1 UFF UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DISCIPLINA: O&M I PROFESSOR: FABIO SIQUEIRA Organização & Métodos I
2 1. A ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL Segundo Maximiano (1992) "uma organização é uma combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. Por meio de uma organização torna-se possível perseguir e alcançar objetivos que seriam inatingíveis para uma pessoa. Uma grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratório ou o corpo de bombeiros, um hospital ou uma escola são todos exemplos de organizações." Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas, recursos, financeiros e outros. OUTRAS DEFINIÇÕES A organização da empresa também pode ser definida como a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. A estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. O termo ORGANIZAÇÃO freqüentemente tem sido empregado como sinônimo e arrumação, ordenação, eficiência. O dicionário prático da Língua Portuguesa define organização Ato ou efeito de organizar. A ORGANIZAÇÃO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos definidos por (respectivos títulos, responsabilidades, relações formais, nível de autoridades, atribuições básicas e aspectos culturais). A função básica de organização, é o estudo da estrutura organizacional da empresa, para que esta seja bem definida e possa atender as necessidades e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organização informal e as estratégias estabelecidas na empresa. A Estrutura Formal: É definida na empresa com todas as formalidades e padrões vigentes. Ela é feita por: manuais de procedimentos ou organização, comunicados, instruções, forma gráfica (organograma), forma descritiva (descrição dos cargos). A Estrutura informal: Organizações são conjuntos de pessoas e recursos que trabalham juntos para se alcançar um objetivo comum. Chinelato (2004, p.3) afirma que elas não são estáticas, uma vez que são formadas por pessoas. Elas também possuem duas realidades: a interna e a externa. Para sobreviver, as organizações precisam se readaptar continuamente. Trabalhar em grupo pode ajudar a multiplicar idéias e para alcançarmos resultados, precisamos da autuação simultânea de forças sinergia e para que ocorra o sucesso é preciso dos seguintes pontos (Chinelato, 2004, p.4): O objetivo do trabalho em equipe; A associação, reunião de pessoas que partilhem os mesmos interesses; A auto-imagem (motivações pessoais);
3 A circunstância e o clima psicológico (ambiente propícios para realização do trabalho). Para que este trabalho dê certo é preciso disseminar a idéia de que: Sozinhos somos incompetentes; Quando questionados, enriquecemo-nos; Quanto mais sabemos, mais amplo é nosso horizonte do não-saber; As vezes é necessário retroagir para avaliar e corrigir rumos; Os funcionários pertencem à vida informal das empresas, deste relacionamento do cotidiano, surgem: RESUMINDO entendimentos extra-estruturais, desentendimentos, lideranças naturais, amizades e ações prejudiciais ou benéficas à empresa. A estrutura informal é a rede de relações sociais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas. Surge da interação social de pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre si. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma. CONCEITOS DA FUNÇÃO DE O&M O conceito de organização dentro do campo administrativo é de gerir capital, recursos humanos, equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado resultado. A Organização no sentido sistêmico ou no sentido puro da atividade de OSM é vista como o desenvolvimento ou adequação dos sistemas funcionais da Empresa, de forma a capacitá-la ao desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade. Quanto ao Método, de forma mais prática, seria traduzido como a forma de executar os referidos sistemas com o menor dispêndio de energia e maior eficácia do executante. EVOLUÇÃO DA FUNÇÃO: história, relacionamento sistêmico. Dentro dos princípios da Escola Clássica de Administração, o pioneirismo ditava o desenvolvimento dos métodos de trabalho a serem cumpridos rigidamente por seus
4 executores, dando ênfase, exclusivamente, à forma de se fazer o trabalho e à forma final do produto. A função da área de OSM era voltada para o desenvolvimento de um sistema "entre quatro paredes" para as várias unidades organizacionais da Empresa, às quais cabia a implantação. A prática mostrou inviável esta forma de atuação uma vez que: não havia comprometimento das unidades com o sistema implantado; o sistema era imposto "de cima para baixo" e, não raras vezes, deixado de lado depois de algum tempo; os empregados não se sentiam parte integrante da Empresa, uma vez que não eram ouvidos no desenvolvimento de sistemas que afetavam diretamente suas atividades; depois de implantado, verificava-se que o sistema não atendia ao usuário, cuja visão e conhecimento específico não eram levados em consideração; choque de poder entre as unidades, com a área de OSM sendo vista como impostora. Na atualidade, analisa-se o homem como peça fundamental do processo, estuda-se o comportamento das funções e o comportamento do indivíduo. Assim, as normas ou métodos de trabalho deixam de ser trilhos rígidos e passam a ser trilhas orientadoras. Abre-se espaço para a criatividade e para as metas desafiadoras, jogando-se com estes mecanismos motivacionais para o atingimento dos propósitos da Organização, aliado ao desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados. Atualmente é considerado o ideal que os sistemas sejam desenvolvidos "pelas" várias unidades organizacionais usuárias, sob a atuação efetiva do princípio sistêmico da área de Sistemas, Organização e Métodos. Esta filosofia de atuação propicia, entre outros aspectos: melhor entrosamento entre as unidades organizacionais usuárias de um sistema; maior qualidade do sistema, pois os próprios usuários estarão atuando; maior facilidade de implementação; menor nível de resistência à aceitação do sistema, pois os usuários o conhecem desde o início do desenvolvimento; maior nível de conhecimento e treinamento automático dos usuários do sistema; menor custo no desenvolvimento e implementação do sistema.
