ISSN 1984-9354 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO: UM ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA Camila Diacui Medeiros Bottoli (SOCIESC) Marcelo Macedo (SOCIESC) Fernando Luiz Freitas Filho (SOCIESC) Mehran Misaghi (SOCIESC) Resumo Este trabalho tem como objetivo identificar como ocorre o processo decompartilhamento do conhecimento em uma organização do setor financeiro,contextualizando os espaços (Ba) onde ocorrem relações que propiciam ocompartilhamento do conhecimeento organizacional. A metodologia dapesquisa está dividida em duas etapas: pesquisa bibliográfica e estudode caso. A abordagem do problema será realizada de formaquali-quantitativa. Trata-se de um banco privado, que investe em gestãodo conhecimento, para alavancar a produtividade de sua organização epromover o compartilhamento do conhecimento de seus colaboradores. Com oobjetivo de apresentar ações realizadas pela organização em questão,será aplicada pesquisa em todos os Gerentes Gerais de 10 agênciaslocalizadas em Joinville/SC. Espera-se com esta pesquisa, analisar aimportância dos Ba s no processo de gestão do conhecimento de umaagência bancária e as formas de compartilhamento do conhecimento entre ainstituição financeira e seus colaboradores. Os resultados serãoapresentados em trabalho futuro, pois, trata-se de um work in progress. Palavras-chaves: Gestão do Conhecimento, Compartilhamento do Conhecimento, Ba.
1. Introdução O conhecimento é um recurso estratégico e as empresas precisam cada vez mais descobrir o que sabem e desenvolver formas de usar esse conhecimento em favor da organização. Assim, ações que promovam a gestão desse conhecimento resultam em boa imagem no mercado, lucratividade e viabilidade da empresa, além de boa relação com os colaboradores, comunidade e sociedade, constituindo, assim, vantagem competitiva para as organizações (WIIG, 1998). A Gestão do Conhecimento tem como objetivo, portanto, otimizar o uso desses recursos (TONET e PAZ, 2006). Nesse contexto, visando manterem-se competitivas no mercado as empresas estão sentindo a necessidade de formar equipes competentes, onde o conhecimento pode ser compartilhado entre os funcionários. O conhecimento dos colaboradores quando compartilhado de forma adequada pode ser considerado um importante instrumento viabilizador do crescimento da organização. Os espaços de compartilhamento do conhecimento são vistos como essenciais para o crescimento da empresa e maior competitividade. Gerenciar o compartilhamento do conhecimento implica definir os agentes para a interação, mapear formas já existentes de interação e incluir novas práticas interativas de compartilhamento focadas nos ativos de conhecimentos (GOULART e ANGELONI, 2009). No que se refere à empresa estudada (um banco privado), o setor financeiro é referência quando se trata de compartilhamento do conhecimento. Bronislawski (2002), afirma que a atuação do bancário está se voltando para tarefas que requerem a consulta de muitos dados, a busca constante de informações dentro da empresa, no relacionamento com os colegas de trabalho, no relacionamento com clientes, no mercado onde está o concorrente e nos normativos internos e externos. Todas essas informações devem ser gerenciadas e transformadas em conhecimento, e tornar-se um diferencial competitivo. Neste sentido a questão que norteia esta pesquisa é: como um Ba pode auxiliar no processo de compartilhamento do conhecimento em uma agência bancária? 2. Justificativa 2
A gestão do conhecimento (GC) pode ser considerada um tema atual e de relevância às organizações que visam o crescimento, as quais, com conceitos e abordagens, podem utilizar o recurso de seus colaboradores como fator estratégico. Emerge como uma consequência da globalização, evolução tecnológica e do desmantelamento da hierarquia empresarial da era industrial, buscando administrar a utilização, criação e compartilhamento do conhecimento, a partir da premissa de que este se tornou um recurso econômico proeminente de grande importância nas organizações (COLAUTO e BEUREN, 2003). Na instituição financeira pesquisada, percebe-se a necessidade da empresa em compartilhar o conhecimento de seus colaboradores, pelo fato do conhecimento ser dinâmico, e que as informações chegam aos