ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO ADMINISTRAÇÃO / CONTABILIDADE Professora: Cleide Comparcida ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 1
Sumário OBJETIVOS PEDAGÓGICOS...3 PLANO DE NEGÓCIOS...5 CONCEITO...5 O PLANEJAMENTO...7 O PAPEL DO ANALISTA...8 A BUSCA DO CRÉDITO SAUDÁVEL...9 ANÁLISE DE CRÉDITO...10 CONCESSÃO DE CRÉDITO...10 A intenção de pagar:...10 Capacidade/Habilidade empresarial...10 Índices e projeções...11 Garantias...11 CAPITAL DE GIRO...11 INVESTIMENTO...12 O PROJETO DE VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA...12 Modelo de estudo de viabilidade econômica e financeira...12 ELABORANDO O PLANO DE NEGÓCIOS...22 CONTEÚDO DO PLANO DE NEGÓCIOS:...22 Diferenças entre o Plano de Negócios e o Estudo de Viabilidade...23 Sessão 1 - Capa...25 Sessão 2 - Conteúdo...25 Sessão 3 - Resumo Executivo...25 Sessão 4 - Descrição da Organização...26 Sessão 5 - Descrição do Empreendimento...26 Sessão 6 - Mercado Alvo...27 Sessão 7 - Descrição / Análise do Mercado...27 Sessão 8 - Plano de Marketing...28 Sessão 9 - Plano Operacional...30 Sessão 10 - Plano Financeiro...33 Demonstração de Fluxo de Caixa:...35 Necessidades de Investimentos Financeiros...39 Sessão 11 - Impacto na Missão...40 Sessão 12 - Análise e Gerenciamento de Riscos...40 ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 2
Sessão 13 - Administração de Desempenho...41 Sessão 14 - Plano de Saída...42 Sessão 15 - Cronogramas...42 Sessão 16 - Anexos...43 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...56 ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 3
OBJETIVOS PEDAGÓGICOS Esta disciplina está voltada ao estudo de projeto de viabilidade econômica e financeira, bem como a realização de um plano de negócios para compor o Trabalho de Conclusão do Curso. Aqui estarão dispostas informações sobre: o papel do Analista, riscos e Viabilidade de Negócios; Capital de Giro e Investimento, Conteúdo Programático para Plano de Negócios, Plano Operacional; Plano Financeiro; Analise e Gerenciamento de Riscos; Administração de Desempenho; entre outras. ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 4
PLANO DE NEGÓCIOS CONCEITO Um plano de negócio é um documento que descreve por escrito os objetivos de um negócio e quais passos devem ser dados para que esses objetivos sejam alcançados, diminuindo os riscos e as incertezas. Um plano de negócio permite identificar e restringir seus erros no papel, ao invés de cometê-los no mercado. O plano de negócios é composto por várias seções que se relacionam e permitem um entendimento global do negócio. Elas são organizadas de forma a manter uma sequência lógica que permita a qualquer leitor do plano de negócios entender como funciona o empreendimento e o que se planeja. O plano completo usualmente é visto como uma coleção de subplanos, incluindo "Plano financeiro", "Plano de marketing", "Plano de produção", e "Plano de recursos humanos". Desse modo o leitor também espera compreender seus produtos e serviços, seu mercado, sua situação financeira, sua estratégia de marketing, e demais recursos. As seções propostas, descritas sucintamente abaixo, seguem o padrão que se capta, aproximadamente, do formato recomendado por empresas, financiadores, livros, e exemplos de caso. Dependendo do público alvo do plano de negócios, estruturas distintas das aqui propostas terão, provavelmente, de ser apresentadas. ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 5
O plano irá ajudá-lo a concluir se sua ideia é viável e a buscar informações mais detalhadas sobre o seu ramo, os produtos e serviços que irá oferecer, seus clientes, concorrentes, fornecedores e, principalmente, sobre os pontos fortes e fracos do seu negócio. Ao final, seu plano irá ajudá-lo a responder a seguinte pergunta: Vale a pena abrir, manter ou ampliar o meu negócio?. Lembre-se de que a preparação de um plano de negócio não é uma tarefa fácil, pois exige persistência, comprometimento, pesquisa, trabalho duro e muita criatividade. Boa sorte, ou melhor dizendo, bom trabalho! E tenha claro que começar já é a metade de toda a ação. Sucesso! ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 6
O PLANEJAMENTO Como o plano de negócios é muito utilizado por empreendedores que estão estruturando a criação de novos negócios, pode ser entendido como um guia para o planejamento de novos negócios ou ainda para o planejamento de novas unidades empresariais, no caso de empresas já estabelecidas. Negócios criados sem planejamento são empresas conhecidas como estilo de vida nas quais os empreendedores não têm visão clara de crescimento e de como será a empresa daqui a 5, 10, 20 anos. Por isso, ao se estabelecer um objetivo de crescimento para um negócio, seja em relação à receita, lucro, número de clientes, participação de mercado etc., fica mais evidente a necessidade de se planejar cada passo que será dado para que o objetivo seja atingido. O processo empreendedor resume essas etapas de maneira a facilitar o trabalho do ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 7
empreendedor. Inicia-se com a ideia de negócio, que geralmente é o ponto de partida para qualquer empreendimento. Em seguida, analisa-se a oportunidade, ou seja, procura-se entender se a ideia que você teve tem potencial de viabilidade econômica, tem clientes em potencial no mercado para consumir um produto ou serviço decorrente dessa ideia. Com a oportunidade identificada parte-se para o desenvolvimento do plano de negócios. O plano de negócios concluído permitirá ao empreendedor identificar a quantidade necessária de recursos e as fontes existentes para financiar o empreendimento. Após estas etapas iniciais parte-se para a gestão da empresa. Note que o processo pode ser extremamente dinâmico e as etapas podem ser revistas a qualquer momento, de forma interativa. O importante é o empreendedor planejar o processo de estruturação do seu negócio desde a análise das ideias iniciais para saber se são oportunidades, para então selecionar a melhor oportunidade, desenvolver o plano de negócios e, assim, poder se dedicar à gestão da empresa. Percebe-se, pela análise do processo empreendedor, que o plano de negócios pode e deve também ser utilizado após a constituição do negócio. Desta forma, caberá ao empreendedor revisar e atualizar seu plano de negócios periodicamente para garantir que a execução da estratégia de negócios ocorra de maneira adequada. LEMBRE-SE: Informação é a matéria-prima de qualquer plano de negócio, portanto, pesquise e procure conhecer tudo sobre o seu setor. Informações podem ser obtidas em jornais, revistas, associações, feiras, cursos ou junto a outros empresários do ramo. O PAPEL DO ANALISTA O analista econômico é o responsável por estratégias e diretrizes que levarão a empresa, a partir de estudos e observações, às metas e realizações. O Balanço patrimonial e a Demonstração de Resultado do Exercício constituem as principais matérias-primas para o analista identificar e vislumbrar problemas e potencialidades empresariais. Cumpre ressaltar, no entanto, que a análise não deve e nem pode restringir-se à mera observação das variações numéricas de série histórica. É preciso identificar, tanto quanto possível, as causas dos números, presente que são consequência de alguns fatos. Por detrás dos números de uma empresa existem pessoas, talentos e capacidades que devem ser conhecidas. Existe um sistema que produz bens e serviços e interage com o ambiente externo. Nesse particular, ganha destaque o bom senso, a argúcia e sensibilidade do analista. ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 8
A BUSCA DO CRÉDITO SAUDÁVEL Existe uma melhor hora para a busca de dinheiro no Banco? Sim existe e, pelo contrário do que muitos pensam, não é na hora em que já se está endividado. Muito pelo contrário, se a empresa encontra-se com dívidas, o empreendedor demonstra-se relapso com os controles fundamentais como fluxo de caixa, controle de estoque e gestão administrativa; pode fazer com que este mal empréstimo seja o golpe de misericórdia na empresa. Podemos até mesmo pensar que o melhor crédito é aquele que buscamos quando a empresa esta financeiramente saudável com recurso de Capital de Giro e as contas em ordem. Mas com minha empresa sobrando dinheiro para Capital de Giro porque buscaria um financiamento? Exatamente para não exaurir este capital tão necessário, buscar um crédito com uma prestação com prazos suficiente para que as vendas que gerarem do investimento seja suficiente para pagar as mensalidades sem enforcar o orçamento mensal da empresa. Neste ponto muitas Instituições financeiras sedem a famosa carência, mas falaremos desta mais a frente. O empreendedor deve extinguir todas as possibilidades de recursos possíveis existente internamente na empresa antes da busca externa. Muitas vezes estas não são nem mesmo cogitadas e descartadas precocemente. Devem-se observar estratégias e fontes antes de buscar fora os recursos tais como: Negociação de prazos com Fornecedores: Seus fornecedores são seus parceiros, a negociação de um prazo maior em caso de uma situação financeira difícil, muitas das vezes faz com que o empreendedor se livre de uma situação de empréstimo com juros. Seja sempre claro, objetivo e comprometido com os parceiros de sua empresa e, não esqueça que seus fornecedores são parceiros fundamentais. Vender Maquinários e móveis ociosos: o que para você não tem mais utilidade, pode ser muito útil para outro empreendedor. Arquivos, máquinas, computadores, móveis parados podem reservar uma renda extra, fazendo com que a empresa muitas das vezes consiga um recurso, um capital de giro extra sem necessitar de recursos de terceiros. Melhorar o desempenho do estoque: Estoque parado Capital de Giro parado, o desempenho do estoque deve ser o melhor possível dentro da empresa. Cuidado com estoque desnecessário nunca compre acima do necessário. Mas se esta situação chegou a sua empresa o que fazer? Mais uma vez entra a renegociação com fornecedores através de troca de mercadoria ou revisão de datas para pagamento. Outra dica é uma promoção das peças, melhor recuperar o capital do que pagar juros em cima do mesmo. ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 9