5 REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Sistema, Organização e Métodos Uma abordagem gerencial. São Paulo: Atlas, 1998. Capítulo 3 Estrutura Organizacional. RESUMO: São apresentados os aspectos básicos de delineamento, implementação e avaliação da estrutura organizacional nas empresas, considerando seus componentes, condicionantes, níveis de influencia e níveis de abrangência. O analista de sistemas, organização e métodos deve ter consciência de que a estrutura organizacional é básica para o desenvolvimento de todos os seus outros trabalhos. 2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos, ou seja, a estrutura organizacional é uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa. Antes de se definir estrutura organizacional é necessário conceituar a função organização, pois a estrutura organizacional é o instrumento básico para concretização do processo organizacional. Organização da empresa é a ordenação e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Para a adequada organização de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos, principalmente os seguintes: a estrutura organizacional, representando a organização (letra "O" da atividade de O&M); e as rotinas e procedimentos administrativos, representando os métodos (letra "M" da atividade de O&M). Salienta-se que, além de organização da empresa, o Gestor tem três outras funções básicas: o planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados esperados e dos meios mais adequados para se alcançar este estado futuro desejado; a direção da empresa, que representa a orientação e/ou coordenação e/ou motivação e/ou liderança das atividades e recursos visando a alcançar os objetivos e resultados esperados; e o controle da empresa, que representa o acompanhamento, o controle e a avaliação dos resultados apresentados em relação aos objetivos e resultados esperados. As funções de administração são apresentadas, de forma interligada, na Figura 1.
6 Figura 1: As funções de administração. Na realidade, podem-se considerar as mudanças planejadas na estrutura organizacional como um dos meios mais eficazes para melhorar o desempenho do sistema empresarial. Quando a estrutura organizacional é estabelecida de forma adequada, ela propicia para a empresa alguns aspectos: identificação das tarefas necessárias; a organização das funções e responsabilidades; informações, recursos e feedback aos empregados; medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; e condições motivadoras. ESTRUTURA FORMAL E ESTRUTURA INFORMAL Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a formal e a informal. Estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizações empresariais, é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. A estrutura informal não é planejada e surge naturalmente da interação social dos membros de uma empresa. A seguir são apresentados os aspectos principais da estrutura informal e da estrutura formal. Estrutura Informal Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não e estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre si. Portanto, apresenta relações que usualmente não aparecem no organograma. A abordagem na estrutura informal está nas pessoas e em suas relações, enquanto a estrutura formal dá ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades.
Os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isto tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupação. Do ponto de vista deles, a estrutura informal é um empecilho que regularmente oferece resistência às ordens formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independentemente de quão útil ou prejudicial ela é, o executivo logo percebe que a primeira característica da estrutura informal é não poder ser extinta. Enquanto houver pessoas nas empresas, haverá grupos informais. Autoridade informal vem daqueles que são objeto do seu controle, enquanto a autoridade formal vem dos de fora, que são 05 superiores, antes do que das pessoas que são controladas por ela. Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, no mais das vezes, ascendente ou horizontalmente. É mais um privilégio do que um direito. E geralmente mais instável do que a autoridade formal, pois está sujeita aos sentimentos pessoais. Devido à sua natureza subjetiva, a estrutura informal não está sujeita ao controle da direção, como o está a estrutura formal. Como resultado das diferenças entre as duas formas de autoridade, a estrutura formal pode crescer a um tamanho imenso, mas as estruturas informais, pelo menos as mais consolidadas, tendem a ficar menores a fim de permanecer dentro dos limites das relações pessoais. Há, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os níveis. Algumas estão inteiramente dentro da empresa; outras são parcialmente externas à empresa. Os líderes de grupos informais surgem por várias causas. Algumas dessas causas são: idade, antiguidade, competência técnica, localização no trabalho, liberdade de se mover na área de trabalho e uma agradável e comunicativa personalidade. Na realidade, as causas são tão numerosas quanto às situações, porque cada líder surge sob circunstâncias basicamente diferentes. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser líder de alguma pequena estrutura informal, há geralmente um líder primário que está acima dos outros. Sua influência é predominante. Cada executivo deve saber quem é o líder informal de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que essa liderança esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagonizá-los. A estrutura informal é um bom lugar para líderes formais se desenvolverem, mas devese lembrar que nem sempre um líder informal se constitui no melhor dirigente formal. Alguns líderes informais falham como líderes formais porque temem a responsabilidade formal, algo que eles não têm como líderes informais. Os grupos informais surgem e persistem porque eles satisfazem os desejos de seus membros. Estes desejos são determinados pelos próprios membros do grupo. Um desejo que parece ser sentido por todos os grupos é a necessidade de perpetuar sua cultura e isto é uma importante função de toda estrutura informal. Uma segunda função do grupo informal é a comunicação. A fim de satisfazer seus desejos e conservar os seus membros informados do que está havendo que possa afetar a satisfação dos desejos, o grupo desenvolve sistemas e canais de comunicação. 7
Uma terceira função é o controle social pelo qual o comportamento dos outros é influenciado e regulado. O controle social é interno e externo. O controle interno é dirigido no sentido de fazer os membros do grupo surgirem de conformidade com sua cultura, enquanto o controle externo é dirigido para os que estão fora do grupo, tais como o governo, o sindicato ou alguns grupos informais. O executivo deve saber que a pressão do controle externo pode ser bastante forte, tal como quando uma greve ocorre. Algumas vezes, a estrutura informal é considerada como uma força negativa do grupo de trabalho, mas isto não necessariamente ocorre. Se seus interesses e objetivos estão integrados com os da empresa, então trabalhará pelos objetivos da referida empresa, em vez de contra eles. A grande responsabilidade do executivo é fazer todo o possível para efetuar esta integração, pois assim os dois grupos se harmonizarão em vez de se antagonizarem. Isto é gestão efetiva e seu resultado global corresponde a uma situação em que a estrutura informal ajuda a completar o trabalho. O ideal é haver perfeita interação entre as estruturas formal e informal. O executivo, a fim de manter controle, deve ser cauteloso no sentido de conservar a estrutura informal secundária à estrutura formal. Tem havido argumentos de que, quando a estrutura formal é incompetente, uma dominante estrutura informal é necessária e