Administração das Operações Produtivas

Administração das Operações Produtivas 1. APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA Prezado aluno Nada em uma organização pode ser tratado de forma individual, tendo-se em vista uma das melhores formas de analisarmos as instituições: como se fossem seres vivos, organismos. Se nos organismos não pode existir o funcionamento de um órgão sem o apoio dos demais, conclui-se que o mesmo deve ocorrer nas organizações. Todavia, todos os livros que tratam de temas ligados à administração de empresas, por motivo de simplificação, acabam por tratar cada uma das funções organizacionais como algo separado do todo. A idéia até é válida, uma vez que se consegue fazer a demonstração das atividades de determinada função ou departamento de forma bastante clara e completa. Porém, como se faz para entender essa função dentro do todo organizacional? Como ela se relaciona? Quais são as conseqüências de suas ações, decisões ou mesmo falta de decisão? A melhor sugestão é a de buscarmos o entendimento de cada função, mas observando as reações de cada uma de suas ações no todo, exatamente como ocorre em um organismo vivo. Para essa abordagem, precisamos desenvolver a capacidade de avaliar o todo, de forma holística (= todo), porém partindo de cada uma das partes desse todo. O estudo da Administração da Produção e Operações não foge do modelo acima descrito. Na forma tradicional de estudar esta disciplina, sempre era focada a análise do piso de fábrica, ou seja, aquela região onde os bens são produzidos, utilizando-se de máquinas e através de processos pré-estudados. Pouco ou nenhum valor era dado para os serviços. Tratava-se de um estudo aplicado ao modelo industrial que surgiu nos primórdios do século XX, totalmente voltado a processos de produção e engenharia. Todavia, com o surgimento de novas formas de produzir, nascidas em função da entrada do Japão no cenário mundial a partir dos anos 70 do século passado, o enfoque de serviços começou a ter valor, passando a ser observado em tantas outras áreas de atuação do homem, que não somente uma fábrica: hotéis, hospitais, transportes, serviços pós-venda, entre outros, apareceram para receber soluções de administração da produção, sendo a produção neste caso, muitas vezes entendida como a prestação de um serviço. Assim, a proposta que iremos apresentar neste material, fundamentada nas idéias de Nigel Slack e outros pensadores, é a de mostrar a função Produção

presente nos mais diferentes tipos de organizações, interagindo de forma intensa com todas as outras funções, e não mais simplesmente uma área de produção. A sugestão para uso eficaz das definições que iremos ver é a de procurar identificar todas as relações entre distintas definições de funções individuais, chegando ao entendimento da interação entre funções, exatamente como ocorre nos organismos vivos. E o exercício de procurar tanto a função produção como sua interação com as demais funções da organização pode ser muito efetivo. Procure exemplos de decisões ou de atividades de produção na mídia, ou então observe, quando for a um restaurante, lanchonete, banco ou supermercado, como é que ocorre a função produção e como você pode percebê-la. Conforme diz Nigel Slack, toda vez que você for analisar um caso qualquer, para entender a função produção, faça as seguintes perguntas: Como essa organização está tentando competir (ou satisfazer seus objetivos estratégicos, quando de uma organização que não visa lucro)? O que a produção pode fazer para ajudar a organização a competir mais eficazmente? Visão geral do conteúdo Módulo 1 Administração das Operações Produtivas, seus objetivos e estratégia; Vamos começar a discutir a idéia da função produção dentro das mais distintas organizações, observando as metas que devem ser alcançadas pelos administradores para atender às necessidades de seus clientes, e buscando o entendimento da interferência da estratégia aplicada à produção nas atividades dos administradores da organização. Módulo 2 Pontos importantes da produção Projetos: o que são, como se aplicam, como são entendidos; O entendimento dos sistemas de produção e/ou prestação de serviços pressupõe conhecimento sobre seus respectivos projetos, assim como de seus processos. Necessita ser entendido tanto no nível estratégico como no nível operacional, chegando a detalhes importantes como o arranjo físico, tecnologias envolvidas e abordagens que envolvem as pessoas no trabalho. Módulo 3 O planejamento e controle da produção; Sempre devemos ter em mente que a operação de produção existe para satisfazer às necessidades dos clientes. Tais necessidades exigem diferentes

formas de avaliação, entre elas a de fornecer bens e serviços utilizando recursos disponíveis. O planejamento e controle irão tratar dos recursos diariamente, procurando garantir que a exigência dos consumidores seja cumprida nos prazos contratados. Módulo 4 A visão da qualidade, dos sistemas e dos melhoramentos; No mundo moderno não existe mais espaço para produtos ou serviços de segunda linha ou que não cumpram com suas especificações; mais e mais os consumidores são exigentes, soluções são globalizadas, exigências de padrões de qualidade tornam-se mais severas. As organizações precisarão melhorar, porque os concorrentes o estão fazendo. A busca pelo defeito zero torna-se uma obrigação, e, para tanto, a visão sistêmica do todo irá contribuir em muito para que tais metas sejam atingidas. Desejamos que tenham muita perseverança durante os estudos, e que esta contribuição os ajude a melhor entender as organizações. Bons estudos! Prof. Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers 2. ADMINSTRAÇÃO DAS OPERAÇÕES PRODUTIVAS, SEUS OBJETIVOS E ESTRATÉGIA. Objetivos do módulo A necessidade de se compreender a função produção em empresas produtoras de bens (manufatureiras) ou prestadoras de serviços torna imprescindível a apresentação deste primeiro módulo. Este ajudará a identificar os objetivos a alcançar na administração da produção para atender os consumidores e a influência da estratégia da produção nessa busca. 1.1 A administração da produção

