GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA UM ESTUDO DE CASO DO SETOR OFF SHORE LOCALIZADO NA CIDADE DE NITERÓI

GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA UM ESTUDO DE CASO DO SETOR OFF SHORE LOCALIZADO NA CIDADE DE NITERÓI ABSTRACT GIL, Fernando Lapinha Agência de Desenvolvimento Regional Metropolitana III. Área de Negócios e Financiamento. Av. Amaral Peixoto, 55 - CEP 24030-070, Niterói - RJ, Brasil fgil@balcao.sebraerj.com.br FILHO, Aderbal Agência de Desenvolvimento Regional Metropolitana III. Área de Negócios e Financiamento. Av. Amaral Peixoto, 55 - CEP 24030-070, Niterói - RJ, Brasil aderbal@sebraerj.com.br NETO, Antonio Batista Ribeiro SEBRAE/RJ - Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa Av. Calógeras, 15-7º andar - CEP 20030-070, Rio de Janeiro - RJ, Brasil batista@sebraerj.com.br BASTOS, Glaudson Mosqueira Logike Associados S/C Ltda Rua Ipiranga, 123 - CEP 22231-120, Rio de Janeiro - RJ, Brasil glaudson@rio.com.br It is common sense that, in search of competitive advantage, organizations are trying to bring suppliers - especially first and second tier producers - up to a certain level of consistency around advanced manufacturing methods, product warranty and delivery capabilities. This article proposes an expert Supply Chain Management System based on a program of SEBRAE - Brazilian Micro and Small Business Support Service, that provide a supplier support team who assist suppliers in various ways by study groups, seminars, benchmarking visits, consulting, legal assistance, plant locations studies, and so on. The authors also seeks to encourage top management discussions about information systems, and critical collaboration between a manufacturer and its suppliers. Key-Words: supply management, purchasing, and business processes. RESUMO É do senso comum que, na busca por vantagem competitiva, as organizações estejam procurando atrair e elevar seus fornecedores - particularmente aqueles localizados nas primeiras e segundas camadas produtivas - para um determinado nível de consistência em termos de métodos avançados de fabricação, garantia dos produtos/serviços oferecidos e atributos do processo de fornecimento. Este artigo propõe um sistema especialista de Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos, baseado em um programa do SEBRAE - Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Brasileiras, que dispõe de uma equipe de Capacitação de Fornecedores capaz de apoiar os fornecedores de diversas formas, por meio de seminários e visitas técnicas, consultoria, assessoria legal, estudos de viabilidade para instalações fabris, etc. Os autores pretendem ainda, incentivar discussões acerca de temas como sistemas de informações gerenciais (SIG) e o processo de colaboração crítica na relação Cliente- Fornecedor. Palavras-Chave: gestão de suprimentos, compras, logística e processos empresariais. 1

1. INTRODUÇÃO As primeiras empresas a sentirem necessidade de uma definição da política para o desenvolvimento da relação cliente-fornecedor foram as japonesas. Isto aconteceu a partir da década de 70, em paralelo ao processo de adoção de novos sistemas gerenciais. Hoje, a exigência se generalizou e começam a ser definidos alguns princípios de referência também na indústria ocidental. David Hutchins (Just in Time, 1993), ao examinar na década de 90 diversas formas de relacionamentos entre empresas adquirintes e seus fornecedores, pode constatar, especialmente na indústria européia e norte-americana, uma inclinação para a ênfase em múltiplas fontes de fornecimento, preços competitivos, e o uso de contratos de curto prazo. Esta abordagem, conforme observada no trabalho de Hutchins, recebeu no Brasil a alcunha de "Modelo de Compras Tradicionais", quando das pesquisas de Vicente Plantullo publicadas em 2000 pela FGV-Fundação Getúlio Vargas (Economia em Compras, 2000), em razão de estar focalizada exclusivamente no aspecto preço de compra, sem levar em consideração adequadamente a questão da capabilidade¹ no longo prazo de fornecedores individuais. O modelo aqui proposto no entanto, baseado no estudo das ações de gerenciamento de cadeias de suprimentos desenvolvidas em Niterói, Rio de Janeiro, pela empresa norueguesa de off shore, DSND Consub S/A, em parceria com o SEBRAE/RJ, confronta com o cenário tradicionalista, exatamente por ofertar um modelo inovador - porém viável - de gerenciamento da cadeia de suprimentos, devendo, ao nosso ver, ir ao encontro do interesse dos profissionais responsáveis - no âmbito da iniciativa privada - pelos processos de compras corporativas, avaliação de ferramentas de sistemas logísticos integrados e implantação dos sistemas especialistas de Logística Integrada (EDIs, SCMs, IDGs, etc. 2 ), bem como de reponsáveis por estruturação de novas plantas ligadas a operações de construção e reparo naval e serviços de apoio a operações off shore. A reestruturação iniciada pela DSND Consub S/A, surgiu em resposta à escalada da competição no setor de off shore brasileiro, com menores ciclos de vida dos produtos, e à mudanças rápidas das expectativas do consumidor, "empurrando" a empresa para um processo de desenvolvimento de fornecedores a longo prazo, resultando em uma diminuição considerável no número de empresas fornecedoras, e dessa forma reestruturando sua cadeia de suprimentos. As decisões tomadas pela empresa, embora inovadoras no setor em que atua, toranaram-se clássicas na indústria automotiva brasileira, tendo como ícones principais, a FIAT Automóveis S/A que, após anos de dependência de variados fornecedores localizados em diversos estados, desenvolveu uma política de mineirização de fornecedores, tendo, hoje, um cinturão a 50 Km da fábrica com cerca de 100 fornecedores exclusivos (Antonio Batista, 2000) e a Fábrica de Caminhões e Ônibus da VOLKSWAGEN em Resende, situada a 160 km do Rio de Janeiro, que iniciou suas atividades funcionando dentro de um esquema de produção chamado de consórcio modular, onde um pequeno número de fornecedores de primeira linha são responsáveis pela inserção dos componentes fornecidos, cabendo à Volkswagen as atividades de coordenação, logística, controle da qualidade e desenvolvimento de produtos. 1 Capabidade - Vista aqui como habilidade na operacionalização de um planejamento estratégico de tecnologia, em direção às melhorias incrementais contínuas no processo de fornecimento (Aspectos de Gestão da Tecnologia - Jose Carlos Teixeira da Silva, Eng. Mec./USP) 2 EDI - Eletronic Data Interchange (Troca Eletrônica de Dados - Dicionário Price Waterhouse, Ed.Atlas, SP). SCM - Supply Chain Management (Gestão da Cadeia de Suprimentos - Wood Jr, Thomaz - FGV, SP). IDG (Índice de Desempenho Global de Fornecedores. Bastos, Montenegro e Batista - Sebrae/RJ, CCR e Logike s/c, RJ) 2

