PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM RECURSOS HUMANOS. Empresas de Fretamento de Transportes
A BASE DA ESTRATÉGIA A empresa ter bem definido e aplicar na prática, qual sua Missão, Visão e Valores, estabelecendo assim um rumo, um compromisso a ser seguido por todos.
A BASE DA ESTRATÉGIA Quais seus pontos fracos e os pontos fracos das concorrentes Quais seus pontos fortes e os pontos fortes das concorrentes Cenários social, econômico e político Oportunidades e ameaças
A BASE DA ESTRATÉGIA Território que pretende atuar Principais clientes da área que pretende atuar Maiores segmentos da área que pretende atuar Disponibilidade de ônibus / micros/ Vans e outros tipos de veículos Disponibilidade de colaboradores para operar.(qlp) quadro de lotação de funcionários necessários para a operação Turnos em que vai operar
ORGANOGRAMA COM HIERARQUIAS BEM DEFINIDAS diretoria Gerencia tráfego Gerencia manutenção inspetor motorista mecânico
DESCRIÇÃO DOS CARGOS Descrição sumária e detalhada de todos os cargos. Nome do cargo Departamento Gestor Tarefas Tempo de experiência necessário Escolaridade Cursos extra curriculares necessários CHA ( conhecimentos, habilidades e atitudes ) necessárias para o cargo
ANÁLISE DE CARGOS E SALÁRIO Para cada cargo, estudo de mercado dos salários aplicados na região Importante pesquisar junto aos concorrentes Verificar se existem benefícios, e quais são adotados pelas concorrentes e empresas parceiras.
POLÍTICA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO OBJETIVOS DO PROCESSO DE R&S Suprir a necessidade de pessoal de todas as áreas da empresa, de modo a captar, candidatos que melhor se enquadrem dentro do perfil do cargo a ser preenchido. BENEFÍCIOS DE UM PROCESSO CORRETO DE R&S Aumento da produtividade; Redução do índice de turn over; Redução de custos.
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Macrofluxo R&S 1 Abertura da Vaga (Requisição de Pessoal) Gestor rh* Recrutamento Seleção 2 3 Gestor + rh* Admissão 4 9
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Fluxo R&S Interno Início Gestor faz solicitação da vaga conforme formulário padrão para Área de Rh RH recebe as fichas e valida com Gestores as indicações RH corrige as provas e testes e fornece feedback positivo ou negativo para os participantes juntamente com o Gestor RH juntamente com responsável pela vaga entrevistam candidatos aprovados nas provas e testes. Para definir os aprovados RH divulga na empresa I. as vagas em aberto. Candidatos no Perfil? Não Sim Aplicar testes/provas de acordo com a vaga em questão. (Matemática, Português e Testes específicos, teste de volante para motoristas ) Encaminhar candidato aprovado para validação com os gestores RH diposnibiliza Ficha de inscrição para os Candidatos Iniciar processo de Recrutamento e Seleção Externos Iniciar o processo de Seleção Interna Encaminhar candidato validado para Processo de Treinamento na Função (conforme padrão) Fim 10
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ESTRUTURA DO PROCESSO Para Crescer Para Operar Para Iniciar Desenvolvimento Treinamento na Função Integração Na Garagem 11
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PILARES DE TREINAMENTO Integração na garagem Integração na Função Consiste em transmitir e conscientizar o novo funcionário nos assuntos que o ajudem a conhecer a garagem, adaptá-lo à cultura e ajudá-lo em assuntos práticos que facilitem sua adaptação à rotina de trabalho, APRESENTAÇÃO AOS COLEGAS. Garantir que o funcionário recém admitido ou promovido tenha o direcionamento em todos processos, padrões, rotinas e sistemas necessários para execução de suas atividades.(manual/cartilha de Integração, com normas, filosofias explicações etc.. )Filme institucional da empresa, Treinamento na Função Treinar e/ou Reciclar conhecimentos, eliminar as lacunas técnicas e comportamentais necessárias para otimizar o desempenho da função. Criar manuais técnicos ilustrativos. Desenvolvimento Aprimorar e preparar os funcionários para assumirem novos desafios. 12
