedentes ou conseqüentes, estão presentes no ambiente pós-treinamento. O segundo, denominado suporte material à transferência de treinamento ficou com 5 itens. Ele demonstra o quanto à organização disponibiliza os recursos materiais necessários à transferência de treinamento (a tabela com a estrutura empírica dos fatores de suporte à transferência de treinamento encontra-se no anexo I do presente trabalho). Além disso, foram coletados dados sócio-demográficos tais como, idade, sexo, tipo de vínculo com a administração pública, função/cargo comissionado e o tempo de serviço na administração pública. 6

7 Procedimento de Coleta de Dados. A análise documental foi realizada com base no decreto 5.707/2006 e relatórios internos da ENAP. O procedimento de coleta de dados quantitativos ocorreu no período de janeiro e fevereiro de 2009 e foi realizado por meio do envio de questionário por aos egressos dos cursos de pós-graduação realizados na ENAP. Os questionários foram acompanhados de um texto apêndice, anexado no corpo do orientando sobre a devolução do questionário. Procedimento de análise de dados. As respostas dos participantes ao questionário foram registradas em um arquivo de dados eletrônico no programa SPSS (Statistical Package for the Social Science), versão Foram realizadas análises descritivas onde foram analisados dados de freqüência, média, moda e desvio-padrão. Na validação estatística a matriz foi submetida a análise fatorial (análise KMO e Barllet; MSA; PAF e Rotação PROMAX e Alfa de Cronbach) que encontrou dois fatores interpretáveis e conceitualmente consistentes, o que vai ao encontro aos achados das autoras. Também foram realizados Testes T para verificar a relação entre as médias dos diferentes grupos conforme os dados das características pessoais. Resultados e Discussão Características Demográficas e Funcionais dos Participantes O perfil dos participantes foi delineado com base nas variáveis relativas à idade, gênero, tempo de serviço, tipo de vínculo com a administração e tipo de DAS ocupado. Com relação à idade, 64% possuíam idade na faixa de 31 a 50 anos. No que se refere ao gênero, houve predominância do sexo feminino (55,9%). Do total de participantes, 86,4% se constituiu de servidores com vínculo e 39,1% ocupavam algum cargo de direção e assessoramento - DAS. Análise Descritiva suporte psicossocial A partir dos dados obtidos na dimensão relativa ao suporte psicossocial foi possível constatar que os servidores percebem que existe, em seu contexto institucional, relativa oportunidade de aplicar no trabalho o que aprenderam no curso. Ou seja, 40% dos pesquisados relataram que frequentemente e sempre têm oportunidade de aplicar no trabalho os novos conhecimentos e habilidades aprendidas no curso. Esse dado provavelmente se relaciona ao fato dos cursos serem de caráter aplicado e estarem vinculados ao trabalho dos servidores. No entanto, os demais resultados permitem inferir que essa aplicação parece retratar iniciativas individuais que não contam com apoio do órgão, especialmente do superior imediato. Isso se evidencia a partir dos resultados dos itens relacionados ao suporte gerencial à transferência das novas aprendizagens no contexto de trabalho do servidor treinado (itens 2, 3, 4 e 5) e daquelas que enfocam o recebimento de informações e orientações ao uso das novas habilidades (itens 6 e 12). Levando-se em conta o somatório de respostas "nunca" e "raramente", todos esses itens citados tiveram percentuais acima de 50% da amostra. No item 3, meu chefe remove obstáculos ao uso das novas habilidades, esse valor chega a 60% e nenhum dos participantes da pesquisa assinalou a opção "sempre". Os dados estatísticos (média, moda e desvio-padrão), corroboram esse resultado. Ou seja, conforme sistematizado na Tabela 1, a maior média é a do item relacionado à oportunidade de aplicar no trabalho os conhecimentos aprendidos (3,27) e as médias menores são as relacionadas à chefia e ao recebimento de informações. Merece destaque dois itens 7