Estudos de Truzzi e Bento (Relocalização Industrial e Novas Formas de Organização do Trabalho, 1998) revelaram que do total de US$ 250 milhões investidos no "consórcio modular" de Resende, cerca de US$ 100 milhões ficaram a cargo dos fornecedores de chassis; suspensão e eixo; rodas e pneus; motor e transmissão; e pintura da cabines, instalados em galpões em torno da linha de montagem. A configuração de um modelo "modular" semelhante ao adotado pela indústria aumotiva, esteve em perspectiva por parte da DSND Consub S/A ao longo de suas ações de gerenciamento da cadeia de suprimentos, guardadas, naturalmente, algumas características típicas da indústria de off shore, como a imprevisibilidade das operações e consequente demandas de serviços por exemplo. A figura 1 ilustra as diferenças essenciais entre os modelos frequentemente observados na estrutura de relação Cliente-Fornecedor. Figura 1 - Estrutura de Relação Cliente-Fornecedor Modelo "Tradicional" - Múltiplas Fontes de Fornecimento - Negociação pelo Menor Preço Possível - Contratos de Curto Prazo Modelo "Modular" - Redução do Nº de Fornecedores - Negociação por Preços de acordo com Duração dos Contratos - Contratos de Longo Prazo 2. ASPECTOS RELEVANTES NA GESTÃO DE UMA CADEIA DE SUPRIMENTOS 2.1. A Seleção do Sistema de Gerenciamento Logístico para o Setor Off Shore Qual o modelo de planejamento de operação dos sistemas logísticos mais apropriado para o setor naval/off shore localizado na cidade de Niterói, Estado do Rio de Janeiro? Atualmente, a existência de um número maior de possibilidades do sistema logístico provoca uma reavaliação das escolhas de elementos do sistema feitas no passado. Há poucas décadas, as opções quanto ao transporte se restringiam grandemente à ferrovia ou à navegação. Hoje, apesar de serem estas ainda muito importantes, abriram-se muitas oportunidades com os sistemas de carga aérea e rodoviária. Os sistemas logísticos diferem quanto à forma física - escolha do local e funções da fábrica, armazéns, meios de transporte, etc., e quanto à política e técnica de operação. As características, tanto físicas, quanto operacionais, são importantes; ambas devem ser examinadas no projeto de um sistema logístico. É importante destacar algumas variáveis importantes: Número e localização das unidades produtivas. Um sistema pode ter uma fábrica, uma usina, ou várias. A escolha pode ser determinada pela disponibilidade de material, ou pode ser feita visando reduzir a dependência da mão-de-obra. Se há mais de uma fábrica, estas podem servir diferentes mercados geográficos e podem implantar linhas de produto complementares; Número e localização dos armazéns. Podem ser mantidos armazéns em cada fábrica, ou estabelecer um ou uns poucos armazéns, como pontos centrais, para receber os 3