Fig. 1.1 Modelo geral da administração da produção Administrar a produção significa a forma como as organizações produzem bens ou prestam serviços. Da comida às roupas, dos livros aos aviões, da televisão aos celulares, dos hotéis aos hospitais, tudo foi produzido por alguma organização, seguindo algum método. Para bem entender o significado de tudo o que será apresentado, observe o modelo geral da administração da produção na figura 1.1. Basicamente, temos recursos de entrada a serem transformados, recursos que serão utilizados na transformação, o processo de produção (transformação) e o que sai da empresa, bens e/ou serviços. Tudo está imerso em um ambiente que pode ser regional, nacional, continental ou global. A função produção representa a reunião de recursos destinados à produção de bens ou prestação de serviços, e administração da produção significa o conjunto de atividades, decisões e responsabilidades daqueles que respondem pela gestão da produção. A função produção faz parte do tripé das funções centrais de uma organização: Função Marketing (que inclui vendas): informa ao mercado os produtos e serviços produzidos por uma organização, fazendo com que sejam gerados pedidos por parte dos consumidores; Função Finanças: auxilia nas decisões econômicas e administra os recursos financeiros da organização;

Função Produção: é a que satisfaz as necessidades dos clientes, através da produção e entrega dos produtos ou serviços solicitados. Além das três funções acima, existem muitas outras que são importantes para a existência da organização ou para a função produção, entre elas: Função pesquisa e desenvolvimento (P&D): é a que irá criar novos produtos ou serviços, de forma a gerar futuros pedidos por parte dos consumidores, e; Função recursos humanos (RH): garante a disponibilidade dos recursos de mão-de-obra, encarregando-se também de seu bem-estar. Tecnicamente, a função produção envolve o mesmo conjunto de atividades para qualquer tamanho de organização. Na prática, porém, em pequenas e médias empresas existe um conjunto próprio de problemas, começando pela necessidade de uma mesma pessoa assumir distintas atividades, pela simples impossibilidade de disponibilizar-se um profissional para cada uma delas, como ocorre em grandes corporações. Modelo de transformação O modelo de transformação apresentado na pagina anterior procura descrever a natureza da produção. A produção envolve um conjunto de recursos de entrada (input), usado para transformar algo ou para ser transformado em saídas (output) de bens e/ou serviços. Qualquer atividade de produção pode ser vista conforme este modelo entrada transformação saída. o o o Entradas ( inputs) dos processos de transformação Recursos transformados: são os que vão passar por uma transformação, por um tratamento, ou serão convertidos, agregando valor após a passagem por esse processo. Podem ser: materiais (madeira, ferro, bauxita etc), informações (de origem bancária, ou de censo populacional, ou de crescimento da riqueza PIB, etc) ou consumidores (pacientes, clientes de um salão de cabeleireiro, passageiros do Metrô etc). Recursos de transformação: são os que a organização necessita receber (entrada input) para poder agir sobre os recursos transformados. São as instalações (edifícios, máquinas e equipamentos, tecnologia etc) e os funcionários (os que operam, administram, mantêm e planejam a produção). Processo de transformação Processamento de materiais

Transformação das propriedades físicas: operações de manufatura, em sua maioria. Mudança de localização: operações de entrega de encomendas. Mudança de posse: operações de varejo. Armazenagem ou guarda: empresas que administram armazéns. o Processamento de informações Transformação das propriedades informativas: mudança da forma da informação, como, por exemplo, o trabalho dos contadores. Posse da informação: empresas de pesquisa de mercado. Estocam ou armazenam informações: como as bibliotecas. Mudança de localização: como fazem as empresas de telecomunicação. o Processamento de consumidores Mudança das propriedades físicas: resultado do trabalho de cabeleireiros e de cirurgiões plásticos. Estocar ou acomodar: é o serviço prestado pelos hotéis. Mudança de localização: resultado das operações de produção de empresas de ônibus ou aéreas. Mudança do estado fisiológico: é o trabalho realizado pelos hospitais. Mudança do estado psicológico: é conseguido pelos entretenimentos, por exemplo, (música, teatro, televisão, cinema, rádio e parques temáticos). As saídas ( output) dos processos de transformação são bens físicos e/ou serviços, que podem ser vistos em diferentes sentidos: Tangibilidade: podem ser tocados pela mão. Só se aplicam a bens. Estocabilidade: podem ser guardados, armazenados. Só se aplica a bens. Transportabilidade: podem ser transportados, e só se aplica a bens físicos. Por exemplo, serviços de saúde não podem ser transportados (mas seus meios de produção podem). Simultaneidade: diferença de tempo entre produção e consumo. Bens físicos quase sempre são produzidos antes do consumo, enquanto serviços acontecem junto com o consumo (imagine-se tratando de um dente em uma cadeira de um dentista!!!). Contato com o consumidor: em geral, os processos de produção de bens fi cam longe dos consumidores (baixo nível de contato), enquanto que na prestação de serviços o contato é direto (alto nível de contato).

Qualidade: a qualidade dos bens é medida pelos consumidores pela análise do próprio bem, resultando que sua qualidade é razoavelmente evidente, enquanto que nos serviços, em geral, o consumidor participa da operação. Neste caso, o julgamento não envolve somente o serviço, mas também aspectos de como foi prestado. Tipos de operações de produção As operações de produção diferem entre si em função de quatro aspectos: Volume de saída: as operações podem ter alto ou baixo volume de saída, e esta característica resulta em distintas soluções para o processo produtivo. Volume alto: - Alto grau de repetição das tarefas - Especialização - Sistematização - Uso intensivo de capital - Custos unitários baixos Volume baixo - Baixo grau de repetição das tarefas - Maior participação dos funcionários - Menor sistematização - Maior custo unitário Variedade: as operações podem oferecer uma ampla gama de produtos ou serviços, ou serem especializadas em determinado tipo de negócio. Alta variedade - A produção deve ser muito flexível - Deve oferecer ampla gama de soluções - Atende às necessidades dos clientes - Apresenta alto custo unitário Baixa variedade - A produção é muito bem definida - É rotineira e padronizada - Tem constância regular - Baixo custo unitário