colaboradores de forma cada vez mais rápida, e é fundamental que todos tenham domínio dessas informações e saibam transmiti-las corretamente. Por isso torna-se relevante analisar as formas de compartilhamento do conhecimento em uma instituição financeira, pois, nesse setor, as mudanças, a informação e o conhecimento são transmitidos aos seus colaboradores constantemente e precisam ser absorvidos de forma rápida e correta, pois qualquer erro ou desatualização de um colaborador pode prejudicar os rendimentos do cliente e gerar insatisfação nele e prejuízos à organização. Com o crescimento do setor, é preciso capacitar funcionários de forma mais rápida, porém, com a mesma qualidade que possuem os funcionários com mais tempo de serviço. Para isso, promover o compartilhamento do conhecimento dos colaboradores da empresa pode ser uma forma de facilitar e acelerar o processo de aprendizagem. Diante desse cenário, onde a informação, as mudanças e novidades são frequentes e os clientes estão cada vez mais informados e exigentes, os espaços de compartilhamento do conhecimento surgem como uma possibilidade de melhoria do potencial dos colaboradores. 3. Gestão do Conhecimento O conhecimento envolvido nas organizações é um tema discutido por profissionais de diversas áreas, por estar se tornando fator estratégico para as organizações. Atualmente, as empresas que investem apenas em ativos físicos estão em desvantagem em relação a empresas que investem em pessoas (DAVENPORT, 2003). 3
A gestão do conhecimento pode ser definida como um processo que capta, armazena, administra e disponibiliza os conhecimentos individuais, transformando-os em conhecimento organizacional, disseminado dentro e fora da organização. A gestão do conhecimento constitui uma das bases para práticas de melhoria da empresa. Ela está inserida nas teorias contemporâneas, sob perspectivas interorganizacionais, como uma alternativa em termos de como a produção de bens e serviços está sendo projetada e implementada (CRUZ; NAGANO, 2006). Segundo Stewart (2002), o conhecimento é a própria razão de ser da empresa. Não se consegue alcançar vantagem competitiva se não houver trabalho qualificado. Máquinas podem ser adquiridas a qualquer momento, mas o conhecimento está em cada colaborador. O autor acrescenta que a vantagem duradoura deriva de um tipo especial de conhecimento, de difícil imitação, ou com uma combinação de ativos do conhecimento e ativos físicos. As demais fontes de vantagem competitiva podem ser superadas ou igualadas. A gestão do conhecimento compreende geração, armazenamento e disseminação ou compartilhamento de diversos tipos de conhecimento na organização. Saber compartilhar o conhecimento dos colaboradores, a fim de que não fique concentrado em algumas pessoas, é um grande desafio para os gestores (BEUREN; RAUPP, 2010). A gestão do conhecimento geri ativos intangíveis, processos, planejamento e tomada de decisões, com a finalidade de atingir as metas da empresa, melhorar suas decisões, produtos e serviços, através da inteligência, agregações de valor e flexibilidade. As empresas modernas possuem seu poder econômico mais voltado a suas capacidades intelectuais do que em ativos imobilizados. Em uma economia baseada no conhecimento, os recursos são ilimitados, por serem produzidos apenas pela mente humana (FIALHO et.al., 2010). As organizações estão compreendendo que fatores como capacidade de fabricação, baixo custo e qualidade não determinam o sucesso esperado. O conhecimento é um ponto de ascensão na competitividade dos negócios e tem mudado a maneira como as tarefas são realizadas e a forma de competição entre as empresas (SOUZA, 2003). As empresas estão sempre utilizando algum tipo de conhecimento para produzir e servir seus clientes. As que dominam o conhecimento de seus processos organizacionais dão um passo a frente em relação a base do conhecimento estratégico, e se destacam das demais (SCHARF E SIERRA, 2008). Stewart (2002) explica que a gestão do conhecimento é uma maneira de identificar o que se sabe, captar e organizar esse conhecimento e utilizá-lo de modo a gerar retornos. Para 4
