FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS FGV ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA EBAP MESTRADO EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL Título FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA OPERAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (PMOs): UMA ABORDAGEM DELPHI Por Gustavo Rukuiza Czekay Projeto de pesquisa apresentado a Escola Brasileira de Administração Pública EBAP da Fundação Getúlio Vargas Prof. Dr. Luiz Antonio Joia VOLUME II Rio de Janeiro Brasil Junho de 2012
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E DE EMPRESAS MESTRADO PROFISSIONAL EXECUTIVO EM GESTÃO EMPRESARIAL DISSERTAÇÃO APRESENTADA POR GUSTAVO RUKUIZA CZEKAY TÍTULO FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA OPERAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (PMOs): UMA ABORDAGEM DELPHI PROFESSOR ORIENTADOR ACADÊMICO: Luiz Antonio Joia APROVADO EM: 25/07/2012 BANCA EXAMINADORA: Prof. Luiz Antonio Joia, D.Sc. (orientador) Fundação Getúlio Vargas - RJ Prof a. Deborah Morais Zouain, D.Sc. Fundação Getúlio Vargas - RJ Prof. Eduardo Ramos, D.Sc. Instituto Infnet - RJ
Sumário 1. QUESTIONÁRIO DELPHI PRIMEIRA RODADA (PORTUGUÊS)...2 1.1. INSTRUÇÕES...2 1.2. PERGUNTAS...5 2. QUESTIONÁRIO DELPHI PRIMEIRA RODADA (INGLÊS)...30 2.1. INSTRUCTIONS...30 2.2. QUESTIONNAIRE...32 3. QUESTIONÁRIO DELPHI SEGUNDA RODADA (PORTUGUÊS)...57 3.1. INSTRUÇÕES...57 3.2. PERGUNTAS...61 4. QUESTIONÁRIO DELPHI SEGUNDA RODADA (INGLÊS)...106 4.1. INSTRUCTIONS...106 4.2. QUESTIONNAIRE...110
2 1. QUESTIONÁRIO DELPHI PRIMEIRA RODADA (PORTUGUÊS) 1.1. INSTRUÇÕES O objetivo deste questionário é responder às perguntas listadas abaixo de forma objetiva e clara, sendo possível, ao final, responder ao título da tese proposta FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA OPERAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (PMOs). A metodologia utilizada neste questionário será a Delphi. Este método consiste em consultar um grupo de analistas sobre eventos atuais e futuros através de um questionário, que é repassado até que seja obtido um consenso (convergência) entre as respostas, o que representará uma consolidação das ideias (conceitos) intuitivo do grupo. O anonimato dos respondentes, a representação estatística da distribuição dos resultados e o retorno das respostas da equipe para reavaliação das rodadas seguintes são as principais características deste método. O método é bastante simples, pois trata-se de um questionário interativo que circula repetidas vezes por um grupo de peritos, preservando o anonimato. Na primeira rodada, os especialistas recebem o questionário preparado por uma equipe de coordenação a ser respondido individualmente, usualmente com respostas quantitativas apoiadas por justificativas e informações qualitativas. As respostas das questões quantitativas são tabuladas, recebendo um tratamento estatístico simples (define-se mediana e quartis) com devolução dos resultados aos participantes na rodada seguinte. Quando há dados qualitativos (justificativas e opiniões) relacionados às questões quantitativas a coordenação busca relacionar os argumentos às projeções quantitativas correspondentes. A cada nova rodada as perguntas são repetidas e os participantes devem reavaliar suas respostas tendo em vista as respostas e justificativas dadas pelos demais respondentes na rodada anterior. Assim, são solicitadas novas previsões com justificativas se estas previsões divergirem das respostas centrais do grupo, tendo este processo repetido nas sucessivas rodadas do questionário até que a divergência de opiniões entre especialistas tenha diminuído a um nível satisfatório e a resposta da última rodada seja considerada como a previsão do grupo. Dessa forma, você foi selecionado, como especialista no assunto, para responder às perguntas abaixo. Cada pergunta terá, ao seu início, um indicador de
3 entendimento. Caso haja qualquer desentendimento ou ambiguidade que dificulte a resposta, a opção Pergunta não foi entendida deverá ser marcada. Caso a pergunta seja totalmente entendida, a opção Pergunta foi entendida deverá ser marcada. Solicito que, no caso de desentendimento da pergunta, seja descrito o motivo do desentendimento. É de extrema importância que todas as perguntas sejam comentadas para que seja possível extrair todas as opiniões, buscando a convergência das ideias. Segue abaixo glossário para alguns termos descritos nas perguntas: Escritório Corporativo de Projetos: está posicionado dentro da alta administração da organização e os projetos estão relacionados ao desdobramento dos objetivos e metas do plano estratégico do negócio. Neste caso, o Chief Project Officer (CPO) deve ser um profissional experiente com ampla visão estratégica do negócio (um dos quatro principais modelos do mercado da estrutura organizacional do PMO) fonte: Mansur (2009); Escritório Departamental de Projetos: o PMO está posicionado dentro de um departamento da