Explique a implicação dos conceitos de volume e variedade para o serviço de transporte executado por táxis e por ônibus municipais urbanos. Variação de demanda: as operações são submetidas a condições de mercado, que resultam em variações no consumo de seus produtos / serviços em distintas fases do ano. Alta variação - A capacidade de produção deve ser adaptável - A produção deve ser antecipada - Deve ser extremamente flexível - Ajustável à demanda - Resultando em um alto custo unitário Baixa variação - A produção torna-se rotineira, estável, previsível. - Resulta em uma alta utilização da capacidade - Resulta em um baixo custo unitário Visibilidade: as operações são julgadas pelos consumidores/clientes, em função de distintas características. Alta visibilidade - A tolerância de espera é limitada - A satisfação é definida pela percepção do usuário - Deve existir habilidade no trato com o consumidor - A variedade recebida é alta - Resulta em alto custo unitário Baixa visibilidade - Existe tempo entre a produção e o consumo - Permite a padronização - Não exige habilidade no trato com o consumidor - Alta utilização de funcionários - Centralização de decisões e de produção - Baixo custo unitário A rede ACCOR de hotéis oferece distintas alternativas de hotéis, resultando em diferentes modelos de acomodação para seus hóspedes. Tendo em conta os aspectos de volume / variedade / variação de demanda / visibilidade, como podemos classificar os hotéis classe Formule 1 e Mercure? 1.2 Papel estratégico e objetivos da produção

Segundo Slack, para que se entenda a contribuição da função produção devese responder a duas questões: qual papel se espera que a produção desempenhe dentro da organização, e quais objetivos de desempenho específicos à organização utiliza para avaliar tal desempenho e sua contribuição para a estratégia organizacional. A função produção apresenta três papéis importantes para a estratégia empresarial: Implementadora da estratégia empresarial: as empresas possuem sempre algum tipo de estratégia, mas é a produção que a coloca em prática. Isto significa que mesmo a estratégia mais original e brilhante pode tornar-se um retumbante fracasso por causa de uma produção inepta ou ineficiente. Apoiadora da estratégia empresarial: a produção deve desenvolver seus recursos, resultando nas condições necessárias para que a organização atinja seus objetivos estratégicos: flexibilidade, treinamento, adaptabilidade, relacionamento etc. Impulsionadora da estratégia empresarial: produção de serviços / produtos melhores, feitos rapidamente, em tempo, com variedade e custos menores que os dos concorrentes resulta em uma vantagem competitiva a longo prazo. Quando a produção oferece vantagens no curto e no longo prazo, impulsiona a estratégia empresarial. Objetivos de desempenho da produção

Figura 1.2 Objetivos estratégicos amplos para uma operação aplicados a seus stakeholders Os objetivos de desempenho da produção são identificados a partir do momento que se encontram os stakeholders (pessoas ou grupos de pessoas que possuem interesse na operação, podendo influenciar ou ser influenciadas pelas atividades da operação produtiva). A figura 1.2 mostra os objetivos estratégicos observados por cada grupo de stakeholders. É responsabilidade da função produção compreender os objetivos (algumas vezes conflitantes) de seus grupos de interesse, e estabelecer seus objetivos conforme tais necessidades. Os objetivos a perseguir para satisfazer aos stakeholders resultam no processo decisório da produção. Todavia, ao chegar no nível operacional, deve-se adotar um conjunto mais bem definido de objetivos, que são os cinco objetivos de desempenho para a função produção, e que se aplicam a todos os tipos desta. Qualidade: fazer as coisas certo, abordagem que varia conforme o tipo de operação produtiva abordada, mas considerada por todos como um objetivo dos mais importantes, por exercer grande influência sobre a satisfação ou insatisfação dos clientes. Através da qualidade pode-se conseguir:

- Satisfação dos clientes externos e internos - Redução de custos - Aumento da confiabilidade Avalie qual o significado de Qualidade em um hospital, em uma fábrica de automóveis, em uma empresa de ônibus urbanos e em um supermercado. Rapidez: rapidez significa o tempo gasto entre a colocação de um pedido e sua efetiva entrega ao consumidor ( lead time). O principal benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços para os consumidores é o enriquecimento da oferta. Internamente, a rapidez na tomada de decisões, movimentação de materiais e das informações internas da operação também se mostra importante. Rapidez resulta em: - Redução de estoque - Redução de risco de produzir algo errado Confiabilidade: significa fazer as coisas em tempo, de forma que os consumidores recebam seus bens ou serviços prometidos. A confiabilidade só pode ser julgada após o produto ou serviço ser entregue. O mesmo acontece com os clientes internos, que passam a julgar o desempenho uns dos outros. Maior confiabilidade interna resulta em maior eficácia. Confiabilidade resulta em: - Economia de tempo - Economia de dinheiro - Estabilidade Flexibilidade: é a capacidade da operação produtiva de mudar o que faz, como faz ou quando faz. Os tipos de visões sobre flexibilidade são os seguintes: - Flexibilidade de produto / serviço - Flexibilidade de composto (mix) - Flexibilidade de volume - Flexibilidade de entrega - Flexibilidade na operação interna Agilizando respostas Economizando tempo Mantendo a confiabilidade Custo: no atual ambiente globalizado, as empresas concorrem diretamente em preço, resultando o custo como principal objetivo de produção. Quanto menor o custo de produzir bens e serviços, menor o preço que poderá ser oferecido aos seus consumidores, ou a redução no

custo de produção será acrescida a seus lucros. Basicamente a produção utiliza capital em: - Custo de funcionários (salários mais benefícios) - Custo de instalações, tecnologia e equipamentos - Custo de materiais Observando, como apresentado, a influência de cada objetivo de desempenho para a função produção, entende-se seu valor para os clientes externos e internos (figura 1.3). Cada um deles afeta custos de forma distinta: Fig 1.3 Efeitos externos e internos dos cinco objetivos de desempenho Operações de alta qualidade evitam desperdício de tempo, retrabalho ou serviços imperfeitos. Operações rápidas reduzem o estoque em processo. Operações confiáveis garantem entregas como planejado. Operações flexíveis adaptam-se rapidamente às condições de rápidas, dramáticas e incontroláveis mudanças por que passamos no ambiente global. Assim, pode-se afirmar que uma importante forma de melhorar o desempenho dos custos é melhorar o desempenho dos outros objetivos operacionais.