MOTIVAÇÃO DO COLABORADOR PELA RECLASSIFICAÇÃO Verificar se o colaborador tem vontade de mudar de cargo Cada cargo possui exigências específicas, acompanhar o CHA (conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias) Dedicar tempo para treinamento na nova função. Antes de mudar o cargo na carteira, esperar pelo menos 30 dias, e verificar o desempenho e adaptação Importante o colaborador ter um padrinho que ensinará a nova função e avaliará seu desempenho na nova função
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Avaliação de Período de Experiência Inicio Não Fornecer feedback para funcionário, propor ações de melhoria e acompanhar o treinamento na função Não Desligar Arquivar Formulário Registrar acompanhamento do funcionário na planilha padrão Avaliação Satisfatória? Sim Avaliação Satisfatória? Fim Realizar a primeira avaliação do período de experiência Fornecer feedback para o funcionário e acompanhar o treinamento na função Realizar a segunda avaliação do período de experiência (80 dias) Sim Efetivar (35 dias) 14
CRESCIMENTO NA CARREIRA Cada cargo, descrever quais as chances de crescimento tanto horizontalmente como verticalmente. Quais as exigências para o crescimento? Quanto tempo na função para poder ser reclassificado Qual escolaridade desejada para o outro cargo CHA Conhecimentos, Habilidades e atitudes Análise na avaliação do desempenho Comprometimento MOTIVAÇÃO DO COLABORADOR PELA RECLASSIFICAÇÃO
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Em que contexto a avaliação está situada? Integração na Função Treinamento na Função Acompanha mento 16
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO AVD Anual OBJETIVO EMPRESA; Melhorar continuamente o desempenho das pessoas para o alcance de resultados; Definir e medir o grau de contribuição de cada um para os resultados; Verificar a eficácia do plano de treinamento. GESTOR: Dar direcionamento e feed-back; Consolidar a parceria Gestor/Funcionário; Gerenciar as pessoas para resultados; Avaliar o desempenho X metas; Avaliar para a trilha de carreira. COLABORADOR: Receber direcionamento e feed-back; Adequar e melhorar o desempenho na função; Planejar sua carreira. 17
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Início Os resultadas são satisfatórios ecomportamental adequado? Não AVD Definir cronograma de avaliação de DESEMPENHO Sim Gestor acompanha itens a desenvolver Verificar necessidade de Plano de Recuperação Treinar Gestores para aplicar a AVD 2ª Avaliação (Anual) Avaliação de 100% do quadro de colaboradores Iniciar processo de acompanhamento de desligamento Fim Divulgar a AVD para todos colaboradores Realizar comparativo das avaliações Verificar necessidade de fazer um plano para recuperar o funcionário 1ª Avaliação (Semestral) Avaliação de 100% do quadro de colaboradores Os resultados são satisfatórios? Não Iniciar processo de desligamento Sim Validar encarreiramento caso exista a oportunidade Fim
COMUNICAÇÃO INTERNA 19
20 COMUNICAÇÃO INTERNA Exemplo Jornal Mural -
CAIXA DE SUGESTÕES Importante ser usada para pesquisas e assuntos específicos que o RH queira avaliar Para cada assunto a caixa deve ficar no máximo 3 dias recebendo as informações Dependendo do caso e sugestão, é importante ser premiada a melhor ou as melhores idéias No caso das pesquisas de Percepção de clima organizacional, as respostas devem ser colocadas no máximo em 2 dias
GESTÃO DE TURN OVER 22
Forma clássica de cálculo do turnover Nºde demissões +nº admissões 2 Nº de funcionários ativos (último Dia do mês anterior)
GESTÃO DO TURN OVER PESSOAS CERTAS ATRAIR - DESENVOLVER - MANTER BLINDAGEM DE GENTE 24
ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO Conteúdo: Motivo da saída * se está indo para outra empresa tentar checar qual? Ambiente de trabalho Salários e benefícios Chefia Se o colaborador voltaria para a empresa no futuro De preferência questões objetivas para marcar com um X.. Tabular os desligamentos a cada mês.