8 relativos ao suporte gerencial, quais sejam, meu chefe encoraja aplicação e meu chefe planeja comigo o uso das novas habilidades, os quais obtiveram moda 1 (um), ou seja, a maior freqüência de resposta para esses itens ocorreu no ponto extremo da escala correspondente a "nunca'. Tabela 1 Resultado das análises estatísticas descritivas suporte psicossocial. Itens Média Moda Desvio-Padrão 1. Tenho oportunidade de utilizar no trabalho o que aprendi no curso 3,27 3 1,06 2. Meu chefe encoraja-me a aplicar no trabalho o que aprendi no treinamento 3. Meu chefe remove obstáculos e dificuldades ao uso eficaz das novas habilidades. 2,66 2 1,20 2,27 2 1,03 4. Meu chefe encoraja a aplicação. 2,31 1 1,16 5. Meu chefe planeja comigo o uso das novas habilidades. 2,20 1 1,22 6. Recebo as informações necessárias ao uso eficaz das novas habilidades. 2,35 3 0,94 7. Minhas sugestões são levadas em consideração. 3,16 3 0,97 8. Recebo apoio dos colegas experientes. 2,84 3 1,12 9. Minhas tentativas de uso das novas habilidades passam despercebidas. 10. São ressaltados os aspectos negativos à aplicação das novas habilidades. 3,12 2 1,05 2,54 3 1, Recebo elogio pelo uso correto das novas habilidades. 2,76 3 0, Recebo as orientações à aplicação eficaz das novas habilidades. 2,30 2 1,02 Análise Descritiva suporte material As questões relativas ao suporte material receberam escores maiores que as do suporte psicossocial. E todas as médias ficaram acima de 3,0 e as modas ficaram em 4 (quatro) e, no caso da adequação do local de trabalho, a moda chegou a 5 (cinco). As freqüências também confirmam o resultado mais positivo para o suporte material. Os somatórios das categorias "freqüentemente" e "sempre" obtiveram percentuais altos - quase todos acima de 50% sendo que o item relacionado a boas condições de uso atingiu um percentual de 74,1%. É preciso considerar, contudo, que os itens de suporte material obtiveram maiores valores de desvios-padrão que os de suporte psicossocial indicando maior heterogeneidade entre os respondentes quanto a esse quesito. Análise Fatorial e Teste T A matriz utilizada foi submetida à análise fatorial. O resultado do teste de Barllet foi p-value (sig) < 0,05, ou seja, foi possível verificar a existência de correlação significativa entre as variáveis em estudo. O valor encontrado para o KMO foi 0,82 o que indica bom grau de ajuste dos dados à análise fatorial. Na análise MSA, nenhuma variável obteve escore abaixo de 0,5, o que permitiu a inclusão de todas na análise fatorial. Os resultados da análise fatorial conduzida com os dados desta amostra de servidores de cursos de pós-graduação da ENAP revelaram bons indicadores psicométricos e foram similares à validação original da escala realizada por Abbad & Salorenzo (2001), com a utilização de técnicas muito semelhantes às utilizadas por estas autoras. A mesma estrutura de dois fatores emergiu: Fator 1 Suporte Psicossocial (Alpha de Cronbach: 0,81) e Fator 2: Suporte Material (Alpha de Cronbach: 0,88). As duas medidas foram calculadas por meio das médias aritméticas dos itens da escala que foram agregados em cada um desses dois fatores. Foram feitas comparações entre elas, por meio das técnicas estatísticas citadas anteriormente. 8

9 Por fim, foi realizado o teste T para verificar a diferença entre as médias dos diferentes grupos para os dois fatores. Não houve diferença significativa em relação às médias no que diz respeito à ocupação de DAS, Sexo e Tempo de Serviço. Apenas na variável idade houve diferença significativa entre as médias no que diz respeito ao suporte material. Ou seja, os profissionais mais novos perceberam a existência de maior suporte material à transferência de novas aprendizagens quando comparados aos servidores mais velhos. A partir dos resultados apresentados é possível inferir que a percepção dos egressos de cursos de pós-graduação da ENAP quanto ao suporte à transferência fornecido pelas suas respectivas instituições, especialmente no que se refere ao psicossocial, está aquém do desejável. Esse dado sinaliza que provavelmente o efeito desses cursos seja reduzido em termos da melhoria dos níveis de desempenho dos profissionais treinados, uma vez que, conforme diversas pesquisas apresentadas anteriormente, suporte à transferência é o maior preditor de impacto do treinamento no trabalho. Algumas observações, feitas pelos participantes no espaço específico do questionário, ilustram essa afirmativa. Dentre elas destacam-se: Não existe estímulo algum para o uso das novas habilidades O apoio dado antes, durante e após a realização do curso foi quase nulo na organização. Nunca me cobraram a monografia. (...) o apoio foi em relação à realização do curso, não em relação à agregação de valor por meio dos novos conhecimentos. (...) a maioria das lideranças (chefias) não apóia iniciativas próativas dos seus subordinados, resistindo veladamente e não dando muita importância ao que se pretende atingir em termos de metas. Não utilizo o eu