o autor, as atividades de gestão do conhecimento são, entre outras, construção de banco de dados, mensuração do capital intelectual, formação de bibliotecas corporativas, constituição de intranets, compartilhamento de melhores práticas, instalação de groupware, programas de treinamento, liderança de mudanças culturais, estímulo à colaboração, criação de organizações virtuais. Davenport e Prusak (2003) afirmam que o conhecimento se desenvolve ao longo do tempo por meio de experiências que adquirimos com o desenvolvimento de nossas funções, com aprendizado informal, e por meio de cursos, livros e mentores. Os autores acreditam que o conhecimento pode propiciar uma vantagem sustentável, e que a qualidade e o preço de produtos e serviços com o tempo podem ser igualados, porém a empresa rica em conhecimento e gestora do conhecimento terá passado para um novo nível de qualidade, criatividade ou eficiência. 3.1 Conhecimento Tácito e Explícito Existem dois tipos de conhecimento: o tácito e o explícito. Para Nonaka e Takeuchi (1998), o conhecimento tácito é pessoal e difícil de ser formalizado, o que dificulta sua transmissão e compartilhamento para outras pessoas. Consiste em modelos mentais, crenças e percepções pessoais, emoções, valores e ideias, de experiências e conhecimento prático, sendo que este pode ser definido como Know How. Os autores acrescentam, ainda, que o conhecimento tácito é algo dificilmente visível e exprimível, que está enraizado em nossas ações, experiências, valores e ideias. Consiste em esquemas mentais, crenças e opiniões, nas quais que acreditamos, e que nos moldam. Angeloni (2008), afirma que o conhecimento tácito é altamente pessoal, de difícil comunicação e formalização, e inclui o discernimento, o instinto e a compreensão profunda de cada indivíduo. Davenport e Prusak, (2003), definem conhecimento tácito como um conhecimento complexo, desenvolvido e interiorizado pelas pessoas no decorrer de um período de tempo. Incorpora um aprendizado acumulado ao longo do tempo. No formato tácito o conhecimento é subjetivo, refere-se a habilidades inerentes à pessoa, seu sistema de ideias e experiências, sendo difícil de ser formalizado, transferido e explicado para outras pessoas (SILVA, 2004). 5
Os componentes originados de atividades realizadas por grupos são considerados procedimentos informais e fazem parte do conhecimento tácito das pessoas, como regras de manuseios, histórias, e protocolos não escritos. Sua explicitação se faz por documentos, bancos de dados e intranets, baseados em mapas de conhecimento. O conhecimento deve ser compartilhado, para estar ao alcance de todos (POPADIUK e SANTOS, 2010). No formato explícito, Silva (2004) afirma que o conhecimento é mais fácil de codificar, transferir e reutilizar, pois pode ser formalizado em textos, gráficos, tabelas, e pode ser organizado em base de dados e em publicações em geral, tanto em papel quanto em formato eletrônico. Para o autor, a conversão do conhecimento nesses dois formatos constitui a essência da abordagem teórica da criação do conhecimento. Nonaka e Takeuchi, (1997), definem conhecimento explícito como algo formal e sistemático, e pode ser transmitido por palavras, números, fórmulas científicas, além de ser facilmente comunicado e compartilhado. 3.2 Conversão do Conhecimento A conversão do conhecimento envolve a interação do conhecimento tácito e do conhecimento explícito, gerando quatro diferentes processos: socialização (tácito em tácito), externalização (tácito em explícito), combinação (explícito em explícito), e internalização (explícito em tácito) (MIGUEL e TEIXEIRA, 2009). Para os autores, as condições organizacionais capacitadoras (intenção, flutuação ou caos criativo, autonomia, redundância e variedades requisitos) permitem que os quatro modos de conversão sejam transformados em uma espiral do conhecimento. Esse processo ocorre em cinco fases: compartilhamento do conhecimento tácito, criação de conceitos, justificação de conceitos, construção de um arquétipo e difusão interativa do conhecimento. O modelo SECI, proposto por Nonaka e Konno (1998), possui quatro etapas: socialização, externalização, combinação e internalização. Esse modelo foi identificado como a interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o explícito. Na organização, o conhecimento se torna ou se expande através de um estágio com os quatro processos de conversão do conhecimento (SECI). Na socilalização, Bronislawski (2002) afirma que o processo consiste na aquisição do conhecimento tácito de outro indivíduo, no momento em que ambos interagem, e na observação de uma habilidade ou de uma forma de realizar uma tarefa. Um exemplo 6