organização como, por exemplo, o departamento de suporte de tecnologia, respondendo ao líder de suporte (um dos quatro principais modelos do mercado da estrutura organizacional do PMO) Mansur (2009); Escritório Divisional de Projetos: o PMO está posicionado em uma divisão da organização como, por exemplo, a diretoria de tecnologia, respondendo ao diretor executivo de tecnologia (um dos quatro principais modelos do mercado da estrutura organizacional do PMO); Escritório Setorial de Projetos: o PMO está posicionado dentro de um setor da organização como, por exemplo, o setor de operações, respondendo ao gerente de operações (um dos quatro principais modelos do mercado da estrutura organizacional do PMO) fonte: Mansur (2009); Project Management Office (PMO): sinônimo para Escritório de Gerenciamento de Projetos; Strategic Management Office (SMO): Escritório de Gerenciamento de Estratégias da área ou empresa. Este termo é bastante recente, mas vem
4 sendo colocado como área responsável pela definição, coordenação e execução das estratégias da empresa.
5 1.2. PERGUNTAS 1.2.1. Qual o segmento da empresa onde trabalha (marque a opção que mais se adéqua a sua empresa)? Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta: Alimentos e Bebidas Comércio Construção Eletroeletrônicos Energia Elétrica Financeiro Mineração Máquinas Industriais Papel e Celulose Petróleo e Gás Petroquímica e Química Serviços Educacionais Shoppings Siderurgia Software e Dados Telecomunicações Têxtil Transportes e Serviços Veículos e Peças Outros (especificar): País de Residência:
6 1.2.2. Qual a estrutura de PMO que você considera mais adequada em uma empresa: Um PMO que suporta o gerenciamento de projetos a ser realizado por gerentes de projeto que trabalham em outras áreas da empresa; ou um PMO que gerencia diretamente o projeto, não tendo, assim, gerentes de projeto em outras áreas? Por quê? Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
7 1.2.3. Levando em consideração que as empresas atuam nos níveis estratégico, tático e operacional (níveis da pirâmide), marque abaixo a(s) atividade(s) que você considera importante(s) para que a atuação do PMO seja completa (em todos os níveis). Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta: Elaboração de Material para a Alta Administração; Definição de Portfólio; Definição / Suporte à Metodologia de Gerenciamento de Projetos; Coaching em Gerenciamento de Projetos; Mentoring em Gerenciamento de Projetos; Operacionalização do cronograma; Elaboração de Atas de Reunião de Acompanhamento do Projeto; Elaboração do Relatório de Acompanhamento Elaboração do Plano de Gerenciamento do Projeto; Elaboração do Plano de Produto do Projeto; Elaboração do Relatório de Lições Aprendidas; Outros (especificar):
8 1.2.4. Os projetos a serem executados por uma empresa devem ser priorizados e planejados, pois seu plano estratégico é executado por estes projetos. Desta forma, qualquer PMO deve participar do processo decisório da área ou da empresa em que atua? Por quê? Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
9 1.2.5. A área de governança da organização revisa o portfólio para obter informações estratégicas como, por exemplo, como está fazendo em comparação com seus pares, se há alguma possibilidade para que um determinado projeto se mova na ordem de priorização, se há dinheiro disponível para as atividades do projeto ou para outros projetos existentes que precisem de ajuda. Sendo assim, qualquer PMO deve se envolver na governança da área ou da empresa em que atua? Por quê? Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
10 1.2.6. Apesar desta estatística estar mudando com o decorrer dos anos a partir do amadurecimento em gerência de projetos, o PMO ainda é considerado por muitos executivos como desnecessário ou burocrático para execução das atividades da empresa. Por que isso acontece e o que deve ser feito para mudar definitivamente esta visão? Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
11 1.2.7. Considerando o momento atual em que começa a aparecer nas empresas uma nova área chamada Strategic Management Office SMO (definição pode ser consultada no item 1.1, na parte sobre glossário), em sua opinião, qual deve ser a relação entre o PMO e o SMO nas empresas? Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
12 1.2.8. Considerando que os gerentes de projeto possuem conhecimentos heterogêneos e que, em muitos casos, falta experiência destes recursos, caso o PMO não tenha controle na estrutura organizacional sobre estes gerentes de projeto, o PMO deve ficar responsável pela atualização das ferramentas de gerenciamento de projetos (ex.: cronograma, relatório de acompanhamento)? Por quê? Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