produtos dos fornecedores, ou para receber a produção das fábricas especializadas por produto, e para expedir lotes de produtos combinados. Armazéns de campo podem ser estabelecidos a fim de aumentar a velocidade de atendimento aos mercados e reduzir os custos de transporte. Sabe-se tambem que a mudança no número e localização dos armazéns de distribuição modificará o número de clientes que estão perto do armazém - isto é, a disponibilidade do produto - e modificará o custo total de armazenagem e estoque; Localização dos estoques dos produtos. Mesmo já tendo sido escolhida a configuração dos armazéns, a empresa pode resolver não estocar todos os itens em todos os armazéns. Na realidade, este sistema de estocar todos os itens em todos os armazéns é raro, devido à diferenças nos custos, índices de procura, exigências dos mercados, etc. Custos e prazos de entrega diferentes são conseqüência de opções diferentes da política de estocagem; Projeto do produto. É uma variável fundamental do sistema logístico. Através da escolha do projeto do produto a empresa pode permitir-se produzir itens diferentes em locais diferentes, empregar técnicas de produção econômicas ou flexíveis, adaptar facilmente os produtos a pedidos especiais, ou fazer a montagem final perto do consumidor. O papel da análise de sistemas logísticos é o de auxiliar a direção da empresa a esquematizar as opções do sistema com a finalidade de analisar as características de custo/eficácia destas opções, com relação à política logística da administração. A análise de sistemas logísticos pode também contribuir para a manutenção e aperfeiçoamento do sistema logístico, através da análise das características operacionais do sistema existente, e pela busca do aperfeiçoamento, através da introdução gradual de novos equipamentos ou conceitos técnicos. 2.2. Utilização dos Sistemas de Informações Gerenciais Os Sistema de Informações Gerenciais (SIG) podem ser definidos como um conjunto de procedimentos que coletam, processam, armazenam e disseminam informações para o suporte na tomada de decisões e para controle gerencial. Um sistema de informações gerenciais tem como entradas, fontes de dados internas e externas à organização. A mais importante fonte interna é o próprio sistema de registro das transações e operações diárias ocorridas dentro da organização, podendo, - e devendo -, incluir as fontes geradas pela entidade "fornecedor". Na figura 2 estamos apresentando, de maneira sintética, um conjunto de elementos capazes de alimentar o SIG, possibilitando a ocorrência eficiente de um controle sobre o processo de fornecimento. As saídas típicas de um sistema deste incluem relatórios periódicos, relatórios por demanda ou relatórios de exceção. Relatórios periódicos servem para o acompanhamento e controle sistemático das ações da organização, como por exemplo um relatório de indicadores-chave, que sumariza as atividades do dia anterior, colocado a disposição do gerente de suprimentos ou logística, diariamente, na primeira hora da manhã. Relatórios por demanda são emitidos ou desenvolvidos a pedido dos gerentes e visam atender uma necessidade de informação em particular, normalmente fora dos procedimentos padrões de operação da organização. Relatórios de exceção são automaticamente produzidos quando uma situação não é usual ou requer uma ação/decisão específica da gerência. 4

Figura 2 - Elementos Para Composição de um Sistema de Controle de Processo de Fornecimento Desempenho da Entrega do Fornecedor (Entrega Pontual, Entrega Completa, etc.) Demanda Sinalizada X Demanda Real Paradas Programadas e Paradas Não Programadas X Paradas Geradas por Ineficiência do Fornecedor Nível de Estoque de Materiais e Produtos Acabados Resultado do Controle de Processos = Nível de Serviços Logísticos A partir da maior experiência com o uso dos SIGs logísticos, experiência acumulada desde a metade da década de 90, é que foi possível identificar algumas funções ou tarefas específicas que um sistema de informações logísticas deve desempenhar, as quais podem ser resumidas da seguinte forma: Planejamento: refere-se à necessidade de informação que possibilita o planejamento apropriado da operação dos sistemas logísticos; Coordenação: refere-se à facilidade de comunicação que tais sistemas proporcionam. Essa comunicação é importante tanto interna quanto externamente no relacionamento com clientes, transportadores, fornecedores, etc; Monitoração e controle: função que permite o acompanhamento e o controle das operações logísticas; Operação (operacional): diz respeito a aspectos mais detalhados de informação e comunicação que são essenciais às atividades diárias. 3. ANÁLISE DA RELAÇÃO CLIENTE-FORNECEDOR Somente a partir do exame das relações cliente-fornecedor, que no estudo de Batista (Antonio Batista, 2000) estiveram classificadas como formais (através de um contrato) e informais (combinações verbais) é possível entender as decisões tomadas pela DSND ConsubS/A em conjunto com o SEBRAE/RJ que resultaram nos projetos de gerenciamento de cadeias de suprimentos através do uso de tecnologias como Processo Colaborativo CPFR 3 e Programas de Capacitação de Fornecedores (conforme encontra-se detalhado nos capítulos 4 e 5 deste estudo). Basicamente, após a definição concreta da relação empresa-fornecedor como uma relação de convergência de interesses mútuos na conquista de um objetivo estratégico, claramente delineado; DSND ConsubS/A e SEBRAE/RJ formataram um projeto de fortalecimento desta relação cliente-fornecedor, na qual o envolvimento e a interação se dariam através de um regime de intensa cooperação produtiva. 3 CPFR Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment (Planejamento colaborativo visando um Sistema de Previsão no Fluxo dos Dados de uma Demanda e Reposição de bens/serviço neste fluxo). 5