desejável a fim de manter o grupo trabalhando efetivamente. A afirmação "nesta empresa trabalhamos bem, a despeito do chefe" ou "em vez de, por causa dele", é descritiva de situações reais. Mas o executivo não deve considerar isto normalmente válido, porque a liderança informal não conservará para sempre o grupo num curso em direção aos objetivos formais da empresa. Analisando as principais vantagens da estrutura informal, podem-se relacionar as seguintes: proporciona maior rapidez no processo; reduz distorções existentes na estrutura formal; complementa a estrutura formal; reduz a carga de comunicação dos chefes; e motiva e integra as pessoas da empresa. As principais desvantagens da estrutura informal são: desconhecimento das chefias; dificuldade de controle; e possibilidade de atritos entre as pessoas. De maneira resumida, podem-se considerar alguns fatores que condicionam aparecimento dos chamados grupos informais: os interesses comuns que se desenvolvem em certo número de pessoas e que, através deles, passa a sintonizar-se mais intimamente; a interação provocada pela própria estrutura formal; os defeitos na estrutura formal; a flutuação do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, a alteração dos grupos sociais informais; 8
9 os períodos de lazer; e a disputa do poder. O conhecimento desses fatores facilitadores do surgimento de grupos informais possibilita ao executivo maior controle sobre a situação. Por outro lado, a estrutura informal será bastante desenvolvida e bem utilizada, quando: os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos; e existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal. Pode-se afirmar que o executivo inteligente e esperto é o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa. Estrutura Formal A estrutura formal é representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos são os apresentados no item 2.2.2 do presente capítulo, quando da análise dos componentes, condicionantes, e níveis de influência da estrutura organizacional. Neste ponto cabe uma pergunta sobre o que é ideal: a estrutura deve adaptar-se ao indivíduo ou o indivíduo à estrutura? Acredita-se que o ideal é não estar em nenhum extremo, pois somente dessa forma a estrutura organizacional estará ajudando o executivo no processo administrativo. ELABORAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A partir deste momento consideram-se os aspectos inerentes ao desenvolvimento e implantação de uma estrutura organizacional. Estrutura Organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. Delineamento da estrutura é a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa ou então aprimorar a existente. Naturalmente, a estrutura organizacional não é estática, o que poderia ser deduzido a partir de um estudo simples de sua representação gráfica: o organograma. A estrutura organizacional é bastante dinâmica, principalmente quando são considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterização das pessoas que fazem parte de seu esquema. A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funções de administração como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. Os planejadores que adotam a filosofia da satisfação tentam deixar de lado o problema da estrutura organizacional, porque as propostas de mudança estrutural geralmente encontram oposição. Os planejadores otimizantes tendem a evitar considerações sobre estrutura organizacional, exceto quando ela dificulta a otimização das operações. O planejador que adota a filosofia da adaptação, entretanto, vê as mudanças na estrutura organizacional como um dos seus meios mais eficazes de melhorar o desempenho do sistema.
10 O planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos: a) identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas; b) agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e responsabilidades; e c) proporcionar aos empregados de todos os níveis: informação e outros recursos necessários para trabalhar de maneira tão eficaz quanto possível, incluindo feedback sobre o seu desempenho real; medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas empresariais; e motivação para desempenhar tão bem quanto possível. Tipos de Estrutura Organizacional Na consideração dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes são os resultados da departamentalização (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial etc.). Metodologia de Desenvolvimento, Implantação e Avaliação da Estrutura Organizacional No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os seus componentes, condicionantes e níveis de influência. Quando de sua implantação (e respectivos ajustes), é muito importante o processo participativo de todos os funcionários da empresa, visando a uma maior integração e motivação. E, finalmente, é necessário avaliar a estrutura organizacional implantada, principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como as influências dos aspectos formais e informais na empresa. Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa contam-se: a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros; as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos; a seqüência de passos necessária para proporcionar os bens ou serviços que os membros e clientes desejam ou necessitam; as funções administrativas a desempenhar; as limitações da habilidade de cada pessoa na empresa, além das limitações tecnológicas: as necessidades sociais dos membros da empresa; e o tamanho da empresa. Os elementos e as mudanças no ambiente externo que são também forças poderosas que dão forma à natureza das relações externas. Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se como mais adequada a análise de seus componentes, condicionantes e níveis de influência, conforme apresentado a seguir.
11 Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, os seus componentes, condicionantes e níveis de influência que podem ser assim resumidos: A - Componentes da estrutura organizacional São três os componentes da estrutura organizacional: Sistema de responsabilidade (resultado da alocação de atividades), constituído por: - departamentalização; - linha e assessoria; e - especialização do trabalho. Sistema de autoridade (resultado da distribuição do poder), constituído por: - amplitude administrativa e níveis hierárquicos; - delegação; e - descentralização/centralização. Sistema de comunicações (resultado da interação entre as unidades organizacionais), constituído por: - o que, como, quando, de quem e para quem comunicar. Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de decisão (o resultado da ação sobre as informações). Este aspecto está relacionado a três análises para se determinar a estrutura organizacional necessária: análise das atividades; análise das decisões; e análise das relações. B - Condicionantes da estrutura organizacional objetivos e estratégias; ambiente; tecnologia; e recursos humanos. C - Níveis de influência da estrutura organizacional São três, a saber: nível estratégico; nível tático; e nível operacional.
12 D - Níveis de abrangência da estrutura organizacional Podem ser considerados três níveis de abrangência quando do desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional nas empresas, a saber: nível da empresa; nível da UEN - unidade estratégica de negócio; e nível da corporação. Esta situação dos componentes, condicionantes, níveis de influência e níveis de abrangência da estrutura organizacional pode ser visualizada na Figura 3.2. CONSIDERAÇÕES BÁSICAS SOBRE COMPONENTES, CONDICIONANTES, NÍVEIS DE INFLUÊNCIA E NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A seguir são apresentados os aspectos básicos sobre os componentes, os condicionantes, os níveis de influência e os níveis de abrangência da estrutura organizacional nas empresas.
