XXIII ENANGRAD. Gestão de Informações e Tecnologia (GIT) ESTUDO DO USO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NO SEGMENTO INDUSTRIAL TÊXTIL.

XXIII ENANGRAD Gestão de Informações e Tecnologia (GIT) ESTUDO DO USO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NO SEGMENTO INDUSTRIAL TÊXTIL Ana Célia Bohn Sidnei Grígolo Oscar Dalfovo Maurício Capobianco Lopes Bento Gonçalves, 2012

ESTUDO DO USO DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NO SEGMENTO INDUSTRIAL TÊXTIL Área Temática: Gestão de Informações e Tecnologia Código: GIT

Resumo O presente estudo foi realizado em três indústrias do segmento têxtil, localizadas na região norte de Santa Catarina. Os respondentes da pesquisa foram os gestores do departamento de tecnologia da informação e o princípio basilar do estudo permeou a análise do uso de sistemas de informação em empresas têxteis. O delineamento metodológico utilizado para a obtenção do propósito da pesquisa foi do tipo levantamento de dados, em caráter quantitativo, envolvendo um questionário estruturado que os entrevistados responderam e que é utilizado para elucidar informações específicas. As respostas foram obtidas por meio de um questionário estruturado e com análises descritivas. Na análise dos dados e resultados verificou o uso, a aplicabilidade e as prioridades quanto ao uso dos Sistemas de Informação pelas empresas, no que tange ao processo de gestão dessas informações em consonância com a dinâmica do mercado, a concorrência acirrada, as mudanças organizacionais e a adaptabilidade à evolução contínua das tecnologias. O resultado obtido após o término deste estudo permitiu o conhecimento acerca do uso dos sistemas de informação, em que, a percepção sobre o tema é que as indústrias ainda não se utilizam de todas as disponibilidades oferecidas pelos sistemas para apoiar o seu gerenciamento de informações e da prospecção dos negócios. Palavras-chave: Sistemas de Informação; Tecnologia da Informação e Comunicação; Segmento Industrial Têxtil. Abstract This study was made in three textile industries, located in the northern region of Santa Catarina. The survey respondents were managers of the information technology department and the basic principle of the study permeated the analysis the use of information systems in textile companies. The methodological design used to achieve the purpose of this research was of type "data collection" in a quantitative, involving a structured questionnaire that the respondents and is used to elicit specific information. Responses were obtained through a structured questionnaire and descriptive analyzes. In the data analysis and results showed the use, applicability and priorities for the use of information systems by companies, in relation to the management of this information in line with market dynamics, fierce competition, organizational changes and adaptability to on-going evolution of technology. In the result obtained after completion of this study allowed to know about the use of information systems, in which the perception of the matter is that industries are still not used all the cash offered by the systems to support their information management and the exploration business. Keywords: Information Systems; Information Technology and Communications; Textile Industry.

INTRODUÇÃO A partir dos anos 80 e 90, um novo modelo organizacional emergiu: empresas que trabalham a partir do uso das tecnologias e dos sistemas de informação. As notáveis mudanças nas organizações, trouxeram uma revolução nas empresas, sejam elas, com ou sem fins lucrativos, públicas ou privadas, grandes ou pequenas, dos segmentos industrial, comercial ou prestação de serviços. As empresas têm a necessidade de manter em sua estrutura um sistema capaz de gerir todas as informações que permeiam seu ensejo de sucesso e êxito nos negócios, contando com pessoas diferenciadas, e sistemas altamente sofisticados, capazes de solucionar problemas e auxiliar na tomada de decisões. Os sistemas repetem, renovam, revigoram a organização em um processo pró-ativo e nunca reativo, com objetivo de lucro e atendimento as necessidades sociais (OLIVEIRA, 2000). Ainda para Oliveira (2000), este caráter sistêmico influencia na concepção de uma empresa sistêmica, que enfoca basicamente uma visão administrativa onde a administração da empresa não depende de indivíduos isolados e centralizadores. Da mesma forma que as todas as empresas têm buscado sistemas eficientes para se destacar no mercado, como um diferencial competitivo e apresentando inovações tecnológicas, as indústrias do segmento têxtil também primam por esta propositura. Esta observação é bem pontual sob o aspecto do dinamismo que este ramo do mercado se apresenta, a globalização dos mercados, a entrada dos produtos da China no país, os incentivos fiscais que abriram as portas para outros países. As Indústrias Têxteis são organizações complexas, compostas por diversos setores, dentre eles, o seu destaque para o setor produtivo que, frente a vários desafios, necessita do uso dos sistemas de informação, no intuito de permitir que o processo produtivo ocorra de forma eficiente e controlada, com a maximização dos recursos e o mínimo de erros para não impactar na competitividade e consequentemente na lucratividade. Dentre os desafios, destaca-se a aplicação e o uso dos sistemas de informação que visam a apoiar o processo decisório da gestão. Conforme Stair e Reynolds, (2002, p. 5) a transformação de dados em informação é um processo, ou seja, um conjunto de tarefas logicamente relacionadas e executadas para atingir um resultado definido. A expansão do uso dos sistemas de informação permite o planejamento, o controle e a programação da produção de forma que, se realizados de maneira adequada, pode oferecer à empresa uma vantagem competitiva em produção, alcançando eficácia e eficiência do setor produtivo, cujo propósito é atender e até superar as expectativas dos clientes e utilizar da melhor forma possível seus recursos disponíveis. Para tanto, buscou-se informações junto aos gestores do departamento de Gestão de Tecnologia da Informação, gestores estes, que fazem frente ao processo de otimização dos recursos como forma de tomada de decisão junto da cúpula diretiva das organizações. Não obstante, este trabalho apresenta os resultados obtidos por meio da pesquisa realizada em três indústrias localizadas no litoral norte de Santa Catarina, para entender o uso dos sistemas de informação. A pesquisa executada foi de caráter descritivo, quantitativa, do tipo levantamento de dados, que conforme Malhotra (2006) trata-se de um método de coleta de dados estruturado, em que se elabora um questionário formal e as perguntas são feitas em uma ordem predeterminada em que o processo é direto. Como instrumento de coleta de dados, foi utilizado um questionário estruturado adaptado de Dalfovo (2004). FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Neste capitulo apresenta-se a fundamentação teórica que dá base a este trabalho, com os principais temas abordados para a elaboração do mesmo. Além dos trabalhos correlatos, que possuem alguma característica semelhante a este. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO As organizações necessitam de um contexto organizacional composto por pessoas e tecnologias em interação com o ambiente interno e externo. Os sistemas de informação (SI) são qualquer sistema utilizado para fornecer informações, incluindo seu processamento, para qualquer uso que se possa fazer dela. De acordo com Landon (1999), é definido como um conjunto de componentes inter-relacionados trabalhando juntos para coletar, recuperar, processar, armazenar e distribuir informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e outras organizações. Evolução dos sistemas MRP e MRP II Os sistemas de planejamento nas empresas estão em constante evolução, os primeiros desenvolvidos, eram simples e sua operação era limitada. Os novos avanços na produção fizeram

