UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE BIANCA MARTINS DE OLIVEIRA MARIA DE FÁTIMA SANTOS CIPRIANO VIVIANE DO VALE LOURENÇO RODRIGUES

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE BIANCA MARTINS DE OLIVEIRA MARIA DE FÁTIMA SANTOS CIPRIANO VIVIANE DO VALE LOURENÇO RODRIGUES PROPOSTA DE UTILIZAÇÃO DO BALANCED SCORECARD (BSC) NO MONITORAMENTO E CONTROLE DE GRANDES PROJETOS Niterói 2008

BIANCA MARTINS DE OLIVEIRA MARIA DE FÁTIMA SANTOS CIPRIANO VIVIANE DO VALE LOURENÇO RODRIGUES PROPOSTA DE UTILIZAÇÃO DO BALANCED SCORECARD (BSC) NO MONITORAMENTO E CONTROLE DE GRANDES PROJETOS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Gerenciamento de Projetos Co-orientador: MARCELO MAGALHÃES GONÇALVES Niterói 2008

BIANCA MARTINS DE OLIVEIRA MARIA DE FÁTIMA SANTOS CIPRIANO VIVIANE DO VALE LOURENÇO RODRIGUES PROPOSTA DE UTILIZAÇÃO DO BALANCED SCORECARD (BSC) NO MONITORAMENTO E CONTROLE DE GRANDES PROJETOS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal Fluminense como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em gerenciamento de projetos Aprovado em 12 de Julho de 2008. BANCA EXAMINADORA Prof. Mara Telles Salles Universidade Federal Fluminense Prof. Telma Silva Gonçalves Universidade Federal Fluminense Prof. Oswaldo Ferreira Mendes Universidade Federal Fluminense Niterói 2008

A minha mãe Vera e ao meu Pai Leônidas pelo apoio e incentivo nas horas mais difíceis, sem o amor incondicional deles eu não teria conseguido alcançar meus objetivos. A minha irmã Michelle que me apoiou em todos os momentos que necessitei. Ao meu noivo Reizer por estar ao meu lado sempre, me compreendendo, orientando e incentivando durante todo esse tempo. A minha amiga Fátima que apesar de todas as dificuldades esteve caminhando a meu lado durante os 17 meses de estudo, me ensinando e incentivando a enfrentar todos os desafios. A minha amiga Viviane que durante o período se tornou mãe e esteve sempre firme e forte ao nosso lado. Aos professores e colegas de turma que nos ajudaram a ver as coisas sempre de uma forma inovadora e inusitada. A todos que de alguma forma, seja ela direta ou indireta contribuíram em mais esta conquista. Bianca Martins de Oliveira

Aos meus pais, Antônio e Luiza, meus maiores exemplos de honestidade e perseverança, que me incentivam na busca do aprendizado e me motivam a alcançar novas conquistas. Ao meu marido e amigo André, pela paciência, atenção e apoio de todas as horas. A minha amiga Bianca, que sempre esteve presente e foi uma excelente companheira de grupo, pela gratificante convivência que tivemos durante todo esse tempo. Em especial ao meu maior tesouro que é a minha filha Carolina, que soube esperar a mamãe retornar em casa depois das aulas, mesmo que tarde, pra receber meu carinho e amor. Maria de Fátima Santos Cipriano

A meu pai Angelino, pelo exemplo de honestidade e profissionalismo. A minha mãe Wilma pelo carinho e amor dedicados a mim. Ao meu marido Rodrigo, meu grande incentivador, pelo companheirismo em todos os momentos da minha vida. Ao meu gigante Pedro Henrique, filho querido, que dentro de meu ventre participou das aulas para que eu pudesse chegar aqui. A minha querida irmã Flávia pela cumplicidade e amizade ao longo de nossas vidas. As minhas queridas amigas de curso Bianca e Fátima pelo apoio, pela compreensão e pelo incentivo dispensados a mim. Viviane do Vale Lourenço Rodrigues