apresentado por Nonaka e Takeuchi (1997) é a aquisição do conhecimento tácito por meio da experiência. A externalização pode ser entendida como o uso de metáforas ou analogias para externalizar ou demonstrar uma idéia ou uma maneira específica de realizar uma tarefa. A combinação pode ser entendida como uma troca ou intercâmbio de conhecimento entre as pessoas por meio de documentos, conversas, reuniões, email. A combinação pode ser entendida como uma troca ou intercâmbio de conhecimento entre as pessoas, por meio de documentos, conversas, reuniões, email (PEREIRA, 2005). Na visão do autor, a internalização tem como objetivo converter o conhecimento explícito em conhecimento tácito, por meio de experiências adquiridas em outros modos de construção do conhecimento, através de modelos mentais, rotinas de trabalho, documentos, entre outros modos. A internalização está relacionada à base do conhecimento tácito dos indivíduos, sob forma de modelos mentais ou de know how técnico compartilhado. Nessa fase, as experiências se tornam ainda mais valiosas, pois o indivíduo aprende fazendo, sem necessidade de experimentar experiências prévias de outras pessoas. O conhecimento tácito acumulado deve ser socializado, para criar um novo ciclo de geração do conhecimento (POPADIUK e RICCIARDI, 2011). 3.3 Compartilhamento do Conhecimento A oportunidade de aprendizado é um fator importante para as pessoas escolherem uma ou outra empresa, além dos desafios do cargo, salário e crescimento dentro da organização. Existe o interesse dos colaboradores em estarem atualizados e terem oportunidades de aprendizado. Os funcionários querem compartilhar atitudes e crenças, desenvolver relacionamentos, conhecer seus colegas de trabalho para poderem trabalhar juntos. (STEWART, 2002). Davenport (2003), afirma que, ter acesso ao conhecimento somente quando seu portador tem tempo para compartilhá-lo ou perdê-lo definitivamente quando ele deixa a empresa são problemas importantes que ameaçam o valor do capital do conhecimento da organização, e as empresas devem ter estratégias para impedir essas perdas. O compartilhamento e a distribuição do conhecimento em uma organização são condições prévias vitais para transformar informações ou experiências isoladas em algo que 7
toda a organização possa utilizar (PROBST, 2002). Angeloni (2008) acredita que o compartilhamento do conhecimento é um dos fatores que envolvem a gestão do conhecimento, e sua prática torna-se imprescindível, pois de nada adianta dispor de conhecimentos importantes se não se promover sua partilha. A autora afirma, ainda, que a organização só se beneficia como um todo quando o conhecimento é difundido, transferido, compartilhado e alavancado, quando existem efetivos fluxos de conhecimento, e quando o conhecimento é colaborativo. O compartilhamento do conhecimento é um dos grandes desafios das organizações, pois o conhecimento só se torna organizacional quando é socializado. Isso faz com que as formas de compartilhamento recebam cada vez mais atenção. Para gerenciar o compartilhamento do conhecimento, é preciso definir os agentes para a sua interação, mapear formas de interação já existentes e incluir novas práticas interativas de compartilhamento, focadas nos ativos do conhecimento. Um dos maiores desafios dos líderes, imposto pela era do conhecimento, é promover o estímulo ao compartilhamento do conhecimento, orientando as pessoas a organizar seus conhecimentos individuais e a colocá-los a serviço da organização, da comunidade e do mundo, despertando em todos a vontade de compartilhar o que sabem, pois o conhecimento deve estar a disposição de todos, de forma acessível e a qualquer momento (GOULART e ANGELONI, 2009). Para Takeuchi e Nonaka (2008), o conhecimento é criado apenas pelos indivíduos, e as organizações dependem de seus colaboradores para criar conhecimento. Por isso, é importante que a organização apóie e estimule as atividades que promovam a criação e o compartilhamento do conhecimento dos indivíduos, que favoreçam o diálogo, a discussão e o compartilhamento pessoal em conhecimento organizacional. Para os autores, o indivíduo é o criador do conhecimento e a organização é o ampliador deste. 3.4 O Conceito Ba O conceito de espaços de compartilhamento, conhecido como Ba foi desenvolvido por Shimizu e traduzido pelo filósofo japonês Kitaro Nishida (1998), e pode ser traduzido para o português como lugar. Ba pode ser entendido como um espaço propício ao surgimento de relacionamentos. Esse espaço pode ser físico (escritório, espaço reservado para 8