Melhorar o Desempenho de Cobrança: Reveja cheques, cobranças e ordem de pagamento de clientes inadimplentes tente mais uma vez recuperá-los. Controle de perto contas a receber. Programe melhor o seu Fluxo de Caixa: É fundamental o acompanhamento diário do Fluxo de caixa da empresa, lançamento e verificações futuras, a programação das contas a pagar nas melhores datas com as contas a receber. Não programe fornecedores em datas como pagamento de funcionário e demais custos fixos para não onerar demasiadamente a empresa em poucos dias. ANÁLISE DE CRÉDITO Análise de crédito é essencialmente análise de risco. O risco está no futuro. No entanto, com base em análise prospectiva fundada em dados e indicadores, do passado, este risco pode ser mínimo ou quase nulo (já que não existe risco Zero) para operações de crédito. CONCESSÃO DE CRÉDITO É mais do que uma condição financeira, é acima de tudo uma relação de confiança. Quando você confia em alguém, você o dá crédito. Com as instituições financeiras o processo é o mesmo, é necessário conquistar a confiança para que haja a relação do empréstimo de recursos à sua empresa. Ao concordar em emprestar esses recursos o banco precisa ter certeza que esse dinheiro vai retornar. Para isso o mesmo fará análise detalhadas sobre sua vida financeira, sua capacidade de pagamento até mesmo o aspecto estrutural e organizacional de sua empresa. Serão analisados alguns fatores como: A intenção de pagar: Analisar o histórico da empresa junto a outras instituições financeiras, ao mercado credores, busca de SPC e SERASA. Uma empresa com restrição demonstra um alto risco para concessão de dinheiro, quanto maior o risco menor as chances de conseguir empréstimo junto ao Banco. Capacidade/Habilidade empresarial Uma empresa mal estruturada, mal organizada demonstra grau de risco e, dependendo do que o representante da instituição encontrar numa visita técnica pode levar a uma redução do crédito a zero. Esta habilidade engloba não apenas o aspecto financeiro da empresa como, demonstrações financeiras (fluxo de Caixa/Controle) como a estrutural física e humana. ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 10
Índices e projeções Através de um estudo das demonstrações financeiras, o banco consegue analisar e diminuir o risco da transação financeira, para isto será analisados demonstrativos financeiros, Projeto de Viabilidade Econômico e Financeiro e Análise de Balanço. O grau desta análise pode subir ou descer conforme as condições do empréstimo financeiro o tipo, prazo e taxas. Garantias Nenhuma instituição financeira concede um financiamento de 100% de qualquer projeto de investimento. Se o empreendedor não apostar no mínimo 10% do seu capital em seu investimento, demonstrará receio de que o mesmo é realmente viável. Lembrando sempre que instituições financeiras são empresas que visam lucros, a segurança na concessão do empréstimo é fundamental, e uma delas são as garantias oferecidas, estas podem chegar a 200% do valor financiado podendo ser dividida da seguinte forma: 100%...Os próprios bens (físicos) requeridos em financiamento. 80%...FAMPE ( Fundo de Aval para ME e EPP) financiada pelo FAT (Fundo de amparo ao Trabalhador) através de uma taxa Administrativa. * Beneficio concedidos em Instituições Federais com BNDES, BB e CEF. 50%...Bens da empresa o dos Empreendedores, negociáveis diretamente com o agente da Instituição. * Lembrando que não é desejo e nem propósito da Instituição usar essas garantias, é inviável devido que se desprende tempo e gastos. O principal interesse da instituição é que seja pago as parcelas em dia até o seu final sem prejudica nem a Instituição nem o empreendedor. CAPITAL DE GIRO Como o próprio nome já revela, é o capital que a empresa precisa para girar/movimentar, constitui-se normalmente por Caixa e Fornecedores e, pede o inicial o qual devem cobrir os custos fixos iniciais antes que as vendas superem os custos no ponto de equilíbrio o que chamamos de Necessidade de Capital de Giro (NCG). Normalmente quando buscado em instituições financeiras possuem taxas de juros Maior e prazo Menor sem a opção de *Carência diferentemente do Investimento que possui um prazo Maior e taxa de juros Menor permitindo a carência. Isso se deve ao fato de ser um empréstimo com maior risco para a instituição financeira. ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 11
* Carência Prazo disponibilizado pelas instituições financeiras no qual neste não se paga o montante financiado e sim apenas taxas e juros, permitindo com que a empresa consiga um fôlego e, consiga pagar o financiamento com o resultado do financiamento investido. INVESTIMENTO São recursos financeiros em sua grande parte destinado ao que chamamos de Ativo Imobilizado da empresa, ou seja, bens imobilizados como Máquinas e Equipamentos, Móveis e Utensílios e Veículos. Neste caso em caso de um financiamento bancário o bem entra como parte da garantia de pagamento, pois por tratar-se de um bem durável, no caso da não quitação do financiamento o bem vai para leilão para que esse possa saldar a divida. Devido a isto as instituições financeiras correm menos riscos ao financiar tal empréstimo. Sendo assim normalmente as taxas de juros são Menores os prazos Maiores e existe a possibilidade de uma carência de até 12 meses pra este tipo de financiamento. * Ressalva para o que chamamos de Investimento em Gestão Empresarial, este tipo de financiamento é considerado de Investimento, mas ao contrário dos demais não trata-se de bens duráveis mas permite até mesmo carência de menos prazo chegando no Maximo a 6 meses. A taxa de juros é equivalente ao do empréstimo para investimento de bens (Ativo imobilizado), porém o prazo para pagamento é reduzido devido o risco de crédito nesta operação. Podemos destacar como Investimento em Gestão Empresarial recursos gastos em: folder e panfletagem promocionais, Marketing Ativo como outdoor, cursos e consultorias em gestão empresarial e planejamento. O PROJETO DE VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA Por tratar-se de um financiamento de longo prazo podendo chegar até 60 meses, no caso de um empréstimo para Investimento a instituição financeira solicita a confecção de um PROJETO DE VIABILIDADE ECONÔMICO E FINANCEIRO, este projeto tem a mesma estrutura de um PLANO DE NEGÓCIOS, tudo que consta em um deve constar em outro com a diferença de que as informações devem ser resumidas no Plano de Negócio e, no Projeto de Viabilidade Econômico Financeiro, constam as parcelas do financiamento pretendido na planilha de Capacidade de Pagamento. Estudaremos a partir de agora todas as etapas para a elaboração de um Projeto de Viabilidade e/ou Plano de Negócios. Modelo de estudo de viabilidade econômica e financeira ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 12
ESTUDO DE VIABILIDADE ECONÔMICA E FINANCEIRA Banco: Cidade: Agência: Estado: 1. A EMPRES A 1. 1. Identificação Razão Social: Nome Fantasia: Nº Inscrição Estadual: Data de Constituição: Setor de Atividade: Endereço: Telefone: E-mail: Pessoa de Contato: CNPJ: Cidad e: 1. 2. Quadro de Composição Societária Nome do Sócio/Cotista Capital Subscrit o % Capital Integraliz ado % TOTAL % #DIV/0! #DIV/0! R$ 0,00 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! R$ 0,00 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! R$ 0,00 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! R$ 0,00 #DIV/0! TOTAL R$ 0,00 #DIV/0! R$ 0,00 #DIV/0! R$ 0,00 #DIV/0! Nome do Sócio/Cotista Endereço Telefone ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 13
Direção Término do Mandato 1. 3. Histórico da Empresa 1. 4. Capacitação Gerencial e de Administração 1. 5. Dívidas Existentes Capital de Giro Credor Encargos Financei ros Data Contratação Data Vencimento Carência (mês) Saldo Devedor TOTAL - - - - R$ 0,00 Trabalhistas / Fiscais ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 14
Credor Encargos Financei ros Data Contratação Data Vencimento Carência Saldo Devedor TOTAL - - - - R$ 0,00 Investimentos Credor Encargos Financei ros Data Contratação Data Vencimento Carência Saldo Devedor TOTAL - - - - R$ 0,00 1. 6. Seu mercado 1. 7. Estrutura de Comercialização 1. 8. Aspectos relativos à produção e disponibilidade de insumos de produção ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 15
1. 9. Aspectos relacionados à produtividade da empresa e qualidade dos seus produtos 1. 10. Análise da Localização do Empreendimento 2. O PROJETO 2. 1. Finalidade do Investimento ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 16