aprendi no curso no trabalho se há pouca ou quase nenhuma utilização do que foi aprendido no curso, isso se deve principalmente porque não há oportunidades para aplicar os conhecimentos. E claro, depois de um tempo sem aplicá-los, o conhecimento vai se perdendo... Infelizmente. Existem diversas estratégias para aumentar o suporte à transferência e, consequentemente maximizar a aplicação do que está sendo aprendido no trabalho. A ENAP, enquanto órgão do comitê gestor da política nacional de capacitação, pode orientar as organizações que demandam cursos de pós-graduação a respeito da importância dessa estratégia à luz da literatura sobre o tema. Dentro desse enfoque, Broad (1982) afirma que os especialistas em gestão de pessoas, em especial os responsáveis pela área de capacitação que é o caso da ENAP em relação ao governo federal devem investir esforços nesse aspecto fundamental: orientar as áreas dos egressos sobre as principais ações de gerenciamento no sentido de oferecer suporte à transferência do que foi aprendido no trabalho. O autor enfatiza ainda, que alguns fatores devem ser levados em consideração no momento de realizar as recomendações a respeito das ações de suporte, dentre eles a cultura e o clima organizacional, a natureza do programa de treinamento e as diferenças nos estilos gerenciais das chefias envolvidas no processo de aplicação no trabalho. Feldman (1981) apresenta algumas recomendações que devem ser apresentadas às áreas de Recursos Humanos que demandam cursos. São elas: 9

10 1. Incluir nas atribuições dos gerentes e supervisores a responsabilidade pelo sucesso da implementação dos novos comportamentos aprendidos nos programas de capacitação realizados por seus subordinados; 2. Instruir os gerentes e supervisores sobre os procedimentos adequados, ou que podem ser mais efetivos, para garantir a melhoria do desempenho dos seus servidores treinados; 3. Incluir os gerentes e supervisores no planejamento dos programas de capacitação; 4. Criação de um comitê que ofereça suporte aos gerentes e supervisores; 5. Apresentar aos gerentes e supervisores uma sessão de orientação sobre o programa; 6. Instruir os gerentes e supervisores sobre os diferentes aspectos do treinamento e sobre as habilidades que eles devem desenvolver para realização de um trabalho efetivo; 7. Apresentar aos gerentes e supervisores as atividades e papéis que eles podem se engajar durante todos os estágios do programa de treinamento; 8. Com o envolvimento de todas as partes estabelecer as responsabilidades dos treinandos, gerentes e supervisores no sentido de identificar seus respectivos papéis vis a vis a implementação das novas habilidades no retorno ao trabalho. É possível notar que a maior parte das recomendações acima mencionadas está relacionada às variáveis de suporte gerencial, ou seja, abordam justamente a dificuldade encontrada no resultado da presente pesquisa e oferece diversas estratégias para melhoria desses dados. Ampliar o trabalho da ENAP no sentido de acompanhar seus clientes para além do programa de treinamento em si é passo importante para o cumprimento de sua missão de desenvolver competências de servidores públicos para aumentar a capacidade de governo na gestão de políticas públicas. Hesketh & Ivancic (2002) discutem que os profissionais responsáveis pelos treinamentos de uma organização acreditam que seu trabalho está completo quando o programa proposto é encerrado. Eles sugerem algumas estratégias póstreinamento fundamentais para maximizar o processo de transferência. Diversas delas são de responsabilidade do órgão demandante do curso que está encaminhando seus servidores para capacitação. No entanto, a ENAP pode trabalhar junto a esses demandantes no sentido de instruí-los a respeito dessas estratégias, quais sejam: Organizar oportunidades para desempenhar, no local de trabalho, as habilidades que foram treinadas e ampliar a retenção e generalização das habilidades (Ford et al., 1992; Quinones et al., 1995/1996; Tesluk et al., 1995). Em geral, se os treinandos têm oportunidade de desempenhar as atividades aprendidas eles tendem a generalizar para outras questões de trabalho correlatas. Os gerentes imediatos têm papel fundamental no papel de proporcionar oportunidades de desempenho e promover desafios e questões interessantes que levem ao desenvolvimento de habilidades nos empregados que se sentem motivados Implementar dicas situacionais que relembrem os treinandos as prioridades o treinamento (Rouiller & Goldstein, 1993); Desenvolver uma estrutura de recompensa para reforçar positivamente a aplicação das habilidades treinadas (Rouiller & Goldstein, 1993). O clima e a cultura organizacional podem afetar os resultados de um treinamento por meio de recompensas ou punições à transferência do que foi aprendido. Promover uma cultura organizacional (cultura de aprendizagem contínua, clima para transferência) que encoraje a transferência (Tracey et al.,1995); Os autores também citam algumas estratégias que podem ser realizadas pela própria ENAP na execução de seus cursos e que servirão de subsídio para melhorar a aplicação do que foi aprendido no trabalho. São elas: 10