negócios), virtual (email, teleconferência), mental (experiências, ideias, ideais) ou alguma combinação entre eles (NONAKA e KONNO, 1998). Ba pode ser entendido também como uma plataforma de concentração de resultados do conhecimento organizacional ativo e as capacidades de intelectualizar dentro do processo de criação do conhecimento (NONAKA E KONNO, 1998). O contexto de Ba torna-se um meio para os indivíduos partilharem seus conhecimentos e experiências. A cada encontro e troca de informações, os indivíduos obtêm novos conhecimentos. Ba é especialmente útil para explicar sobre a característica do conhecimento tácito (PRIBADI, 2010). Silva (2004) afirma que, para o processo de criação e compartilhamento do conhecimento realmente ocorra, é preciso que haja um contexto apropriado, e uma rede de interação e de relacionamentos. Fayard (2003) acredita que o Ba pode ser considerado um espaço compartilhado que serve como uma base para a criação do conhecimento. Esse conhecimento pode ser compartilhado com a troca de informações e é subjetivo e relacional. O modelo SECI proposto por Nonaka e Konno (1998) possui quatro etapas, que são: socialização, externalização, combinação e internalização. Cada tipo de Ba oferece uma plataforma específica para as etapas do processo de espiral do conhecimento. O modelo SECI proposto por Nonaka, Toyama e Konno (2000), foi identificado por Nonaka e Tacheuchi (1997) como a interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e explícito. Nonaka, Krogh e Voelple (2006) afirmam que o Ba de origem pode ser entendido como um lugar onde as pessoas compartilham sentimentos, experiências. No Ba originário, os indivíduos se relacionam face a face, compartilham emoções, sentimentos, É o Ba primário, onde começa o processo de criação do conhecimento. O Ba de Interação é considerado o processo de externalização, pois é onde o conhecimento tácito se torna explícito. O Cyber Ba é o lugar de interação entre o mundo virtual e o real, utilizando tecnologia da informação. O Ba de Exercício promove a conversão do conhecimento explícito em tácito, em um processo de internalização. Por meio desses quatro modos de conversão do conhecimento, a organização reúne e amplia o conhecimento de cada individuo. Dessa forma, a organização deve fomentar ambiente apropriado para facilitar atividades grupais e estimular o compartilhamento do conhecimento organizacional, não apenas o conhecimento individual de cada colaborador (CRUZ, NAGANO, 2006). 3.5 Recursos do Conhecimento 9
De acordo com Nonaka, Toyama e Konno (2000), o processo de criação do conhecimento envolve também os chamados recursos do conhecimento. Esses recursos são indispensáveis à criação de valor organizacional. Recursos do conhecimento incluem os inputs, outputs e os fatores moderadores de todo o processo de criação e gestão do conhecimento (CRUZ; NAGANO, 2006). Exemplificando, a confiança entre os membros de uma organização é gerada e desenvolvida como um output do processo de criação do conhecimento e simultaneamente modera as funções do Ba como plataforma de suporte de todo o processo. Esses recursos do conhecimento são classificados em quatro tipos: experiencial, conceituais, sistêmicos e rotineiros. Essa classificação, assim como os Ba, pode ser relacionada com os modos de conversão do conhecimento, conforme mostra a figura 1. Figura 1: Relação entre os modos de conversão do conhecimento, ba e os recursos do conhecimento. Fonte: Adaptado de Nonaka, Toyama e Konno, 2000. A figura 1, de acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), representa os quatro modos de conversão do conhecimento, que formam uma espiral denominada espiral do conhecimento. Essa espiral expande e se retrai horizontalmente, por meio da dimensão ontológica, relativa ao que é real, composta por indivíduo, grupo, organização e interorganização; e verticalmente por meio da dimensão epistemológica, que está relacionada aos princípios críticos, abrangendo a conversão do conhecimento tácito e explícito. Os recursos de conhecimento experiencial são constituídos por conteúdos tácitos, compartilhados por indivíduos e clientes internos e externos à organização, por meio de 10