2. 2. Descrição Sumária do Projeto 2.2.1. Linha de Crédito Pretendida: 2.2.2. Financiamento Pretendido: 2.2.3. Encargos: 2.2.4. Prazo Total Pretendido: 2.2.5. Prazo de Carência Requisitado: 2.2.6. Prazo de Amortização Requisitado: 2.2.7. Data de Início da Implantação: 2.2.8. Data de Entrada da Operação: 2.2.9. Origem dos Recursos Próprios: 2. 3. Descrição das Garantias Oferecidas 3. USOS E FONTES DE RECURSOS 3.1. USOS Contas Atual Ano 01 Ano 02 Total do Projeto 3.1.1. Investimento Fixo R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 3.1.1.1. Terreno R$ 0,00 3.1.1.2. Construção Civil R$ 0,00 3.1.1.3. Máquinas e Equipamentos Nacionais 3.1.1.4. Máquinas e Equipamentos Importados 3.1.1.5. Instalações / Montagens e Fretes R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 3.1.1.6. Investimento Ambiental R$ 0,00 ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 17
3.1.1.7. Estudos e Projetos R$ 0,00 3.1.1.8. Móveis e Utensílios R$ 0,00 3.1.1.9. Veículos R$ 0,00 3.1.1.10. Fundos de Aval (FAMPE) R$ 0,00 3.1.1.11. Outros R$ 0,00 3.1.2. Investimento Financeiro R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 3.1.2.1. Necessidade de Capital de Giro R$ 0,00 3.1.2.2. Juros no período préoperacional R$ 0,00 TOTAL USOS R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 3.2. FONTES 3.2.1. Recursos Próprios R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 3.2.1.1. Patrimônio Líquido R$ 0,00 3.2.1.2. Aumento de Capital R$ 0,00 3.2.2. Recursos de Terceiros R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 3.2.2.1. BNDES R$ 0,00 3.2.2.2. FINAME R$ 0,00 3.2.2.3. PROGER R$ 0,00 3.2.2.4. Outros R$ 0,00 TOTAL FONTES R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 4. VENDAS DOS ÚLTIMOS 03 EXERCÍCIOS (ANO CIVIL) Ano 2006 2007 2008 TOTAL Faturamento R$ 0,00 5. CAPACIDADE DE PAGAMENTO Contas Atual Ano 01 Ano 02 Ano 03 Ano 04 Ano 05 1. Receita Operacional Bruta 2. Deduções de Vendas 3. Receita Operacional Líquida R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 4. Custos Variáveis R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 4.1. Custo com Matérias Primas 4.2. Mão de Obra Variável 4.3. Encargos Sociais/Trabalhistas ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 18
4.4. Comissões s/ Vendas 4.5. Fretes 4.6. Propaganda e Publicidade 4.7. Despesas Tributárias 4.8. Outros Custos Variáveis 5. Margem de Contribuição R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 6. Custos Fixos R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 6.1. Pró Labore dos Sócios 6.2. Mão de Obra Fixa 6.3. Encargos Sociais/Trabalhistas 6.4. Seguro do Ativo Fixo 6.5. Manutenção e Conservação 6.6. Aluguéis/Leasing 6.7. Serviços de Terceiros 6.8. Outros Custos Fixos 6.9. Depreciação/Amortização 7. Despesas Financeiras R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 7.1. Empréstimos de Curto Prazo 7.2. Empréstimos de Longo Prazo 7.3. Empréstimo Atual 8. Receitas Financeiras 9. Resultado Operacional R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 10. IR / CSLL 11. Resultado Operacional Líquido 12. Depreciação/Amortização R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 13. Disponível no Período R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 14. Amortização de Empréstimos 15. Amortização do Empréstimo Atual 16. Disponibilidade R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 0,00 17. Necessidade de Capital de Giro 18. Disponibilidade Acumulada ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 19
19. Ponto de Equilíbrio #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! 6. INFORMAÇÕES ADICIONAIS Contas 2003 2004 2005 2006 2007 2008 Bens de Uso (Imobilizado) Atual + Novos Investimentos Obrigações Fiscais a Pagar Encargos Sociais a Pagar Impostos / Taxas / Contribuições s/ Vendas a Pagar Imposto de Renda / Contribuição Social a Pagar Folha de Pagamento + Encargos Sociais Prazo Médio de Compras (dias) Prazo Médio de Vendas (dias) % de Compras a Prazo % de Vendas a Prazo 7. CRITÉRIOS E PREMISSAS ADOTADAS COMO BASE DE PROJEÇÃO 8. PARECER TÉCNICO / CONCLUSÃO ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 20
São Paulo, de de Consultor: Assinatura: ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 21
ELABORANDO O PLANO DE NEGÓCIOS O próximo passo de seu empreendimento é desenvolver o seu estudo de viabilidade para um plano de negócios. O plano de negócios pega as informações e as lições do estudo de viabilidade e as explora com muito mais detalhes, proporcionando a oportunidade para reavaliar questões pendentes, refinar o estudo, definir um plano de ação e provar que a sua organização será capaz de realizar o mesmo. O plano de negócios, portanto, inclui mais detalhes como algumas sessões adicionais, especificamente um cronograma e outras informações financeiras, e apresenta isso como um documento para um público externo. Lembre-se que os leitores devem sentir-se convencidos de que não apenas o empreendimento é viável, mas que você será capaz de implementar o mesmo com sucesso. A apresentação segue o formato tradicional ao qual os investidores, os bancos e outros membros do setor privado estão acostumados. É muito importante que todas as questões, comentários e recomendações do estudo de viabilidade sejam tratadas no plano de negócios. Com esse novo formato e o conteúdo adicional do estudo de viabilidade, você vai ter um plano de negócios profissional e bem sucedido. CONTEÚDO DO PLANO DE NEGÓCIOS: 1. Capa 2. Conteúdo 3. Resumo Executivo 4. Descrição da Organização 5. Descrição do Negócio 6. Mercado Alvo 7. Descrição / Análise do Mercado 8. Plano de Marketing 9. Plano Operativo 10. Plano Financeiro 11. Impacto na Missão 12. Análise e Gestão de Riscos 13. Administração de Desempenho 14. Estratégia de Saída 15. Cronograma ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 22
16. Anexos Diferenças entre o Plano de Negócios e o Estudo de Viabilidade O plano de negócios: Constitui sobre as informações e as lições do estudo de viabilidade. Apresenta um plano de ação, uma estratégia. Apresenta um plano de implementação. Deve convencer os leitores de que o empreendimento é viável. Deve convencer os leitores de que a sua equipe que vai desenvolver este empreendimento tem as capacidades e ferramentas para fazê-lo. Mais importante! VOCÊ deve se sentir convencido de que o empreendimento vai alcançar as suas metas. No estudo de viabilidade, foram considerados vários cenários distintos ou incertezas a respeito ao negócio. No plano de negócios deve-se apresentar o cenário mais provável que convencerá os potenciais doadores que este negócio é viável e que ele deve apoiá-lo. Precisa incluir uma avaliação realística dos riscos e desafios, e mesmo assim este documento deve vender sua ideia. O plano de negócios é o passo final do processo de redução de riscos antes do lançamento do empreendimento. Não importa quanto o empreendimento pareça ser de baixo risco, o plano de negócios vai ajudar você a reavaliar objetivamente. É também provável que nesta etapa você identifique novas ameaças externas ou fraquezas internas. É por isso que todos os empreendimentos devem dar importância ao trabalho em seus planos de negócios. Os planos de negócio são documentos de trabalho que são atualizados anualmente, senão mais frequentemente. As atualizações incorporam novas ideias, experiências, oportunidades e desafios. O Plano pretende ser uma guia que permite a avaliação de como o trabalho está avançando e ao mesmo tempo ser flexível para se adaptar a possíveis mudanças nas várias fases de desenvolvimento de uma atividade empresarial social. Por isso, o plano de negócios tem um papel importante seja dentro seja fora da organização. Internamente, o plano de negócios: É o mapa rodoviário e o plano de ação que a equipe do empreendimento vai seguir. Tem foco em estratégia e questões operacionais. Garante que as metas do empreendimento sejam claras. Define os objetivos e faz projeções contra as quais você pode medir desempenho. ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 23
Facilita a tomada de decisões. Baixa os riscos ao incentivar a preparação adequada do empreendimento. Externamente o plano de negócios: Incorpora todas as informações e análises. Apresenta um documento de aparência profissional para doadores e investidores potenciais, até instituições de crédito. Implementação: O plano de negócios também inclui uma sessão sobre a implementação. Esta sessão deveria: Definir a estratégia para alcançar os objetivos do empreendimento. Demonstrar como os objetivos são alinhados com a visão do empreendimento. Explicar os objetivos estabelecidos para a organização. Explicar como a estratégia vai reforçar (ou não) a missão institucional. As fontes de informação mencionadas no estudo de viabilidade e no plano de negócios devem ser anotadas, e também quaisquer hipóteses que o empreendimento faça (que devem ser descritas e explicadas). Qual informação do estudo de viabilidade é relevante para o plano de negócios? Quase todas as sessões do estudo de viabilidade serão utilizadas no plano de negócios (análise de mercado, operações, etc). Algumas áreas deverão ser expandidas enquanto outras concentrarão informações para que dessa forma o documento seja o mais claro e preciso possível. Um bom ponto de partida seria copiar e colar as sessões do estudo de viabilidade nas respectivas sessões no plano de negócios e a partir daí trabalhar nas áreas que necessitam de mais desenvolvimento. Qual informação geralmente necessita um maior desenvolvimento no plano de negócios? Informação sobre a Organização e um breve resumo de seu desenvolvimento As oportunidades e ameaças As estratégias com fornecedores e os canais de distribuição O Plano de Recursos Humanos As estratégias de promoção e vendas O cronograma objetivos e tarefas para o primeiro ano ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 24
