RELACIONAMENTO EM MERCADOS BToB COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA

RELACIONAMENTO EM MERCADOS BToB COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA Valeria Freudt Luciano Crocco Charles John Szulcsewski Resumo Em um contexto de concorrência cada vez mais intensa é fundamental que as empresas busquem fontes de diferenciação que lhes tragam vantagens competitivas. No ambiente BtoB, formado por empresas que adquirem produtos e serviços utilizados muitas vezes para a produção de produtos e serviços que serão vendidos a outros clientes, esforços no sentido de estabelecer relacionamentos e gerar uma relação de lealdade vêm se mostrando essenciais para reter clientes e atingir objetivos de lucratividade no longo prazo. A intensificação do relacionamento no setor BtoB baseiase em laços de confiança que provocam a troca de informações estratégicas necessárias ao desenvolvimento de ofertas customizadas e que sejam efetivas ao negócio das empresas clientes. A aproximação com seus clientes e o pleno entendimento de suas necessidades são importantes para as empresas BtoB gerarem valor agregado as suas soluções. Os esforços de relacionamento devem, no entanto ser dedicados a clientes lucrativos. Por isso, é importante selecionar os clientes com maior potencial de retorno e de exercer o papel de formadores de opinião. O presente trabalho objetiva abordar a evolução do tema relacionamento, as ações tomadas no sentido da construção de um relacionamento, benefícios destes esforços e fatores críticos de sucesso para esta prática. Palavras-chave Marketing, Relacionamento e BtoB Abstract In a context of increasing competitiveness, it is a key issue that companies seek sources of differentiation which allow them to obtain competitive advantage in the market place. In the BtoB market, formed by companies which acquire products and services for the production of other products and services that will be sold to their customers, efforts in order to establish relationships and generate relationship of loyalty to retain customers and reach long-term profitability objectives. The intensification of the relationship in the BtoB sector is based on trust that triggers the exchange of strategical information which will enable the development of customized offers that should be effective to BtoB clients. Understanding 103

needs and getting close to key customers are important actions to allow BtoB companies add value to its solutions. The relationship efforts should, however be dedicated to customers with superior profitability potential. Therefore, an important perspective for the financial return of relationship efforts is the identification and choice of the appropriate customers. The current work aims to present the evolution of the relationship team, the actions taken in order to develop relationship, benefits of these efforts and critical success factors for this practice. Keywords Marketing, Relationship and BtoB 104

RELACIONAMENTO EM MERCADOS BToB COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA Valeria Freudt Luciano Crocco Charles John Szulcsewski 1 Introdução O relacionamento com clientes vem se tornando uma eficaz fonte de diferenciação e de retorno financeiro para as empresas BtoB. O estreitamento das relações empresa-cliente desenvolve, ao longo do tempo, vínculos difíceis de serem superados, ao criar custos de troca (switching costs) relevantes. Estes laços proporcionam aos clientes a segurança necessária para a tomada de decisão de compra e manutenção desta relação no médio e longo prazo. Além do laço de confiança e do receio de trocar de fornecedor, as empresas clientes podem a exercer papel fundamental como formadores de opinião ao endossarem a satisfação com os serviços e/ou produtos ofertados. De acordo com Hutt e Speh (2002, pp.74-80) há três situações de compra para uma organização: 1) compra nova, 2) recompra modificada e 3) recompra direta. Na primeira, será dedicado mais tempo para avaliação das alternativas antes da escolha. A segunda consiste numa situação em que os compradores acreditam que podem existir benefícios significativos decorrentes da reavaliação das alternativas disponíveis. A terceira compra considerada uma compra rotineira e, ao contrário da compra nova e da modificada, não demanda tantas 105

informações. Nas três condições de compra uma empresa que possua relacionamentos estreitos com seus clientes poderá se beneficiar sendo ou não fornecedora da organização compradora. Caso ainda não seja fornecedora desta nova compradora, havendo em sua carteira de empresas atendidas, organizações formadoras de opinião, ela se beneficiará. Se estas empresas referências forem instituições para as quais dedica esforços de desenvolvimento de um relacionamento próximo, o benefício será ainda será maior. 2 Metodologia O presente trabalho foi desenvolvido a partir de levantamento de dados secundários em livros e artigos. Também utiliza dados apresentados em palestra proferida em 8/5/2008 no curso de Marketing Empresarial, EAD 5907 da FEA/USP. 3 Histórico A questão relacional, restrita ao aspecto da existência de uma relação, foi tratada pela primeira vez na literatura do gerenciamento, na década de 60, por Levine e White (1961). Nos anos seguintes, o tema foi se expandindo para o marketing de serviços e para a área de canais de marketing (Anderson e Narus, 1984). O conceito marketing de relacionamento propriamente dito surgiu com Berry (1983) quando apontou a relevância das pessoas envolvidas na prestação de serviços serem treinadas e 106