13 COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A seguir são apresentados alguns aspectos básicos de cada um dos componentes da estrutura organizacional. Sistema de Responsabilidade Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem. O sistema de responsabilidade refere-se à alocação das atividades inerentes a esta obrigação. Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade. A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado terá de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto é que permanece na responsabilidade a obrigação do indivíduo a quem ela foi atribuída, ou seja, a responsabilidade não se delega. Os aspectos básicos do sistema de responsabilidade são: a) Departamentalização: b) Linha e assessoria: c) Atribuições das unidades organizacionais: Sistema de Autoridade Autoridade é o direito para fazer alguma coisa. Ela pôde ser o direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal. O aspecto dos limites de autoridade pode ser entendido através da Figura 3.3. Observa-se que, ao se descer do nível hierárquico mais alto para o nível hierárquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo até chegar ao limite mínimo. A autoridade formal representa a delegada pelo superior hierárquico imediato. A autoridade informal é uma espécie de "autoridade adquirida" que é desenvolvida por meio de relações informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e
por deferência à sua posição ou status. Na realidade, a autoridade informal serve para modificar a autoridade formal na determinação do quanto ela terá de aceitação por parte dos vários subordinados nos diferentes níveis hierárquicos. Alguns autores concluem que o chefe que é leal aos seus subordinados tem maiores possibilidades de estabelecer uma autoridade informal eficaz e, conseqüentemente, maior possibilidade de influenciar seus subordinados. Fayol distingue a autoridade estatutária da autoridade pessoal. Para o referido autor, autoridade estatutária é o direito de comandar e o poder de se fazer obedecer, sendo que a autoridade pessoal "se impõe pela inteligência, pelo saber, pelo valor moral, pelo dom de comando, pela experiência". Assim, para termos um bom chefe é preciso que ele alie à autoridade estatutária a autoridade pessoal. Existem dois tipos de exercício de autoridade: o exercício singular de autoridade é aquele em que o poder de se fazer obedecer e o direito de comandar são exercidos por um só indivíduo; e o exercício múltiplo de autoridade ocorre quando o poder de se fazer obedecer e o direito de comandar são exercidos por um grupo. Nesta hipótese, o poder pertence ao grupo, mas a função é dividida entre os membros do grupo. Neste último caso, podem-se enquadrar os órgãos de deliberação coletiva, tais como os comitês ou comissões. E devem-se enumerar, também, as teorias básicas sobre a origem da autoridade: Teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituições (sociais, políticas, econômicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituições são mudadas à medida que os costumes, tradições e leis do povo mudam. Teoria da aceitação da autoridade: a origem da autoridade é a aceitação das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funções do subordinado. É uma teoria discutível, porque na prática o subordinado, pressionado pelo grupo, acabará obedecendo à ordem. Teoria da competência: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competência técnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados, apesar de não possuir autoridade devida. E, finalmente, devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierárquica; e funcional. A autoridade hierárquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da empresa. Na Figura 3.4, "A" tem autoridade hierárquica sobre "B"e "C". Por outro lado, "B" tem autoridade hierárquica sobre "D" e "E". 14
15 A autoridade funcional corresponde à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades organizacionais. Na Figura 3.5, a Diretoria de Marketing tem autoridade funcional - na função marketing/vendas - sobre o setor de vendas da regional norte. E a Diretoria Financeira tem autoridade funcional - na função finanças/caixa - sobre o setor de caixa da referida regional. Fica evidente que a autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para evitar possíveis problemas de duplicidade de comando. O ideal é a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de políticas administrativas. Os aspectos básicos do sistema de autoridade são: a) Delegação: b) Descentralização e centralização: c) Níveis hierárquicos: d) Amplitude de controle:
16 Sistema de Comunicações Deve-se verificar até que ponto a forma estrutural atende às necessidades de comunicação da empresa. Comunicação é o processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um emissor, através de determinado canal, e entendida por um receptor. O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. No sistema de comunicações deve ser considerado: o que deve ser comunicado? como deve ser comunicado? quando deve ser comunicado? de quem deve vir a informação? para quem deve ir a informação? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado? A capacidade para exercer influência em uma empresa depende, em parte, da eficácia de seus processos de comunicação. Por conseguinte, não é surpreendente a constatação de que a influência tem uma relação com o desempenho, comparável à da comunicação. Como numa empresa se lida com pessoas, devem-se levar em consideração os aspectos de dramaturgia que levam à situação em que as discrepâncias entre aquilo que se deve esperar das funções e as necessidades técnicas relacionadas com a conquista dos objetivos e metas são geralmente escondidas ou, pelo menos, dissimuladas com estratagemas, artifícios e conduta fingida, que são tão comuns em todas as nossas organizações burocráticas. E isto leva a uma situação em que a realidade é escondida por meio de conversa fiada que pode provocar a transmissão de informações entre pessoas que não estão à altura das suas funções. Num caso desse o ruído nas comunicações pode atingir uma situação bastante desagradável. Na transmissão de informação, deve-se considerar a interferência denominada ruído, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que não sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Portanto, neste momento deve-se verificar até que ponto a forma da estrutura organizacional atende às necessidades de comunicações na empresa. Para tanto, são apresentados alguns aspectos básicos do sistema de comunicações nas empresas. A - Esquemas de comunicação De maneira genérica existem dois tipos diferentes de formação de esquemas de comunicação numa empresa. São eles: o formal: é conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierárquica; e
17 o informal: surge espontaneamente na empresa, em reação às necessidades de seus membros. As relações informais não devem ser combatidas. Mas isto não implica que o formal deva ceder ao informal. Dois pontos devem ser salientados: a oposição ao informal não destruirá a informalidade; isto servirá apenas para forçar o informalismo a uma posição mais afastada do formalismo; e através do estudo do informal, em que a informalidade existente é eficaz, as lições podem ser aplicadas para fortalecer o formal e julgar mais eficientemente o que é e o que não é formal. Na realidade, a comunicação informal pode ser ruim para a empresa, quando, por exemplo, propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre os seus membros. Uma boa estratégia para amortizar os efeitos negativos da comunicação informal é cada chefe fazer parte de seu fluxo. E deve-se considerar que a Alta Administração da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicação informal, com o uso de determinados artifícios, entre os quais são citados: alteração de arranjo físico utilização de pequenas salas de reunião ou de café; alteração da estrutura organizacional; e prática de competições esportivas. B - Fluxos da comunicação As comunicações na empresa podem ser realizadas através dos seguintes fluxos: horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nível hierárquico; diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e níveis diferentes; e vertical, realizado entre níveis diferentes, mas de mesma área. As principais vantagens da comunicação horizontal e diagonal são; propicia maior rapidez no processo de comunicações; apresenta menor distorção no processo de comunicação entre as pessoas; aproxima pessoas através da comunicação direta; proporciona visão mais integrada da empresa, pois cada indivíduo passa a conhecer de maneira mais adequada as várias atividades desenvolvidas e quais são os responsáveis; e evita sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas são resolvidos diretamente pelas pessoas envolvidas. As principais desvantagens da comunicação horizontal e diagonal são: apresenta informação menos confiável; pode reduzir a autoridade da chefia; pode prejudicar o planejamento, a coordenação e o controle porque o chefe tem menos informações; e pode provocar conflitos e antagonismos.