AGRADECIMENTOS Ao Coordenador do projeto da plataforma P-53 e PMP, Almiro Wilbert, pela ajuda e orientação na escolha do tema deste trabalho, pelas suas ricas informações, incentivo e atenção dispensada sempre que procuramos. Ao Engenheiro e PMP, Marcelo Magalhães Gonçalves, nosso co-orientador, pelo tempo dispensado, grande dedicação e conhecimento que foram essenciais para a confecção desse trabalho. Aos nossos familiares e amigos pelo apoio e incentivo durante toda essa trajetória. Bianca Martins de Oliveira Maria de Fátima Santos Cipriano Viviane do Vale Lourenço Rodrigues

RESUMO Criado em 1992 por Robert Kaplan e David Norton o Balanced Scorecard é originalmente uma ferramenta de gestão capaz de traduzir a visão de futuro da organização em objetivos estratégicos correlacionados entre si, garantindo o processo de feedback e aprendizado contínuo nas Organizações. O presente trabalho sugere a utilização da ferramenta BSC como uma alternativa para o acompanhamento e controle de grandes projetos assegurando o alinhamento com a estratégia de mais alto nível da organização. Em complemento às ferramentas já utilizadas pelas disciplinas de gerenciamento de projetos o BSC surge como uma nova proposta onde integra, além das corriqueiras visões financeiras e de performance física, também as visões do cliente, do processo interno, do aprendizado e do crescimento profissional, aplicadas aos projetos. Por se tratar de uma poderosa ferramenta de gestão embasada em um conjunto de indicadores focados nos objetivos pré-estabelecidos pelos gerentes e especialistas, o BSC utilizado em projetos tende a agregar maior valor ao desenvolvimento das atividades com aderência aos objetivos do projeto, viabilizando a adoção de estratégias integradas e a definição de um plano de iniciativas e metas de longo prazo. Este estudo estabelece as regras gerais de implementação da técnica do BSC nas organizações, destaca os pontos comuns entre a administração de ativos e as disciplinas de gerenciamento de projetos, sugere um método de implantação em grandes projetos e discorre sobre as vantagens de sua utilização como ferramenta complementar e auxiliadora no trato das atividades de acompanhamento, controle e definição estratégica para o atingimento dos objetivos. Palavras-chave: Balanced Scorecard, Gestão, Gerenciamento de Projetos.

ABSTRACT Created in 1992 by Robert Kaplan and David Norton the Balanced Scorecard is originally a tool of management able to translate the vision of the future of the organization in strategic objectives correlated to each other, ensuring the process of feedback and continuous learning in organizations. This work suggests the use of the tool BSC as an alternative to the monitoring and control of large projects ensuring alignment with the strategy of the highest level of the organization. In addition to the tools already used by the disciplines of management projects the BSC emerges as a new proposal which includes, in addition to usual view of financial and physical performance, also the views of the customer, the internal process of learning and professional growth, applied the projects. This is a powerful tool for managing based on a set of indicators focused on pre-established goals for managers and specialists, the BSC used in projects tends to add more value to the development of activities with adherence to the goals of the project, allowing the adoption integrated strategies and the definition of a plan of initiatives and targets for the long term. This study establishes general rules for the implementation of technology in organizations of the BSC, highlights the common points between the administration of assets and the disciplines of managing projects, suggests a method of deployment in large projects and shows the benefits of its use as a tool complementary and helping in dealing activities of monitoring, control and definition to the achievement of strategic goals. Keywords: Balanced Scorecard, Management, Project Management.