experiências comuns. Os recursos de conhecimento conceitual consistem na articulação do conhecimento explícito, por meio de símbolos, imagens e diferentes formas de linguagem. Os recursos de conhecimento sistêmico são formados por conhecimentos explícitos armazenados e sistematizados, como por exemplo: tecnologia de informação e comunicação, especificações técnicas de produtos, manuais, etc. E, os recursos de conhecimento rotineiro são os conhecimentos tácitos arraigados nos procedimentos, rotinas e introduzidos nos comportamentos e práticas da empresa. 3.6 Gestão do conhecimento na instituição financeira pesquisada A instituição financeira a ser pesquisada foi fundada em 1943, como um banco comercial, e cinco anos após a sua fundação ela iniciou um processo acelerado de expansão. No final da década de 1960, tornou-se o maior banco comercial do setor privado no Brasil. Em 1988, incorporou subsidiárias de financiamento imobiliário, banco de investimento e financiadora, tornando-se um banco múltiplo. Atualmente, continua entre as maiores empresas do país e vem se destacando em ranking de pesquisas com temas como "Melhor empresa em gestão de pessoas", "Profissionais do ano", "Melhores empresas para se trabalhar", entre outros. Somente em 2011, esteve em posição de destaque por 30 vezes, por meio de prêmios, homenagens, citações e ranking elaborados por algumas das principais publicações nacionais e internacionais. A empresa trabalha com carreira fechada. O funcionário é admitido na organização em cargo de Escriturário, e passa por diversos cargos até seguir uma carreira, que pode ser na área comercial, administrativa ou em algum departamento dentro da organização. São funcionários jovens, formados ou cursando ensino superior. Para que o funcionário se prepare e descubra qual é o seu lugar dentro da organização, são oferecidos cursos presenciais, em que uma equipe formada por funcionários treinados transmite o conhecimento aos colaboradores presencialmente; e telepresenciais, com professores, palestrantes e funcionários da organização; ou pela internet, com cursos on-line, cartilhas explicativas e vídeos. Na intranet, os colaboradores têm acesso fácil a um conteúdo restrito, subdividido em links, com todos os produtos, serviços, manuais, orientações e roteiro de procedimentos. Todo 11
esse conteúdo é disponibilizado de forma simples e de fácil compreensão, visando o compartilhamento do conhecimento. 3.7 Compartilhamento do conhecimento na instituição financeira pesquisada A instituição bancária promove a interação dos funcionários, para que compartilhem o conhecimento que possuem, e incentiva o funcionário a buscar novos desafios em outras agências, por meio de transferência, para que a equipe esteja sempre renovada, com nova visão e estratégias. Como forma de compartilhamento do conhecimento, e-mails são enviados por diversos departamentos, e também correspondências internas, para divulgar informações importantes, novas regras, dicas de negócios e gerenciamento, de acordo com o cargo de cada funcionário. Outra forma de compartilhar conhecimento é a central de apoio às agências, onde estão locados funcionários treinados para orientar as agências de forma rápida, pelo telefone. Os departamentos também divulgam seus ramais diretos para possíveis esclarecimentos e orientações. A intenção da empresa é que o colaborador tenha à sua disposição diversas formas de buscar o conhecimento necessário e saiba transmiti-lo aos demais colegas. 