As demonstrações financeiras (orçamento para o lançamento/expansão do empreendimento, Demonstração de Receitas, Demonstração do Fluxo de Caixa e Balanço) Estratégias de Saída É extremamente importante que o Plano de Negócios trate honestamente e plenamente dos riscos do empreendimento, e também do plano de sua organização (e da capacidade) de enfrentar esses riscos. Embora um bom plano de negócios não garanta um negócio bem sucedido, o mesmo baixa dramaticamente os riscos de fracasso. Como o Plano de Negócios responde a essas questões? As sessões a seguir apresentam o formato geralmente aceito: Sessão 1 - Capa O plano de negócios começa com a página de capa. Essa página deve ter um layout simples incluindo o nome de sua organização, o endereço da sede principal e a data em que o documento foi completado. Muitas organizações colocam seus logos ou uma figura do produto na página de capa para dar uma aparência mais profissional. Sessão 2 - Conteúdo Este deve destacar os números das páginas, os títulos de cada sessão principal e os anexos. Sessão 3 - Resumo Executivo Esta é uma sessão muito importante no plano de negócios. O objetivo desta sessão é convencer o seu leitor que o empreendimento que você está apresentando é viável. É importante atrair o leitor para que seja motivado a ler o resto do documento. Esta sessão já foi escrita no estudo de viabilidade. Agora é o momento de revê-la, incorporando no plano de negócios todas as mudanças e recomendações levantadas depois do estudo de viabilidade. Lembre-se que esta parte do documento deverá ser breve, e resumir em uma página o plano de negócios. O Resumo Executivo deve incluir as seguintes informações, tratadas de forma breve (apenas mencionadas): Enunciado do Projeto O que a organização faz e o que a empresa social fará Missão da organização. Produtos/Serviços que serão oferecidos e quais os principais recursos que já possuem e que ainda faltam para isso. ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 25
Mercado Potencial, quem são os segmentos que atenderão, e tamanho da oportunidade. Elementos de Diferenciação (o que faz o público-alvo optar pela empresa). Projeção de vendas e de lucro do próximo ano e de 5 anos. Período estimado para que o ponto de equilíbrio seja alcançado. Benefícios sociais gerados pela empresa impacto na missão. Principais riscos. Sessão 4 - Descrição da Organização Esta sessão fornece o contexto organizacional em que se encaixa o empreendimento. Precisa descrever a missão, história e trajetória da organização. É importante que a missão organizacional e a visão do empreendimento além dos objetivos organizacionais sejam claramente definidas. A relação entre a missão institucional e a missão do empreendimento também precisam ser claramente descritos. O empreendimento deve apoiar e promover os objetivos da sua organização e a sua experiência organizacional deve mostrar por que tal empreendimento se encaixa em suas competências fundamentais. Se o mesmo for um empreendimento não relacionado à missão, deve ficar claramente estabelecido que a missão do empreendimento é fornecer uma fonte de receitas para a organização matriz. Devem ser incluídas também as informações sobre a organização como um todo no anexo, incluindo um relatório anual, as demonstrações financeiras mais recentes e outras informações relevantes (por exemplo, membros da diretoria, se eles contribuem significativamente para o empreendimento em potencial). A descrição do organização deve incluir: Missão, visão e objetivos das Organização Relação entre a missão da Organização e do Empreendimento Social Histórico da Organização Experiência e competências organizacionais Sessão 5 - Descrição do Empreendimento Assim como na descrição da Organização, a Descrição do Empreendimento deve passar uma ideia clara do que será a empresa social e o que pretende-se alcançar com ela. A descrição do negócio deve incluir: ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 26
Os objetivos do empreendimento Uma descrição exata do produto / serviço, Quaisquer vantagens competitivas que sejam críticas para o sucesso do empreendimento A descrição do desenvolvimento e entrega do produto A avaliação do impacto na missão Sessão 6 - Mercado Alvo Uma grande parte das pesquisas sobre o mercado alvo foi completada no estudo de viabilidade. No plano de negócios é necessário assegurar-se que qualquer ponto que não havia sido resolvido ou analisado seja desenvolvido e descrito, incluindo uma descrição a mais precisa possível do mercado alvo, o tamanho deste mercado alvo e seus segmentos. É possível que a informação no estudo de viabilidade seja suficientemente significativa para definir seu mercado alvo. O Mercado alvo deve incluir: Para quem o produto/serviço é direcionado Quem toma a decisão de escolha da compra Quais os fatores levados em consideração no momento de escolha Qual o tamanho do mercado e seus segmentos Qual o tamanho da oportunidade para a empresa social Sessão 7 - Descrição / Análise do Mercado Nesta sessão o objetivo é descrever o âmbito em que o empreendimento vai operar, no contexto da indústria, da organização e de sua região geográfica. Toda a informação previamente desenvolvida no estudo de viabilidade deve estar aqui, também como qualquer outro ponto que precisava de mais pesquisas ou análise adicional. As análises de mercado devem cobrir as seguintes sub-sessões: 1. Análise da Indústria (como desenvolvido no estudo de viabilidade) 2. Análise da concorrência (como desenvolvido no estudo de viabilidade) 3. Estratégia competitiva e industrial: esta combina as duas sessões anteriores para gerar uma estratégia global. Pode expandir a análise da concorrência anterior para identificála de forma mais precisa e ainda discutir qual efeito esta concorrência terá no empreendimento: Qual o seu nicho? O seu lugar no mercado? Qual a sua estratégia para lidar com a concorrência? Como você vai gerar uma vantagem competitiva para enfrentar as ameaças que a concorrência apresenta em seu mercado? ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 27
Existem produtos alternativos/substitutos? Existem mudanças em potencial no ambiente econômico ou político que possam afetar o ambiente competitivo? Um conhecimento detalhado sobre sua concorrência lhe permitirá melhorar radicalmente sua estratégia de marketing. É muito importante comunicar para o leitor do plano de negócios que você analisou minuciosamente a sua concorrência e que adaptou sua estratégia operacional de acordo com esta análise. Sessão 8 - Plano de Marketing O Plano de Negócios converte as informações da pesquisa de mercado em um plano de marketing, que explica como você vai alcançar e se comunicar com o mercado alvo. Esta sessão vai demandar esclarecimentos em profundidade de análises e estratégias. As necessidades e desejos do público alvo em relação ao produto, os preços, a colocação e a promoção (os 4 P s em marketing) devem ser entendidos. Assim com o pessoal e a apresentação, em alguns casos como o de varejo. Lembre-se, que se você revisar as sessões de análises de mercado, as respostas podem afetar um pouco suas finanças, então esteja seguro para revisá-las se necessário. Novamente, verifique se todas as sugestões do Estudo de Viabilidade foram incluídas. Esta sessão contém as seguintes sub-sessões: 1. Objetivos do Plano de Marketing: devem ser consistentes com a missão e a visão do empreendimento, e devem fornecer metas ambiciosas, atingíveis / realísticas e quantificáveis. É importante que os resultados sejam mensuráveis, isso é fundamental para saber se o plano está funcionando ou não. Tais resultados geralmente são relacionados ao volume de vendas, à faixa de mercado, ao retorno financeiro e/ou social do empreendimento através indicadores claramente estabelecidos. Por exemplo, vender "x" quantidade de produtos no primeiro ano, ou expandir para um novo segmento do mercado alvo. 2. Estratégia de Produto: Nesta sessão, defina os benefícios de seu produto, não as características. Pense a respeito da necessidade do cliente que você vai atender. Por exemplo, um computador atende as necessidades de salvar informações, compartilhar documentos e trabalhar mais rapidamente. (a) Qual necessidade o seu produto ou serviço atende? (b) Porque seu mercado alvo deve comprar o seu produto ou serviço? (c) Como você vai apresentar o seu produto para os clientes? (Foco na necessidade sendo atendida, não a característica). ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 28