13 1.2.9. Levando em consideração que o PMO precisa trabalhar com ferramentas (ex: Project, Primavera, SAP módulo Project System, Clarity) e processos padronizados (como criar projetos, como criar programas, como estruturar a EAP, como medir o projeto, como classificar o projeto, como priorizar o projeto), em sua opinião, o que deve ser definido primeiramente em busca do sucesso dos projetos nas empresas: a(s) ferramenta(s) ou o(s) processo(s)? Por quê? Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
14 1.2.10. As estruturas organizacionais existem há mais de dois séculos. Nestas estruturas, as pessoas são agrupadas em funções ou processos de trabalho similares com a autoridade exercida. Em sua opinião, qual estrutura organizacional é mais adequada para o melhor funcionamento do PMO nas organizações: estrutura funcional, projetizada, matricial fraca, matricial balanceada, matricial forte ou composta? Por quê? Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
15 1.2.11. Um PMO Corporativo, Divisional, Setorial ou Departamental (vide explicação no item 1.1) deve planejar, executar e gerenciar o portfólio da área ou da empresa em que atua? Por quê? Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
16 1.2.12. Em sua opinião, quais são os principais fatores de sucesso na operacionalização de PMOs nas organizações? Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
17 1.2.13. Em sua opinião, quais são os principais fatores de insucesso na operacionalização de PMOs nas organizações? Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
18 1.2.14. Um chefe que coordene um PMO deve avaliar sua equipe? Por quê? Caso a resposta seja positiva, qual deve ser, em sua opinião, a periodicidade desta avaliação? Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
19 1.2.15. Os integrantes do PMO devem avaliar seus companheiros? Por quê? Caso a resposta seja positiva, qual deve ser, em sua opinião, a periodicidade desta avaliação? Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
20 1.2.16. Os integrantes do PMO devem se auto avaliar? Por quê? Caso a resposta seja positiva, qual deve ser, em sua opinião, a periodicidade desta avaliação? Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
21 1.2.17. O PMO deve ser avaliado por outras áreas da organização? Por quê? Caso a resposta seja positiva, qual deve ser, em sua opinião, a periodicidade desta avaliação? Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
22 1.2.18. O sucesso das organizações depende do sucesso na realização de seus projetos. Sendo assim, a implantação de qualquer PMO dever ser realizada como um projeto? Comente. Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
23 1.2.19. É perceptível que devido à heterogeneidade de conhecimento dos gerentes de projeto, os cronogramas não seguem os mesmos padrões de condução, deixando o projeto muitas vezes à deriva de um acompanhamento adequado. Sendo assim, é possível padronizar uma estruturação de um cronograma, ainda que até um determinado nível (ex.: acompanhamento por marcos, 50% - 50%, duração, custos)? Comente. Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
24 1.2.20. Uma vez que mais de 70% dos projetos não são concluídos com êxito (fonte: Chaos Report), um PMO corporativo ou divisional ou setorial ou departamental pode contribuir para a diminuição desta estatística? De que forma? Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
25 1.2.21. Uma vez que os maiores problemas relacionados a gerenciamento de projetos estão relacionados à complexidade do projeto, gerenciamento ineficiente ou amador, excesso de conflitos entre membros da equipe de projeto, comunicação, falta de planejamento ou planejamento deficiente, objetivos mal definidos, excesso de alteração de escopo, incertezas e riscos, mudanças tecnológicas, estimativas de prazo e custo mal elaboradas e falta de controle ou controle ineficiente, o PMO pode ajudar na diminuição ou até mesmo na eliminação destes problemas? Como? Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
26 1.2.22. Apesar da maturidade em gerenciamento de projetos estar aumentando, ainda é possível observar que há muitas dificuldades neste gerenciamento, o que contribui de forma expressiva para o alto nível de resistência em gerenciamento de projetos nas organizações (mais de 60% segundo o Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos no Brasil). Isto também se deve ao fato da maturidade dos PMOs nas organizações também ser baixa? Neste caso, a falta de um órgão de conselho de classe como uma OAB ou um CREA ou um CRM contribui para estas dificuldades? Por quê? Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
27 1.2.23. O nível de utilização de Benchmarking como prática corrente é cada vez maior nas organizações brasileiras. Em 2009 observa-se um aumento de 5% em relação ao estudo de Benchmarking de 2008, sendo que 48% das organizações utilizam o Benchmarking como prática corrente. Dessa forma, sua empresa já faz uso das práticas de gerenciamento de benchmarking em gerenciamento de projetos? Se sim, como estas práticas ajudam o PMO e a empresa nas suas atividades e resultados? Como? Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