GESTÃO DO TURNOVER Como Manter colaboradores? Reduzindo o índice de Turn Over; Atuação Entrevista De Desligamento e Blindagem Identificando as causas dos desligamentos através das entrevistas; Analisando desligamentos voluntários x forçados em separado; Ótima consistência e análise Entrevista de Desligamento Entendendo as nossas fragilidades para atuarmos em melhorias; Checando a percepção dos colaboradores 26
Ou seja GESTÃO DO TURN OVER Blindagem de Gente; Pesquisa de satisfação interna Entrevista Desligamento; Ferramentas Vitais, Por isso devem estar alinhadas para garantirmos... Tratamento Justo Respeito Blindagem de Gente Reconhecimento Orgulho Valorização Satisfação Motivação 27
GESTÃO DO TURN OVER Avaliação de Percepção Objetivo Identificar a percepção dos funcionários em relação: Assuntos a serem Pesquisados: 1- Remuneração e Benefícios 2- Relacionamento 3- Orgulho 4- Respeito 5- Crescimento Avaliar também: Liderança Comunicação Condições Básicas 6- Reconhecimento 28
29 Para a parametrização das respostas podemos utilizar as seguintes respostas: INSATISFEITO GESTÃO DO TURN OVER Avaliação de Percepção SATISFEITO MUITO SATISFEITO
GESTÃO DO TURN OVER Avaliação de Percepção Fluxo de aplicação e coleta da Pesquisa Apresentação do objetivo e importância da pesquisa 10 min Explicação dos itens da pesquisa e tirar dúvidas 10min 24 min Entrega dos formulários para equipe 4 min Funcionário deposita formulário preenchido na urna Área de Recursos Humanos recolhe formulários O formulário pode ser depositado na urna, depois da apresentação, caso o funcionário se sinta à vontade para preenchê- lo na sala. 30
Disposição das urnas GESTÃO DO TURN OVER Avaliação de Percepção No mínimo 1 urna a cada 100 funcionários; As urnas devem ficar em locais de grande circulação em horários específicos (para garantir o monitoramente pela área de RH); 31
Gestão de Operação Atitude do Condutor Atitude da Liderança Foco de RH SEGURANÇA Objetivo: Sistematizar as ferramentas mais importantes para correção das causas de acidentes identificadas nos quatro pilares: atribuindo responsabilidades e corrigindo os desvios identificados, buscando garantir a integridade física dos funcionários, Acidente de Trabalho 32
ACIDENTES DE TRABALHOS Estudar as causas Orientar demais colaboradores Ter um técnico de segurança Fazer simulações para evitar acidentes Treinamentos de reciclagens em caso de acidentes Treinamentos preventivos de direção defensiva para motoristas Treinamentos preventivos para área operacional
ACIDENTES ENVOLVENDO PASSAGEIROS Estudo do caso Culpa de quem ou do que? De preferência ter uma comissão para analisar as causas Ações corretivas que devem ser tomadas Ações preventivas que devem existir
Conceito de Gerenciamento da Rotina GESTÃO Gerenciamento da Rotina Ferramenta da Qualidade para alcançar metas, onde a partir do monitoramento dos resultados, permite a tomada de ações preventivas ou corretivas no processo, quando existe desvio entre o RESULTADO e a META. Meta Resulltado GR 35
GESTÃO Gerenciamento da Rotina Tratamento IC Vermelho Método PDCA - AGIR - ESTABELECER METAS - PADRONIZAR ACTION PLAN - DEFINIR METODOLOGIA CHECK DO - VERIFICAR A EFETIVIDADE DAS AÇÕES - EDUCAR - TREINAR - EXECUTAR O TRABALHO 36
GERENCIAMENTO DA ROTINA MÉTODO PDCA Padronizar e Treinar no sucesso 6 1 Diagnosticar,Localizar Problem e estabelecer Metas Tomar Ação 5 Corretiva no Insucesso A P 2 Estabelecer Plano de Ação C D 4 Verificar o atingimentoda meta 3 Conduzir a Execução do Plano/treinar envolvidos
GERENCIAMENTO DA ROTINA ITENS DE CONTROLE São características numéricas sobre as quais é necessário exercer o controle. Deixam muito claro para cada um dos níveis que compõe a empresa, qual a sua Responsabilidade (O que se espera dele).
EXEMPLO ITENS DE CONTROLES Análise viagem Muito bom bom regular desfavorável bancos cintos cortinas limpeza X X X X
GESTÃO Gerenciamento da Rotina Tratamento IC Vermelho Todo item de controle crítico, quando ficar vermelho, deve ser tratado e existem duas formas para isso: Tratamento mínimo e completo: 1 - Entender as causas do item estar vermelho 2 - Propor ações para eliminar estas causas 3 - Acompanhar a execução deste plano 4 - Verificar o andamento deste item de controle 40