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO 11 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS 11 1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA 12 1.3 DELIMITAÇÕES DE ESTUDO 12 1.4 OBJETIVOS 13 1.4.1 Objetivo Geral 13 1.4.2 Objetivos Específicos 13 1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO 14 1.6 METODOLOGIA 14 1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO 15 2 ABORDAGEM TEÓRICA 16 2.1 MODELOS ORGANIZACIONAIS 16 2.1.1 Sociedade Industrial 16 2.1.2 Sociedade da Informação 17 2.1.3 Sociedade do Conhecimento 17 2.2 SISTEMAS DE GESTÃO 18 2.2.1 Gestão Orientada por Custo 18 2.2.2 Gestão Orientada por Resultados 19 2.2.3 Gestão Orientada para a Estratégia 19 2.3 FERRAMENTAS DE ESTRATÉGIA 20 2.3.1 Pirâmide de Desempenho 20 2.3.2 Prisma de Desempenho 21 2.3.3 Balanced Scorecard 21 2.4 HISTÓRICO DO BSC 22

2.4.1 As Perspectivas do BSC 24 2.4.1.1 Perspectiva Financeira Como parecemos os acionistas? 25 2.4.1.2 Perspectiva dos Clientes Como os clientes nos vêem? 27 2.4.1.3 Perspectiva dos Processos Internos Em que devemos ser excelentes? 2.4.1.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento Seremos capazes de continuar melhorando e criando valor? 29 30 2.4.2 As Relações de Causa e Efeito das Perspectivas 33 2.4.2.1 Princípio I Tradução da Estratégia em Termos Operacionais 35 2.4.2.2 Princípio II Alinhamento da Organização à Estratégia 35 2.4.2.3 Princípio III Transformação da Estratégia em Tarefa de Todos 35 2.4.2.4 Princípio IV Conversão da Estratégia em Processo Contínuo 36 2.4.2.5 Princípio V Mobilização da Mudança por Meio da Liderança Executiva 36 2.4.3 Simetrizando o BSC 37 2.4.3.1 Tradução da Visão 38 2.4.3.2 Comunicação e Conexão 38 2.4.3.3 Planejamento e Estabelecimento de Metas 39 2.4.3.4 Feedback e Aprendizado 40 2.4.4 Indicadores 41 2.4.5 Aspectos críticos na Implementação do BSC 42 2.4.5.1 Alguns Erros na Implementação do BSC 45 2.5 MAPA ESTRATÉGICO 46 2.6 GESTÃO DE PROJETOS 48 2.6.1 Características do Projeto 48 2.6.2 Projetos e Planejamento Estratégico 50

2.6.3 Partes Interessadas no Projeto 50 2.6.4 Sistemas de Gerenciamento de Projetos 51 2.6.5 Gerenciamento de Portfólios 52 3 BSC APLICADO AOS PROJETOS 53 3.1 PROPOSTA PARA IMPLANTAÇÃO DO BSC 54 4 CONCLUSÃO 57 REFERÊNCIAS 58

11 1 INTRODUÇÃO A busca pela melhor forma de realizar a gestão estratégica tem sido alvo de estudos acadêmicos, propondo alternativas para enfrentar cenários competitivos. Para solucionar este problema, os professores Robert Kaplan e David Norton (1997) desenvolveram um sistema de avaliação de desempenho empresarial, o Balanced Scorecard (BSC). Este vem sendo aplicado com sucesso no mundo inteiro em centenas de organizações do setor privado, público e não governamental. Em complemento às ferramentas já utilizadas pelas disciplinas de gerenciamento de projetos o BSC surge como uma nova proposta integrando as visões financeira, de performance física, do cliente, do processo interno, do aprendizado e do crescimento profissional, aplicadas aos projetos. 1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS O presente trabalho tem como objetivo permear pelos conceitos fundamentais do Balanced Scorecard como modelo relevante de estruturação do processo de Planejamento Estratégico e propor sua utilização para o acompanhamento e controle de Projetos. A implantação de modelos de gestão de desempenho mais avançados surge como uma nova demanda para a gestão de grandes Projetos, onde, a aplicação do Balanced Scorecard, tanto para um único Projeto como para um portfólio de projetos é uma alternativa que viabiliza a adoção de uma estratégia única e integrada e a definição de um plano de iniciativas e metas, proporcionando ao gerente de projeto uma visão geral, integrada e bem focada do status do Projeto.