11 Desenhar um programa de prevenção de recaídas para aumentar a consciência sobre o processo de recaída e facilitar o desenvolvimento de estratégias para lidar com os obstáculos da transferência (Marx, 1982). Conduzir uma avaliação de treinamento para analisar a efetividade a longo-prazo do treinamento utilizando uma variedade de medidas (Kraiger et al., 1993). Outro ponto a ser discutido é a importância da análise das variáveis de contexto no momento da avaliação de necessidades de treinamento e não apenas na avaliação do curso. Realizar essa análise no início do processo permite antecipar as restrições do ambiente e facilitar o planejamento e execução do curso no sentido de capacitar os treinandos em estratégias de enfrentamento e superação das dificuldades encontradas. Além disso, é possível orientar a organização no sentido de promover mudanças para aumentar o suporte à transferência de treinamento (Hesketh, 1997). Pantoja; Lima & Borges-Andrade (2001) também afirmam que cabe às áreas de Recursos Humanos ampliar o seu papel no sentido de desenvolver conhecimentos e tecnologias que permitam a aplicação do que foi aprendido no ambiente de trabalho após o treinamento. No momento do planejamento instrucional de um curso já se faz necessário um planejamento organizacional para acolher e estimular a transferência. Finalmente também é preciso considerar que alguns servidores que participaram dos cursos de pós-graduação estudados, estão alocados em áreas que não desenvolvem atividades relacionadas aos conteúdos abordados nos eventos instrucionais. Isso aparece claramente em alguns depoimentos apresentados no espaço para observações no instrumento aplicado: (...) o trabalho que desenvolvo pouco tem a ver com políticas públicas, pois trabalho, no momento, na área fim, com orçamento e finanças. Infelizmente, o trabalho que exerço não está relacionado ao meu cargo. Seria muito bom que eu trabalhasse na Gestão Corporativa da minha Unidade ou pudesse trabalhar em área de administração mesmo de outras Unidades da Administração Pública. Esse tipo de situação mencionada pelos treinados poderia ser minimizado por meio de um estruturado processo de mapeamento de competências e um levantamento das reais necessidades de capacitação e desenvolvimento. Conclusão O presente estudo estabeleceu como principal objetivo verificar o quanto o as organizações que liberam os servidores para participar de cursos de pós-graduação na ENAP estão oferecendo o devido suporte à transferência do que foi aprendido no retorno ao trabalho. Esse objetivo foi baseado nas hipóteses de que os servidores não recebem esse suporte de forma adequada o que demonstra o pouco preparo das organizações sobre o seu papel enquanto co-responsável pela aplicação das competências desenvolvidas pelos egressos dos cursos de pós. Os resultados alcançados confirmaram preliminarmente as hipóteses e reforçam a importância de reflexão mais aprofundada sobre a formação dos servidores no nível de pósgraduação. A despeito das inúmeras pesquisas citadas neste trabalho, muitas delas realizadas entre servidores públicos, pouco se discute a temática de suporte à transferência de treinamento nesse setor e, em muitos casos, ignora-se a sua importância. Ainda há, na administração 11