GESTÃO Gerenciamento da Rotina Diagrama de Causa e Efeito Entender as causas do item estar vermelho Causas Efeito IC VERMELHO 41
GERENCIAMENTO DA ROTINA DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO MÁQUINA MÉTODO MEDIDA MÃO DE OBRA MEIO AMBIENTE MATÉRIA PRIMA
PLANO DE AÇÃO GESTÃO Gerenciamento da Rotina Plano de Ação Propor ações para eliminar estas causas É um planejamento detalhado de ações que devem ser tomadas para se atingir uma meta ou corrigir alguma anomalia. Deve conter os seguintes tópicos: O QUE? ONDE? QUANDO? QUANTO? QUEM? COMO? POR QUE? 43
GESTÃO Gerenciamento da Rotina Gestão à Vista Verificar o andamento deste item de controle É um quadro/painel onde devem ser expostos os gráficos dos resultados, os itens de controle e os planos de ação definidos. As informações devem ser tão claras que não seja necessária nenhuma explicação para entendê-las Cada área deverá ter o seu Gestão à Vista em local de acesso aos funcionários. 44
ATENDIMENTO Produto RESPONSÁVEL META AGO SET Gefab - Paradas de Fabricação Produto Critico 2 e Diretriz Reginaldo / Célio 6% 0 5.39 Gefilt - Paradas de Filtração Produto Critico 2 e Diretriz Reginaldo / Luciano 5% 2.13 2.08 Cumprimento do Cronograma Manutenção Autônoma Produto Critico 2 e Diretriz Dario / Marcelo Sim Sim Sim % Itens Verdes PTP Produto Critico 2 Reginaldo/Carlos 95% 74,46% 71.79% % Ítens verdes PTP - Meio Ambiente Produto 3 Reginaldo/Carlos 100% 100 100 Nº RECLAMAÇÕES PROCEDENTES - SAC Produto Critico 2 e Diretriz Belizário 0% 0% Tina de Fermento - SW Produto Critico 2 Raimundo / Dario 0,27% F/F 2,22% 0% Tina de Fermento - UA Produto Critico 2 Raimundo / Dario 0,27% F/F 0,52% 7,41 Tanque OD - SW Produto Critico 2 Jumar / Deozetti 0,27% F/F 5,8% 10,5 Tanque OD - UA Produto Critico 2 Jumar / Deozetti 0,27% F/F 0,48% 5,26 Resultado Microbiológico - OD Fermentação - láctica Produto Critico 2 Marcelo / Adriano 0,27% F/F 24,07% 27,6% Resultado Microbiológico - OD Maturação - láctica Produto Critico 2 Marcelo / Adriano 0,27% F/F 59,62% 23,1% Propagadores - SW Produto Critico 2 Belizário / Mota 0,27% F/F 0 14,3% Propagadores - UA Produto Critico 2 Belizário / Mota 0,27% F/F 0 3,33 Schwand Adegas Diretriz Claudinei / Luiz H. 2,50% 3,4 5.13% Perda de Extrato Adegas Diretriz Claudinei / Luiz H. 2,50% 2,9 4.97% Taxa de Multiplicação do Fermento 2 Raimundo / Carlos 0,27% F/F 82,6 90.81 Consumo de Água Diretriz Luciano / Célio 0,4 0,31 0,34 Consumo de Produtos Químicos Diretriz Luciano / Célio 0,0375 0,0425 0,0401 MIP-Detergentes Sólidos (Fermentação g) Diretriz Sandro 4,59 5,00 MIP-Detergentes Sólidos (Fermentação R$) Diretriz Sandro 7423,99 9826,77 MIP-Detergentes Sólidos (Maturação g) Diretriz Sandro 4,59 5,00 MIP-Detergentes Sólidos (Maturação R$) Diretriz Sandro 6752,58 9680,38 Matéria prima ( Lúpulo Maturação Kg) Diretriz Sandro 0,00 0,000830327 Matéria prima ( Lúpulo Maturação R$) Diretriz Sandro 13633,06 13516,06 MIP- Aditivos Sòlidos (Fermentação g) Diretriz Sandro 2,04 1,87 MIP- Aditivos Sòlidos (Fermentação R$) Diretriz Sandro 5975,39 6159,76 MIP- Aditivos Sòlidos (Maturação g) Diretriz Sandro 2,04 1,87 MIP- Aditivos Sòlidos (Maturação R$) Diretriz Sandro 5434,98 6067,99 MIP-Aguas Industriais (Fermentação g) Diretriz Sandro 2.78 0,76 MIP-Aguas Industriais (Fermentação R$) Diretriz Sandro 299,33 96,43 MIP-Aguas Industriais (Maturação g) Diretriz Sandro 2,78 0,76 MIP-Aguas Industriais (Maturação R$) Diretriz Sandro 272,26 94,99 GERENCIAMENTO DA ROTINA GERENCIAMENTO DOS RESULTADOS Sistemática de acompanhamento dos resultados: Área de Trabalho CUSTO QUALIDADE CBZ ÍTEM DE CONTROLE Compactação do Fermento deslodado Diretriz Claudinei / Luiz H. 75,00% 75.53% 75.88% FAROL ANO 2000 ITEM CONTROLE VERMELHO Identificação das CAUSAS EFEITO Plano de Ação
Plano de Ação GESTÃO Elaborado por: Data:?? P O QUE QUEM COMO QUANDO DREALIZADO RESULTADOS C / PONTOS PROBLEMÁTICOS A REPROGRAMADO (RESULTADOS OBTIDOS / PROBLEMAS QUE INFLUENCIARAM (PROPOSTA A DE NOVAS AÇÕES / DATAS ou (PLANEJAMENTO DA AÇÃO) (IMPLANTAÇÃO DA AÇÃO) REALIZAÇÃO OU NÃO DA AÇÃO) FUTURAS MELHORIAS) 46