12 1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA As Organizações, muitas vezes, não possuem uma visão clara e sistêmica dos seus objetivos, limitando-se ao simples cumprimento de prazos e custos. Este cenário, aliado ao quadro atual de mudanças velozes no mercado, tanto local, quanto globalizado, incluindo clientes e concorrência, gera interferências macroeconômicas e sociais nos resultados dos empreendimentos, e leva ao emprego equivocado de esforços na solução de conseqüências e não das causas de desvios nos planejamentos. A indefinição e falta de clareza estratégica desvia as iniciativas do administrador que passa a despender recursos em atividades, programas e projetos fora do objetivo principal do negócio, prejudicando a evolução saudável das Empresas. Há clara necessidade de ferramentas eficazes para monitoração, controle e reação aos desvios gerados, seja pelo mau planejamento das equipes ou interferências externas aos empreendimentos. Quando voltamos a atenção para os reais objetivos das iniciativas parciais da Empresa, o Projeto tornou mais seguro o gerenciamento dos riscos envolvidos na empreitada, garantindo melhores resultados para a Organização. Entendendo que o resultado global de uma organização não será melhor do que a consolidação dos resultados parciais dos Projetos por ela empreendidos, onde se tornam imperativos a busca e o desenvolvimento de técnicas e ferramentas mais aprimoradas para potencializar os bons resultados nesses Projetos. 1.3 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO As restrições utilizadas como parâmetros para o desenvolvimento deste trabalho foram os estudos realizados sobre Gestão Estratégica, Gestão de Projetos, Gestão Organizacional incluindo seus vínculos, baseados no que propomos: a utilização de uma conhecida ferramenta para gestão de negócios, o Balanced Scorecard (BSC), após adequação do modelo básico desenvolvido por Kaplan e

13 Norton, no complemento às atuais ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos. Não é foco do presente trabalho a comprovação de sucesso no emprego desta ferramenta que necessitaria de apoio estatístico e pragmatismo ainda não disponíveis nas empresas atuais. Trata-se de proposição nova para auxílio no gerenciamento de Grandes Projetos, baseada na experiência e pesquisa proferida pelos autores, argumentada com base nos resultados auferidos por esta técnica em grandes organizações, na lida de seus objetivos empresariais. 1.4 OBJETIVOS No intuito de identificar e destacar as metas propostas por este trabalho, segue abaixo os objetivos gerais e específicos desta monografia. 1.4.1 Objetivo geral Oferecer uma alternativa viável de técnica e ferramenta de gerenciamento que auxilie no monitoramento e controle de Grandes Projetos, considerando: (a) Aderência às políticas e objetivos da Organização (b) Disseminação da visão de negócio no time do projeto (c) Estimulação das equipes para o atingimento dos resultados (d) Estabelecimento de indicadores de performance consistentes para o Projeto 1.4.2 Objetivos específicos Apresentar, de forma clara, a possibilidade de uso da ferramenta BSC no gerenciamento de Grandes Projetos, como forma complementar às ferramentas e

14 técnicas atuais, melhorando: (a) o processo de tomada de decisões, (b) a visibilidade da situação atual do Projeto, (c) a comunicação do Time do Projeto, (d) a visão sistêmica da equipe e (e) a influência dos resultados do Projeto no sucesso da Organização. 1.5 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO Este estudo propõe sua importância no sentido de ser um estímulo àqueles que buscam eficiência na definição das estratégias, o monitoramento e o controle por indicadores utilizando a ferramenta BSC adaptada às definições e boas práticas na condução de Grandes Projetos. A adaptação da técnica desenvolvida por Kaplan e Norton, visa não só o conhecimento do modus faciendi, como ressalta a importância do aspecto da comunicação clara de metas e entendimento das estratégias determinadas para o atingimento dos objetivos globais da Organização através do correto cumprimento das atividades, funcionalidades e produtos gerados pelos Projetos, sua influência no sucesso dos Programas e Portfólio da Empresa, possibilitando uma visão balanceada e integrada dos processos de gerenciamento relacionados às quatro perspectivas básicas: (a) clientes, (b) processos internos, (c) aprendizado e crescimento e (d) financeira. 1.6 METODOLOGIA O método escolhido para esse trabalho é o do Ensaio Teórico, com estudo dividido em: definição do tema, preparação, coleta e análise de dados, compêndio das informações e conclusão. As diversas fontes de consulta utilizadas ao longo do desenvolvimento desse trabalho, incluindo livros, revista e artigos estão listados no capítulo Bibliografia.