1.3 Estratégia da produção Quando uma empresa escolhe tomar uma direção ao invés de outra, está articulando o que se chama de estratégia. A empresa toma decisões que a levam a determinado conjunto de ações, e as decisões seguintes mostram o comprometimento de continuar na direção escolhida. Qualquer mudança no padrão de decisões denotará uma mudança na direção estratégica. Decisões estratégicas significam: Efeito abrangente na organização Definição da posição da organização em seu ambiente Aproximação da organização com seus objetivos de longo prazo Estratégia pode ser entendida como um padrão global de decisões e ações que posicionam a organização em seu ambiente, tendo por objetivo fazê-la atingir seus objetivos de longo prazo. Ao entendermos estratégia como tal definição padrão global de decisões torna-se claro entender como identificar a participação da função produção na estratégia definida. O conteúdo da estratégia de produção é, portanto, uma parte da estratégia geral da empresa, mas algumas abordagens geram perspectivas complementares: A estratégia da produção é um reflexo de cima para baixo do que o grupo ou negócio todo deseja fazer; A estratégia da produção é uma atividade de baixo para cima, quando as melhorias da produção acumuladas constroem a estratégia; A estratégia da produção deve traduzir os requisitos de mercado em decisões de produção; A estratégia da produção deve explorar as capacidades dos recursos de produção. A abordagem da estratégia pela função produção deve ter em conta os objetivos de desempenho, mas sob a perspectiva do mercado, sendo este um grande influenciador das decisões operacionais (vide figura 1.4).

Fig. 1.4 Fatores competitivos diferentes resultam em objetivos de desempenho diferentes Nenhuma operação produtiva que venha a falhar continuamente em servir seu mercado de forma adequada tem chance de sobreviver em longo prazo. A nãocompreensão dos requisitos do mercado pela administração da produção, impossibilita garantir que a produção esteja atingindo o composto e nível correto em seus objetivos de desempenho. Do lado do mercado, as exigências dos clientes (vide figura 1.4) são chamadas de fatores competitivos. Do lado da produção, a figura mostra a relação que deve existir entre os fatores competitivos mais comuns e os objetivos de desempenho da produção. Uma maneira de determinar a importância relativa dos fatores competitivos é a de fazer uma diferenciação quanto à possibilidade de ganhar um pedido. Critérios ganhadores de pedidos: são os que direta ou significativamente contribuem para a realização de um negócio. Quanto maior for o desempenho da organização nos critérios ganhadores de pedidos, maior a probabilidade de ganhar mais pedidos. Critérios qualificadores: são aqueles que, se a organização os tiver, participa da negociação. Caso contrário, estará fora! Como exemplo, a certificação ISO 9001 exigida em muitas concorrências de empresas grandes nacionais, multinacionais, entre outras. Se a organização tem a certificação, participa. Se não tem...

Critérios menos importantes: são os que têm pouco impacto sobre os consumidores, não importando o nível de desempenho da produção em relação aos mesmos. Os concorrentes também aparecem como importante fator de influência nas decisões estratégicas envolvendo as atividades de produção. Sua pizzaria delivery pode ficar em apuros se a Pizza Hut anunciar que entrega pizzas na sua região mais rapidamente e mais barato. Obrigatoriamente você terá de mudar sua estratégia, dando enfoque à velocidade e aos custos, além, obviamente, do enfoque dado à qualidade. Ou seja, suas prioridades mudam. Assim, mesmo que não exista qualquer mudança nas preferências de seus consumidores, uma organização pode ser obrigada a mudar a forma de competir, mudando, conseqüentemente, as prioridades esperadas dos objetivos de desempenho da produção. A associação do comportamento de concorrentes e consumidores à curva de vida dos produtos ou serviços mostra claramente a necessidade da adoção de diferentes estratégias para os diferentes estágios do ciclo de vida (vide figura 1.5).

Fig. 1.5 Efeitos do ciclo de vida do produto / serviço na organização Finalmente, existe a possibilidade de estabelecer a estratégia a adotar na produção, baseando-se nos recursos da empresa. Tal visão significa que empresas com desempenho estratégico acima da média, provavelmente terão conquistado sua vantagem competitiva sustentável devido às competências centrais de seus recursos de produção. Tais recursos levam à tomada de decisões estruturais e infra-estruturais (vide figura 1.6): Decisões estruturais: são as que influenciam as atividades de projeto; Decisões infra-estruturais: são as que influenciam a força de trabalho, e as atividades de planejamento, controle e melhoria.

Fig. 1.6 Matriz da estratégia de operações As duas últimas perspectivas em estratégia de produção são particularmente importantes, uma vez que a maior parte do debate dentro das organizações, no que se refere à estratégia da produção, diz respeito à reconciliação entre as perspectivas de requisitos do mercado, com os recursos da produção. A figura 1.6 foi construída a partir de um estudo de casos (ponto de reflexão abaixo), e mostra que nem todas as intersecções estão preenchidas. Isto acontece porque nem todas são importantes, enquanto outras são particularmente críticas. O dilema da estratégia da produção está em decidir qual intersecção merece atenção especial. Anos de experiência com certeza ajudam a realização dessa tarefa. Ponto de Reflexão O jeans é um dos tipos de tecido mais utilizados em todo o mundo, transformando-se em nome de vestimenta, a calça jeans. Para atender a tal