18 Em muitas empresas, a comunicação horizontal e diagonal é uma necessidade e não deve ser eliminada. Não deve ser estimulada, mas o importante é que seja administrada. C - Custo da comunicação No estudo das comunicações entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em consideração o aspecto custo para a empresa, pois a análise da transmissão das informações mostra que ela é muito mais custosa do que se poderia pensar, não tanto devido às despesas de apoio necessárias, mas principalmente em função do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta Numa empresa há comunicações sobre elementos codificados e não codificados. As primeiras referem-se a gráficos, estatísticas, tabelas, ordens de fabricação etc. As segundas referem-se à formulação de políticas, planejamento, organização. Uma estrutura eficaz deve minimizaras comunicações não codificáveis trocadas entre grupos separados. Outro aspecto a ser analisado é referente à "lei" de N.C. Parkinson: todo o trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponível. E finalmente, deve-se lembrar o fato de alguns empresários terem a idolatria da dimensão. Apresentando de maneira resumida o que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional, temos demasiado número de níveis hierárquicos envolvidos na supervisão de atividades correntes a curto prazo; demasiado número de estágios na elaboração das decisões; existência de grandes serviços funcionais ou de assessoria; complexidade da estrutura, responsabilidades diluídas, comissões de coordenação etc.; unidades organizacionais sem objetivos mensuráveis, função vaga e qualitativa, chefia sem agressividade; unidades organizacionais sem meios completos e autônomos para atingirem seus objetivos; e unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimensão necessária. Um aspecto importante é que normalmente se considera somente as comunicações que levam a ações. Neste ponto deve-se verificar que tipo de ação a comunicação está provocando. Portanto, é fundamental a administração de comunicação. D - Subsistema de procedimentos Dentro do sistema de comunicações, deve-se considerar também o subsistema de procedimentos, que é o resultado da definição das formas pelas quais as atividades são desenvolvidas (métodos utilizados) e suas inter-relações (seqüências, dependências e tramitações). De forma irônica, apresenta-se no Quadro 1 um comunicado interno que pode evidenciar a importância de adequado sistema de comunicações.
19 Quadro 1: Comunicados Internos sobre o Cometa de Halley. DE: GERENTE GERAL PARA: GERENTE DE DIVISÃO Na sexta-feira, às 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estará visível nesta área. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por favor, reúna os funcionários no pátio da fábrica, todos usando capacetes de segurança, e explicarei a eles o fenômeno. Se estiver chovendo, não poderemos ver nada. Neste caso, reúna os funcionários no refeitório e mostrarei a eles um filme sobre o cometa. DE: GERENTE DE DIVISÃO PARA: GERENTE DA FÁBRICA Por ordem do Gerente Geral, na sexta-feira, às 17 horas, o cometa de Halley vai aparecer sobre a fábrica. Se chover, por favor, reúna os funcionários, todos usando capacetes de segurança, e os encaminhe ao refeitório, onde o raro fenômeno terá lugar, o que acontece a cada 76 anos. DE: GERENTE DE FABRICA PARA: CHEFE DE PESSOAL Por ordem do Gerente Geral, às 17 horas de sexta-feira, o fenomenal cometa de Halley vai aparecer no refeitório, usando capacete de segurança. Se chover, o Gerente Geral dará outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos. DE: CHEFE DE PESSOAL PARA: SUPERVISOR Na sexta-feira, às 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no refeitório com o cometa de Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o Gerente Geral levará o cometa para o pátio da fábrica, usando capacete de segurança. DE: SUPERVISOR PARA: FUNCIONÁRIOS Na sexta-feira, às 17 horas, quando chover, o fenomenal Bill Halley, usando capacete de segurança e acompanhado pelo Gerente Geral, vai passar pela fabrica com seus cometas.
20 Sistema de Decisões Deve ser efetuada uma análise das decisões para se estabelecer qual a estrutura organizacional ideal, e para tanto devem-se considerar os seguintes aspectos: que decisões são necessárias para ser o desempenho indispensável à realização dos objetivos; de que espécie são essas decisões; em que nível da empresa devem ser tomadas; que atividades elas acarretam; que executivos devem participar dessas decisões, pelo menos até aqueles que devem ser consultados previamente; e que executivos devem ser informados, depois de tomadas as decisões. O aspecto dos pontos mais baixos em que "deve" e "pode" ser tomada a decisão. De maneira resumida, apresenta duas regras relacionadas ao aspecto mencionado: a decisão deve ser tomada sempre no nível mais baixo possível e o mais perto possível da cena de ação; e a decisão deve ocorrer sempre em nível que assegure a consideração plena de todos os objetivos e atividades afetadas. CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A seguir são analisados os vários fatores que condicionam o estabelecimento de uma estrutura organizacional. Fator Humano Todo executivo deve trabalhar com e através de pessoas. E estas pessoas realizam os trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcançados. A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade intrínseca e do valor e da integração dos homens que ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar em consideração o comportamento e os conhecimentos das pessoas que terão de desempenhar as funções que lhes serão atribuídas. O coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura é produto dos seguintes fatores: o valor dos homens; o conhecimento que eles possuem da estrutura; e sua motivação para fazê-lo funcionar da melhor forma possível. São necessárias determinadas qualidades humanas cuja importância aumenta à medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: técnica, de comando, administrativa, de cooperação e de integração.