emergir sistemas eficazes a fim de atender a demanda de mercado. Por volta das décadas de 1970 e 1980, com o avanço nas tendências de produção surgiu o MRP (Material Requirements Planning), sistema de gestão industrial. Por meio deste sistema, as organizações de grande porte passaram a dispor da possibilidade de obter um planejamento futuro sobre estoque de matéria-prima e seus processos produtivos, podendo assim planejar a sua produção e tendo ótimos resultados (CARVALHO, 2009). As propostas principais de um sistema MRP são controlar o nível de estoque, planejar as prioridades de operação para os itens e a abastecer o sistema de produção, tendo como finalidade principal, a disponibilidade de materiais empregados na hora certa. Com isso, propiciou-se na diminuição de estoques desnecessários em toda a cadeia produtiva, desde a implantação de pedidos de compra, passando pelo estoque de matéria-prima, produtos em processo e produtos acabados (HEIDRICH, 2005). Contudo, o MRP foi aperfeiçoado para uma solução de escopo ampliado, se atualizando para uma nova versão o MRP II (Manufacturing Resources Plannnig) o qual, consiste em um sistema hierárquico de administração da produção, em que os planos de longo prazo de produção e os planos agregados (que contemplam níveis globais de produção e setores produtivos), são sucessivamente detalhados até ao nível do planejamento de componentes e máquinas específicas (ALVES, 2001). Enterprise Resource Planning (ERP) Para Carneiro e Dias (2004) os sistemas integrados de gestão são desenvolvidos de forma padronizada que têm como objetivo integrar totalmente as informações em um único banco de dados, compartilhado por todos os usuários. O Enterprise Resource Planning (ERP) é um sistema único que liga todas as operações da empresa, incluindo planejamento, manufatura, vendas, controle de estoques, recursos humanos, contabilidade e finanças. Atualmente, existem diversas tecnologias disponíveis e aplicadas à geração de informações, essas tecnologias contribuem para atender aos objetivos empresariais, uma vez que oferecem suporte aos diferentes níveis de gerentes, produzindo informações mais ágeis e precisas das operações; bem como o respectivo desempenho de cada setor ou departamento da empresa. Além disso, exerce um papel fundamental nas decisões estratégicas da empresa, auxiliando os gestores com informações de planejamento, investimento, prospecção de novos negócios, análise do mercado concorrente e necessidades dos clientes (OLIVEIRA, 2006). Segundo Corrêa (1998) no início da década de 1990, os sistemas integrados de gestão empresarial ou ERP passaram a ser largamente utilizado pelas empresas. Embora, custavam valores elevados, sendo viável somente para empresas de grande porte. No transcorrer desses anos, as grandes corporações fizeram suas escolhas sobre os sistemas a serem adquiridos e implantados, saturando assim o mercado das grandes empresas e reduzindo as possibilidades de negócio para os fornecedores de ERP nesse segmento empresarial. Para Souza (2006) os sistemas ERP podem ser definidos como sistemas de informações integrados adquiridos na forma de pacotes comerciais de software, com o princípio de dar suporte à maioria das operações dentro de uma organização. Durante a segunda metade do século passado os ERP foram um dos principais focos de atenção relacionados com tecnologia da informação nas empresas. O ERP controla a empresa, através da manipulação e processamento das informações. Depois dos processos serem documentados e contabilizados são geradas análises de negócios definidas as quais permitem maior controle nos pontos que apresentam maior vulnerabilidade do negócio. Desta forma, possibilita a estrutura dos custos, o controle fiscal e de estoques. Esse sistema de gestão integrada substitui os sistemas que funcionavam individualmente em cada setor dentro na empresa, com informações pouco confiáveis (MILTELLO, 1999). Conforme Souza e Zwicher (2000), a definição para ERP são sistemas de informações integrados, adquiridos em pacotes comerciais, com objetivo de suportar a maioria das operações de uma determinada empresa. Assim, atendem condições genéricas de um maior número de empresas, agrupando modelos de processos de negócios adquiridos com a experiência acumulada de fornecedores, consultorias e pesquisa em processos de benchmarking. Também possibilitam a integração pelo compartilhamento de informações entre os módulos, sendo armazenadas em um único banco de dados central. Aspectos na implementação de sistemas ERP Durante um projeto de implementação de sistemas ERP, existem inúmeras atividades e variáveis que devem ser gerenciadas, a fim de não comprometer o sucesso do projeto. Como não é possível controlar todos os fatores presentes na implementação, alguns devem ser considerados