expectativa, o fi o da linha de que é feito o tecido precisa ser muito resistente e de alta qualidade. Um importante fabricante de fios de jeans tem como clientes a Levi-Strauss e a Vanity Fair (das marcas Lee e Wrangler). O processo de fabricação do fio de linha jeans é bastante complicado, e ao final inclui o transporte para as muitas fábricas de roupas espalhadas pelo continente. O fabricante que até pouco tempo tinha cinco fábricas decidiu concentrar toda a fabricação do fi o em uma única fábrica. A coordenação dos pedidos e entregas passou a ser feita por um único sistema de controle integrado com a rede de suprimentos, trazendo vantagens significativas para o fabricante e para os clientes. O fabricante passou a concentrar suas habilidades de manufatura e marketing nesse mercado, e os clientes passaram a ter um único ponto de contato para falar de questões de suprimento. 2. PONTOS IMPORTANTES DA PRODUÇÃO - PROJETOS: O QUE SÃO, COMO SE APLICAM, COMO SÃO ENTENDIDOS Objetivos do módulo A abordagem para entendimento do que é o projeto de produtos e serviços, bem como dos processos que os produzem, provoca o entendimento dos distintos níveis decisórios dentro da organização. Estrategicamente, projeto de processos significa projetar a rede total de operações produtiva, que faz produtos e serviços para os consumidores, enquanto no nível operacional, projeto de processos significa o arranjo físico das instalações, a tecnologia adotada e o pessoal de produção. Portanto, a definição de projeto é muito mais ampla do que simplesmente imaginarmos o projetista especificando detalhes de determinado produto, envolvendo decisões sobre aquisições de máquinas e equipamentos, por exemplo. O objetivo deste módulo é, portanto, demonstrar o que deve ser entendido por projeto na administração da produção. Entender mal as necessidades dos consumidores e introduzi-las mal no projeto podem causar problemas que irão surgir somente depois de o produto ou serviço ser colocado em uso. Por exemplo, existe o caso da sala de reuniões, cujas luzes eram acesas por sensores que reagiam a movimento e calor, sem outra forma de comando. Assim, quando alguém queria fazer uma apresentação usando projetor, todos na sala, inclusive o apresentador, deviam ficar sentados e quietos até que as luzes se apagassem. Pergunta-se: foi só incompetência que levou os projetistas a instalarem esse sistema, ou eles caíram em armadilhas de projeto previsíveis? 2.1 Projeto em gestão de produção Segundo Sir Monty Finneston (1987), projeto é o processo conceitual pelo qual algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são

satisfeitas mediante uso de um produto ou sistema que representam a tradução física do conceito. Exemplos: Produtos: automóvel, televisão, rádio, geladeira, meias, fraldas; Manifestações de artistas que podem ser denominadas produtos, como: música, pinturas, esculturas; Sistemas: telefone, ferrovia, rodovia, supermercado, orquestra. Temos assim os pontos importantes a considerar na atividade de projeto: O objetivo da atividade de projeto é satisfazer a necessidade dos consumidores. Projeto aplica-se tanto a produtos (ou serviços) como a sistemas (que são chamados na administração da produção de processos). - Projeto de produtos - Projeto de serviços - Projeto de sistemas - Projeto de processos A atividade de projeto é, em si, um processo de transformação. Projetos começam com conceitos que serão traduzidos em especificações. Fig. 2.1 Impacto do projeto de produto / serviço e processo nos objetivos de desempenho Se, como declarado acima, projeto significa satisfazer às necessidades dos consumidores, os projetistas devem, então, tentar realizar trabalhos esteticamente agradáveis que atendam ou excedam as expectativas dos

consumidores, que apresentem um bom desempenho e sejam confiáveis durante sua vida útil. Além disso, projeto deve prever que o mesmo seja fabricado de forma fácil e rápida, com os recursos disponíveis na organização. Quando se trata de serviços, o projetista deve compor algo que o consumidor perceba como algo que atenda a suas expectativas. E o novo serviço deve estar dentro do conjunto de capacitações da operação produtiva e ser prestado a custo razoável. O projetista de processo (como o produto ou serviço será feito, quase como a receita do bolo ) deve pensar no impacto que poderá produzir na habilidade da produção em atender às necessidades dos consumidores. Local errado, insuficiência de capacidade, tecnologia inadequada e pessoal incapaz podem certamente gerar desempenho ineficaz. A tabela 2.1 mostra como cada objetivo de desempenho de uma operação produtiva é afetado pelo projeto do produto ou serviço e pelo projeto do processo que produz. Apesar de tanto se falar sobre a necessidade do trabalho em equipe, é ainda comum encontrarmos organizações nas quais os departamentos funcionam como ilhas em um arquipélago, trocando informações, mas não interagindo entre si. Os egos individuais e os valores emotivos geram a tal situação. A idéia acima leva as organizações a tratarem freqüentemente do projeto do produto e serviços, separadamente do projeto do processo que os produz. Todavia, para conseguir o intento de satisfazer às necessidades dos consumidores, torna-se imperativo reconhecer que as duas atividades são claramente inter-relacionadas. Pequenas mudanças no projeto de produtos e serviços podem resultar em mudanças profundas na forma de produzi-los, assim como o projeto de um processo pode restringir a liberdade do projeto do produto ou serviço. A sobreposição das duas atividades de projeto é maior em operações que produzem serviços, visto que muitas vezes o cliente é envolvido, passando a fazer parte do processo de transformação. A natureza e aparência do serviço, sob a ótica do consumidor, não pode ser separada do processo ao qual o cliente está submetido.

Fig. 2.2 Projetos de produtos / serviços e processos: interrelação e necessidade de tratamento simultâneo A realização de projetos de produtos, serviços ou de processos que os produzem pode ser considerada um processo de transformação, tendo como entrada informações técnicas, mercadológicas e de tempo, assim como equipamentos de teste e projeto e pessoal técnico, e, tendo como saída, a geração de projetos acabados que são ou possuem alta qualidade, baixo custo, que sejam produzidos com rapidez, confiabilidade e flexibilidade. A atividade de projeto não funciona como uma idéia brilhante logo da primeira vez na imaginação dos projetistas. Como quase tudo, começa com uma idéia vaga, genérica e mal definida daquilo que poderia ser a solução para uma necessidade observada. Muitas vezes o uso de um brain storm toró de palpites ou tempestade cerebral, auxilia na sugestão de diferentes idéias que possam resolver as necessidades observadas. A partir de então, todas as idéias devem passar por um processo de refinamento, sendo analisadas por distintas visões dentro da organização, principalmente as de marketing, finanças e produção. Cada etapa de análise diminui ou descarta um certo número das sugestões geradas no brain storm, e as que sobram para a próxima etapa são progressivamente refi nadas e detalhadas, até que, finalmente, consegue-se reduzir as opções de projeto a uma única, definitiva, que conterá informações suficientes para ser transformada no produto, serviço ou processo real final.