28 1.2.24. Você considera que a utilização de indicadores para gerenciamento de Projetos e PMO pode contribuir de forma expressiva para um gerenciamento de projetos mais adequado e um melhor atingimento das metas das empresas? Por quê? Qual(is) indicador(es) sua empresa utiliza para projetos e para PMO? Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
29 1.2.25. Terceirização é uma prática bastante utilizada nas organizações. Desta forma, em sua opinião, um PMO de sucesso deve ser composto de recursos da própria empresa ou recursos terceirizados ou uma mescla de recursos próprios e terceirizados? Por quê? Pergunta foi entendida Pergunta não foi entendida Resposta:
30 2. QUESTIONÁRIO DELPHI PRIMEIRA RODADA (INGLÊS) 2.1. INSTRUCTIONS The aim of this questionnaire is to answer the questions listed below in a concise, clear and, if possible, at the and, try to answer to the title of the thesis proposal - "CRITICAL SUCCESS FACTORS FOR THE OPERATION OF PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMOs)." Delphi will be used as the methodology in this questionnaire. The main goal of this method is to consult a group of analysts about current and upcoming events via a questionnaire, which is passed until a consensus is reached (convergence) between the responses, representing a consolidation of ideas (concepts) intuitive group. The anonymity of respondents, the statistical representation of the distribution of results and return the response team for reassessment of the rounds are the main characteristics of this method. The method is quite simple, since it's an interactive questionnaire that circulates repeatedly by a group of experts, preserving anonymity. In the first round, the experts receive the questions prepared by a coordination team to be answered individually, usually with quantitative answers supported by justifications and qualitative information. The responses for quantitative questions are tabulated, getting a simple statistical treatment (defined median and quartiles) to return the results to the participants in the next round. When there is qualitative data (opinions and justifications) related to quantitative issues coordination seeks to group the arguments to the corresponding quantitative projections. With each new round the questions are repeated and participants must reevaluate their responses in light of the answers and justifications given by the other respondents in the previous round. Thus, new predictions are requested with justification if these predictions diverge from the central responses of the group, and this process is repeated in successive rounds of the questionnaire until the divergence of views among experts has decreased to a satisfactory response and the last round is considered the group's forecast. Thus, you have been selected as subject matter expert, to answer the questions below. Each question will have, at its beginning, an indicator of understanding. If
31 there is any misunderstanding or ambiguity that makes it difficult to answer, the "question was not understood" should be checked. If the question was fully understood, the "question was understood" should be checked. I request that, in case of misunderstanding of the question, please, describe the reason for the disagreement. It is extremely important that all questions be commented so you can extract all the reviews, seeking the convergence of ideas. Below it follows the glossary for some terms described in the questions: Corporate Office Projects: is positioned within the organization's top management and the projects are related to the deployment of goals and objectives of the business strategic plan. In this case, the Chief Project Officer (CPO) should be an experienced professional with extensive strategic business vision (one of the PMO s organizational structure four main market models) source: Mansur (2009); Departmental Office Project: PMO is positioned within a department of the organization, for example, the technology support department, responding to the leader of support (one of the PMO four main market models of the organizational structure) source: Mansur (2009); Divisional Project Office: PMO is positioned on a division of the organization, for example, management of technology, responding to chief technology officer (one of the PMO s organizational structure four main market models); Sector Project Office: PMO is positioned within a sector of the organization, for example, the sector of operations, responding to the operations manager (one of the PMO s organizational structure four main market models) source: Mansur (2009); Strategic Management Office (SMO): Office for Management Strategies in the area or company. This term is fairly recent, but has been placed as a responsible area for defining, coordinating and implementing business strategies. I thank in advance for the attention to get in this research success in the operation of the Project Management Office (PMO) in organizations.