mais importantes e acompanhados mais de perto, caracterizando uma gestão por fatores críticos de sucesso (GAMBÔA, CAPUTO e BRESCIANI FILHO; 2004). O sistema ERP tem extrema importância dentro de uma empresa ou organização, pois, gerencia todo o processo, desde início até o término. Laudon e Laudon (2001) definem implementação como "todas as atividades organizacionais realizadas em direção à adoção, gerenciamento e rotinização de uma inovação". O ERP pode ser considerado, então, um sistema de informação inovador que afeta as dimensões tecnológicas e organizacionais ao longo do processo de implementação. Para Tamae et al. (2005), na etapa de implantação é determinante levantar os objetivos a serem alcançados, verificando assim os processos atuais e as possibilidades de mudança. Existe a necessidade de todos os usuários conhecerem o sistema e os processos de negócio da empresa. Subentende-se que eles devem compreender a mudança organizacional conduzida por funcionários que terão treinamento conceitual, operacional, exploração do sistema, parametrização e revisão dos processos. Gerenciar uma mudança em um ambiente organizacional implica na mudança dos hábitos, modelos de comportamento e, às vezes, as atitudes das pessoas em relação ao modo de execução, tanto em atividade de manufatura quanto em serviços. Por outro lado Buckhout, Frey e Nemec (1999), abordam duas dificuldades na implantação do ERP: as organizações não fazem escolhas estratégicas necessárias para configurar os sistemas e os processos, e o processo de implantação escapa do controle da empresa. Tornando-se esta etapa mal sucedida, dessa forma para realizar as escolhas estratégicas é fundamental o conhecimento nos processos de negócios, todavia, o foco deve ser mantido nos objetivos da organização e não somente no sistema. Na fase de implantação, envolve a adaptação dos processos de negócio ao sistema, a parametrização e eventual customização do sistema, a conversão e carga dos dados iniciais, a configuração do hardware e do software de suporte, o treinamento de usuários e gestores e a disponibilização de suporte e auxílio. Complementando as tarefas que vão desde o término da elaboração do plano de implementação até o início da operação, quando o sistema ERP passa a ser o sistema de informação definitivo da empresa (SOUZA e ZWICKER, 2003). Entretanto, nas implantações de sistemas integrados de gestão empresarial, há uma preocupação intensa com a tecnologia e quase nenhuma preocupação com os demais aspectos que norteiam as modificações nas dinâmicas organizacionais causadas pela mesma. Os dirigentes se esquecem de que as modificações causadas pela mudança tecnológica vão além de uma simples troca de sistema informacional impactando dessa forma a estrutura e os aspectos sóciocomportamentais (JESUS e OLIVEIRA, 2007). Oliveira (2006) em seu estudo observou que a fase de projeto é crucial na implantação de um sistema ERP, pois é o momento em que se decide a escolha do software apropriado à empresa, bem como a estratégia adotada na implantação. Optar pela implantação por módulos e iniciar com pequenos projetos é uma alternativa viável e considerada segura, pois se avaliam os resultados à medida que estes vão ocorrendo, se podendo rever as estratégias e os rumos do projeto. Resultados na adoção do ERP Os fatores críticos de sucesso que devem ser analisados num projeto do tipo ERP, sugeridos por Albertin (1996) são, principalmente: Envolvimento da gestão de topo; A estratégia, visão de longo prazo, alinhamento de fatores de negócios e tecnológicos; A cultura organizacional, e a receptividade a mudanças ao nível de alterações provocadas; Processos, a adaptação necessária ao novo sistema; Utilizadores, definição de papéis, envolvimento e formação; Equipa de consultores, qualificação e comunicação com utilizadores; Seleção do sistema, motivos para iniciar uma seleção e forma de condução; A implementação, definição de prazos e forma de condução; O software, adequação ao contexto da empresa e ligação com sistemas existentes. Após a implantação do sistema de ERP se espera que a empresa tenha maior comando e controle sobre as informações e processos de negócios na organização, havendo assim a universalização dados que são dispostos ao grupo empresarial, aferindo credibilidade e certeza desde que seja interpretado os resultados coerentemente. Conforme Pinheiro (2009) o sistema ERP condiciona várias vantagens tais como: redução de custos, com o monitoramento em toda a organização rapidamente se detecta os processos mais dispendiosos os quais podem causar impactos no processo financeiro; otimização do fluxo de informações, determina-se quais setores empresariais estão apresentando deficiência dessa forma se