3.1. A importância do Fortalecimento da Relação Cliente-Fornecedor A visão tradicional de compras admite que manter a concorrência de preços entre vários fornecedores, contribui para a redução e/ou manutenção do nível de preços dos materiais comprados. Tal visão baseia-se na hipótese de que se os fornecedores permanecerem sob a ameaça constante de perderem as encomendas conseqüentemente serão obrigados a "segurar" ou reduzir seus preços para ganhar os pedidos. Esse estilo de compras gera uma diversidade de controles burocráticos no setor, em função da multiplicidade de fornecedores para um determinado item e das constantes negociações de compra. No entanto, é preciso considerar que comprar apenas baseado no preço não significa necessariamente menores custos, pois podem ocorrer aumentos significativos no custo total do material comprado devido a: rejeições, inspeções, paradas de máquinas, quebras de ferramentas, retrabalhos, refugos e devoluções. Ou seja, podem ocorrer custos adicionais que permanecem ocultos pela falta de preocupação ou deficiência em mensurá-los. 3.2. Análise dos Fatores de Desempenho do Fornecedor Diversos fatores causam o baixo desempenho do fornecedor. Dentre eles: Quando a empresa insiste em negociar preços e demais condições de tal maneira que seus fornecedores não obtenham lucro, impedindo-os de conseguir investir em melhorias ou ainda se manterem no negócio; Quando a empresa, por qualquer razão, retém informações sobre o planejamento da produção e das compras, fazendo com que o fornecedor protege, compre, monte e entregue tarde ou cedo demais. Tal atitude certamente, poderá afetar seu desempenho econômico financeiro; Quando o pessoal técnico não especifica detalhadamente as respectivas características do componente a ser comprado, nem tampouco, como e onde será aplicado, para que o fornecedor possa controlar a qualidade na fonte; A empresa não compartilha seu conhecimento sobre as melhores práticas de negócios, de modo que o fornecedor não consegue melhorar ou manter um bom nível tanto técnico como comercial. O comprador tradicional continua apostando na prática típica de efetuar concorrências de compras baseadas em "leilões de preços ", utilizando-se para tanto, da habitual e estratégica ameaça de troca de fornecedores, resultando, conforme tem se observado, em uma sucessão contínua de reinícios; isto é, a existência de um ciclo interminável de entrada de fornecedores "novatos", sem nenhum progresso no aprendizado. Estas atitudes demonstram desinteresse e desprezo pelo empenho do fornecedor e não agregam nenhum valor às relações técnicas nem comerciais para ambos os lados. As relações decorrentes deste tipo de postura são de desconfiança, e, conseqüentemente, as partes envolvidas são tratadas como adversárias, pois seus objetivos são opostos, típicos da filosofia de curto prazo: você perde eu ganho. Os executivos da área de suprimentos encontram dificuldades para implementar relações de parceria. As pessoas envolvidas no processo de desenvolvimento de fornecedores, de ambas as partes da própria empresa, da empresa cliente e a do fornecedor muitas vezes não tem claro 6

os aspectos que englobam a filosofia de parceria. Isto dificulta o trabalho de desenvolvimento e limita a geração de fontes potenciais de suprimentos, o que reflete no desempenho competitivo da empresa. A definição clara dos objetivos, a responsabilidade, a cooperação na troca de informações e o alto grau de profissionalização são condições essenciais para se efetuar uma boa parceria. A parceria pode ser considerada como um estágio avançado do processo de cooperação entre empresas, para criar valor nos negócios e dividir riscos. E, portanto, significa que a partir do momento em que as organizações decidem formar uma parceria, o sucesso desta nova relação, dependerá do empenho dos gestores do processo para consolidá-la. Os resultados a serem obtidos podem ser significativos: a. Transferência de parte da fabricação para o parceiro. b. Desenvolvimento conjunto de projetos. c. Transferência de máquinas para as instalações do parceiro. d. Implantação de programas de otimização de custos. e. Financiamento de projetos, máquinas e equipamentos. f. Melhoria de processos produtivos. g. Treinamento de pessoal. h. Consultoria técnica e i. Aval financeiro para empréstimos junto a entidades públicas e privadas. 3.3. Análise das Vantagens Competitivas Ao longo do tempo as vantagens vão surgindo naturalmente. Num ambiente de acirrada concorrência, a tarefa de desenvolvimento de fornecedores, mais do que nunca, adquire dimensão estratégica. Seu objetivo básico é dar orientação e suporte à área de suprimentos, mediante a avaliação e seleção de fontes potenciais de fornecimento, com o propósito de assegurar a conquista e a manutenção da competitividade da empresa. De modo amplo, desenvolver um fornecedor consiste na prestação de serviços de consultoria e de acessoria, visando auxiliá-lo na identificação e análise de problemas relacionados com políticas empresariais, organização administrativa, adequação de métodos e processos de fabricação. Normalmente, esse é um processo lento, que exige disponibilidade de tempo para conhecer instalações fabris dos fornecedores, trocar informações para analisar sua capacitação técnica e comercial e diagnosticar seus problemas, para recomendar medidas apropriadas, bem como prestar assistência na sua aplicação. 3.4. Evolução no processo de relacionamento Cliente-Fornecedor Para efeito de estabelecimento de metas em termos de fortalecimento da relação clientefornecedor, DSND Consub S/A e SEBRAE/RJ tomaram por base o modelo de Martin Christopher (Christopher, 1997), articulado em quatro níveis de desenvolvimento, tendo uma visão da evolução do relacionamento em termos mais globais. Tabela 1 - Modelo Articulado em Níveis de Desenvolvimento PRIMEIRO NÍVEL SEGUNDO NÍVEL TERCEIRO NÍVEL QUARTO NÍVEL ABORDAGEM CONVENCIONAL Slogan: "Compramos pelo melhor preço." MELHORIA DA QUALIDADE Slogan: "Fazer a qualidade junto aos Fornecedores." INTEGRAÇÃO OPERACIONAL Slogan: "O processo produtivo começa na casa do fornecedor". INTEGRAÇÃO ESTRATÉGICA Slogan: "Fazer negócios juntos." 7