motivadas a construir e manter relacionamentos. O autor definiu marketing de relacionamento como a atração, manutenção e, em organizações multiserviços, o aumento de relacionamento com clientes. Na década seguinte, McKenna (1993) introduziu a perspectiva de que o marketing de relacionamento deveria considerar todo o espectro de relacionamentos que possam influenciar na satisfação dos clientes, ou seja, relacionamentos com fornecedores (de bens e serviços), laterais (concorrência, ONGs e governo), internos (unidades de negócios, áreas funcionais e empregados) e com compradores (intermediários e consumidores finais). Esta abordagem permitiu às empresas avaliar seus negócios e identificar oportunidades e riscos ao relacionamento em diferentes pontos da cadeia produtiva. Segundo Evans e Laskin (1994) para atingir os objetivos de marketing de relacionamento, é necessário: 1) Compreender as necessidades dos clientes; 2) Tratar os clientes como parceiros; 3) Assegurar que os empregados satisfaçam as necessidades dos consumidores; 4) Prover os consumidores com a melhor qualidade possível relativa às suas necessidades individuais. Berry (op. cit.) adiciona que o marketing de relacionamento repousa na atração, retenção e fortificação dos relacionamentos com seus clientes. Para Zeithmal e Bitner (2003) o principal objetivo é a manutenção de uma base de clientes comprometidos que sejam rentáveis para a organização. Além da dimensão de lucro, um benefício associado aos clientes comprometidos é a divulgação boca-a-boca sobre a empresa. 107

O marketing de serviços, do qual originou o marketing de relacionamento, contribuiu também para incorporar a dimensão de qualidade e satisfação do ponto de vista do cliente. Segundo Zeithmal e Bitner (op.cit) a qualidade em serviços reflete a percepção do cliente sobre dimensões específicas de serviços: confiabilidade, responsividade, segurança, empatia e tangibilidade. Os autores definem que serviços englobam ações, processos e atuações, portanto, passíveis de customização através das pessoas envolvidas nas atividades entre as empresas. Conforme pode ser observado na figura 1, a satisfação do cliente é influenciada tanto por fatores sob o controle das empresas fornecedoras (percepções de qualidade de serviços, qualidade do produto e preço), quanto por fatores fora de controle (percepções de fatores situacionais e fatores pessoais). Por ser passível de customização e adequação aos requisitos específicos do comprador, serviços incluindo o aspecto da interação direta entre clientes e profissionais da empresa fornecedores e produtos e serviços tornaram-se fonte de diferenciação para as empresas (Lovelock, 1983). 108

Pela perspectiva acadêmica, o campo de pesquisa sobre relacionamento tem sido amplo. Há diversos artigos que abordam o estado de relacionamento entre as empresas, focam em temas tão diversos como as relações entre compradores e fornecedores no mercado BtoB (Ulaga 2001), teoria das relações sociais (Anderson e Narus 1984), relações contratuais (Lusch e Brown 1996), relações de poder e dependência (Frazier 1983); (Hunt, Ray e Wood 1985) e (Stern e Reeve 1980), a interação social como essencial ao processo de relacionamento BtoB Granovetter (1985) e a base de recursos da empresa (Hogan e Armstrong 2001); (Jap 1999), (Srivastava et al. 1999, 1998). Um quadro conceitual e a integração modelos de relacionamentos de vendedor-fornecedor foi desenvolvido por (Dwyer, Schurr, e Oh 1987) e (Wilson 1995). Cannon e Perreault (1999) também pesquisaram uma ampla variedade de conceitos relevantes de relacionamento. 109