15 1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO O presente trabalho está dividido em 4 capítulos conforme descrito abaixo: CAPÍTULO 1 Introdução do estudo abordado, com suas delimitações e objetivos, bem como sua organização e metodologia utilizada. CAPÍTULO 2 É apresentada toda a teoria utilizada, desde os modelos de gestão, o surgimento do BSC até o gerenciamento de projetos, dando suporte à proposta de utilização do BSC em projetos de grande porte. CAPÍTULO 3 Mostra como a ferramenta BSC pode ser aplicada a projetos e propõe um modelo para implementação. CAPÍTULO 4 Conclusão de que o BSC poderá ser mais uma ferramenta para auxiliar o gerente no controle do projeto e nas tomadas de decisão, evidenciando desvios e mantendo o foco no objetivo do projeto. Esta divisão visa facilitar o entendimento da ferramenta BSC original, seus conceitos, objetivos e aplicações; relembrar as boas práticas usadas na gerência de grandes projetos; destacar as disciplinas e objetivos comuns entre Administração Corporativa e Gerenciamento de Projetos e, por fim, propor a adequação da ferramenta, normalmente usada no nível Corporativo, para a utilização em Projetos.

16 2 ABORDAGEM TEÓRICA A teoria abaixo pretende apresentar o Balanced Scorecard (BSC) evidenciando sua aplicação, suas vantagens e suas limitações desde a sua ligação com os modelos de gestão até a sua aplicação em gerenciamento e controle de projetos. 2.1 MODELOS ORGANIZACIONAIS O mundo atual caracteriza-se por grandes avanços tecnológicos e científicos, aumento da velocidade nas comunicações, globalização das empresas, redução das barreiras econômicas, alta competitividade e rápidas mudanças no ambiente externo às organizações. No final do primeiro milênio o conhecimento humano dobrou em cerca de 200 anos, no início da Revolução Industrial, em meados do século XVIII, foram necessários 30 anos e hoje em dia isso ocorre a cada cinco anos, (FREDERICO, 2003). Nos últimos séculos as mudanças foram notabilizadas por transformações profundas no sistema produtivo, gerando impactos econômicos, sociais e ambientais. Essas transformações que se prolongam até os dias atuais definiram marcos temporais sob a denominação de Sociedade Industrial, da Informação e do Conhecimento. As culturas organizacionais das empresas foram influenciadas pelos modelos de sociedade definidos nesses períodos (perfil autocrático, participativo e holístico). 2.1.1 Sociedade Industrial A Sociedade Industrial (período de 1850 até perto de 1975) foi caracterizada pela produção em massa, padronização, rigidez hierárquica e modelo autocrático de