Um desdobramento dos níveis de evolução no fortalecimento da relação cliente-fornecedor, e suas respectivas abordagens pode ser visto e comparado a seguir: Primeiro Nível (abordagem convencional) Prioridade aos preços e Abordagem/relacionamento entre adversários em contraposição de interesses, baseado em relações de força; Avaliação de fornecedores quanto a preços e garantia (entregas, qualidade); Inspeção de recebimento (100 % dos lotes) baseada nas amostragens estatísticas; Certificados formais e Controle por inspeção dos fornecedores. Segundo Nível (melhoria da qualidade) Prioridade à e Início de relacionamento a longo prazo; Redução do número de fornecedores; Início da autocertificação de fornecedores; Compra de sistemas e não de componentes (com o controle por parte dos projetistas). Início de fornecimento JIT. Terceiro Nível (integração operacional) Controle dos processos dos fornecedores e dos processos globais; Avaliação de fornecedores levando em conta a aptidão dos processos; Alguns investimentos comuns em P&D; Programas de melhoramento com os fornecedores; Ampliação do JIT/início de fornecimentos sincronizados; Sistemas de garantia da qualidade. Quarto Nível (integração estratégica) Gerenciamento comum dos procedimentos de negócios. Avaliação global dos fornecedores (tecnológica e estratégica). Feedback do mercado transmitido diretamente ao fornecedor. Parcerias nos negócios com alguns dos fornecedores mais importantes. Feedback do mercado em tempo real com diagnósticos diretos do campo. Ampliação dos fornecimentos sincronizados. Acordos sobre estratégias e políticas em nível máximo. Sistemas de garantia de globais (integrados). 4. MODELO PROPOSTO: GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS COM O USO DO PROGRAMA CAPACITAÇÃO DE FORNECEDORES DO SEBRAE 4.1. O programa do SEBRAE para fortalecimento da relação Cliente-Fornecedor O Programa de Capacitação de Fornecedores é um produto que o Sistema SEBRAE disponibiliza para empresas de grande porte que desejam fortalecer a relação com seus fornecedores, e estruturar sua cadeia produtiva. Entretanto, este programa restringe-se a fornecedores de micro e pequeno porte. Para efeito deste estudo, isto é perfeitamente considerável em função que as microempresas e empresas de pequeno porte representam cerca de 90% do total de empresas presentes na cadeia de suprimentos localizada no eixo Niterói-Macaé, polo off shore do estado do Rio de Janeiro. 8

4.1.1. Objetivos do Programa proposto à DSND Consub S/A Promover a capacitação tecnológica das micro e pequenas empresas (MPEs) fornecedoras ou parceiras da empresa; Capacitar as MPEs para que atendam aos requisitos de qualidade e produtividade formulados pelos departamentos da empresa; promover a efetiva sinergia entre a empresa e as MPEs fornecedoras, como elos que são da mesma cadeia produtiva. 4.1.2. Estruturação do Programa A figura 3 representa a estruturação básica do Programa de Capacitação de Fornecedores. O Programa Capacitação de Fornecedores esteve articulado sinergicamente, envolvendo na busca de aumento da competitividade, aumento da eficiência, redução de custos e melhoria no nível de serviços, as instituições "Grande Empresa", no caso em particular analisado, a DSND Consub S/A, "Sebrae" e "Cadeia de Fornecedores". Figura 3 - Estruturação Básica do Programa Capacitação de Fornecedores do SEBRAE 4.1.3. Pressupostos Organizacionais Básicos da Articulação A concepção tecnológica do Programa Capacitação de Fornecedores esteve baseada em seis características organizacionais em todas as fases de desenvolvimento. Estas características (pressupostos organizacionais básicos), acabaram por reger os processos de articulação, relacionamento e envolvimento dos participantes com o programa (figura 4). Figura 4 - Pressupostos Organizacionais do Capacitação de Fornecedores do SEBRAE 9