adotando medidas para que as informações fluam satisfatoriamente; otimização no processo de decisão, com as informações interligadas fica relativamente simples a tomada de decisão e suas consequências. Os benefícios obtidos pela empresa podem ser divididos em tangíveis e intangíveis, os quais, de acordo com Hypolito e Pamplona (1999): a) Tangíveis: são mensurados como ganho de capital com a redução de estoques, redução de atividades sem valor, redução de horas extras ou ate mesmo de funcionários. b) Intangíveis: benefícios de maior dificuldade como satisfação dos clientes internos e externos, velocidade de funcionamento, confiabilidade na tomada de decisões, redução de riscos em decisões gerenciais. Na pesquisa realizada por Souza e Zwicker (2000) as vantagens do ERP são: integralização dos departamentos, atualização da base tecnológica, redução de custos de informática decorrentes implantação do sistema. Para otimização completa do sistema de gestão integrada é preciso evolução contínua, adotando medidas operacionais necessárias. Jesus e Oliveira (2007) afirmam que, na busca por uma organização integrada, os gestores se esquecem de adotar um sistema integrado de gestão, pois as mudanças necessárias para tornar uma organização tradicional em uma empresa integrada são voltadas para processos que implicam em transformações complexas que abrangem aspectos estruturais e comportamentais. O acesso às informações integradas, propiciadas pelos sistemas integrados de gestão, propiciam subsídios para os executivos tomarem decisões com maior agilidade e, com isso, asseguram uma vantagem competitiva às empresas que dirigem. A solução ERP visa integrar as informações dentro de uma empresa, tendo como função principal criar um único fluxo de informação (ROCHA e BROCHADO, 2004). Conforme Tamae et al. (2005), comparando o investimento realizado com as melhorias alcançadas, pode-se dizer que existe muito ganho a ser obtido com a implantação do ERP. Os benefícios podem ser maiores se forem realizadas análises prévias dos processos e da forma de funcionamento atual da empresa. A urgência na aquisição do sistema atrasa uma fase importante que é a verificação da sua real necessidade, devido ao seu alto custo, alto grau de complexidade e exigência por mudanças. Os ganhos com a adoção de um sistema de gestão integrada conforme Wood Jr. (1999): realinhamento e racionalização de processos, melhoria do nível de controle, maior agilidade nos processos decisórios, redução de ciclos operacionais, maior integração de informações, redução de custos internos e redução de estoques. Para Nogueira, Pessoa e Abe (2004) utilização de sistemas ERP otimizam o fluxo de informações e facilita o acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas e flexíveis. Dessa forma, tornam as informações mais consistentes, possibilitam a tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa. Outro benefício é a adoção de melhores práticas de negócio, suportadas pelas funcionalidades dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização. Alguns dos resultados esperados com a adoção de sistemas ERP, são os que se seguem: disponibilizem informação exata e de qualidade na hora precisa, de suporte às tomadas de decisão ao nível da gestão, ao longo de todo o empreendimento, principalmente em termos do fluxo logístico; que forneçam os meios para uma perfeita integração entre os setores da organização através do compartilhamento de bases de dados únicas; que forneçam os meios para que se reduza o esforço ao nível da gestão e operacional nas interfaces entre Sistemas de Informação não integrados; que tornem o processo de planejamento operacional mais transparente, estruturado e com responsabilidades mais definidas e, que apoie a empresa nos seus esforços para a melhoria de desempenho operacional para fazer face à concorrência, no atendimento aos clientes (CASTRO, 2009). Outras vantagens citadas por Barker e Frolick (2003) trazidas às organizações, do ponto de vista do sucesso do negócio, consistem nas vantagens percebidas pelos funcionários. Através do uso de sistemas integrados, as pessoas envolvidas comprovam benefícios como eliminação de excessos nas rotinas, mais tempo para destinar a atividades que acrescentam valores e até mesmo mais autonomia para tomada de decisões. Dificuldades e desvantagens com o ERP Para Souza e Zwicker (2000), as atualizações constantes no sistema e gerenciamento são uma das principais dificuldades. Após a implantação, o mesmo precisa manter-se em atualizações contínuas, refletindo nos processos da empresa. São incorporados recursos inovadores para executar os processos e corrigir falhas, para isso o ERP é um processo de mudanças organizacional

