TODOS NÓS JUNTOS SOMOS MELHORES DO QUE O MELHOR DE NÓS, ISOLADAMENTE. Américo Marques Ferreira A nossa sociedade atual é tão especializada que leva as pessoas a se relacionarem em situações de interdependência. É impensável que alguém, nos dias de hoje, pudesse ser autossuficiente para satisfazer todas as suas necessidades, como já ocorreu no passado. Se de um lado, tal cenário aponta para uma perspectiva de complementaridade, em contrapartida, trás o efeito colateral indesejável da competição predatória. A fim de encontrar e manter um lugar ao sol já não basta ser bom naquilo que se faz, impondo-se o desafio de superar seus concorrentes, uma vez que as oportunidades de promoção se afunilam tendo em vista que os níveis hierárquicos estão dispostos em formato piramidal na maioria das organizações. Tal limitação para que as pessoas possam ser bem sucedidas é ilustrada por um interessante estudo de Charles Handy. Na opinião dele, o mercado de trabalho é comparado a um trevo de quatro folhas, conforme o quadro abaixo: 1. Empregados essenciais 4. Clientes e consumidores 3. Interinos e temporários 2. Terceiros e quartos Charles Handy
Este modelo preconiza que, no século XXI, apenas uma parcela da população economicamente ativa poderá aspirar a um contrato de trabalho com todos os direitos e benefícios assegurados. Os demais terão de encontrar alternativas de remuneração através da prestação de serviços terceirizados, trabalho interino, temporário, além de atividades informais com suas diversas modalidades. Cada segmento tem um perfil com características, riscos e desafios próprios, como se pode observar nas lustrações a seguir:
Eis então um dos grandes problemas enfrentados pelos que exercem papéis de liderança: saber lidar com a diversidade de talentos, com diferentes graus de contratos, buscando uma conjugação de esforços de forma sinérgica, de modo que a resultante do trabalho em equipe seja maior que a mera somatória das partes. Para agravar esta situação, algumas organizações implantaram processos de avaliação de desempenho submetida à chamada curva forçada, classificando a totalidade de seus colaboradores em três
categorias: 10% excelentes, 80% bons e 10% insuficientes. Nessas empresas, se um funcionário figurar na categoria insuficiente por dois anos consecutivos é passível de demissão. Imagino que essa regra do jogo tem a vantagem de tirar as pessoas da zona de conforto, estimulando-as a um processo de superação de si mesmos e de uns para com os outros. Para os líderes avaliadores, porém, pressupõe a necessidade de comparar o desempenho entre os diversos integrantes de sua equipe. Tal exigência envolve alguns riscos, a saber: 1. SUBJETIVIDADE: por mais imparcial que um líder pretenda ser todos têm suas preferências e idiossincrasias. 2. MEDO DE CONCORRÊNCIA: um líder inseguro poderá cometer a injustiça de avaliar mal, justamente quem poderia lhe fazer sombra, classificando melhor àqueles que lhe são leais e subservientes. 3. ESTEREOTIPAR PESSOAS: ao rotular alguém como sendo pertencente a esta ou aquela categoria. Vale lembrar o alerta de Geraldo Vandré em sua música Disparada cujo refrão dizia: Gado a gente tange, ferra, engorda e mata, mas com gente é diferente alertando para que seres humanos não fossem submetidos a classificações estigmatizantes como os gados que são marcados a fogo com a logomarca de seus donos. 4. COMPARAR PESSOAS, AO INVÉS DE COMPARAR TRABALHOS: como todas as pessoas são indivíduos únicos, no tempo e no espaço, este fator se torna fonte de muitos equívocos. Ruy Barbosa tem um pensamento que expressa magistralmente esta questão: Não há nada mais injusto do que tratar igualmente os desiguais 5. EFEITO HALO: julgar uma pessoa por algum aspecto relevante que tenha acontecido durante um determinado período de avaliação, seja bom ou mau, tendendo a projetar aquele conceito sobre tudo o mais que ela tenha realizado, não necessariamente, com a mesma qualidade. Que padrão, então, as organizações poderiam adotar para obter o melhor desempenho, tanto dos indivíduos quanto de suas equipes de trabalho? Em minha opinião, há uma excelente metáfora numa Banda de Jazz que poderia servir de modelo: Seus integrantes sabem alternar-se em momentos de solo e de retaguarda, de modo que todos possam brilhar e obter reconhecimento por sua contribuição individual e coletiva. Importa mais o desempenho conjunto do que o virtuosismo isolado de qualquer um de seus membros;
Atuam de forma lúdica e cooperativa tornando o trabalho prazeroso além de produtivo; Todos procuram contribuir com o que têm de melhor, pois sabem que os resultados do esforço conjunto trarão benefícios compartilhados; Cada músico é policompetente, dominando mais de um instrumento, de forma a poder suprir eventuais ausências, ao mesmo tempo em que proporciona uma relação de empatia com os demais; Dada uma linha melódica atuam buscando a harmonia jazzística, com liberdade para fazer constantes improvisações; CONCLUSÕES Na metáfora acima, percebe-se que a liderança é mais um PROCESSO do que uma POSIÇÃO HIERÁRQUICA a ser ocupada por alguém; Neste sentido, todos os integrantes de uma equipe poderão exercer liderança desde que sua expertise o credencie, em algum momento, a contribuir para o atingimento dos objetivos coletivos; Para tanto, é imprescindível que haja flexibilidade da parte de todos, principalmente de quem exerce a posição formal de líder, criando uma atmosfera participativa que democratize as oportunidades de participação; Estimula o pensamento sistêmico permitindo que todos vejam a floresta e não apenas a sua árvore; Propõe um modelo de trabalho com ênfase no desempenho cooperativo ao invés do estímulo à competitividade individual. Implanta um sistema de avaliação de desempenho com ênfase em níveis complementares de contribuição para os resultados: a) da Organização como um todo; b) da Unidade de Negócio; c) da Equipe de Trabalho; d) de cada pessoa, com base em metas quantificadas e previamente negociadas; Substitui o paradigma de que informação é poder pelo princípio de que o conhecimento cresce quando compartilhado. Institui uma filosofia de vasos comunicantes de modo a tornar a inteligência coletiva e o lastro comum de experiências patrimônio de todos. A competição desperta o que há de melhor nos produtos. E o que há de pior nas pessoas. David Saroff