17 gestão. As organizações desse período primaram por adotar rigoroso controle central, por meio de grandes departamentos funcionais. A estratégia era desenvolvida pelo corpo diretivo e implementada por meio de uma cultura centralizada de comando e controle. As mudanças eram incrementais, permitindo aos níveis gerenciais adotarem sistemas de controle tático (FREDERICO, 2003). As vantagens competitivas sustentáveis estavam relacionadas com: os benefícios das economias de escala e do escopo, a rápida alocação de tecnologia aos ativos fixos e a excelência da gestão eficaz dos ativos e passivos financeiros. Era uma economia dominada por ativos tangíveis que utilizava indicadores financeiros para realizar a gestão de desempenho da empresa. 2.1.2 Sociedade da Informação A Sociedade da Informação surgiu com a mudança do padrão de dependência da economia anteriormente vinculada às máquinas da sociedade industrial para aquela mais vinculada à informação. No plano filosófico o homem vinha progressivamente mudando a sua forma de pensar sobre o mundo em que vivemos, saindo de uma visão mecanicista e cartesiana da realidade e tendendo para uma abordagem holística do mundo que nos cerca, entendendo-o como um conjunto interligado onde os fenômenos biológicos, físicos, sociais, econômicos e ambientais são interdependentes. No ambiente organizacional e empresarial, essas mudanças refletiram na absorção de uma nova cultura organizacional de natureza participativa, crescente valorização do trabalho multidisciplinar e aplicação dos princípios da Qualidade Total (década de 90) voltados para o foco no cliente, a qualidade intrínseca, o custo e o tempo de resposta como forma de mensurar o desempenho da empresa, FREDERICO, 2003).

18 2.1.3 Sociedade do Conhecimento A Sociedade do Conhecimento privilegia o conhecimento como principal fator de produção e estimulador da economia. As organizações começam a considerar a mobilização e exploração dos seus ativos intangíveis (fidelidade do cliente, inovação e customização de produtos, base de dados, tecnologia de informação e mobilização das pessoas), como fatores críticos de sucesso. As empresas que assimilam uma cultura organizacional holística são ligadas a uma visão não-fragmentada do mundo e consideram relevantes os seguintes aspectos: clareza de objetivos, participação e cooperação de todos, trabalho interdisciplinar e formas criativas de resolução de conflitos (FREDERICO, 2003). 2.2 SISTEMAS DE GESTÃO Acompanhando a evolução dos modelos organizacionais surgiram e evoluíram os sistemas de Gestão de Desempenho. 2.2.1 Gestão Orientada por Custo Sistema muito apropriado para o ambiente empresarial vivenciado na Sociedade Industrial onde se valorizava os ativos tangíveis, cujos indicadores refletiam o desempenho financeiro das empresas, tais como: demonstrativo do fluxo de caixa, balanço patrimonial, margem de contribuição, entre outros. O sistema operava de forma hierarquizada no estilo descendente (top-down). Na contabilidade gerencial era destacado o controle dos custos em termos de produtos, clientes e funções. A gestão orientada por custo visa controle interno com o valor agregado ao produto ou matéria prima representando o conceito-chave para o sucesso do empreendimento.

19 Concebido para empresas industriais do século XIX e do princípio do século XX, tornou-se inadequado para o ambiente dinâmico e de rápidas transformações dos dias atuais (FREDERICO, 2003). 2.2.2 Gestão Orientada por Resultados Surgiu num ambiente de rápidas transformações tecnológicas e num mercado em crescente competitividade. Manter-se competitivo passou a ser fator determinante para a sobrevivência da empresa, onde a trilogia: sistemas de custo, de informações e de planejamento e controle da produção, devem ser considerados de forma integrada, conforme SOARES (2003). A gestão orientada por resultado, onde se globalizaram todos os níveis de relacionamentos, faz com que as empresas flexibilizem suas estratégias e, para assegurar sucesso, migrem de economia de escala para produto personalizado de qualidade. Nesse contexto, além do custo, crescem de importância no posicionamento estratégico da empresa, fatores relacionados com o atendimento ao cliente, a qualidade dos produtos e serviços, a eliminação dos desperdícios, a minimização dos estoques, o prazo, a otimização de ciclos de produção, de caixa e operacional, o contínuo aperfeiçoamento, entre outros. 2.2.3 Gestão Orientada para a Estratégia Sistema que parte da premissa de que na Sociedade do Conhecimento a vantagem competitiva deriva mais dos recursos intangíveis, como conhecimento, capacidade e relacionamentos criados pelos empregados, do que investimentos em ativos físicos e do acesso de capital. Além de incorporar vários princípios definidos na gestão da qualidade total, este sistema estabelece uma abordagem focada na estratégia. A ação estratégica prevalece sobre a própria estratégia, e a sua