12 pública, uma cultura do treinamento por si o que, aliado a uma precariedade de visão sistêmica, minimiza os impactos que os cursos poderiam atingir. Entre as principais contribuições desse estudo está o fato dele fornecer subsídios para que a ENAP discuta com as organizações clientes e com as chefias dos servidores liberados para realização de cursos de pós, no caso dos cursos ofertados a respeito da importância do suporte à transferência do que foi aprendido. Esse trabalho de orientação pode ser realizado antes do início de cada curso, durante o processo de levantamento das necessidades de treinamento. Além disso, auxiliar os alunos a desenvolver estratégias para enfrentar uma possível carência de suporte também pode se constituir uma das atuações a partir dos resultados do presente estudo. A pesquisa aqui apresentada também pretende suscitar o debate sobre a importância das questões de suporte. A ENAP pode utilizar os conceitos e resultados aqui apresentados nas discussões com a rede de escolas e governo e com o comitê gestor da política nacional de capacitação. Este trabalho apesar de suas contribuições não pretende esgotar as questões relacionadas à transferência de treinamento no trabalho. Pelo contrário, se constitui em etapa inicial e assim deve ser compreendido. Houve um esforço em explorar os aspectos teóricos a fim de fornecer subsídios para pesquisas futuras. Aliado a isso, os resultados obtidos sinalizam a necessidade de que esforços sejam empreendidos para a construção de um contexto suportivo ao aprendizado contínuo dos indivíduos e grupos no âmbito das instituições públicas. Todavia, uma limitação encontrada no estudo foi o baixo número de respondentes devido à pequena quantidade de cursos abrangidos uma vez que a coordenaçãogeral de especialização é recente na Escola. Á guisa de sugestão está à realização de estudos com uma amostra maior de cursos oferecidos pela ENAP, assim como o delineamento de pesquisas longitudinais envolvendo os cursos de pós-graduação. REFERÊNCIAS ABBAD, G. Um modelo integrado de avaliação do impacto do treinamento no trabalho IMPACT p. Tese (Doutorado em Psicologia) - Universidade de Brasília, Brasília. ABBAD, G.; COELHO Jr.,F. A.; FREITAS, I. A. & PILLATI, R. Medidas de suporte em avaliação de TD&E. In: BORGES-ANDRADE, J.; ABBAD, G. S., MOURÃO, L. (org.). Treinamento, Desenvolvimento e Educação em Organizações e Trabalho. Porto Alegre: Artmed, ABBAD, G., FREITAS, I. A. & PILLATI, R. Contexto de trabalho, desempenho competente e necessidades em TD&E. In: BORGES-ANDRADE, J.; ABBAD, G. S., MOURÃO, L. (org.). Treinamento, Desenvolvimento e Educação em Organizações e Trabalho. Porto Alegre: Artmed, ABBAD, G. & SALLORENZO, L. H. Desenvolvimento e validação de escalas de suporte à transferência de treinamento. Revista de Administração, São Paulo: v. 36, n.2, p.33-45, abr/jun BAHRY, C. P.; BRANDÃO, H. P. & FREITAS, I. A. Efeitos da Percepção de Suporte à Transferência sobre a Aplicação de Competências no Trabalho: o Caso dos Mestres e Doutores do Banco do Brasil. In: Anais do 30º ENANPAD. Salvador: ANPAD,

13 BROAD, M. L. Management Actions to Support Transfer of Training. Training and a Development Journal, vol.36, n.5, P , BORGES-ANDRADE, J. E. Por uma competência política e técnica no treinamento. Psicologia, Ciência e Profissão, Brasília: V.6. n.02. p BRASIL. Decreto N de 23 de fevereiro de Institui a Política e as Diretrizes para o Desenvolvimento de Pessoal da administração pública federal direta, autárquica e fundacional e regulamenta os dispositivos da lei nº 8.112, de 11 de dezembro de Diário Oficial da União/Poder Executivo. ENAP. Planejamento estratégico: relatório consolidado Mimeo. FELDMAN, M. Successful Post-Training Skill Application. Training and Development Journal, v.35, n.09, p: Setember HAMBLIN, A.C. Avaliação e Controle do Treinamento. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, HANKE, C. Impacto do Treinamento no Trabalho: Análise de Ações de Capacitação de Auditores do Banco do Brasil p. Dissertação (Mestrado em Administração) Faculdade de Economias, Administração, Contabilidade e Ciência da Informação e Documentação (FACE), da Universidade de Brasília. HESKETH, B. & IVANIC, K. Enhancing Performance through Training. In: SONNENTAG, S. (org.). Psychological Management of Individual Performance. UK: John Wiley & Sons, Ltd KIRKPATRICK, D.L. Evaluation of training. In: CRAIG, R.L., Training and Development Handbook. New York, NY: McGraw-Hill, 2ª edição. p PANTOJA, M. J.; LIMA, S. M. V.; BORGES-ANDRADE, J. E. Avaliação de impacto de treinamento na área de reabilitação: preditores individuais e situacionais. Revista de Administração, São Paulo: V.36, n.2, p.46-56, abr/jun PETERS, L. H. & O CONNOR, E. J. Situational constraints and work outcomes: the influence of frequently overlooked construct. Academy of Management Review, v..5, n.3, p , ROULLIER, J.Z. & GOLDSTEIN, I. L. The Relationship between Organizational Transfer Climate and Positive Transfer of Training. Human Resource Development Querterly, vol.4, n. 4, Winter