21 Fator Ambiente Externo Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e o seu ambiente externo. Naturalmente, este aspecto não está relacionado apenas a uma estratégia inicial à época do nascimento da empresa, mas também à avaliação contínua das constantes mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura organizacional. Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura organizacional é o da análise do fluxo de decisões, na qual são identificadas as decisões administrativas necessárias para se dirigir uma empresa e as relações entre elas. Apresenta-se o seguinte roteiro para análise: determinar de quais pessoas, fora da empresa, são as necessidades e os desejos que a empresa tenta atender; determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à empresa; e determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na empresa. Fator Sistema de Objetivos e Estratégias O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência na estrutura organizacional à medida que, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compõe a empresa. Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir Estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo; Fator Tecnologia O fator tecnológico como o conjunto de conhecimentos que são utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcançados. NÍVEIS DE INFLUÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No desenvolvimento de uma estrutura organizacional têm-se três níveis de influência: nível estratégico; nível tático; e nível operacional. Estes níveis de influência estão relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa "pirâmide empresarial", conforme mostrado na Figura 6.
22 Nível Estratégico de Influencia O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter um nível de otimização na relação da empresa com o seu ambiente. Portanto, o nível estratégico de influência considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interação desta com o ambiente. Um exemplo de influência do nível estratégico pode ser a necessidade de criação de uma nova divisão da empresa para melhor adequação de um produto ao seu mercado. Nível Tático de Influencia O planejamento tático tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo. Portanto, o nível tático de influência considera determinado conjunto de aspectos homogêneos da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo de influência do nível tático pode ser a divisão de uma área industrial em duas áreas (produção e técnica) para ter melhor administração dos recursos da empresa. Nível Operacional de Influência O planejamento operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementação estabelecidas. O planejamento operacional cria condições para a adequada realização dos trabalhos diários da empresa. Portanto, o nível operacional considera uma parte bem específica da estrutura organizacional da empresa. Um exemplo de influência do nível operacional pode ser a alteração da estrutura organizacional da área de sistemas com a criação de uma unidade organizacional responsável pelas atividades de organização e métodos.
23 NÍVEIS DE ABRANGÊNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Podem ser considerados três níveis de abrangência ou de amplitude quando do desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional: nível da empresa; nível da UEN - unidade estratégica de negócio; e nível da corporação. Estes níveis de abrangência estão respeitando uma premissa para o adequado desenvolvimento e implementação da estrutura organizacional, que é considerar o sistema como um todo, para não se perder a visão global da abordagem da estrutura organizacional. Embora possa-se considerar apenas uma parte da estrutura organizacional nos estudos e propostas feitas pelos analistas de organização, esta não deve ser considerada como a situação ideal. Nível de Abrangência da Empresa Neste caso, o estudo e análise da estrutura organizacional estão considerando a empresa como um todo, quer ela tenha um ou mais negócios no seu contexto de atuação no mercado. Qualquer um dos aspectos apresentados ao longo deste livro pode ser abordado em nível de empresa. Nível de Abrangência da UEN - Unidade Estratégica De Negócio Neste caso, a amplitude de análise da estrutura organizacional é realizada em nível de unidade estratégica de negócio, pois esta pode ser considerada como um sistema, assim como foi o caso anterior de uma empresa. Nível de Abrangência da Corporação Neste caso, está-se considerando a administração corporativa, a qual congrega mais de uma unidade estratégica de negócio. PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Pode-se afirmar que um problema de estrutura acarreta sempre um problema humano: o de preenchimento dos cargos, o qual deve ser resolvido primeiramente sob seu aspecto teórico; abstraindo-se das características pessoais, procura-se enquadraras qualidades e aptidões das pessoas às responsabilidades e autoridades de cada cargo. Cada elemento da empresa tem a responsabilidade de zelar pela sua unidade organizacional, procurando atualizá-la, a fim de que corresponda, em qualquer ocasião, aos objetivos fixados. O Manual de Organização procura eliminar duplicidade de esforços, funções desnecessárias e atritos; possibilita melhor coordenação entre as diferentes atividades, atende à especialização, contribuindo para diminuir os erros e colocando os atos de decisão mais próximos dos problemas.