3.8 Trabalhos correlatos Neto e Choo (2011) analisam o conceito Ba desde sua criação, em 1998, sua evolução conceitual e como está sendo aplicado. Afirmam que a criação, ou o desenvolvimento, do Ba nas organizações promove a criação do conhecimento e a inovação, pois a organização pode utilizar estruturas para analisar, discutir, aplicar e gerenciar os processos de conhecimento e os níveis de interação. A pesquisa é baseada em estudos conduzidos por Alvarenga Neto, de 2002 a 2008, totalizando 23 organizações internacionais estudadas. Com base nesses resultados, os autores exploraram o conceito Ba por meio de uma análise abrangente nesse período. Os resultados da pesquisa de Neto e Choo (2011) apontaram para a identificação de quatro grandes grupos de condições propícias para gestores interessados em criar ou desenvolver o Ba de forma eficaz, ou permitir contextos que promovam a criação do conhecimento em suas organizações, que são: social/comportamental, cognitivo/epistêmico, 12
informativo e de negócios/gerencial. Esses quatro grandes grupos podem ser isolados ou combinados em processos diferentes que ocorrem em diferentes níveis de interação, podendo ser em grupo, individual, organizacional ou inter-organizacional. Os autores concluíram que o conceito Ba é essencial para a criação do conhecimento organizacional, porem ainda é pouco explorado. João (2004) apresentou o desenvolvimento de estratégias de valor e estratégias baseadas em conhecimento, enfatizando a revisão da literatura de criação do conhecimento organizacional. O autor afirma que todas as organizações. Independente da sua área de atuação, geram e usam o conhecimento, interagem com seu ambiente, absorvem informações e as transformam em conhecimento. Após esse levantamento de dados, o autor apresentou um minicaso da Sharp, uma empresa japonesa com estratégia focada em conhecimento tecnológico, durante o período de 1986 a 2004. O procedimento escolhido para a coleta de dados foi uma revisão da literatura sobre estratégias e criação de valor, teoria da criação do conhecimento, aprendizagem individual e coletiva (comunidades de prática), espaços de aprendizagem, e a análise de dois vídeos institucionais, representando o conhecimento explícito. A Sharp trabalha de forma a acumular e difundir novos conhecimentos. A empresa denomina como espiral estratégica o processo de alinhar as mudanças de acordo com as necessidades do cliente e cria produtos únicos de modo rápido, para manter sua vantagem competitiva. A pesquisa de João (2004) destacou que a empresa usa quatro estratégias que emergem o conhecimento baseadas na competição, acreditando que alinhar a criação do conhecimento pode ser um fator estratégico para se tornar ainda mais competitiva. Pribaldi (2010) aborda a necessidade de investimento em inovação, que as organizações devem realizar para sobreviverem no mercado por longos períodos. Acrescenta que estudos de caso estão confirmando cada vez mais a importância do fator inovação para implementar os seus negócios. Para inovar, a empresa necessita de colaboradores capacitados e com conhecimento adquirido, para que possa ser compartilhado com os demais e para que gere novos conhecimentos. O autor enfatiza a importância do conhecimento tácito para o processo de criação do conhecimento e explora o termo japonês conhecido como Ba, para descrever o conhecimento tácito e o conhecimento casual, que pode ser aproveitado nas organizações para ser transformado em um conhecimento útil, e se tornar um processo de inovação. Pribaldi (2010) também apresenta um breve estudo feito em uma multinacional, para descrever como o conceito Ba é aplicado. Segundo o autor, a organização deve minimizar as barreiras de comunicação e favorecer um ambiente onde os colaboradores 13
possam trocar idéias e serem empreendedores. Com o estudo, pode-se concluir que o conceito Ba aplicado em uma organização fornece um lugar comum para as pessoas trazerem seu próprio know how e dialogar com outras pessoas. A gestão prática do conceito Ba pode ser aplicada em diversas empresas. Pribaldi (2010) propõe, como próximo passo, aplicar o conceito Ba em outro país e comparar os resultados. Cruz e Nagano (2006) propõem, em seu artigo, uma análise da evolução do pensamento administrativo, mostrando que as organizações estão incorporando ativos intangíveis para alcançarem vantagem competitiva. Os autores apresentaram os principais elementos da gestão do conhecimento com o objetivo de traçar o perfil evolutivo da teoria de criação do conhecimento organizacional. A pesquisa descreveu os elementos característicos