envolvendo alterações nas tarefas e responsabilidades de indivíduos, departamentos e relações entre os departamentos. Segundo Wood Jr. (1999) há inúmeras desvantagens referente ao sistema de gestão integrada tais como: não atendimento das necessidades específicas dos negócios, perda de algumas funções essenciais dos negócios, visão superficial dos processos, dependência de um único fornecedor e excesso de controles. Ou seja, a escolha de um sistema que atenda as necessidades da organização é de extrema importância. Conforme Militello (1999) a adoção de um software de ERP força a empresa a repensar em sua estrutura, todavia necessita da ajuda de uma consultoria ou de profissionais especializados, o que faz aumentar os custos significavelmente. Para cada real investido no ERP gastam-se outros dois no processo de instalação. Apesar de serem sistemas muito complexos, as organizações optam por que eles funcionem, abolindo com programas que mal se conversam, tornando a relação dos dados demorada e ineficiente. Outra dificuldade contextualizada por Mendes e Escrivão Filho (2000) se refere ao despreparo e desconhecimento das empresas em relação ao tamanho das mudanças que vão ocorrer com a implantação do sistema. Para conseguir resultados são necessários rever o modelo de operação utilizado e propor modificações que maximizem o potencial da tecnologia que será instalada, se integrando com a visão estratégica. De acordo com Padilha e Marins (2005) sistemas ERP apresentam dificuldades no cumprimento de prazos de instalação e orçamento, devido principalmente a: resistência por parte dos funcionários, rotatividade das pessoas que foram treinadas ou que dominam o negócio da empresa, qualidade dos recursos humanos da empresa e da consultoria contratada, dificuldades de interagir com o ERP e outros sistemas existentes na corporação. Os fatores apresentados não podem ser corretamente previstos, na elaboração dos cronogramas e orçamentos. Mesmo inseridos na margem de segurança podem comprometer a credibilidade do projeto. Os sistemas ERP são ferramentas que detém alto valor e de difícil implantação comparada aos sistemas antigos. Dessa maneira, as justificativas de retornos de investimentos são difíceis de serem defendidas. Gomes e Vanalle (2001) salientam que o ERP pode ser uma poderosa opção para a empresa obter maior controle de seu negócio. As transformações sofridas pela empresa são a alteração dos processos produtivos e administrativos que tendem a se adaptar às funcionalidades oferecidas pelo sistema, que muitas vezes podem criar resistência devido à necessidade de mudança de paradigmas para a utilização de um sistema compartilhado. Para Oliveira e Ramos (2002) os fatores que dificultam o processo, são: a resistência dos funcionários; a falta de comunicação sobre os possíveis problemas que ocorreriam durante o processo; a falta de um membro da alta administração na equipe de coordenação do projeto; a pouca experiência dos fornecedores do sistema no processo de implantação. As empresas têm grandes expectativas em relação aos sistemas ERP, se esperando que eles melhorem todo o funcionamento rapidamente. No entanto, esta é uma percepção errada, e uma das razões é o fato de que o ERP não resolve problemas relacionados a procedimentos, ou seja, um sistema não é capaz de solucionar problemas decorrentes da falta ou do não cumprimento de procedimentos internos, assim como da presença de controles fracos dentro de uma empresa (HYPOLITO E PAMPLONA, 1999). Segundo Dempsey (1999), as empresas perdem de vista as motivações originais e naufragam diante das dificuldades encontradas. Muitos sistemas têm uma interface ruim com o usuário, a solução para esse problema seria adotar outro sistema com a interface gráfica mais atraente, que facilite o uso pelo usuário. Krasner (2000) explicita que os ERP causam alguns problemas, dentre eles os problemas de gerenciamento e controle de recursos, tornando-se propensos a falhas. Portanto maioria das empresas que tentam implantá-los geralmente ocorre erros devido à grande complexidade que esses sistemas apresentam. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO A informação, basicamente, tem duas finalidades: para conhecimento dos ambientes interno e externo de uma organização e para atuação nestes ambientes (Chaumier, 1986). Reconhecendo a importância da informação, muitas organizações não são sensíveis a alguns excessos na busca e na manutenção da informação. As TIC s (tecnologias da informação e comunicação) evoluíram em forma bottom up nas organizações, pois, primeiro automatizaram processos operacionais; depois, apoiaram atividades gerenciais, passando a dar suporte estratégico e apoio a soluções de conhecimento mais recentemente. Esta evolução centra os projetos de TI em uma sequencia de ciclo: dado, informação e conhecimento (PACHECO, 2006).