20 implementação deve ser compartilhada por todos da Organização. A gestão orientada para a estratégia deve ser considerada como um processo contínuo estimulado e liderado pela alta administração. Este sistema, além de preservar as mensurações de desempenho financeiro, as complementa com vetores de desempenho não-financeiros, emanados da visão e da estratégia da Organização (FREDERICO, 2003). 2.3 FERRAMENTAS DE ESTRATÉGIA O alinhamento da estratégia do negócio e seu desempenho operacional têm sido amplamente estudados. Segundo Kennerly e Neely (2000), um sistema de medida de desempenho eficaz possui necessariamente as seguintes partes: (a) métricas individuais que quantificam a eficiência e eficácia das ações; (b) um conjunto de medidas que permita o acesso ao desempenho da organização como um todo e (c) uma estrutura que suporte e habilite a aquisição, ordenação, análise, interpretação e disseminação dos dados. De acordo com Kennerly e Neely (2000), Os métodos mais utilizados nas corporações modernas para garantir o alinhamento estratégico são: a Pirâmide de Desempenho, o Prisma de Desempenho e o Balanced Scorecard. 2.3.1 Pirâmide de Desempenho É constituída essencialmente por três grandes plataformas onde: na primeira estão os indicadores do scorecard estratégico, ligados aos executivos de topo; na segunda estão os indicadores de processos (ou de função) sob a responsabilidade dos seus detentores e finalmente na terceira plataforma, encontram-se os indicadores de desempenho individuais. De acordo com Kennerly e Neely (2000), a construção da Pirâmide da Gestão de Desempenho é fundamentada nos seguintes princípios: (a) desenvolvimento de um conjunto balanceado de dimensões que comportem não só

21 a vertente financeira, como também a vertente não financeira; (b) alinhamento seqüencial e integrado dos objetivos de desempenho, de maneira a refletirem as linhas de orientação estratégicas e (c) utilização de um número reduzido de objetivos, de modo a que as organizações se concentrem no estritamente essencial. 2.3.2 Prisma de Desempenho O conceito nasce com as proposições iniciais sobre as abordagens ou metodologias tradicionais de medição de desempenho. A escolha de uma determinada abordagem varia conforme a circunstância vivida pela empresa. A chave, segundo Neely e Adams (2000), é reconhecer que, apesar das reivindicações de alguns dos proponentes dessas várias estruturas, não há um melhor caminho para avaliar o desempenho dos negócios, daí a razão do desempenho nos negócios ser um conceito multifacetado: o Prisma de Desempenho. O Prisma de Desempenho apresenta-se como uma abordagem mais ampla de medição de desempenho, distinguindo cinco faces principais: Satisfação dos Stakeholders, Contribuição dos Stakeholders, Estratégias, Processos e Capacidades. 2.3.3 Balanced Scorecard Segundo Neely e Adams (2000), o conceito de BSC é de uma ferramenta que permita a tradução da visão de futuro da organização em objetivos estratégicos correlacionados entre si. Tais objetivos são organizados em quatro dimensões: (a) Financeira, (b) Mercadológica (enfoca os clientes), (c) Interna (enfoca os processos) e (d) Aprendizado e Crescimento. A partir de indicadores e ações relacionados com objetivos, assegura-se o alinhamento de iniciativas com a estratégia da organização em um processo de feedback e aprendizado contínuo. Este sistema gerencial também é organizado em