Fig. 2.3 A filtragem de idéias para o projeto, reduzindo o número de alternativas, chegando ao projeto final. Deve-se tomar cuidado ao adotar o modelo de evolução concepção / concepção, pois uma vez iniciado o processo (vide figura 2.3), havendo a necessidade de mudança de alguma concepção original, implicará necessidade de repensar e recalcular os custos em função da mudança. No início do processo, sem que decisões fundamentais tenham sido tomadas, os custos de mudança serão baixos. Rapidamente, todavia, as decisões inter-relacionadas e cumulativas tornam-se cada vez mais dispendiosas se tiverem de ser mudadas. Um importante fator de decisão na atividade de projeto de produto, serviço ou processo é a avaliação do efeito volume variedade, dimensões normalmente dependentes entre si (baixo volume significa alta variedade, ou alto volume significa baixa variedade). Fig. 2.4 Volume / Variedade e diferentes aspectos da atividade de projeto É relativamente fácil entender que um serviço médico de imunização da população tipicamente um serviço médico de massa, deve ter uma abordagem totalmente diferente da tomada para um transplante de órgãos tipicamente customizada para atender à necessidade de um paciente. Tais

diferenças vão muito além de tecnologias ou exigências diferentes, mas são explicadas pelo fato de que nenhuma forma de utilizar recursos é a melhor para todos os tipos de operação em todas as circunstâncias. A figura 2.4 mostra o impacto da relação volume variedade em diferentes aspectos da atividade de projeto. Uma vez definido o produto ou serviço, de forma integrada com o projeto do processo, é necessário uma atenção especial para finalizar o projeto de tal processo. Como estamos citando desde o início projeto de produto ou projeto de processo, chega o momento de determinar a abordagem geral para gerenciar os processos, denominada tipos de projetos, válidos uma vez para produtos e, outra, para serviços (vide figura 2.5). Quando a Packard Bell projetou um novo centro de montagem, optou por não ter estoque de computadores acabados. A utilização de um software de controle permite que produtos defeituosos retornem para retificação, e produtos aprovados sejam embalados, tenham seus manuais e documentação anexados e sejam despachados. Ao longo de todo o sistema de montagem, a tecnologia de rastrear e checar permite que qualquer peça do produto seja monitorada e conduzida por todo o processo de produção. Isso permite montar qualquer configuração em qualquer ordem, uma vez que todas as instruções estão presentes no terminal do computador do montador, permitindo a estes verificar todos os dados de montagem e monitorar os resultados dos testes. Fig 2.5 Operações de manufatura e de serviços É realmente difícil valorizar comparações dentro de faixas tão largas, como a construção de um navio de um lado até a geração de eletricidade no outro. Devido à sobreposição, tanto nas operações de manufatura como nas de

serviços, de diferentes tipos de processos (vide figuras 2.6 e 2.7), as organizações podem escolher qual tipo de processo podem empregar. Fig. 2.6 e 2.7 Tipos de processos em operações de produção e de serviços A representação clássica da variação do custo e da flexibilidade, elaborada por Hayes e Wheelwright, de Harvard, buscam mostrar as conseqüências para a operação em função da seleção do processo empregado. Denominada Matriz Produto Processo, tem a relação volume-variedade em uma dimensão e o tipo de processo na outra dimensão (vide figura 2.8).

Fig. 2.8 Matriz Produto Processo e as conseqüências dos desvios da diagonal natural A maior parte das operações tende para a diagonal natural da matriz e nenhuma ou poucas operações são encontradas nos cantos extremos da matriz. 2.2 Projeto de produtos e serviços Produtos e serviços são as primeiras coisas observadas pelos clientes em uma organização. Assim, o projeto dos produtos e serviços, seu desenvolvimento contínuo e a criação de projetos totalmente novos também ajudam a definir a posição competitiva de uma organização. Pode-se afirmar que todos os produtos e serviços têm três aspectos em relação ao projeto: Um conceito: o conjunto de benefícios esperados que o consumidor está comprando; Um pacote de produtos e serviços: o conjunto de componentes que proporcionam o benefício definido no conceito; Um processo: define a relação entre os componentes do pacote. Para chegar a esse ponto, a atividade de projeto deve passar por diversas etapas, que formam uma seqüência aproximada:

Geração do conceito: as idéias para conceitos de novos produtos ou serviços podem vir de fontes externas e de fontes internas (vide figura 2.9). Fig. 2.9 Idéias surgem dentro e fora da organização Na geração dos conceitos, muitas idéias podem vir, todos os dias, dos clientes. Infelizmente, nem todos os funcionários visualizam a transmissão das informações (idéias) vindas dos clientes como uma função importante. As organizações podem até não ter mecanismos disponíveis para facilitar a comunicação, ou para transmitir boas idéias. Idéias não são o mesmo que conceitos. Na realidade, idéias precisam ser transformadas em conceitos, de forma que possam ser avaliadas e então operacionalizadas pela organização. Conceitos são diferentes das idéias pelo fato de englobarem a idéia e indicarem sua forma, função, objetivo e benefícios globais (veja figura 2.10).