Fonte: Pacheco (2006) PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS O presente estudo tem uma abordagem de pesquisa quantitativa, do tipo levantamento de dados, descritivo, sendo utilizado como método de pesquisa um questionário estruturado adaptado de Dalfovo (2004). Na concepção de Malhotra (2006), quando da coleta de dados estruturada, elabora-se um questionário formal e as perguntas são feitas em uma ordem predeterminada, de forma que o processo é direto. Gil (2009), complementa que, as pesquisas descritivas são, juntamente com as exploratórias, as que habitualmente realizam os pesquisadores sociais preocupados com a atuação prática. Aplicável para o estudo em questão, no segmento industrial. Este método também é relevante para quando as questões de pesquisa pretendem explicitar uma descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre as variáveis (GIL, 2009). Para a coleta de dados utilizou-se um questionário estruturado, aplicado junto aos respondentes, aqui descritos como gestores de TI. As respectivas respostas foram tabuladas, analisadas e interpretadas de forma a tratar os dados, os quais perfazem o conteúdo da referida pesquisa. Os dados tornam-se conhecimento somente depois de a análise ter identificado um conjunto de descrição de relações (HAIR JR. et al. 2005). Quanto à escolha dos entrevistados, levouse em consideração que, segundo a abordagem a que se propôs o estudo, a pessoa mais indicada como respondente ao propósito da pesquisa seria o Gestor de TI, tendo em vista o seu conhecimento empírico e conceitual acerca da abordagem. Ressalta-se o fato de que se manteve a preservação do nome das Indústrias participantes, por solicitação das mesmas, tendo em vista um procedimento de ordem interna, o qual não permite a divulgação do nome da Organização, porém com a possibilidade de utilização dos dados obtidos por meio dos questionários, desde que, descaracterizados também os seus respondentes. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS A apresentação dos dados oriundos das pesquisas efetuadas estão dispostos em cinco partes, distribuídas em tabelas. A primeira parte refere-se às funções rotineiras utilizadas pelas empresas, tecnologias dos sistemas de informações e as características dos sistemas destas empresas. A segunda parte diz respeito ao atendido ao público, informação disponibilizada e informação externa processada. Na terceira parte têm-se as ameaças dos novos entrantes e poder de negociação. Com relação à quarta parte, verifica-se os principais pontos chaves de sucesso e a avaliação para o sucesso no negócio. Já a quinta e última parte refere-se às estratégias com relação as forças organizacionais. O PERFIL DAS ORGANIZAÇÕES E A UTILIZAÇÃO DOS SISTEMAS Neste item, apresentam-se os dados de uso do sistema de informação na organização. Foi identificado que da amostra analisada, três indústrias, 100,0% delas utilizam sistemas de informações computadorizados. No Quadro 1, apresentam-se as funções que são rotineiras utilizadas pelas empresas, às tecnologias dos sistemas de informações e as características dos sistemas destas empresas

Quadro 1 - Funções rotineiras utilizadas pelas empresas, tecnologias dos sistemas de informações e as características dos sistemas destas empresas Sim Não Quais funções (dos sistemas) que são rotineiramente utilizadas? DatawareHouse (armazenamento de dados). 2 1 Datamining (é um minerador de informação. Ex: Google). 2 1 Redes Neurais (sistemas inteligentes de solução de problemas). 0 3 Raciocínio baseado em casos (software que enxerga casos ocorridos no passado e sugere soluções). 0 3 Aplicativos Comerciais (CRM, ex). 3 0 Não possui sistemas. 0 3 Software especial. 3 0 O Sistema de Informação de sua empresa utiliza quais destas tecnologias: DatawareHouse (armazenamento de dados) 2 1 Datamining (é um minerador de informação, ex: Google) 2 1 Redes Neurais (sistemas inteligentes de solução de problemas) 0 3 Raciocínio baseado em casos (software que enxerga casos) ocorridos no passado e sugere soluções. 0 3 Aplicativos Comerciais (ex: CRM) 3 0 Não possui sistemas 0 3 Software especial 3 0 Quais as características do Sistema de Informações desta empresa? Informação de nível estratégico indicadores de desempenho 3 0 Projeto para atender executivos 3 0 Facilidade de utilização com mínimo treinamento 2 1 Fazem uso intensivo de dados do macroambiente empresarial 2 1 Utilizam recursos gráficos 3 0 São usados principalmente para acompanhamento e controle 3 0 Programação da produção 3 0 Fonte: dados da pesquisa O Quadro 1 apresenta as informações referentes às funções do sistema que são rotineiramente utilizadas e suas tecnologias, destacando-se os aplicativos comerciais através de softwares especiais. As principais características do sistema de informação apresentadas são: informações de nível estratégico (indicador de desempenho), projetos para atender os executivos, programação da produção, controle e acompanhamento. No Quadro 2 apresentam-se as informações referentes ao que público que utiliza o software, qual o tipo de informações disponibilizadas e quais as informações externas processadas. Quadro 2 - Atendido ao público, informação disponibilizada, informação externa processada Qual o público de nível gerencial que serve? Nº de citações Diretoria 3 Gerente Departamentos 3 Gerentes Setoriais 2 Outros 1 Que tipo de informação é disponibilizada? De origem exclusiva interna 0