(d) Qual é a imagem que você quer criar? (isso seria a percepção que o público em geral tem a respeito do seu produto, também conhecido como a Marca ). Exemplos de marcas bem-conhecidas são Mc Donalds (rapidez), Mercedes (luxo) e Nike (bacana). (e) Você vai comunicar o aspecto social de seu empreendimento? Isso vai ajudar ou prejudicar a sua marca? Ao combinar as características objetivas e subjetivas dos produtos, a estratégia de produto nos permite definir o posicionamento nas mentes dos clientes. 3. Estratégia de Linha de Produtos: Você está planejando trabalhar com um portfólio de produtos, ou apenas um produto com possível expansão mais tarde? Isso depende de questões de capacidade operacional, de características e necessidades do mercado, e dos objetivos do empreendimento e da organização. 4. Estratégia de Distribuição: (a) Como você planeja entregar o produto ou serviço? (b) Você planeja usar um serviço de entregas? Em caso afirmativo, Quais as questões contratuais do serviço? Você precisa assegurar o produto para entrega? Você precisa fazer algum acerto específico com o cliente antes da entrega? (c) Você está distribuindo em outros países? Em caso afirmativo, Quais as leis de importação / exportação referentes a isso? Existem taxas de exportação / importação ou licenças especiais obrigatórias? Quais as regulamentações aduaneiras? Qual a demora para o seu produto passar pela aduana? (d) Quanto tudo isso vai custar? Revise as suas projeções financeiras se necessário. 5. Estratégia de preços: Como é sua estratégia de preços comparada com a concorrência? Você planeja iniciar com baixo preço introdutório e lentamente aumentar o mesmo? 6. Estratégia de promoção/propaganda: Como vai introduzir o seu produto ou serviço no mercado? Você vai fazer alguma oferta ou evento introdutório especial? 7. Plano de Vendas ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 29
O processo de vendas é crítico em todos os empreendimentos. No Estudo de Viabilidade surgiram alguns pontos ligados a vendas e distribuição. No plano de negócios, é necessário expandir os seguintes pontos: Como você vai identificar e conquistar novos clientes? Quanto tempo o processo vai demorar? Quem vai fazer isso? Qual o preço médio de venda do seu cliente? Você aceita a venda a crédito ou apenas à vista? O seu produto vai ter uma garantia? Qual a sua política de retorno? As suas vendas são sazonais ou cíclicas? Você está planejando promoções de preços de uma vez? Estes pontos vão definir a posição do seu empreendimento no mercado (a maneira como você quer que o mercado e seus concorrentes percebam o seu produto ou serviço). Sessão 9 - Plano Operacional O plano operacional mostra ao leitor como o seu produto ou serviço passa pelas várias etapas do processo de transformação, partindo das matérias primas até a entrega ao seu cliente final. É importante explicar esse processo em detalhes para que o seu leitor entenda o processo por trás do empreendimento. A rentabilidade depende muito desta sessão e, portanto, deve ser bem desenvolvida. Essa é uma área que pode estar repleta de surpresas desagradáveis, então planeje cuidadosamente. Insira aqui a sessão de Operações do Estudo de Viabilidade e a atualize se necessário. Inclua também mais informações nas seguintes sessões: a) Infraestrutura: Precisa identificar as necessidades seja para o início seja para a expansão do empreendimento. Você tem a infraestrutura e equipamento necessário para fazer funcionar o negócio? Caso não tem ainda, como e com quais recursos você vai obter o que é necessário? b) Cadeia de Fornecedores: O plano de negócios deve definir quem são os seus fornecedores, dentre eles estão os fornecedores de capital, matéria-prima, tecnologia e recursos humanos. 1. Quais são os insumos necessários e como serão entregues para você? 2. Quais os seus acordos ou contratos com fornecedores? 3. Como você paga? ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 30
4. Se seus fornecedores forem incapazes de entregar as mercadorias ou as mercadorias são de má qualidade, você tem outras opções? 5. Qual sua estratégia para gerenciar relacionamentos com fornecedores ou encontrar novos fornecedores? Processo de Produção: Os pontos importantes são: 1. Quais os passos necessários para produzir o produto / serviço? 2. Como você gerencia esse processo? 3. Qual a demora para desenvolver o produto / serviço? 4. Você é capaz de cumprir sua agenda de entregas e os totais dos pedidos? 5. Você tem estratégias para ampliar a produção se os pedidos aumentarem? 6. Você tem processos de controle de qualidade implantados? 7. Você tem programação de produção? 8. Como você mantém isso? Se for adequado, você pode querer fornecer diagramas ou explicações técnicas (isso seria mais adequado para produto do que para serviço). c) Pesquisa e Desenvolvimento: Você pode precisar fazer pesquisas complementares sobre desenvolvimento de produtos e outras possíveis linhas de produtos. O seu produto vai precisar se adaptar a mercados que mudam ou a inovações da concorrência. 1. Você tem alguma estratégia para lidar com isso? 2. Com qual rapidez você vai precisar para desenvolver novos produtos ou serviços? Qual complexidade e demanda de tempo exigem a pesquisa e o desenvolvimento? 3. Quem vai gerenciar o processo? 4. Você vai precisar de novos equipamentos ou funcionários? d) Administração de Inventário: Se o seu empreendimento vai ter produção intensiva provavelmente você terá que manter mercadorias tanto acabadas como não acabadas em seu inventário. O mais importante é de chegar a um equilíbrio rentável. É bom ter capacidade para responder aos pedidos, e ao mesmo tempo não possuir um inventário muito alto que não esteja gerando renda. 1. Quanto tempo o inventário vai ficar em sua posse. 2. Qual a sua taxa de rotação (qual total de tempo médio um produto vai permanecer em seu inventário antes de ser vendido ou usado? Quais os padrões da indústria?) 3. Qual o tamanho ótimo do inventário para você levando em conta o volume de vendas e as condições / descontos de compras? 4. A chave do gerenciamento de inventário é balancear a necessidade de atender pedidos rapidamente com o fato do inventário não ganhar dinheiro para você! ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 31
5. Como você vai vender inventário antigo? Isso é mais relevante para produtos que perdem valor com o tempo. Assim, para leite ou produtos tecnológicos esta é uma questão crucial embora para antiguidades ou ouro seja menos urgente. 6. Quais os custos associados ao seu inventário? (Refrigeração? Aluguel? Seguro?) 7. Qual o seu sistema de gerenciamento de inventário como um todo? e) Sistemas de Administração Financeira O gerenciamento dos fluxos financeiros (quando dinheiro entra, quanto, de onde vem, e para onde vai) é absolutamente vital para o sucesso de seu empreendimento. O gerenciamento financeiro cuidadoso faz você verificar rentabilidade, oportunidades de cortar custos, e abordar dificuldades financeiras. Esta é uma área onde a maioria das entidades sem fins lucrativos tem problemas. Mesmo que você tenha um forte sistema de administração dos programas, o mesmo pode não ser adequado para gerenciar o seu empreendimento. È necessário que você explique qual será o método contábil que utilizará para seu empreendimento. Se aconselha pesquisar programas contábeis para computadores e escolher um que atende as suas necessidades. Também estuda se o sistema será capaz de satisfazer as suas necessidades daqui a alguns anos, porque é muito custoso e um grande desafio mudar o sistema de contabilidade mais tarde. 1. Qual sistema de contabilidade você vai usar em seu empreendimento? 2. Qual sistema de gerenciamento financeiro vai você usar (em termos de software e também de controles internos). É uma boa idéia procurar programas de contabilidade informatizados. Faça pesquisas e decida qual é bom para você, antes de lançar o seu empreendimento. Considere se, após três anos de crescimento, o sistema de contabilidade vai continuar trabalhando para você. É extremamente arriscado iniciar esse processo no meio do caminho. 3. Como você vai separar o empreendimento do resto da organização? 4. Quais os seus controles financeiros? Detalhar o procedimento orçamentário, e também como você garante que não vai estourar o orçamento. Quais sistemas foram implantados para alertar você de potenciais crises de fluxo de caixa? 5. Quais os riscos para o seu empreendimento do seu sistema de gerenciamento financeiro? Como você pode reduzir esses riscos? Por exemplo, se não tiver sistema de gerenciamento de caixa implantado você pode correr risco de roubo. 6. Quais passos você precisa seguir de modo a melhorar seu sistema de gerenciamento financeiro? No mínimo você deve tomar cuidado com as falhas de seu sistema e ter planos de curto e longo prazo para reduzir os riscos e melhorar o sistema. ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 32
Note: a contabilidade da atividade que visa lucros é muito diferente da contabilidade sem fins lucrativos, com metas completamente diferentes. Verifique se você entende as diferenças ao decidir qual programa vai usar. Também verifique as exigências legais de prestação de contas. Procedimentos para a Tomada de Decisões: Explique as regras de tomada de decisões em seu empreendimento. Quem é responsável pelo que? Quem tem a palavra final em decisões importantes? Qual a autonomia das filiais? Incluir um Organograma com linhas que mostrem a cadeia-de-comando. Plano de Recursos Humanos: As necessidades ligadas aos recursos humanos foram identificadas no estudo de viabilidade. No plano de negócios, precisa expandir a descrição de cada cargo que será necessário para o andamento da atividade empresarial. 1. Qual o pessoal necessário para esse empreendimento em termos de números e habilidades? O pessoal executivo do empreendimento já está disponível na organização ou não? 2. Se o seu empreendimento crescer, como você planeja atrair e contratar novos empregados? 3. Se o gerenciamento executivo sair, como vai você substituir essas pessoas? 4. Como está o mercado de trabalho para esses cargos? Vai ser difícil preencher esses cargos? Por exemplo, exigências salariais, treinamento, etc. 5. Qual treinamento ou capacitação é necessário? 6. Existem outras questões sindicais ou trabalhistas que você precisa considerar? 7. A organização planejando alguma estratégia para fortalecer a retenção do pessoal no empreendimento? Benefícios? Política de Incentivos? 8. O empreendimento vai precisar de atendimento ao cliente? Qual vai ser o papel do atendimento ao cliente? 9. Você vai implementar incentivos especiais para o pessoal do empreendimento? Como funciona? Como você vai evitar a sobrecarga de trabalho/responsabilidades do pessoal? Você deve incluir CVs de membros relevantes do pessoal, e descrições de quaisquer novos cargos no anexo. Sessão 10 - Plano Financeiro Ter um plano financeiro compreensível e acurado é crítico para a apresentação do seu plano de negócios junto aos investidores externos. É também crucial determinar se o empreendimento vai realmente atender as suas metas financeiras. Apesar de toda a sua ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 33