4.1.4. Plano de Fortalecimento da Rede de Suprimentos DSND Consub S/A Para orientar as empresas na forma como poderiam tratar seu relacionamento com fornecedores, obtendo para si vantagens competitivas de qualidade, custos, técnica, etc., foi necessário recorrermos às seguintes etapas de desenvolvimento de fornecedores: Tabela 2 - Etapas de Desenvolvimento de Fornecedores ETAPA 1 ETAPA 2 ETAPA 3 ETAPA 4 Avaliação Técnica, Pré-seleção das Elaboração do Plano Comercial e da Diagnóstico Fontes Potenciais de Desenvolvimento Gestão Empresarial Etapa 1: Pré-seleção das Fontes Potenciais A pré-seleção consistiu na coleta de informações técnicas e comerciais sobre o fornecedor, tais como: produtos que fabrica, tipos de máquinas que possui, principais clientes e fornecedores, data da fundação, número de funcionários da área de produção, controle de qualidade, engenharia, etc. Esta coleta de informações foi efetuada através do preenchimento de um formulário encaminhado ao fornecedor. Para avaliar este potencial foi feita uma visita, útil para esboçar o roteiro da avaliação técnica que seria feito posteriormente. Etapa 2: Avaliação Técnica, Comercial e da Gestão Empresarial A avaliação técnica de fornecedores operou como uma ação preventiva em que o comprador, através do exame de evidências objetivas, passou a assegurar-se de que o fornecedor continuaria apto a fornecer um determinado material com a qualidade requerida. Planejamento para a avaliação técnica: Dentre as atividades típicas do planejamento da avaliação técnica estiveram sendo aplicados: a. Estudo das características específicas do material através da análise e interpretação de normas técnicas, livros, catálogos, ou outras publicações técnicas; b. Estudos de processos de fabricação e de controle de qualidade do material. c. Estabelecimento dos padrões de garantia/controle da qualidade que deverá ser exigido ao fornecedor; d. Preparação de uma lista de verificação (check list), para facilitar a execução da auditoria nos sistemas de garantia/controle da qualidade, averiguação da capacitação fabril e a análise do potencial de engenharia do produto; e. Preparação do programa seqüencia das atividades que serão desenvolvidas durante a avaliação; f. Comunicação ao fornecedor da data, dos objetivos e dos nomes dos avaliadores. Aspectos considerados na avaliação: A metodologia empregada na avaliação técnica consistiu no exame da capacidade física e de produção, em termos de projeto do produto, sistemas de gestão da qualidade, de quantidade, organização industrial, normalização técnica, laboratórios de ensaios e testes, tecnologia utilizada e grau de nacionalização, nível da equipe técnica, tipo e estado das máquinas e 10

equipamentos, manutenção de equipamentos, instrumentos de medidas, aspectos referentes à higiene e segurança do trabalho, pátios, depósitos e condições de armazenagem. A avaliação comercial visou conhecer os aspectos mercadológicos, análise do volume de vendas do material, estratégias de comercialização adotadas pelo fornecedor, suas fontes de suprimentos de matérias-primas, suporte em termos de assistência técnica, idoneidade junto aos bancos e entidades governamentais de financiamento, etc. Em relação à gestão empresarial, a avaliação concentrou-se na capacidade e responsabilidade da direção da empresa, em relação à existência ou não de planos estratégicos, políticas de gestão dos recursos humanos, planos de investimentos, políticas da qualidade. Emissão do laudo de avaliação técnica: Os resultados da avaliação técnica foram expressos pela DSND Consub S/A em um laudo útil para a elaboração do diagnóstico SEBRAE/RJ, subsidiando a elaboração do plano de desenvolvimento do fornecedor. A emissão do laudo - feita através de um sistema de pontuação - teve atribuído um peso relativo, em função da estrutura da empresa avaliada e do material a ser comprado. Etapa 3: Diagnóstico As inspeções consistiram em uma análise minuciosa dos dados obtidos para determinar os pontos fortes e fracos nos sistemas organizativos da empresa. Neste processo a participação de representantes do fornecedor permitiu uma análise conjunta com o cliente, verificando oportunidades de melhoria em seus sistemas, promovendo reflexos positivos para estabelecer relações de parceria. Os diagnósticos consistentes converteram-se em instrumentos de alta valia para a implantação e o aprimoramento do sistema de qualidade do fornecedor. Etapa 4: Elaboração do Plano de Desenvolvimento O plano de desenvolvimento DSND ConsubS/A e SEBRAE/RJ foi elaborado por uma equipe composta por membros da Consub e do fornecedor. Eles analisaram o diagnóstico, priorizando as ações necessárias para o estabelecimento das melhorias dos sistemas organizativos do fornecedor. Os planos de melhoria contemplaram ações, em fases, referentes a: a. Palestras. b. Cursos de formação. c. Treinamentos. d. Visitas técnicas às instalações do cliente. e. Visitas técnicas às instalações de outros fornecedores do cliente. f. Execução de estudos de racionalização de processos. g. Criação de programas específicos de qualidade e produtividade. h. Estudos de rearranjo do lay-out industrial. i. Implantação de programas de eliminação de desperdícios, etc. 11