De origem exclusiva externa 0 De origem interna e externa 3 Quais os tipos de informações externas processadas? Concorrentes 2 Fornecedores 3 Dados econômicos 2 Clientes Fonte: dados da pesquisa No Quadro 2 é passível de observação que o público que utiliza estes sistemas são os níveis gerenciais e a cúpula diretiva. A informação disponibilizada é de origem interna e externa, sendo que e as informações externas processadas são inerentes aos fornecedores. Na tabela 03 expõe-se as ameaças dos novos entrantes e as considerações de fatores ambientais externos para a tomada de decisão com vistas ao poder de negociação com fornecedores e clientes. Ameaças de produtos e serviços substitutos, rivalidade entre os atuais concorrentes, barganha de clientes e práticas de planejamento financeiro. Quadro 3 - Ameaça dos novos entrantes e poder de negociação Quando falamos sobre ameaças de novos entrantes: Consideração na tomada de Decisões Estratégicas referentes ao ambiente / externo. Nº de citações Ações tomadas pelos novos concorrentes 3 Participação novos concorrentes no mercado 3 Mercado oferece opções novos concorrentes 1 Tendência de ter novos concorrentes 2 Consideração de fatores ambientais externos para a tomada de decisão estratégica. Poder de negociação com os fornecedores: Negociação/Fornecedores 2 Ações tomadas pelos novos concorrentes 3 Participação novos concorrentes no mercado 2 Mercado oferece opções novos fornecedores 1 Tendência de ter novos fornecedores 1 Consideração nas tomadas de Decisão Estratégicas referentes ao ambiente / externo. Poder de negociação com os Clientes Negociação/clientes 2 Ações tomadas pelos novos concorrentes 3 Participação de novos concorrentes no mercado 1 Situação do mercado oferece opções 2 Tendência de mercado oferece opções 1 Consideração nas tomadas de Decisão Estratégicas referentes ao ambiente externo - Ameaça de produtos e serviços substitutos: Produtos Substitutos 2 Expectativa de participação de mercado de novos produtos 1 Participação novos produtos no mercado 2 Mercado pode oferecer opções a novos produtos 1 Tendência de mercado a produtos substitutos 3

Consideração na tomada de decisões estratégicas referentes ao ambiente externo. Rivalidade entre os atuais concorrentes: Atuais concorrentes 2 A rivalidade é predatória 0 A rivalidade permite a entrada de novos concorrentes 0 A rivalidade é sadia 1 Ações entre os concorrentes 3 Existe muita rivalidade entre os concorrentes 1 Segmentos mercados oferecem opções 2 Consideração nas tomadas de Decisão Estratégica referentes ao ambiente / externo: poder de barganha de clientes. Poder de Barganha 1 Classe de consumidor 3 Forma de aquisição do consumidor 0 Perfil do Consumidor 3 Preferência do consumidor 2 Consideração nas tomadas de Decisão Estratégica referentes ao ambiente / externo: Sua empresa exerce práticas de planejamento financeiro? Planejamento Financeiro 1 Planejamento Formal 3 Planejamento Informal 1 Não Faz 0 Fonte: dados da pesquisa No Quadro 3 apresentam-se as ameaças dos novos entrantes e as considerações de fatores ambientais externos para a tomada de decisão com vistas ao poder de negociação com fornecedores e clientes. Ameaças de produtos e serviços substitutos, rivalidade entre os atuais concorrentes, barganha de clientes e práticas de planejamento financeiro. Para tanto foi solicitado que cada empresa pesquisada identificasse como reage a cada tópico. Destes tópicos, os mais relevantes, pontuados pelas empresas são as ações tomadas pelos novos concorrentes, a participação dos novos concorrentes no mercado, as tendências do mercado a produtos substitutos, o poder de barganha da classe de consumidores assim como o seu perfil. Outro aspecto acentuado infere-se ao planejamento financeiro formal. No Quadro 4 são explicitados os principais pontos chaves que tangem ao sucesso do negócio e as avaliações. Quadro 4 - Principais pontos chaves de sucesso e a avaliação para o sucesso no negócio. Destaque quais os principais Fatores Chave de Sucesso de sua empresa Nº de citações Fatores Chave 0 A qualidade dos produtos/serviços 3 A adoção de Estratégias 2 O projeto organizacional 0 A aprendizagem organizacional da empresa 0 Preço do Produto 3 Assinale 3 itens abaixo que são os mais importantes, na sua avaliação, para o sucesso de seu negócio. Sucesso do Negócio 0 Investimento na Qualidade do Produto 3