24 Com referência ao plano de implantação, deve-se considerar três aspectos básicos: a mudança da estrutura organizacional; o processo de implantação; e as resistências que podem ocorrer. A - Mudança na estrutura organizacional Alguns dos aspectos que devem ser considerados no processo de mudança da estrutura organizacional são: ter ciência de que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual; atentar para a necessidade de antecipar forças restritivas e propulsoras que podem ter influência no processo; a importância do fator humano; a qualidade técnica da nova estrutura organizacional é insuficiente para o sucesso da mudança; a importância do planejamento da mudança, para evitar ou minimizar possíveis problemas maiores na sua efetivação; antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se não há uma situação alternativa mais adequada; ter sempre em mente a importância da participação. Mas a importância da participação é relativa, pois durante uma reunião participativa para discutir uma mudança as forças podem estar contra as suas idéias básicas; e antes de efetivar a mudança, identificar e analisar o problema, bem como o que será mudado e quais as variáveis a serem consideradas. B - Processo de implantação Apesar da possível existência de integração entre os funcionários envolvidos no processo e os técnicos responsáveis pelos trabalhos, sugere-se reforçar os aspectos inerentes aos modernos princípios de "participação" e desenvolver a implantação efetiva da seguinte forma: análise e aprovação pela diretoria da empresa (aspectos conceituais); análise e aprovação pelos responsáveis das várias unidades organizacionais (aspectos conceituais e principalmente descritivos); implantação efetiva; e acompanhamento e avaliação do processo. Os possíveis acertos seriam realizados nas fases intermediárias. C - Resistências que podem ocorrer Antes de analisar com mais detalhes os vários aspectos inerentes à resistência, devese lembrar que o rendimento de uma estrutura depende de quatro fatores: a qualidade intrínseca da estrutura; o conhecimento que os executantes possuem sobre ela;
25 a aptidão dos executantes; e a motivação dos executantes. Para reforçar os dois últimos aspectos deve-se: i - elaborar a estrutura organizacional em cooperação com seus principais responsáveis; ii - antes da "promulgação" da nova estrutura organizacional, submeter o texto à apreciação dos grupos de responsáveis de mesmo nível hierárquico. AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É um procedimento através do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer: levantamento da estrutura atual; e delineamento da estrutura ideal. O analista de sistemas, organização e métodos deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliação da estrutura organizacional. Pode reforçar a avaliação determinando o desempenho da empresa em termos de: resultados apresentados; problemas evidenciados; e nível de satisfação dos funcionários da empresa. Como resultado dessa avaliação, a empresa pode estar: BEM, devido a: - problemas de estrutura organizacional; e - outros aspectos. RUIM, devido a: - problemas de estrutura organizacional; e - outros aspectos. Com base na separação dos problemas de estrutura organizacional dos outros aspectos, a avaliação pode ficar simplificada. 6.1 ETAPAS DA AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Para a completa avaliação da estrutura organizacional, podem-se desenvolver as seguintes etapas: A - Levantamento Nesta fase, os aspectos básicos são: identificação dos problemas evidenciados pelos usuários; e entrevista com os elementos-chaves da empresa (com ou sem uso de questionário). Podese considerar como ideal a utilização de um roteiro estruturado de entrevistas.
26 B - Análise Nesta fase, o analista de sistemas, organização e métodos deve efetuar: análise dos dados levantados anteriormente; interligação dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vários subsistemas da empresa; estabelecimento dos padrões e critérios de avaliação; e identificação do efeito de cada um dos dados levantados na situação atual da estrutura organizacional da empresa. C - Avaliação Nesta fase, os aspectos básicos são: estabelecimento da situação dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa; verificação do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura organizacional; verificação do nível de influência de cada nível da empresa estratégico, tático e operacional - para com o delineamento da estrutura organizacional; e verificação do nível de abrangência da abordagem da estrutura organizacional, quer seja em nível de empresa, em nível de unidade estratégica de negócio ou em nível de corporação. ESTRUTURAÇÃO DOS RELATÓRIOS GERENCIAIS BASE PARA A FORMULAÇÃO DE DECISÕES Toda a atuação do administrador deve basear-se em fatos e dados. As decisões serão sempre pautadas em informações históricas, mensuráveis, qualitativas e/ou comparativas. Para a análise de situações e planejamento de atuação o executivo deverá contar com relatórios gerenciais, que deverão ser estruturados considerando-se alguns aspectos básicos: Números - Os números devem apresentar a situação atual, o período anterior, o mesmo período no exercício anterior, a situação desejada. Gráficos - Devem indicar os níveis da tomada de decisão, através da apresentação da situação máxima, média ou mínima. Comentários - Espaço reservado ao gerente para apreciação de dados e fatos, evitando-se diferentes interpretações dos relatórios gerenciais. Decisões/Ações - Explicitar as decisões/ações tomadas em relação a determinado assunto e os recursos para a implementação. Resultados - Explicitar os resultados que se deseja alcançar, decisões e ações executadas.
27 Modelo de Relatório Gerencial: PLANOS RELATÓRIO GERENCIAL (MODELO GERAL) ÁREA: ASSUNTO: DATA / / N. NÚMEROS GRÁFICOS COMENTÁRIOS DECISÕES/AÇÕES RESULTADOS 3. DEPARTAMENTALIZAÇAO CONCEITOS É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa. Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a configuração organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. O processo organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalização. FORMAS DE DEPARTAMENTALIZAR 1- Função 2- Produto ou serviço 3- Território 4- Cliente
28 5- Processo 6- Projeto 7- Matricial 8- Mista Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usam uma abordagem da contingência à Departamentalização: isto é, a maioria usará mais de uma destas abordagens usadas em algumas das maiores organizações. A maioria usa a abordagem funcional na cúpula e outras nos níveis mais baixos. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante. A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente encontrada muito próximo à cúpula. Vantagens As vantagens principais da abordagem funcional são: Mantém o poder e o prestígio das funções principais. Cria eficiência através dos princípios da especialização. Centraliza a perícia da organização. Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração. Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas. Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. Desvantagens Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas podemos dizer: A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula. Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado. A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização em tamanho e amplitude. Muita especialização do trabalho. DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE PRODUTO: É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa.
29 A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informação na década de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administração. Mudou de uma orientação funcional em que produção, marketing e desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os produtos, para uma orientação de produto, de tal forma colocando funções em grupos de produtos. Exemplos de Departamentalização de produto: 1- Lojas de departamentos 2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury e Lincoln Continental. 3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, como cirurgia, obstetrícia, assistência coronariana. Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalização de produtos são: Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços. A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se melhor. Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. Facilita a coordenação de resultados. Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto. Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade. Desvantagens: Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar duplicação desnecessária de recursos e equipamento. Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários grupos de produtos. Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa. DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL: Algumas vezes mencionadas como regional, de área ou geográfica. É o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde estão localizadas as operações. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabelecidas desta maneira. A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divisões principais desta maneira South Central Bell, New England Bell, Pacific Bell, Mountain Bell, e assim por diante.