5. UM ESTUDO DE CASO DO MODELO PROPOSTO: O PROGRAMA CAPACITAÇÃO DE FORNECEDORES DO SEBRAE EM PARCERIA COM A DSND CONSUB S/A 5.1. Perfil da Grande Empresa : DSND Consub S/A Com uma sede de 20 mil m2 na Ilha da Conceição, Niterói, estado do Rio de janeiro, hoje a empresa se destaca nas áreas de Oceanografia, Geofísica, Survey, Manutenção e Lançamento de Cabos Flexíveis, Linhas Rígidas e Flexíveis, Operações Navais e demais aplicações de tecnologia subaquática civil (óleo e gás) e militar. A DSND CONSUB S/A possui bases operacionais nas cidades de Macaé-RJ, Vitória-ES, Aracajú-SE, Natal-RN, Paracurú-CE e São Luiz-Ma, permitindo a empresa de capital norueguês a conduzir operações navais e offshore ao longo dos 8.000 Kms da costa brasileira. Segundo a edição do Balanço Anual publicado pela Gazeta Mercantil em julho de 2000, contendo referências aos principais grupos conglomerados atuantes no Brasil (311 holdings e 8.459 empresas), a DSND CONSUB S/A obteve a 1ª classificação na categoria "Serviços Diversos" do setor de Construção. Entre as principais áreas de atuação da DSND Consub S/A destacam-se os seguintes projetos regulares e outros especiais em andamento: Embarcações Especiais: Integração, mobilização e operação de embarcações especiais como ROV Support vessels (operação de veículo por controle remoto e intervenções submarinas), Diving Vessels (operações de mergulho e levantamentos oceanográficos em profundidade até 3.000 metros) e Pipe Laying Vessels (lançamentos de linhas flexíveis); Modfrag: Modernização das Fragatas da Marinha do Brasil, com desenvolvimento e produção de hardware, sistemas de combate, adaptações de obras navais e logística; Tecnologia OffShore: Projeto e fabricação de sistemas de robótica, vasos de pressão, hidráulica e equipamentos para produção e exploração de hidrocarbonetos em lâminas d`água profundas. 5.2. Diagnóstico Específico Sobre a Cadeia de Suprimentos Visando estabelecer o raio de ação sobre a cadeia de suprimentos, tanto em termos de gerenciamento, como no que tange a eixo geográfico, o Sebrae e a DSND Consub S/A definiram primeiramente um "cinturão de fornecedores" entre Niterói e Macaé, e elencaram um conjunto de demandas críticas, a saber: Caldeiraria, Fina e Pesada, R$ 2.000.000 / ano Mecânica, Elétrica e Eletrônica, R$ 800.000 / ano Peças Soldadas e Usinadas (AISI 4140, SCR 50 e ASTM A36), valor não estimado Tubos/Aço Inox (AISI 316L / 16mm), valor não estimado 12

Após estas etapas, foi aplicado um novo diagnóstico em conjunto com as áreas internas (requisitantes de bens e serviços), consideradas no processo como "clientes da logística". Os gráficos 1 e 2 retratam os resultados deste diagnóstico. Gráfico 1 - Principais Dificuldades para Contratação Dentro do Cinturão de Fornecedores. Gráfico 2 - Principais Não Conformidades Dentro do Cinturão de Fornecedores. 5.3. Plano de Ação Realizado o cruzamento para identificação dos fornecedores responsáveis pelo abastecimento às demandas consideradas como críticas, estabeleceu-se a posição de um organismo independente, denominado "Grupo Gestor", constituído por representantes da área de Capacitação de Fornecedores do Sebrae com base em Niterói, da área de Logística e Suprimentos da DSND Consub e igualmente representantes das empresas fornecedoras cadastradas no sistema. Com base na interpretação do diagnóstico, coube ao Grupo Gestor a elaboração do Plano de Ação (conforme tabela 3) e que acabou por definir as seguintes metas de Capacitação de Fornecedores: Ampliar a base de fornecedores com certificação ISO, ou dotados de dispositivos de um sistema de implantação de um pré-sistema de Gestão pela, dando ênfase aos Requisitos do Sistema da 4.3, 4.17 e 4.19 (Norma de referência - NBR ISO 9001:94); Ampliar a base de fornecedores capazes de apresentar mecanismos de Suporte Técnico e Garantia após o fornecimento; Ampliar a base de fornecedores com extrema Disponibilidade de Recursos e extrema Velocidade na Mobilização de Mão-de-Obra para atender solicitações de urgência. 13