As formas de trocas no mercado de business-to-business são freqüentemente pesquisadas sob a perspectiva dos custos econômicos do valor embutido nas transações. Esta abordagem pressupõe que os tomadores de decisão avaliam racionalmente as alternativas e trocas estruturais e escolhem aquela que minimiza os custos da transação. No entanto, não se deve ignorar a importância que além do aspecto de qualidade para a satisfação do cliente, outra esfera importante no marketing de relacionamento é a percepção de valor atribuída pelo cliente. Segundo Treacy e Wiersema (1996), o valor percebido pelo cliente advém de três benefícios, indicados na figura 2. O valor relativo ao benefício econômico repousa em excelência operacional e na busca de um preço favorável. O valor funcional é atingido a partir de questões inerentes ao produto. O valor associado aos benefícios psicológicos é atingido através da intimidade com o cliente. Em meio à oferta cada vez maior de alternativas de produtos e serviços, a dimensão psicológica de valor baseada em confiança e relacionamento torna-se uma fonte de diferenciação. 110

De acordo com (Anderson 1995, p. 349), criação de valor e compartilhamento de valor podem ser consideradas com a raison d être do relacionamento cliente fornecedor. Apesar disso, surpreende que valor não possua uma posição destacada nos modelos de relacionamentos de marketing estabelecidos (Morgan e Hunt 1994); (Iacobucci e Hibbard 1999). Isso talvez possa ser explicado pelo fato da pesquisa empírica sobre o valor do relacionamento ainda se encontrar num nível rudimentar (Anderson 1995); (Sinha e DeSarbo 1998) e (Hogan 2001). Integrar valor como uma variável chave no relacionamento empresarial requer uma ampla compreensão do construto e de suas dimensões. Até o presente momento nenhuma conceitualização de valor de relacionamento surgiu na literatura de marketing (Walter, Ritter e Gemuenden 2001). Mais recentemente, Ulaga e Eggert (2006) propuseram cinco dimensões de valor relativas ao relacionamento entre as organizações: 1. Benefícios do Produto a busca contínua por produtos que irão fazer parte do processo produtivo do comprador está na essência do relacionamento; 2. Benefícios de Serviços na maioria dos mercados as empresas buscam mais do que simplesmente um produto, buscam soluções que acompanham os produtos; 3. Benefícios de Know-how em muitos setores as empresas buscam ainda mais do que simplesmente produtos e serviços, estimulando seus fornecedores a perseguir a melhoria contínua de seus produtos e obtendo uma vantagem competitiva que lhes permita superar seus principais concorrentes; 4. Beneficio de time-to-market a produção em massa cedeu lugar para a produção enxuta nas últimas décadas. Atualmente velocidade e time-to-market se tornaram fundamental na estratégia de como as empresas desenham e gerenciam a sua cadeia de suprimentos; 5. Benefícios Sociais as ações econômicas da nossa sociedade têm como base as relações sociais entre os indivíduos ou grupos de pessoas. Na contrapartida dos benefícios obtidos pelas empresas foram destacadas duas dimensões de sacrifício no relacionamento entre as organizações: 111

1. Preço grande parte da literatura menciona o preço como o sacrifício a ser feito pela manutenção do relacionamento com o fornecedor; 2. Custos de Processo a busca não somente pela contínua redução dos custos, mas principalmente pela melhoria dos processos (qualidade e tempo de produção, dentre outros) ocorre habitualmente entre empresas que possuem amplo relacionamento. As freqüentes alterações no ambiente competitivo geram mudanças nas necessidades dos clientes corporativos. O acompanhamento adequado destas alterações é essencial para a garantia de um relacionamento duradouro com esses clientes. Por isso, o marketing de relacionamento inclui não apenas ações baseadas na manutenção de mailing de clientes atuais e prospects, deve haver a capacitação profissional voltada para a fidelização de clientes e atualização de dados para identificar características e necessidades dos clientes atendidos, fontes de geração de valor. A força de vendas é fundamental para a identificação de fontes de diferenciação e de oportunidades para criar valor para os clientes. No universo BtoB este grupo é formado geralmente por Gerentes de Contas Especiais ou Key Account Managers. Estes profissionais são responsáveis pelo atendimento aos clientes-chave, bem como pelo levantamento de informações sobre a empresa, entendimento das suas necessidades, tradução destas demandas em soluções sendo, portanto fundamentais aos relacionamentos com estes clientes. Os desafios de ouvir e entender os clientes são parcialmente atendidos pela relação estabelecida entre os gerentes de contas e seus clientes. Segundo Woodruff (1997) devido às alterações contínuas nas necessidades dos clientes, as empresas devem registrar dados sobre os mesmos. Há diferentes fontes e naturezas de dados, mas conforme pode ser observado na figura 3 o papel da força de vendas para o levantamento de informações é fundamental. 112