pesquisa de mercado, de todos os planos operacionais, da missão e das estratégias, se as suas finanças não convencerem o seu leitor de que você pode atender à sua meta financeira, eles podem não aprovar o seu plano. É muito importante você explicar plenamente o seu plano financeiro passo a passo. Explique claramente todas as suas hipóteses. Apóie suas hipóteses na pesquisa de mercado e nas estratégias operacionais do plano de negócios. Existe um formato geralmente aceito em finanças, incluído no arquivo dos Modelos Financeiros. A sessão do plano financeiro no plano de negócios é um pouco diferente à respeito ao plano financeiro elaborado no estudo de viabilidade. Existe uma única serie de demonstrações financeiras no plano de negócios, comparado ao estudo de viabilidade onde vários cenários poderiam ter sido estudados e apresentados. Aconselhamos sempre escolher o cenário mais conservador, baseado em números realísticos. Como no estudo de viabilidade, o plano de negócios também exige a inclusão dos custos de lançamento/expansão de sua atividade e o de análise do ponto de equilíbrio, utilizando os dados de custos/preços mais atualizados possíveis. Deve-se desenvolver a demonstração de resultados, do fluxo de caixa e um balanço com projeções para os próximos 3 anos. Será necessário incluir estas informações para sua atividade empresarial, mas, também, se for possível, deveria incluir as informações correspondentes da sua organização para poder entender o contexto em que sua atividade empresarial se situa. Isto ajudará o leitor a entender se a empresa social poderá contribuir com uma porcentagem significativa das futuras receitas da organização, ou se faz parte de uma estratégia maior. Um Comentário rápido: As demonstrações financeiras podem ser algo frustrante tanto para o redator como para o leitor de um plano de negócios. É muito importante que você trate esta sessão com a maior clareza possível para o leitor. Você não quer que o seu leitor precise utilizar a calculadora para tentar entender os cálculos realizados. Favor verificar se incluiu notas no documento final explicando as demonstrações financeiras que você fez. Isso é de grande ajuda, pois permite ao leitor seguir sua lógica e suas conclusões. Use o modelo anexo da planilha Excel Demonstração Financeira do Plano de Negócios, para apoiar você nesta sessão. O anexo Excel é vinculado, e mostra como algumas das mesmas informações são usadas para compilar as demonstrações, ainda que sejam exibidas de modo diferente. Algumas notas sobre cada demonstração: É muito importante fazer todas as três demonstrações para realmente entender o que acontece em seu empreendimento. Muitos negócios fracassaram, pois mostraram lucros no papel, mas ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 34
não tiveram fluxo de caixa positivo. Isso pode acontecer quando muitas pessoas devem o dinheiro ao negócio e acabam ficando sem caixa para pagar contas. Esses documentos são úteis para o investidor externo, mas lembre-se que nossa razão primária para incluí-los aqui é ajudar você a entender melhor o seu empreendimento e evitar as ciladas que têm prejudicado outros empreendimentos! À primeira vista isso pode parecer desafiador, mas vá com calma. O tempo desprendido para a composição de um bom sistema é definitivamente um bom investimento! Projeções Financeiras para 3-5 anos: Agora que fez projeções por um ano, você vai precisar olhar para frente e considerar como o seu empreendimento vai crescer com o tempo. O crescimento será lento e firme, ou aos saltos? Você alcançará um nível máximo? Use os mesmos princípios aplicados no estudo de viabilidade para fazer as projeções de um ano para desenvolver um plano de crescimento razoável e conservador para o seu empreendimento. O objetivo aqui é ver se o empreendimento vai atender as suas necessidades com o tempo. Será que o ponto de equilíbrio é bom o bastante? E se o empreendimento nunca fizer mais do que $ 2.000 de lucro por ano (por exemplo)? Isso também vai ajudar você a definir suas metas e sua estratégia de vendas. Cálculos de impostos: Nesta etapa, você deve incluir os cálculos de impostos nas projeções da demonstração de rendimentos. Isso varia de país para país, então, verifique com o contador ou o advogado a respeito dos impostos relevantes e das implicações que eles terão em suas finanças. Aqui você também vai incluir a depreciação. Alguns recursos (como carros ou computadores) que você tem vão perder valor com o tempo. Isso é contabilizado como perda em sua demonstração de rendimentos. Demonstração de Fluxo de Caixa: A demonstração de fluxo de caixa foi projetada para fornecer informações a respeito das entradas e saídas de caixa da organização durante um período de tempo. Muitas entidades sem fins lucrativos estão familiarizadas com situações em que uma grande quantidade de dinheiro (doação ou projeto) foi prometida, mas só vai realmente chegar vários meses depois. A demonstração de fluxo de caixa ajuda a gerenciar essas situações mostrando o vai e vem do caixa, e particularmente antecipando quaisquer quebras de caixa (quando você precisa gastar um grande total de dinheiro antes de receber). Se você pode antecipar essas situações a tempo, você pode desenvolver estratégias para baixar o impacto, ou pelo menos para informar a todos os financiadores da situação iminente. A demonstração de fluxo de caixa ajuda a identificar: A capacidade de a organização gerar futuros fluxos de caixa positivos; ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 35
As razões das diferenças entre rendimentos líquidos e recebimentos e pagamentos de caixa associados; Os efeitos das transações de investimento e financiamento de caixa. Todas essas informações são valiosas para a organização gerenciar ou avaliar o empreendimento, mas também valiosas para investidores em potencial (especialmente os credores). A demonstração classifica fluxos de caixas individuais de acordo com três atividades principais: - As atividades operacionais envolvem transações relacionadas ao fornecimento de mercadorias e serviços aos clientes - As atividades de investimento envolvem os fluxos de caixa de compra e venda de ativos não correntes - As atividades de financiamento incluem fluxos de caixa a partir da obtenção e do repagamento de financiamentos (ex. empréstimos bancários ou familiares) O padrão normal de entradas de caixa (positivo) ou de saídas de caixa (negativo) é o seguinte: Caixa de atividades operacionais + Caixa de atividades de investimento - Caixa de atividades de financiamento + ou - Abaixo você vai encontrar um exemplo de demonstração de fluxo de caixa: Ano 2010 Fluxos de Caixa de Atividades Operacionais Lucros Líquidos 60.960 Aumento / (Redução) em Contas a Receber (5.000) (Aumento) / Redução em Contas a Pagar 4.000 Caixa Líquido de Atividades Operacionais 59.960 Fluxos de Caixa de Atividades de Investimento Compra de Terreno (30.000) Venda de Equipamentos 10.000 Caixa Líquido de Atividades de Investimento (20.000) Fluxos de Caixa de Atividades de Financiamento Emissão de Novo Débito 10.000 Caixa Líquido de Atividades de Financiamento 10.000 Aumento Líquido no Caixa 49.960 Balanço do Caixa em 1 de janeiro de 2003 30.000 Balanço do Caixa em 31 de dezembro de 2003 79.960 Projetando o Fluxo de Caixa: Considerar as seguintes questões: ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 36
Fluxo de Caixa de Atividades Operacionais: 1. Esta sessão vem calculada diretamente usando dados do balanço e a demonstração de rendimentos. Fluxo de Caixa de Atividades de Investimento: 2. Você espera fazer alguma compra maior de imóveis ou equipamentos? Em caso afirmativo, em que mês? Como será feita a programação do pagamento? 3. Você espera vender algum imóvel ou equipamento? Em caso afirmativo, em que mês e por quanto? Como será feita a programação do pagamento? Fluxo de Caixa de Atividades de Financiamento: 4. Você espera fazer um empréstimo? Qual será o prazo? E os termos? 5. Você vai obter um empréstimo? Repagará um débito pendente? Insira as suas respostas na planilha Excel, nas células azuis indicando valores positivos ou negativos. O Balanço Financeiro O balanço financeiro apresenta a posição financeira de uma organização em um ponto particular no tempo. É algumas vezes chamado de foto instantânea ou radiografia da organização. A partir do balanço financeiro você pode ver se a organização possui bastante dinheiro, tem grande parte dos ativos em forma facilmente acessível (caixa) ou mais difícil de acessar (imóveis). Ao preencher as demonstrações vinculadas, não deixe de separar o balanço financeiro do empreendimento daquele da organização como um todo. O balanço financeiro é composto de três componentes: Ativos: Ativos são itens de valor que pertencem à organização. Isso inclui caixa, imóveis, equipamentos, etc. Também incluem contas a receber, ou o dinheiro que alguém deve à organização. Passivos: Passivos são os compromissos econômicos que a organização tem. Isso inclui empréstimos, hipotecas, e outros débitos. Também incluem contas a pagar, ou dinheiro que a organização deve a outros. Patrimônio Líquido: Em entidades sem fins lucrativos, o patrimônio líquido pode também ser chamado de patrimônio dos financiadores e pode representar a comunidade, a diretoria, os doadores e o pessoal. Também pode ser descrito como o total que restaria se a organização fechasse ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 37