22 três dimensões distintas: (a) Estratégia, que representa o item mais relevante da agenda organizacional, permitindo que a organização descreva e comunique a estratégia de maneira compreensível e sirva de base para implementação das ações; (b) Foco, fazendo com que todos os recursos e atividades da organização estejam alinhados com a estratégia e (c) Organização, onde toda equipe se mobiliza na direção da estratégia, utilizando a ferramenta que fornece as condições para a formação de novos elos organizacionais entre as unidades de negócios, os serviços compartilhados e os colaboradores. 2.4 HISTÓRICO DO BSC A década de 80 foi marcada por grande descrença dos números financeiros como indicadores efetivos do desempenho organizacional. O modelo contábil foi eficiente em um ambiente regido unicamente por controles de estoque e processos de produção a custos baixos, não fundamentado em agregação de valor ao cliente por meio de qualidade e na capacidade de inovação e lançamento de novos produtos de acordo com Kaplan e Norton (1997). Começou a surgir a tendência para gestão de ativos não financeiros através do movimento da qualidade, quando os gestores passaram a atentar para outros pontos cruciais na medição do desempenho organizacional. As empresas passaram a ver a qualidade como uma arma estratégica nas batalhas competitivas. Assim surgiram os indicadores de qualidade (tempo de resposta, índices de defeitos, etc.). Administradores passam a perceber que os sistemas de gerenciamento de desempenho destinados a implementar suas estratégias têm de ser capazes de criar uma linguagem única, traduzindo a estratégia para seus colaboradores. Segundo Kaplan e Norton (1997), as organizações necessitam de uma linguagem para a comunicação tanto da estratégia como dos processos e sistemas que contribuem para sua implementação e que gerem feedback para ela. Existem inúmeras abordagens que enfatizam a importância de se promover o alinhamento estratégico e o seu desempenho operacional por meio do sistema de métricas, uma delas é o Balanced Scorecard (BSC). O significado é de um painel ou placar que mostre os resultados

23 balanceados e combinados. É um sistema de mensuração de desempenho que oferece a alta administração uma visão abrangente e ao mesmo tempo, imediata da empresa. O BSC foi criado através de um projeto coordenado por David P. Norton e Robert S. Kaplan na década de 90 (através da empresa de consultoria KPMG e sua unidade de pesquisa, o Instituto Nola Norton), intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future (Medindo Desempenho na Organização do Futuro), onde os pesquisadores utilizaram um scorecard corporativo da Analog Devices (fabricante de semicondutores sediado nos EUA) acordo com Kaplan e Norton (1997). A proposta inicial deste estudo foi criada por se acreditar que os sistemas de medição de desempenho tradicionais estavam se tornando obsoletos por utilizarem apenas indicadores que contemplavam os ativos tangíveis da organização, os indicadores contábeis e financeiros. De acordo com Kaplan e Norton (1997) os ativos intangíveis devem ser considerados tão importantes quanto os ativos tangíveis, pois permite desenvolver relacionamentos que conservam a fidelidade dos clientes e sua expansão, o lançamento de novos produtos de acordo com as expectativas dos clientes-alvo, a produção de bens e serviços de alta qualidade a preços baixos e com ciclos de produção mais curtos, a motivação e mobilização das habilidades dos funcionários para a melhoria contínua dos processos e a valorização da informação e do conhecimento através do uso efetivo da tecnologia de informação e sistemas. Para criarem um modelo que pudesse se adaptar ao novo ambiente operacional, os autores organizaram reuniões a cada dois meses com representantes de dezenas de organizações de manufatura e serviços, desde a indústria pesada até a indústria de alta tecnologia, sendo que em uma dessas reuniões, um dos participantes apresentou um scorecard corporativo que continha, além das medidas financeiras tradicionais, outras medidas de desempenho relacionadas a prazos de entrega ao cliente, qualidade e ciclo de processo de produção, bem como eficácia no desenvolvimento de novos produtos. Os resultados dessas pesquisas foram sintetizados no artigo The Balanced Scorecard Measures that drives performance, quando se originou o modelo balanceado de medição de desempenho. Segundo os próprios idealizadores, o BSC, quando fora desenvolvido,