Esse papel da força de vendas está fundamentado no estabelecimento de uma relação de confiança com seus clientes. Confiança e comprometimento foram identificados como constructos centrais no marketing de relacionamento por diversos autores: Anderson e Weitz (1992); Doney e Cannon (1997); Moorman, Deshpande e Zaltman (1993), Morgan e Hunt (1994). Estes últimos (Morga e Hunt, op. cit p.23) definem confiança como uma situação na qual uma parte acredita na integridade da outra parte. A confiança, base de relacionamentos oferece benefícios não apenas econômicos, mas também representa um elo entre as pessoas traduzido na expectativa de que essa confiança será honrada (Wicks 1999) e resulta na fidelização dos clientes através de uma relação de longo prazo, em detrimento das práticas de transações visando apenas os ganhos de curto prazo. A confiança também permite maior rapidez na tomada de decisões, o que gera mais inovação e evita esforços improdutivos (Gopal 2003). 113

A relação de confiança não deve estar restrita aos fornecedores e seus clientes. Deve-se estender por toda a cadeia. Se os fornecedores não têm confiança entre si, o cliente será penalizado (Gopal op.cit.). Portanto, num contexto cada vez mais competitivo, a arena de concorrência não é estabelecida apenas entre as empresas, mas sim entre redes: assim aquelas organizações que construírem as redes mais eficientes obterão maior sucesso. Para que isso ocorra, as organizações recorrem ao sistema de parceria entre si, com níveis de cooperação e de troca de informação antes inimagináveis (Anderson e Narus 1990); (Morgan e Hunt 1994) e (Sheth e Parvatiyar 2002). Outra fonte de geração de confiança entre as empresas ofertantes e seus clientes é a marca. Segundo Aaker (1998) a construção de uma marca forte provoca no consumidor uma sensação de confiança, como um mapa que orienta o consumidor BtoC e BtoB a como escolher entre as diversas opções. Para exemplificar a importância da marca consideremos o caso da Dupont, empresa que desenvolveu o elastano e, apesar do direito à patente deste produto, desenvolveu a marca exclusiva Lycra. Apos o término do direito à patente do produto, a Dupont enfrentou forte concorrência baseada em preço de fabricantes chineses. No entanto, os consumidores finais do produto, atendidos pelas empresas que compravam a Lycra da Dupont aprenderam ao longo dos anos a valorizar a etiqueta do fabricante e o selo de procedência Lycra, indicativo que o produto era o original da Dupont. Por outro lado, a Dupont, apesar de adotar um preço substancialmente superior ao elastano chinês, ensinou os compradores da Lycra a atribuírem valor ao seu produto. A apreciação dos 114

consumidores pelos apelos subjacentes do elastano direcionam a decisão de compras. Este é um exemplo de como marcas com um valor forte estabelecem um vínculo de confiança com seus clientes e conseguem se entranhar profundamente nos corações e mentes dos consumidores. 4 Fatores Críticos de Sucesso para o relacionamento BtoB Além da relevância de segmentar seus clientes, identificar os com maior potencial de lucro e se empenhar em estabelecer relacionamentos com os mesmos, as empresas devem saber que não se estabelece uma relação de proximidade com os clientes de um dia para o outro. Segundo Grönroos (1994) há quatro estágios de relacionamento, descritos na figura 4. No extremo esquerdo, o foco é na transação e na busca de benefícios associados a preços competitivos. De acordo com o autor, na medida em que a relação evolui do foco de orientação para a transação para marketing de relacionamento, as partes envolvidas passam a desenvolver 115