32 2.2. QUESTIONNAIRE 2.2.1. What s the company s area where do you work (check the option that best fits your company s area)? Question was understood Question was not understood Answer: Food and Beverage Trade Construction Consumer Electronics Electricity Financial Mining Industrial Machinery Pulp and Paper Oil and Gas Petrochemical and Chemical Educational Services Malls Steel Software and Data Telecommunications Textile Transportation and Services Vehicle and Parts Other (specify): Country of Residence:
33 2.2.2. What is the structure of the PMO that you consider most appropriate in a business: A PMO that supports project management being undertaken by project managers who work in other areas of the company, or that a PMO that directly manages the project, not having project managers in other areas? Why? Question was understood Question was not understood Answer:
34 2.2.3. Considering that companies operate at strategic, tactical and operational levels (pyramid levels), check the following(s) activity(ies) that you consider important for the complete performance of the PMO (at all levels). Question was understood Question was not understood Answer: Report Development for Senior Management; Portfolio Definition; Project Management Methodology Definition / Suport; Project Management Coaching; Project Management Mentoring; Schedule Operationalisation; Minutes of Meeting Development for Monitoring Project; Monitoring Report Development; Project Management Plan Development; Project Product Plan Development; Lessons Learned Report Development; Other (specify):
35 2.2.4. The projects to be executed by a company should be prioritized and planned, as its strategic plan is implemented by these projects. Thus, any PMO should participate in decision-making process or business area in which it operates? Why? Question was understood Question was not understood Answer:
36 2.2.5. The governance area of the organization reviews the portfolio to obtain strategic information, such as how they are making comparisons to their peers, if there is any chance for a given project to move priority order, if there is money available for activities project or other existing projects that need help. Therefore, any PMO should be involved with the company governance area that they work? Why? Question was understood Question was not understood Answer:
37 2.2.6. As statistic is changing amoung the years from maturity in project management, PMO is still considered by many as unnecessary and bureaucratic executives to run the company's activities. Why does this happen and what should be done to definitely change this view? Question was understood Question was not understood Answer:
38 2.2.7. Considering the present moment that it s appearing a new business area called "Strategic Management Office" - (SMO definition can be found at item 2.1, the glossary part), in your opinion, what should be the relationship between the PMO and SMO in companies? Question was understood Question was not understood Answer:
39 2.2.8. Considering that project managers have heterogeneous knowledge and, in many cases, the experience of these resources is misunderstood, if the PMO has no control of these project managers over organizational structure, the PMO should be responsible for updating the tools of project management (ex.: schedule, report)? Why? Question was understood Question was not understood Answer:
40 2.2.9. Considering that PMO needs to work with tools (eg Project, Primavera, SAP Project System module, Clarity) and standardized processes (creating projects, creating programs such as the WBS structure, how to measure the project, how to classify the project, how to prioritize the project), in your opinion, what should be defined primarily in search of success in business projects: tool(s) or process(es)? Why? Question was understood Question was not understood Answer:
41 2.2.10. The organizational structures exist for more than two centuries. In these structures, people are grouped into functions or work processes similar to the authority. In your opinion, what is most appropriate organizational structure to improve the functioning of PMO s in organizations: functional structure, projectized, weak matrix, balanced matrix, strong matrix or compound? Why? Question was understood Question was not understood Answer:
42 2.2.11. A Corporate PMO, Divisional, Departmental and Sector (see explanation at item 2.1) must plan, implement and manage the company s portfolio in which it operates? Why? Question was understood Question was not understood Answer:
43 2.2.12. In your opinion, what are the key success factors for the PMO s operation in organizations? Question was understood Question was not understood Answer:
44 2.2.13. In your opinion, what are the main failure factors for the PMO s operation in organizations? Question was understood Question was not understood Answer:
45 2.2.14. A boss who coordinates a PMO should evaluate his/her team? Why? If the answer is yes, what should be, in your opinion, the frequency of this evaluation? Question was understood Question was not understood Answer:
46 2.2.15. The PMO members should evaluate their peers? Why? If the answer is yes, what should be, in your opinion, the frequency of this evaluation? Question was understood Question was not understood Answer:
47 2.2.16. The PMO members should evaluate themselves? Why? If the answer is yes, what should be, in your opinion, the frequency of this evaluation? Question was understood Question was not understood Answer:
48 2.2.17. The PMO should be evaluated by other areas of the organization? Why? If the answer is yes, what should be, in your opinion, the frequency of this evaluation? Question was understood Question was not understood Answer:
49 2.2.18. The success of organizations depends on successful accomplishment of their projects. Thus, the implementation of any PMO should be performed as a project? Comment. Question was understood Question was not understood Answer:
50 2.2.19. It is apparent that due to project managers heterogeneity of knowledge, the schedules do not follow the same standards of conduct, leaving the project far from the proper monitoring. Therefore, it is possible to standardize a structure of a schedule, though at a certain level (eg by using milestones, 50% - 50%, duration, cost)? Comment. Question was understood Question was not understood Answer:
51 2.2.20. Since more than 70% of the projects are not successfully acomplished (source: Chaos Report), a PMO corporate or divisional or departmental or sector can contribute to reduce this statistic? How? Question was understood Question was not understood Answer:
52 2.2.21. Once the major problems related to project management are related to project complexity, inefficient management or amateur, excessive conflicts between project team members, communication, lack of planning or poor planning, ill-defined goals, too much scope change, risks and uncertainties, technological changes, schedule and cost estimates for poorly designed and lack of control or control inefficient, the PMO can help decrease or even eliminate these problems? How? Question was understood Question was not understood Answer:
53 2.2.22. Although the project management maturity is increasing, it is still possible to observe that there are many difficulties at management, which contributes significantly to the high level of resistance in project management in organizations (more than 60% according to the Project Management Benchmarking study in Brazil). This is also due to the fact that the maturity of the PMOs in organizations is low? In this case, the lack of an advisory body as OAB, CREA or CRM contributes to these difficulties? Why? Question was understood Question was not understood Answer:
54 2.2.23. The use level of benchmarking as a practice is increasing in organizations. At 2009 there was an increase of 5% over the 2008 benchmarking study, and 48% of organizations use benchmarking as a practice. Thus, his company already makes use of project management benchmarking practices? If so, how these practices help PMO and the company in its activities and results? Question was understood Question was not understood Answer:
55 2.2.24. Do you consider that the use of project management and PMO indicators can contribute significantly to a more expressive project management and better achievement of corporate goals? Why? Which indicator(s) your company use(s) for monitoring projects and PMO? Question was understood Question was not understood Answer:
56 2.2.25. Outsourcing is a widespread practice in organizations. Thus, in your opinion, a successful PMO should be consisted of company's own resources or completely outsourced recourses or a mix of own and outsourced resources? Why? Question was understood Question was not understood Answer:
57 3. QUESTIONÁRIO DELPHI SEGUNDA RODADA (PORTUGUÊS) 3.1. INSTRUÇÕES O objetivo deste questionário é responder às perguntas listadas abaixo de forma objetiva e clara, sendo possível, ao final, responder ao título da tese proposta FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NA OPERAÇÃO DE ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETO (PMOs). A metodologia utilizada neste questionário será a Delphi. Este método consiste em consultar um grupo de analistas sobre eventos atuais e futuros através de um questionário, que é repassado até que seja obtido um consenso (convergência) entre as respostas, o que representará uma consolidação das ideias (conceitos) intuitivo do grupo. O anonimato dos respondentes, a representação estatística da distribuição dos resultados e o retorno das respostas da equipe para reavaliação das rodadas seguintes são as principais características deste método. O método é bastante simples, pois trata-se de um questionário interativo que circula repetidas vezes por um grupo de peritos, preservando o anonimato. Na primeira rodada, os especialistas recebem o questionário preparado por uma equipe de coordenação a ser respondido individualmente, usualmente com respostas quantitativas apoiadas por justificativas e informações qualitativas. As respostas das questões quantitativas são tabuladas, recebendo um tratamento estatístico simples (define-se mediana e quartis) com devolução dos resultados aos participantes na rodada seguinte. Quando há dados qualitativos (justificativas e opiniões) relacionados às questões quantitativas a coordenação busca relacionar os argumentos às projeções quantitativas correspondentes. A cada nova rodada as perguntas são repetidas e os participantes devem reavaliar suas respostas tendo em vista as respostas e justificativas dadas pelos demais respondentes na rodada anterior. Assim, são solicitadas novas previsões com justificativas se estas previsões divergirem das respostas centrais do grupo, tendo este processo repetido nas sucessivas rodadas do questionário até que a divergência de opiniões entre especialistas tenha diminuído a um nível satisfatório e a resposta da última rodada seja considerada como a previsão do grupo. Dessa forma, você foi selecionado, como especialista no assunto, para responder às perguntas abaixo. Cada pergunta terá, ao seu início, um indicador de