amanhã. Muitos países tem como lei que se a organização fechar, quaisquer recursos remanescentes devem ser doados a outra entidade sem fins lucrativos. Considerar o patrimônio líquido como o total que outra entidade sem fins lucrativos obteria se a sua organização fechasse amanhã. O balanço financeiro é uma reapresentação da seguinte equação: Ativos = Passivos + Patrimônio Líquido Em outras palavras, Passivos e Patrimônio Líquido são as fontes de onde a empresa tem obtido fundos, e Ativos mostra como esses fundos tem sido usados. Ambos os lados precisam se equilibrar. Abaixo temos um exemplo de balanço financeiro: 31de dezembro de 2009 ATIVOS PASSIVOS Caixa 40.000 Contas a pagar 80.000 Contas a receber 5.000 Empréstimos a Pagar 20.000 Inventários 90.000 Total de Passivos 100.000 Terreno 10.000 Imóveis, Plantas e 125.000 PATRIMÔNIO LÍQUIDO Equipamentos Total do Patrimônio líquido 170.000 Total de Ativos 270.000 Total de Passivos e 270.000 Patrimônio líquido Para realizar o seu balanço financeiro, considerar as seguintes questões: Ativos: 1. Qual a posição inicial do seu caixa? 2. Você espera alguma entrada de caixa (contas a receber)? Existem contratos assinados com antecedência? Existem pagamentos sazonais? 3. Você tem inventário? Qual o valor do mesmo? Ele vai mudar com o tempo à medida que é ampliado ou reduzido? 4. Você pagou alguma conta adiantado? 5. Qual é o valor inicial de seus imóveis, plantas e equipamentos? Passivos: 1. Você deve algum pagamento (contas a pagar)? Quando você terá que pagá-lo? 2. Você tem algum outro passivo corrente? 3. Você tem pagamentos de empréstimo? ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 38
4. Qual o saldo inicial de Patrimônio? Conforme mencionado acima, as três demonstrações são integralmente vinculadas. Necessidades de Investimentos Financeiros Uma parte importante de sua análise financeira é definir claramente as necessidades de financiamento para o seu empreendimento. Essas informações também devem ser incluídas em seu sumário executivo. Esta sessão tem objetivos internos e externos: Internas: Se sua organização utilizou recursos próprios para este empreendimento, deve continuar? O futuro retorno financeiro justifica este investimento? Pode existir um melhor uso destes recursos através outras atividades? Pode resultar extremamente difícil abandonar uma idéia de um empreendimento em que você investiu muito tempo e energia, mas, as vezes, isto é a melhor alternativa. O tamanho do investimento necessário parece razoável? Externas: Se outras (pessoas, fundações, bancos) estão considerando apoiar o seu empreendimento, elas vão querer ter um claro entendimento do impacto do apoio financeiro delas. Vão considerar para onde o dinheiro delas vai, se estão sós (o que faz com que sentam maiores riscos), e se você comprometeu recursos próprios (mostrando compromisso). Nesta sessão deve descrever: Quanto dinheiro e tempo a organização e as pessoas envolvidas já investiram no empreendimento? Quanto mais a organização e as pessoas envolvidas são preparados a investir no empreendimento (recursos financeiros e humanos)? Quanto as organizações e pessoas externas já investiram no empreendimento? Quanto mais estas organizações e pessoas externas são preparados a investir no empreendimento (tempo e dinheiro)? O que é necessário para o lançamento/expansão do empreendimento e que tipo de financiamento seria (doação, empréstimo, etc)? Como você está planejando para captar estes recursos? ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 39
Sessão 11 - Impacto na Missão Rever a sessão de impacto na missão do estudo de viabilidade, copiar e colar aqui. Existam considerações adicionais que não foram ainda cobertas? Rever os exercícios de preparação organizacional e financeira realizadas no início do processo. Considerar as seguintes questões: 1. Será que esse empreendimento vai ter impacto positivo para a sua missão? Quais são as metas relacionadas a missão de seu empreendimento? 2. Quais são os principais benefícios do empreendimento relacionados à missão? 3. Quais são os principais riscos do empreendimento relacionados à missão? 4. Existe algum risco social especial que precisa considerar? Sessão 12 - Análise e Gerenciamento de Riscos Todos os empreendimentos têm seus riscos. Através da identificação e explicação dos riscos ligados ao empreendimento, pode demonstrar ao seu leitor de ser realista e ter analisado profundamente os riscos e possíveis obstáculos a superar. Riscos internos: Incluir todos os riscos que nascem da dentro da organização ou da atividade empresarial, tais como mudanças na cultura organizacional, administrativa, etc. Rever os riscos identificados no estudo de viabilidade e incluir os mesmos aqui. Identificaram novos riscos?: 1. Existem quaisquer riscos em particular que esse empreendimento coloca para a sua estratégia organizacional como um todo? 2. Quanto risco a organização está preparada a tomar? Será necessário equilibrar a tolerância individual ao risco com a tolerância organizacional ao risco? O que aconteceria se a pessoa chave deixa a organização? 3. Todos os parceiros estão de acordo com o empreendimento e eles entendem os riscos envolvidos? (Pode ser que alguns parceiros não apoiam, mais é importante que não sejam contra sua ideia). As expectativas e metas são claras? É importante evitar surpresas e não assumir que os demais interessados pensam igual a vocês (equipe, beneficiários, membros da diretoria, etc). 4. A sua equipe é forte? É diversa? De alta qualidade? Uma maneira de reduzir riscos é ter uma equipe diversa que participe do processo, ou incluir consultores externos. 5. Você incluiu fatores de risco em suas projeções financeiras? Verifique se esses riscos estão refletidos no orçamento, de acordo com a probabilidade de esses riscos ocorrerem. Ser conservador é mais seguro. 6. Existem quaisquer riscos de saúde ou segurança conectados ao seu empreendimento? Existem quaisquer riscos éticos internos, talvez relacionados ao emprego de seus beneficiários? Como você vai reduzir isso? ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 40
Riscos externos Estes incluem todos os riscos que estão fora do controle direito do empreendimento. Alguns exemplos são mudanças nas caraterísticas do mercado e o entorno politico e econômico, problemas com fornecedores, etc. Rever os riscos identificados no estudo de viabilidade e incluir aqui. 1. Quais são os principais riscos externos da atividade empresarial? 2. Esse empreendimento pode ser percebido como concorrência desleal pelos concorrentes? 3. Qual o ambiente legal e regulador e como se relaciona com o empreendimento? Alguns riscos aqui? 4. Existe algum risco ético ou ligado ao meio ambiente? 5. Como você propõe reduzir estes riscos? Riscos Financeiros: Estes são riscos envolvendo dinheiro. 1. Quais são as metas financeiras para esse empreendimento? Existem altos riscos dessas metas não serem cumpridas? 2. Trata-se de negócio de capital intensivo (que precisa de grandes montantes de caixa gastos regularmente para ser manter em andamento?)? 3. Você pode cobrar preço suficiente alto? Ou inversamente, você pode produzir a custo suficientemente baixo para vender ao preço que deseja? 4. Você tem os capitais necessários às etapas de início e as etapas que seguem? 5. Existem maneiras de baixar seus riscos, como aluguel ao invés de compra? Após identificar esses riscos, apresente o plano de como você vai gerenciar e reduzir estes riscos. A pesquisa de mercado vai expor para você à maior parte das ameaças potenciais ao seu empreendimento. Ao entender plenamente a sua indústria, o mercado alvo, os clientes, a concorrência, a distribuição e a cadeia de fornecedores, você está em posição de reduzir consideravelmente os riscos desse empreendimento para a sua organização. Sessão 13 - Administração de Desempenho Uma vez lançado o empreendimento, você vai precisar desenvolver uma estratégia mais detalhada de como vai medir o desempenho. Este é um primeiro passo a incluir no plano de negócios. 1. Como você vai medir o sucesso de seu empreendimento? ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 41