laços de amizade e maior interação pessoal. Ao longo desta evolução começa a haver criação de vantagem competitiva para o fornecedor e de geração de valor para seus clientes. Day (2000) contribuiu a esta visão de evolução do relacionamento ao incorporar a idéia de que há três estágios de trocas ao longo do estreitamento das relações entre fornecedores e seus clientes. No primeiro nível, há a troca transacional, na etapa seguinte passa a haver trocas de valor agregado. Nesta etapa as empresas passam não mais a atrair clientes, mas a dedicar esforços para mantê-los através do adequado entendimento das necessidades e de como estas evoluem. Neste estágio as empresas começam a investir mais esforços para adaptarem-se às modificações. No último estágio, ocorrem as trocas colaborativas, nas quais segundo Anderson e Narus (1999) a empresa ofertante e o cliente estabelecem fortes e intensos laços sociais, econômicos, de serviços e técnicos de longo prazo que permitem benefícios mútuos. Ao longo desta evolução ocorre uma maior aproximação e aprofundamento da conexão social e da assunção de compromissos baseados na expectativa de benefícios no logo prazo. Conforme mencionado anteriormente, nem todos os clientes devem ser foco dos esforços de relacionamento. A efetividade do marketing de relacionamento está relacionada a clientes que tragam retorno para empresa, os mais lucrativos. Para tanto, é necessária uma seleção dos clientes que devem ser agraciados com os benefícios do estreitamento e esforços de um relacionamento. Rogers (2000) indica haver quatro tipos de clientes: 1) clientes mais valiosos, ou os 20% que trazem 80% do faturamento; 2) Potencialmente valiosos, que se podem conquistar facilmente; 3) A maioria; 4) BZ ou below zero, que custam mais do que são capazes de trazer de retorno para a empresa 116

Peppers e Rogers (2001) ressaltam a importância de diferenciar os clientes em duas dimensões de valor. O valor que os clientes desejam auferir das empresas e quanto de valor os clientes são capazes de gerar para as empresas. Após esta análise as empresas devem desenvolver ações a fim de ir ao encontro das necessidades esperadas pelos clientes que de fato podem trazer retorno para as empresas. Desta forma, os esforços de marketing de relacionamento serão de fato efetivos e lucrativos. Outra esfera essencial ao sucesso do relacionamento entre duas empresas é o alinhamento de toda a organização e não apenas da área comercial, responsável pelo atendimento da cliente. No caso de empresas BtoB, a explicação é pertinente ao fato do processo de decisão organizacional ser mais complexo, envolver altos riscos devido aos elevados volumes e valores envolvidos e demorado por envolver diferentes pessoas na decisão de compra. A figura 5 - Processo de Decisão de Compra BtoC e BtoB - permite observar que na decisão BtoB há uma etapa que a distingue do processo percorrido no mercado BtoC: a de atribuição das responsabilidades pela decisão (Solomon, 2002). 117

Neste ponto, diferentes áreas são envolvidas na discussão e influenciarão a decisão final de contratação de serviços ou compra de produtos pela empresa cliente. Estas áreas podem ser compras, vendas, operações, TI, marketing, engenharia, recursos humanos, ou outras, dependendo da natureza e da finalidade do que é comprado. Cada área envolvida exerce um papel no processo de decisão de compra que pode ser de usuário, controlador (do fluxo e das informações), influenciador, comprador e tomador de decisão (Hutt e Speh, op.cit). A identificação do tomador de decisão é a mais difícil, pois mesmo em casos em que haja uma área de compras, pode não ser esta a área quem decida a compra. Os distintos agentes que participam do processo de compra possuem preferências em termos dos atributos valorizados. Por isso, faz-se necessário identificar os critérios perseguidos para desenvolvimento de produtos e serviços, comunicação dos mesmos e ações de relacionamento adequadas. 118

Vale destacar que nem todas as áreas de uma empresa conseguem desenvolver relacionamentos duradouros com suas contrapartes. Por exemplo, a área de compras busca a negociação mais vantajosa para atender ao principal benefício buscado: preço baixo. Apesar da importância dos Gerentes de Contas Especiais, o foco na relação entre pessoas e no vínculo de confiança pode, em alguns casos, ser um problema para o relacionamento entre as empresas. Por exemplo, se um Gerente de Contas Especiais for contratado por uma concorrente, ele pode levar um cliente ou até mesmo toda sua carteira de clientes para seu novo empregador. A fim de minimizar este risco, as empresas podem adotar algumas práticas 1 como a rotação de gerentes de conta, ou o uso de sistemas nos quais sejam registradas informações sobre os clientes estratégicos, como satisfação com soluções, solicitações, dados sobre profissionaischaves nas empresas atendidas e demais dados que permitam o registro e a análise de características destes clientes. A comunicação é outro fator crítico de sucesso ao relacionamento. Segundo Peppers e Rogers (op. cit p.9), esta é o tecido conectivo de um relacionamento; logo, uma empresa BtoB tem de transmitir, com habilidade e eficácia, a mensagem educativa sobre seu produto por toda a cadeia de demanda, atingindo usuários finais, os formadores de opinião, os responsáveis pela tomada de decisões e os distribuidores. O nível de comunicação influencia a possibilidade de conflito, quanto maior e eficiente a comunicação, menores as possibilidades de conflitos. Deve-se considerar a importância da mensuração dos resultados dos esforços de relacionamento. Afinal, se o objetivo é garantir o retorno junto aos clientes com maior potencial 1 Fonte: Sr. Gilvan Silva, diretor de contas da Empresa de Correios, em palestra proferida em 8/5/2008 no curso de Marketing Empresarial, EAD 5907 da FEA/USP. 119