Tabela 3 - Plano de Ação do Programa de Capacitação de Fornecedores Semana A Semana B Semana C Semana D Semana A/E Mês 1 Integração do Grupo/ Nivelamento Conceitual Política da Preparação Política de Garantia da Requisitos ISO 9000 Política de Garantia da Requisitos ISO 9000 Reunião Grupo Gestor Mês 2 Política de Garantia da Requisitos ISO 9000 Política de Garantia da Requisitos ISO 9000 Política de Garantia da Requisitos ISO 9000 Política de Garantia da Requisitos ISO 9000 Reunião Grupo Gestor Mês 3 Política de Meio Ambiente, Aspectos e Impactos Ambientais Política de Segurança no Trabalho, NR7, NR9 e NR15 Política da Atendimento a Clientes Política da Atendimento a Clientes Política da Manual da Mês 4 Política da Manual da Política da Manual da Reunião Grupo Gestor Reunião Grupo Gestor Resultados 6. RESULTADOS DO PROGRAMA CAPACITAÇÃO DE FORNECEDORES COM A DSND CONSUB S/A E CONSIDERAÇÕES FINAIS Avaliando os resultados obtidos junto aos fornecedores de 1ª camada da DSND Consub S/A, participantes do Programa de Capacitação de Fornecedores realizado em 2000, percebe-se claramente que a recuperação dos setores produtivos constituídos por fornecedores setoriais ou regionais, ocorre em uma sequência intimamente relacionada com a aplicação de modelos sistemáticos de gerenciamento sobre a cadeia de suprimentos, semelhantes ao proposto neste estudo. Apesar de sua tangibilidade complexa, alguns resultados do Programa de Capacitação de Fornecedores com a DSND Consub S/A puderam ser medidos e encontram-se expostos na tabela 4. Ainda que, conforme pudemos observar, determinadas cadeias produtivas ligadas ao setor off shore (reparo naval por exemplo) permanecem em forte dependência do equilíbrio da taxa de câmbio e do aprofundamento das medidas de ajuste fiscal - a começar pela redução da incidência cumulativa de tributos atrelados a produção - o fato é que um conjunto considerável de necessidades correntes de desenvolvimento já se encontra sendo atendido por intermédio de iniciativas de gerenciamento sobre a cadeia de suprimentos da DSND Consub S/A. 14

Tabela 4 - Resultados Medidos Pelos Fornecedores da DSND Consub S/A no Programa de Capacitação de Fornecedores Aumento médio da área útil em cerca de 30% (principalmente em áreas como recepção, montagem e expedição); Percepção de uma Redução média de 60% no Índice de Reclamações Externas; Redução média de 6% no set up (preparação de equipamentos/pessoal) para fabricação; Aumento percebido de 70% na utilização de Matrizes de Responsabilidades e Fluxogramas de Processo por parte da liderança das empresas fornecedoras; Melhor interpretação das Normas de Segurança do Trabalho e Permissões para Trabalhos Especiais. Pela perspectiva da Grande Empresa, no caso do modelo estudado em questão, a DSND Consub S/A, fica evidente o ganho adquirido em termos de consistência de sua cadeia de suprimentos de 1ª camada, apesar de ser este resultado, de tangibilidade muito mais complexa. Ao implantar o Programa de Capacitação de Fornecedores do Sebrae como forma de gerenciamento de sua cadeia, a DSND Consub S/A procurou estabelecer no mercado um diferencial competitivo com foco na competição entre cadeias de abastecimento, o que vem habilitando a empresa continuamente, como uma das principais colaboradoras da PETROBRÁS na área de construção submarina, a exemplo das instalações de componentes nos 3 primeiros poços no campo do Roncador, e dos sistemas de pressurização, fechamento, energia e controle do Laboratório Hiperbárico encomendado pelo Centro de Pesquisas da PETROBRÁS no ano de 2000, evidenciando assim ter adquirido uma nova fonte de Vantagem Competitiva. 15

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BALLOU, RONALD H.. Logística Empresarial. São Paulo: Atlas, 1993. BALLOU, RONALD H.. Logística Empresarial Control y Planificación. Madrid: Editora Diaz de Santos S.A., 1994. BASSO, JOSÉ LUIZ & LIMA, MARIA APARECIDA BRANDÃO. TAG Times Autogerenciáveis. São Paulo: IMAM, 1994. CAMPOS, VICENTE FALCONI. TQC: Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-Dia. Rio de Janeiro: Bloch, 1994. HUTCHINS, DAVID. Just in Time. São Paulo: Atlas, 1993. JONES, DANIEL T. ROOS, DANIEL & WOMACK, JAMES P. A Máquina que Mudou o Mundo. Rio de Janeiro: Campus, 1992. MAGEE, JOHN F. Logística Industrial: Análise e Administração dos sistemas de suprimento e distribuição. São Paulo: Pioneira Administração e Negócios, 1994. REVISTA ISTO É. "Revolução Industrial", pp. 142-144., outubro, 1996. REVISTA TECNOLOGÍSTICA. "Mineirização viabiliza Just in Time na Fiat", pp. 6-14., novembro/dezembro, 1996. SILVA, JOÃO ESMERALDO DA SILVA. "As Relações entre Fornecedores e as Montadoras automobilísticas na década de 90". Dissertação de Mestrado. Pontifícia Universidade Católica de São Paulo. São Paulo, 1997. 16