2. Qual o impacto na missão, o impacto financeiro e organizacional esperado? Como você vai medir isso? 3. Quais metas e indicadores você vai usar para gerenciar o seu empreendimento? (Isso pode incluir indicadores financeiros como quantidade de vendas ou preço médio de venda, e também indicadores qualitativos como satisfação dos clientes. Em geral, escolha tratar a respeito de cinco indicadores principais) Sessão 14 - Plano de Saída O sucesso nunca é certo. Sob quais circunstâncias você vai fechar ou sair do seu empreendimento? Existem duas razões principais: sucesso ou fracasso. Você deve destacar estratégias para ambas as opções. Se o empreendimento falha: 1. Em que ponto você vai sair (perdendo dinheiro por 6 meses consecutivamente por exemplo) 2. Como você vai tomar essa decisão? Quem vai tomar a decisão? Quais critérios serão levados em consideração? 3. Qual o efeito na organização, em seus funcionários, e em seus parceiros? 4. Isso vai prejudicar a organização como um todo e sua missão? 5. O que você pode fazer para tratar das perdas em moral, reputação financeira, etc.? Se o empreendimento for um sucesso, ele pode superar suas metas financeiras e ameaçar puxar a organização para longe de sua missão. Embora o sucesso seja um grande sentimento, será importante analisar onde gostariam de enfocar seus recursos operacionais ou financeiros. Então, se aplicável, você pode querer discutir: 1. Em que ponto você sairia do mercado (se o empreendimento exceder certo tamanho por exemplo) 2. O que você vai fazer? (vender o empreendimento, doar para outra entidade sem fins lucrativos, etc) 3. Como você venderia o empreendimento ou os ativos do empreendimento (para quem, como o negócio seria avaliado, etc.?). 4. Como a venda beneficiaria a missão e a situação financeira da organização? Sessão 15 - Cronogramas No plano de negócios você vai incluir um cronograma para pelo menos o primeiro ano. Inclua esse cronograma no anexo, e inclua objetivos / tarefas, pessoal responsável, e o tempo ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 42
estimado para cumprir as tarefas. A meta é mostrar que você vai realisticamente ser capaz de cumprir as metas que você definiu no plano. 1. No seu cronograma, tenha claramente definidos marcos de referência e resultados esperados. O que seria "bem sucedido"? Aceitável? Inaceitável? Isso deve ser concreto (esperamos o equilíbrio no mês 15, no pior caso no mês 18, e se o equilíbrio não chegar no mês 20, vamos fechar, por exemplo). 2. Acrescente pontos de verificação periódicos ao plano de trabalho ( intervalos ), observe se existem quaisquer desvios do plano Sessão 16 - Anexos Os anexos devem incluir os documentos que fortalecem o seu plano de negócios. Eles muitas vezes incluem o seguinte: 1. Cronograma 2. CV s da diretoria e descrições de cargos 3. Demonstrações financeiras (históricas e projetadas) do empreendimento 4. Qualquer material promocional ou de vendas 5. Esboços ou fotografias de produtos se necessários 6. Informações organizacionais como relatório anual, relatório de diretoria, demonstrações financeiras, etc. 7. Plano de Trabalho Anual da organização. Em alguns casos, pesquisas e resultados de pesquisas de mercado também são incluídas. Todas as informações que vão ajudar o leitor a entender o empreendimento devem ser incluídas no plano de negócios. Nota Final Uma coisa a ter em mente é a extensão do plano de negócios. O mesmo não deve exceder 30 páginas (excluindo demonstrações financeiras e anexos). De modo a apresentar todas as informações em 30 páginas, você deve usar linguagem clara e concisa. Frases simples que expõem fatos são melhores. Se gráficos ou tabelas vão melhorar suas indicações, use-as (porém, não abuse disso). Lembre-se que uma explicação clara não deve deixar dúvidas na mente do leitor. Como este documento é o reflexo de sua organização e você vai mostrá-lo para investidores, bancos e outras partes interessadas, gaste algum tempo a mais editando o mesmo. Verifique se a gramática e a ortografia estão perfeitas. Tenha todas as páginas formatadas da mesma maneira. Verifique se suas fontes são do mesmo tamanho e consistente em todo o documento. Não se esqueça de numerar as páginas. Alguns investidores podem rever o plano de negócios em um computador com tela colorida. Porém, a maioria pessoas vai imprimir o documento. ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 43
Então, verifique se as cores de sua fonte ou de seus gráficos são escuras e visíveis em branco e preto. Aconselhamos de ser muito claro sobre onde encontrar notas ou informações adicionais. Finalmente, quando o documento estiver pronto, coloque-o em uma pasta ou encadernação de aparência profissional. Uma aparência profissional do início ao fim vai provar ao leitor o nível de profissionalismo do empreendimento e da equipe. ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 44
Estrutura de Projeto de Viabilidade 1. A EMPRESA 1.1 Denominação Razão Social: DENOMINAÇÃO SOCIAL ENCONTRADA NO CONTRATO SOCIAL C.N.P.J.: Setor de Atividade: Comércio Indústria ou Serviço e sua denominação ex.: Comércio em material de Escritório papelaria e outros papéis (Visão estreita ou Ampla) Capital Social Subscrito: Cota de Capital em número de Cotas exemplo Capital de 500,00 Subscrito em 500 cotas Integralizado: Em data do contrato social Valor: R$ 500,00 1.2. Endereços: Localização (Ponto) Endereço e orientação da escolha do mesmo ex: Av. Dos Autonomistas, 1.500 Por tratar-se de comércio e depender de venda no varejo direto, decidimos por este ponto por tratar-se de um ponto onde há circulação de de pessoas em media e tb. existir vários colégios e escritórios na região 1.3. Dívidas Existentes - Empréstimos de Capital de Giro ou Investimento em outras ou na mesma Instituição Credor Encargos Financeiros Data Contratação Vencimento do Contrato Carência Periodicidade de Pagamento Saldo Devedor Ex.: Taxas Data do Final da Se houver Quitado ou 0,00 BB Giro Financeiras Crédito Última Parc. Inadimplente Valor ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 45
Total TOTAL 0,00 0,00 1.4. Produção e venda dos últimos 3 exercícios: 2009 2010 2011 Linha de Produtos Qtde. Faturamento Qtde. Faturamento Qtde. Faturamento 1.5. Composição Societária: - Contrato Social Sócio/Cotista % N.º Quotas Valor (R$) ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 46
1.6. Equipe de Gestão Nome Função e-mail telefone João da Silva Costa Contador joaodasilva@hotmail.com (11) 2222-2222 Maria Oliveira Gerente Adm mariaoliveira@ig.com.br (11) 2221-1111 2. O PROJETO 2.1. Descrição Sumária do Projeto: No caso de Investimento esclarecer a aquisição e a finalidade ex: Aquisição de gôndolas para formulários bem como reforma de mezanino no primeiro piso o qual, permitirá mais espaço para transição dentro da loja, dando uma maior visualização dos produtos bem como o conforto e bem estar onde os clientes terão maior espaço de circulação. 2.2. Financiamento pretendido Linha de Crédito: MIPEM FAT Banco: Valor: Agência: Taxa: Prazo solicitado de Investimento / Giro Incremental Carência: meses Amortização : meses Total: meses Prazo solicitado para Gestão Empresarial Carência: meses Amortização : meses Total: meses ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 47
2.3. Tempo previsto para implantação: Descreva os períodos dos investimentos, cronograma dando ênfase que as informações constam na Planilha Usos e Fontes. 2.5. Origem dos recursos próprios: A Instituição financeira nunca Financia 100% de nenhum investimento, aqui você deverá mostrar a instituição de onde proverá os 10 ou 20% para implementação do investimento: Investimento com recursos próprios proveniente de lucro ou Investimento com recursos proveniente de aumento de Capital /a Integralizar 2.6. Garantias oferecidas: A Instituição Financeira para uma segurança maior exige até 200% de garantia sobre o valor financiado, neste campo é necessário informar quais são essas garantias incluindo as garantias governamentais FAMPE 3. USOS E FONTES QUADRO 1 4. MERCADO 4.1. Informar o esquema de comercialização Promoção ex. Panfletos, faixas, brindes, etc... Acrescente materiais em anexo. 4.2. Disponibilidades de fatores e insumos de produção Produto e Preço e Fornecedor não se esquecer de citar Terceirização caso haja. ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 48
4.3. Indicar os clientes Nome do cliente % de compra Principais clientes podendo ser vendas no varejo 100% 4.4. Indicar os concorrentes Nome do concorrente Pontos Fortes Pontos Fracos 4.5. Perspectiva para o Setor Estudo feito em revistas especializadas, sites, Sebrae. Não esquecer de colocar a fonte se possível, vide anexo. 5. ESTRUTURA DE CUSTOS ANUAIS QUADRO 2 6. ESTIMATIVAS DE RECEITAS QUADRO 3 7. CAPACIDADE DE PAGAMENTO QUADRO 4 8. PONTO DE EQUILIBRIO QUADRO 5 ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 49
9. OUTRAS INFORMAÇÕES 9.1. Comentários e informações complementares Em se tratar do PROGER, é interessante acrescentar se o investimento gerará empregos Diretos ou indiretos bem como algum beneficio a comunidade. 10. ANEXOS Local, data. Assinatura do Gestor ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 50
PROJETO DE VIABILIDADE QUADRO nº 1 USOS E FONTES - CRONOGRAMA DO INVESTIMENTO DISCRIMINAÇÃO A REALIZAR TOTAL DO 2009 2010 2011 2012 TOTAL PROJETO USOS 1. INVESTIMENTO FIXO Terreno Construções civis 0,00 0,00 Máquinas / equipamentos 0,00 0,00 Instal., montagem e frete 0,00 0,00 Veículos Móveis e utensílios 0,00 0,00 Estudos e Projetos 0,00 0,00 Eventuais 0,00 0,00 Outros (especificar) 2. INVESTIMENTO FINANCEIRO Capital de Giro Juros incorridos no período pré-operacional TOTAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 FONTES 1. RECURSOS PRÓPRIOS 0,00 Patrimônio Líquido Aumento de Capital 2. RECURSOS DE TERCEIROS Financiamentos pretendidos - Banco do Brasil 0,00 Outros TOTAL 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 ECONOMIA E MERCADOS 3º ANO TÉCNICO - 2015 51
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