30 As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes às dadas para a Departamentalização de produto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades singulares de sua área, mas exige coordenação e controle da administração de cúpula em cada região. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE: A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso do produto ou serviço. A Departamentalização de cliente é usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou serviços. As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seção para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seção para gestantes ou uma seção de roupas masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para bebês e crianças. Em cada caso, o esforço de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente. A principal vantagem da Departamentalização de cliente é a adaptabilidade uma determinada clientela. As desvantagens são: Dificuldade de coordenação. Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para concessões especiais em benefício de seus próprios clientes. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: É o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produção ou equipamento. É encontrada com mais freqüência em produção. As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento. Você perceberá uma modificação deste agrupamento organizacional quando comprar um hamburguer em um restaurante de serviço rápido. Note que algumas pessoas estão assando a carne, outras estão fritando as batatas, e outras preparando a bebida. Usualmente há um anotador de pedidos que também recebe o pagamento e compõe o pedido. Vantagens Maior especialização de recursos alocados. Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas.
31 Desvantagens: Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo. Flexibilidade restrita para ajustes no processo. DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO Aqui as pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez que o projeto tem data de inicio e término. Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades. Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto), um contador sênior, e três contadores juniores para uma auditoria que está sendo feita para um cliente. Uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de controle de poluição. Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto. DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATRIZ A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. No caso da Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz. A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Também é usada por empresas com projetos de construção complexos. Vantagens Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas funcionais relevantes. Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. são abordagens orientadas para a tecnologia. Desvantagens Pode haver choques resultantes das prioridades. DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA É o tipo mais freqüente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua realidade organizacional.
32 A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princípios: Princípio do maior uso o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob sua jurisdição. Principio do maior interesse o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisiona-la. Principio da separação e do controle As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas. Principio da supressão da concorrência Eliminar a concorrência entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento. Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na integração, os princípios são: Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferenciação ocorre quando: O fator humano é diferente, A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes, Os ambientes externos são diferentes, Os objetivos e as estratégias são diferentes. A integração Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no mesmo departamento. Fatores de integração são: Necessidade de coordenação. LINHA E ASSESSORIA A estrutura Linha-Staff segue as características básicas da estrutura linear, distinguindo-se pela existência de órgãos de staff (assessoria)
33 DIFERENCIAÇÕES DAS ATIVIDADES DE LINHA E ASSESSORIA Linha Assessoria Tem ação de comando Não tem ação de comando Ligadas as atividades fim da empresa Ligadas as atividades meio da empresa Ligadas à operacionalização da empresa Ligadas ao aconselhamento Linha Assessoria Na estrutura deve-se considerar: As unidades organizacionais inerentes à atividade-fim devem ser as primeiras a ser estruturadas, de maneira integrada com os fatores ambientais da empresa (mercado, fornecedores, concorrentes, legislação, etc). As unidades organizacionais inerentes à atividade-meio devem ser estruturadas posteriormente, para atender as necessidades das unidades ligadas à atividade-fim. Este procedimento não é observado pelas empresa, acarretando uma série de problemas estruturais. ATUAÇÃO DA ASSESSORIA 1. É uma extensão do executivo em termos de tempo e de aspectos técnicos. 2. Facilita o controle e coordenação organizacional. 3. Agente de adaptação organizacional. 4. Desenvolvimento de conselhos e serviços. TIPOS DE ASSESSORIA QUE UMA EMPRESA PODE TER 1. Assistente, que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe. 2. Assessoria geral, composta por elementos que fazem com que o trabalho do executivo seja realizado de modo adequado. 3. Assessoria especializada, composta por elementos que têm treinamento ou qualificação especializada, detêm conhecimentos específicos. 4. Serviços de operação, que são os sistemas de trabalho de importância secundária e que apenas existem para apoiar ou prestar serviços ao principal sistema de trabalho. DESVANTAGENS 1. Quando usada como válvula de escape para os erros do superior - unidade de linha. 2. Quando a assessoria dificultar a delegação de tarefas ao pessoal de linha de linha. 3. Quando a assessoria assumir funções de linha, dificultando o processo administrativo. 4. Quando o executivo tender a ignorar seus subordinados de linhas em benefício dos subordinados de assessoria.
34 5. Quando ocorrer diferenças pessoais entre o pessoal de linha e assessoria. 6. Quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito elevados. REQUISITOS PARA O ÊXITO DO ASSESSOR Facilitar ao assessor o acesso às informações necessárias. Consultar o assessor nas tomadas de decisões. Insistir em que o assessor venda suas idéias para unidades organizacionais de linha. CUIDADOS A SEREM EVITADOS Sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades de linha. Enfraquecer a influencia do superior de linha. Provocar uma administração autocrática e inflexível. Criar atritos com o pessoal de linha da empresa. FUNÇÕES DA UNIDADE ORGANIZACIONAL DA ASSESSORIA. Consultoria, Assessoramento, Aconselhamento, Recomendação, Orientação, Prestação e execução de serviços técnicos e especializados. ASPECTOS CONFLITANTES ENTRE LINHA E ASSESSORIA Linha (Argumentos contra a assessoria) Ameaça da autoridade Longe da realidade (da prática) Não assume a responsabilidade pela operação. Consultar o assessor leva tempo. Assessoria (Argumentos contra o pessoal de linha) Ressente-se por não ser unidade organizacional fim. Não tem autoridade. Seu trabalho não é utilizado como deveria ser. Pessoal de linha está envolvido com a rotina e não tem tempo para pensar, criticar e melhorar o trabalho elaborado pela
35 assessoria. Assessor não agrega valor ao produto ou ao serviço oferecido pela empresa. Linha não tem visão do conjunto. Linha não quer mudar. ASSESSORIA INTERNA E EXTERNA As principais vantagens para a empresa da assessoria interna e a externa (consultoria), apresentando suas principais vantagens e desvantagens para a empresa: Vantagens do assessor interno: Maior conhecimento da empresa, possibilidade de maior sigilo, possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho executado. Vantagens do assessor externo: Maior imparcialidade, traz conhecimentos e experiências de trabalhos de outras empresas. 4. ORGANOGRAMA