Investimento em nome ou prestígio dos Empresários 0 Investimento na marca da empresa 3 Cumprimento das propostas de negociação dos fornecedores/clientes 3 Fonte: dados da pesquisa O Quadro 4 demonstra que o fator de destaque no quesito sucesso identificado na pesquisa é a qualidade dos produtos e serviços e os preços dos produtos. Na avaliação dos gestores o investimento na qualidade do produto, na marca da empresa e no cumprimento das propostas de negociação dos fornecedores e clientes, é entendido como sucesso nos negócios. No Quadro 5 abordam-se as estratégias que são adotadas na empresa com relação às estratégias de: forças competitivas, cadeia de valores e diversificação de empreendimento. Também é demonstrado como a empresa efetua o monitoramento dos clientes e concorrentes. Quadro 5 - Estratégias com relação às forças organizacionais Qual(is) estratégias são adotadas em sua empresa com respeito a forças competitivas: Sim Não Liderança pelo Custo 3 0 Parceria formal entre fornecedores e clientes 3 0 Nicho pela diferenciação de produto 2 1 Foco em nicho 1 2 Qual(is) estratégias são adotadas nas estratégias da cadeia de valor: Atualização Tecnológica 2 1 Marketing e Vendas 3 0 Estratégia Financeira Custo/investimento 2 1 Pós Venda e atendimento 3 0 Qual(is) estratégias são adotadas em estratégias corporativas: Empreendimento único 0 3 Diversificação do Empreendimento 3 0 Qual(is) estratégias são adotadas em diversificação de empreendimento: Diversificação 3 0 Integração 1 2 Aquisição 1 2 Parcerias/Alianças Estratégicas 0 2 Como você monitora seus clientes: Automação da Força de Vendas 3 0 E-mail 3 0 Gerência de Relacionamento de Clientes CRM 3 0 Call Center 3 0 Sites Internet 2 1 Resposta Eficiente de Cliente 3 0 Telemarketing 2 1 Mala direta 2 1 Base de Conhecimento 2 1 Database Marketing 2 1 Serviço de Atendimento ao Consumidor SAC 3 0 Serviço de Atendimento Automático Help Desk 0 3

Como você monitora seus concorrentes: Benchmarking 3 0 Feiras 3 0 Informativos 3 0 Material de Divulgação: folders, panfletos 3 0 Associações de classe 2 1 Fonte: dados da pesquisa Na tabela 05 verificam-se os dados referentes às estratégias adotadas pela empresa em relação às forças competitivas que compreendem liderança pelo custo e parceria formal entre fornecedores e clientes. A estratégia da cadeia de valores está focada em marketing e vendas, pós venda e atendimento. Ressalta-se inclusive que, quanto à estratégia corporativa, o foco é a diversificação do empreendimento, por unanimidade. Quando a abordagem refere-se ao monitoramento de sua carteira de clientes, a mesma é realizada por meio de automação da força de vendas, e-mail, gerência de relacionamento de clientes, call-center, resposta eficiente de cliente e SAC (Serviço de atendimento ao cliente). O monitoramento dos concorrentes ocorre por meio de benchmarking, feiras, informativos, material de divulgação, folder, panfletos. CONSIDERAÇÕES FINAIS Observa-se que na atualidade, o crescimento e a expansão da informação bem como a necessidade de prospectar o conhecimento no intuito de se atingir bons resultados empresariais, emergem de maneira dinâmica nas organizações. Algumas facilidades neste contexto da era do conhecimento apoiaram as organizações, dentre elas, os sistemas de informação. O segmento têxtil apresenta-se como um ícone representativo da economia brasileira e mundial, e mais ainda, no ambiente estudado que foi a região do Litoral Norte de Santa Catarina, em que, grandes indústrias têxteis estão instaladas e consolidadas no mercado. Indústrias estas que foram o objeto de estudos e análises. Estas análises, por sua vez, trouxeram consenso de que um sistema de informação deve ser estratégico, tático e operacional para que a organização possa atingir seus objetivos. Os sistemas de informação para estas empresas representam, de acordo com a pesquisa efetuada e com a literatura consultada, que se torna uma vantagem competitiva, agregando valor ao processo e ao produto final. Tendo em vista esta propositura, observou-se na pesquisa que, em resumo, os fatores fundamentais na percepção de valor da informação e de um sistema de informação foram: análise de classe e perfil de clientes, gestão formal da organização, investimento na qualidade, nos produtos e nos serviços e também na marca. Neste sentido, os sistemas de informação foram desenvolvidos no intento de melhorar o fluxo de informações dentro das organizações. Permeando o contexto, vislumbra-se um braço apoiador na tomada de decisão, quanto ao desempenho perante o mercado, clientes, fornecedores, novos entrantes e os demais componentes dos stakeholders. Ainda enquanto considerações, percebe-se o quanto este segmento necessita de implementação do uso das ferramentas a que se dispõem através dos sistemas de informação, e mais que isso, torná-los operacionáveis, buscando treinar as pessoas, capacitar os líderes, e, mais que isso, efetivamente utilizar os sistemas, como o ERP, para as tomadas de decisão e planejamentos futuros e na gestão organizacional. REFERÊNCIAS ALBERTIN, A. L. Aumentando as chances de sucesso no desenvolvimento e implementação de sistemas de informação, Revista de Administração de Empresas. São Paulo, 36(3): 61-69. 1996. ALBERTON, L.; LIMONGI, B.; KRUGER, N. Os reflexos da implementação de ERP em um escritório de contabilidade. In: CONGRESSO USP. Anais... São Paulo.2004. ALVES, J. M. MRP II e manufatura enxuta: vantagens, limitações e integração. In: XXI Encontro nacional de engenharia de produção. Anais... Salvador. 2001.

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