Fig. 2.10 Transformação de uma idéia em um conceito O conceito deve ser simples de ser comunicado, de forma que todos na organização possam entendê-lo, realizá-lo e vendê-lo. Nem todos os conceitos gerados resultarão, todavia, em produtos e serviços. Como vimos anteriormente, diferentes análises vão selecionando ao longo do tempo os conceitos válidos, que serão trabalhados até o ponto do projeto preliminar de seu pacote e processo. Durante essa triagem, algumas questões típicas devem ser respondidas para os três filtros funcionais (marketing, finanças e produção): viabilidade / aceitabilidade e vulnerabilidade (vide figura 2.11). Fig. 2.11 Questões típicas de avaliação sobre marketing, produção e finanças

O ato de fundir o projeto de produtos / serviços e projeto do processo que os produz é chamado, às vezes, de projeto interativo. O benefício desse tipo de projeto é a redução do tempo utilizado para a atividade de projeto, desde o conceito até a introdução no mercado, denominado TTM Time To Market, ou tempo até o lançamento. Dessa forma, pode-se ter uma vantagem competitiva, pois permite a revisão do projeto do produto/ serviço e do processo de forma muito mais dinâmica, e significa que as empresas têm mais oportunidade para melhorar o desempenho de seus produtos e serviços. Se o processo de desenvolvimento atrasa, os custos de desenvolvimento aumentam, assim como a introdução tardia do produto ou serviço atrasará a receita de sua venda. Um bom projeto de produto e serviço traduz as necessidades dos consumidores na forma e na configuração do produto ou serviço e, assim, especifica as capacitações exigidas pela operação produtiva. Observar de forma conjugada o projeto de produto e serviço e o projeto do processo pode melhorar a qualidade dos dois tipos de projetos. Levar em conta as restrições da produção durante o projeto garante produtos produzíveis, com processos desenvolvidos tendo em conta as necessidades de longo prazo. 2.3 Arranjo físico e fluxo O arranjo físico (em inglês layout) de uma operação produtiva preocupa-se com o posicionamento dos recursos de transformação, isto é, definir onde colocar: Instalações Máquinas Equipamentos Pessoal de produção Mudanças relativamente pequenas na localização de uma máquina numa fábrica ou dos produtos em um supermercado podem afetar o fluxo de materiais ou de pessoas, dessa forma podendo afetar positiva ou negativamente os custos e a eficácia da operação. As razões práticas pelas quais as decisões de arranjo físico são importantes são as seguintes: Mudanças de arranjo físico são freqüentemente atividades difíceis e de longa duração, por causa das dimensões físicas dos recursos de transformação movidos, além das mudanças necessárias em termos de alimentação de energia, entre outras;

O rearranjo de uma operação existente pode interromper seu funcionamento suave, levando à insatisfação do cliente ou a perdas na produção; Um arranjo físico errado gera padrões de fluxo confusos e longos, estoques de materiais, filas de clientes, resultando em tempos de processamento longos, operações inflexíveis, fluxos imprevisíveis e altos custos. A figura 2.12 mostra as etapas da decisão de arranjo físico. Fig. 2.12 A decisão de arranjo físico Os tipos básicos de arranjo físico são os utilizados em geral nas operações de produção de bens e serviços e dividem-se basicamente em quatro diferentes tipos: Arranjo físico posicional: é aquele em que os recursos que serão transformados não se movem, ficando estacionários, enquanto equipamentos, máquinas, instalações e pessoas movem-se na medida

do necessário. Isto acontece pelo tamanho do produto ou serviço, ou sua delicadeza, ou por não desejarem ser movidos. Por exemplo: - Construção de uma rodovia - Cirurgia de coração - Restaurante de alta classe - Estaleiro (onde se constroem navios) - Manutenção de computadores de grande porte A eficácia de um arranjo físico posicional está diretamente ligada à programação de acesso ao canteiro de obras e à confiabilidade das entregas, devido à falta de espaço para alocação de espaços permanentes a todos subcontratados que necessitam acesso à obra. Arranjo físico por processo: é aquele em que as necessidades e conveniências dos recursos transformadores (máquinas e equipamentos, por exemplo) que compõem o processo, dominam a decisão sobre o arranjo físico. Neste, processos com necessidades similares são localizados juntos uns dos outros, forçando que diferentes produtos, informações ou clientes venham a percorrer diferentes roteiros de processo a processo, de acordo com suas necessidades. Assim, o padrão de fluxo na operação poderá ser bastante complexo. Por exemplo: - Processos dentro de um hospital (aparelhos de raios-x), para distintos pacientes, enquanto que a área de atendimento geral atinge altos níveis de utilização de recursos (leitos e equipe de atendimento). - Usinagem de peças utilizadas em motores de avião, nos processos de tratamento térmico que necessitam de instalações especiais, outros centros de usinagem que necessitam de grupos de técnicos especializados na preparação e operação dos mesmos, entre outros. - Supermercado, onde alguns processos, como a área de enlatados, que oferecem maior facilidade na reposição dos produtos se mantidos juntos, ou a área de congelados, que necessita de equipamentos específicos, entre outros. A densidade do fluxo de tráfego é uma importante informação no projeto detalhado de arranjo físico, devendo-se entender que qualquer alteração na localização de alguns processos irá alterar o padrão de fluxo de tráfego como um todo. Arranjo físico celular: é uma técnica simples e muito eficiente. Tratase de juntar os recursos que serão transformados, observando-se o processo de cada um, ou parte dos processos. Aqueles processos ou partes que sejam semelhantes são selecionados para movimentarem-se em uma parte específica da operação, que passa a se denominar célula de manufatura ou de serviços. Dentro desta, todos os recursos de