de lucratividade, as empresas devem adotar métricas que lhes permitam avaliar se os resultados estão sendo atingidos, bem como o custo associados a estas ações. Farris, Bendle, Pfeifer e Reibstien (2006, p.173) propõem métricas de eficácia da força de vendas baseadas em critérios como contatos, telefonemas, identificação de contas especiais, contas ativas, despesas e poder de compra do território atendido. Os autores destacam a pertinência de medir além do tradicional market share, a participação da empresa e suas soluções nos corações e mentes dos clientes (op.cit. pp.26-30) e propõem incorporar métricas como participação e aceitação da marca, lealdade, compreendida como a indicação de fluxo de receita futura das empresas, disposição para recomendação da empresas pelos seus clientes e a satisfação com as soluções, produtos e serviços por parte do público-alvo. Apesar da complexidade associada à efetiva combinação de todas estas medidas, as empresas deveriam dedicar esforços a fim de desenvolver ferramentas adequadas à avaliação dos esforços no relacionamento com clientes-chaves. 5 Considerações Finais Existe uma ampla base teórica sobre o relacionamento entre empresas BtoB que apontam a importância de estabelecer relações duradouras entre as partes envolvidas neste segmento. Algumas evidências que suportam sua relevância estão relacionadas às características estruturais do processo de decisão de compra organizacional e à importância dos fornecedores de soluções BtoB para o desenvolvimento de produtos ou serviços pelos seus clientes. 120

A fim de permitir um melhor entendimento sobre o tema, o presente trabalho discorreu sobre a evolução do relacionamento e como a implementação de estratégias de relacionamento no segmento BtoB pode beneficiar as partes envolvidas criando valor para as soluções, produtos ou serviços gerados pelos clientes BtoB. Foram ressaltados também alguns aspectos essenciais ao sucesso de programas de relacionamento tais como a identificação e seleção dos clientes-chaves aos quais deverão ser dedicados esforços, a importância do envolvimento de toda a rede, bem como da mensuração dos esforços destinados ao aprofundamento do relacionamento. 6 Referências AAKER, D. A. Marcas: Brand Equity: gerenciando o valor da marca. 2ª. ed São Paulo: Negócio, 1998. ANDERSON, E.; BARTON, W. The Use of Pledges to Build and Sustain Commitment in Distribution Channels. Journal of Marketing Research, 29, February 1992, p.18-34. ANDERSON, J. C; NARUS, J. A. Partnering as a Focused Market Strategy. Californian Management review 33, 1999 Primavera,. A model of the distributor s perspective of distributors-manufacturer working relationship. Journal of Marketing, 48, outono 1984, p.62-74.. Relationships in Business Markets: Exchange Episodes, Value Creation, and their Empirical Assessment. Journal of the Academy of Marketing Science 23 (4), 1995 p.346-350.. A Model of the Distributor s Perspective of Distributor-Manufacturer Working Relationships. Journal of Marketing 48, Fall, 1984 p. 62-74. 121

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ZEITHMAL. V. A.; BITNER, M. J. Marketing de serviços com foco no cliente. 2ª edição. Porto Alegre: Bookman, 2003. Os autores: Valeria Freudt Mestre pelo COPPEAD/UFRJ Professora do IBMEC/São Paulo Luciano Crocco Doutorando da FEA/USP Professor da PUC/SP Charles John Szulcsewski Doutorando da FEA/USP Professor da ESPM Doutoranda UPM Professora da UPM 126