transformação necessários são colocados segundo um arranjo físico por processo ou por produto. Uma vez processados na célula, os recursos transformados podem prosseguir para outra célula. Consegue-se, assim, uma ordem para o complexo fluxo de tráfego do arranjo físico por processo. Por exemplo: - Área de montagem de placas de computadores - Área para produtos específicos em supermercados - Maternidade dentro de um hospital A mesma concepção aplicada à produção de bens pode ser utilizada para serviços, como nas lojas de conveniência onde os artigos são disponibilizados em grupos similares. O inconveniente do arranjo físico celular fica por conta da necessidade de duplicar alguns recursos de transformação, que podem ser subutilizados dentro de diferentes células, mas resultam em um fluxo de tráfego mais ordenado, reduzindo filas e o tempo de passagem pelo processo de transformação. Arranjo físico por produto: significa localizar os recursos de transformação inteiramente conforme a conveniência do recurso que está sendo transformado. É seguido um roteiro predefinido, onde a seqüência de atividades requerida coincide com a seqüência na qual os processos são fisicamente arranjados. Por essa característica é denominado algumas vezes como arranjo físico em fluxo ou em linha, resultando em um fluxo claro e definido para o produto, tornando-se relativamente fácil de controlar. Por exemplo: - Montagem de automóveis - Programa de vacinação em massa - Restaurante self-service Arranjos físicos podem finalmente ser mistos, combinando elementos de alguns ou todos os tipos básicos de arranjo físico. A figura 2.13 mostrar a planta de um complexo de restaurantes, onde são incluídos três tipos de serviços distintos, além da operação da cozinha.

Fig. 2.13 Complexo de restaurantes com quatro tipos básicos de arranjos físicos A relação volume variedade, analisada anteriormente, afeta diretamente a decisão sobre o tipo de arranjo físico para determinada operação. Através da figura 2.14 torna-se claro que, com o aumento do volume de produção, aumenta a importância do gerenciamento dos fluxos e, com a redução da variedade, aumenta a viabilidade de um arranjo físico baseado em um fluxo evidente e regular.

Fig. 2.14 Tipo de arranjo físico em relação à variação volume variedade De todas as características dos vários tipos básicos de arranjo físico, talvez o mais significativo seja a implicação em relação aos custos unitários de produção, em função da escolha do arranjo físico. Fig. 2.15 Arranjo físico vs custos de produção em função do volume Finalmente, a decisão sobre qual tipo de arranjo deva ser adotado para uma nova instalação raramente envolverá os quatro tipos de arranjo físico, uma vez que as características de volume e variedade de cada processo reduzem a escolha a, em geral, uma ou no máximo duas opções. A figura 2.16 apresenta

de forma genérica as vantagens e desvantagens dos tipos básicos de arranjo físico. Fig. 2.16 Vantagens e desvantagens dos tipos básicos de arranjo físico 3. PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Objetivos do módulo O projeto físico de uma operação produtiva deve conter recursos capazes de satisfazer exigências dos consumidores. O planejamento e o controle preocupam-se com a operação desses recursos no cotidiano, fornecendo bens e serviços, atendendo às necessidades dos consumidores. Planejar e controlar significa gerenciar as atividades da operação produtiva, visto que esta requer planos e controle, mesmo que com graus de formalidade e detalhes variáveis. Isto torna evidente que algumas operações são mais difíceis de planejar que outras. As que têm alto nível de imprevisibilidade são particularmente difíceis de planejar, outras são mais difíceis de controlar; as que têm alto grau de contato com os consumidores podem ser difíceis de controlar devido ao imediatismo das operações e à variabilidade imposta pelos consumidores.

Os diferentes aspectos do planejamento e controle podem ser vistos como a representação da conciliação entre suprimento e demanda. 3.1 Que é planejamento e controle? Nos módulos anteriores, estudaram-se as atividades de projeto, que determinam a forma e a natureza do sistema e os recursos que contém, sem se preocupar com o andamento do processo no dia-a-dia. A atividade de planejamento e controle tem por propósito garantir que os processos da produção ocorram eficaz e eficientemente, produzindo produtos e serviços conforme requeridos pelos consumidores. Proporciona os sistemas, procedimentos e decisões que conciliam as capacidades dos recursos com o conjunto de demandas gerais e especificas. Existem diferenças entre planejar e controlar, identificadas por algumas de suas características gerais: Um plano e uma formalização daquilo que se pretende que aconteça em determinado momento no futuro não são garantias de que o mesmo vai acontecer; significam somente uma declaração de intenção. Planos são baseados em expectativas, que são esperanças relativas ao futuro. Quando operações tentam implementar planos, nem sempre as coisas acontecem como esperado: Os consumidores mudam de idéia; Os fornecedores nem sempre entregam nos prazos fiados; Máquinas quebram; Funcionários faltam por doença. Desta forma, planos geram ações de curto prazo, necessitando intervenções diretamente nas operações. O controle faz os ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos estabelecidos, mesmo que o originalmente planejado não se confirme. Em resumo: Plano = conjunto de intenções para o que deveria ocorrer. Controle = conjunto de ações que visam ao direcionamento do plano, monitorando o que realmente acontece e fazendo eventuais mudanças necessárias. Pelo exposto, fica evidente que a natureza do planejamento e controle muda ao longo do tempo. A figura 3.1 mostra o que deve ser decidido nos horizontes de planejamento de curto, médio e longo prazo.

Fig. 3.1 Atividades de planejamento e controle para curto, médio e longo prazo. Natureza do suprimento e demanda Se planejamento e controle é o processo de conciliar demanda e suprimento, a natureza das decisões tomadas para planejar e controlar uma operação produtiva dependerá tanto da natureza da demanda como da natureza do suprimento na operação. Tanto o suprimento como a demanda podem conter certa dose de incerteza, gerada por características próprias de cada processo. Suprimento confiável requer disponibilidade de todos os recursos transformados e em transformação. A falta de algum deles pode resultar na falha do suprimento. O processo de incerteza no suprimento deve considerar a incerteza de cada recurso de entrada, participante do suprimento. A proteção para tal incerteza denomina-se estoque ou reserva de contingente. É importante analisar, também, as incertezas da demanda. Alguma operação tem demanda bastante previsível, como, por exemplo, uma escola, onde o consumo de todos os materiais necessários é bastante previsível a longo prazo. Em outras operações a demanda e imprevisível, mesmo em curto prazo, como o exemplo de quiosques de sorvetes em shopping centers, que têm uma demanda independente de suas ações mercadológicas em geral. A única forma