da evolução da teoria de criação do conhecimento, que são: o processo SECI, o conceito Ba e os recursos do conhecimento. O resultado obtido nessa pesquisa, de um modo geral, aponta que os pesquisadores sempre utilizam a teoria de Nonaka como suporte aos seus estudos, o que torna essa teoria cada vez mais sólida, em detrimento de outras. Cruz e Nagano (2006) consideraram a teoria de criação do conhecimento organizacional uma alternativa contemporânea, que visa construir e desenvolver organizações sólidas. Ficou evidenciado que a teoria de criação do conhecimento organizacional é eficiente no que concerne à necessidade de uma cultura e de mecanismos que facilitem e explorem o compartilhamento do conhecimento. 4. Procedimento metodológico A pesquisa será aplicada em 10 agências bancárias da instituição escolhida, localizadas na cidade de Joinville/SC. O público da pesquisa serão os colaboradores com cargo de Gerente Geral. A delimitação desse público deveu-se ao fato de que, nesse cargo, o colaborador já passou por todas as fases de compartilhamento do conhecimento propostas pela instituição. Subentende-se que esse colaborador tenha adquirido todo o conhecimento necessário para a sua função, e conhece todos os produtos, serviços, procedimentos e formas de adquirir e compartilhar o conhecimento. A metodologia utilizada está dividida em duas partes: procedimentos de análise em uma abordagem qualitativa e abordagem quantitativa. Primeiramente, serão identificados os 14
espaços de compartilhamento de conhecimento utilizados pela organização em estudo, por meio do questionário 1 (Quadro 1). Originating Ba Dialoguing Ba Systemising Ba ou cyber Ba Exercising Ba Quadro 1: Questionário relacionado aos espaços de compartilhamento do conhecimento (Ba). - A empresa possibilita a criação de conhecimento, criando espaços que permitam a proximidade física, para que haja interações individuais e face-a-face? - Quais são esses espaços? - A empresa possibilita a criação de conhecimento, criando espaços que permitam a proximidade física para que haja interações coletivas e face-a-face? - Nesse espaço, os modelos mentais e as habilidades são compartilhados pelas pessoas na organização e convertidos novos conceitos? - Quais são esses espaços? - A empresa possibilita a criação de conhecimento, criando espaços que viabilizem as interações coletivas e virtuais? - Esse espaço proporciona um ambiente ideal para a combinação de conhecimento explícito gerado no modo externalização, objetivando a criação de conhecimento explícito compartilhável com os demais membros da empresa? - Que espaços são esses? - A empresa possibilita a criação de conhecimento criando um contexto apropriado para que haja interações individuais e virtuais? - Que espaços são esses? Fonte: Os autores A pesquisa será aplicada em entrevista direta com os 10 gerentes gerais, por meio de escala likert, em que os entrevistados responderão as perguntas utilizando uma escala de 1 a 5, com os seguintes conceitos: 1- Péssimo 2 Regular 3- Satisfatório 4- Bom 5- Ótimo Em seguida, será aplicado o Questionário 2, com a proposta de identificar quais são os recursos do conhecimento utilizados pela organização. Esse questionário utilizará os mesmos conceitos do Questionário 1, em uma escala likert de 1 a 5. Com o Questionário 2 serão identificados os recursos de conhecimento mais utilizados em cada espaço de compartilhamento. Experiencial Conceituais Sistêmicos Rotineiros Quadro 2: Questionário sobre os recursos de conhecimento utilizados pela organização - Quais os conteúdos tácitos compartilhados por indivíduos e clientes internos e externos a organização por meio de experiências comuns? - Quais os conteúdos relacionados a articulação do conhecimento explícito por meio de símbolos, imagens e diferentes formas de linguagem, adotados pela empresa? - Quais os recursos formados por conhecimentos explícitos armazenados e sistematizados, como por exemplo: tecnologia de informação e comunicação, especificações técnicas de produtos, manuais, etc. - Que recursos de conhecimento rotineiro são conhecimentos tácitos arraigados nos procedimentos, rotinas e introduzidos nos comportamentos e práticas da empresa? Fonte: Os Autores De posse dessas informações, serão elaboradas propostas que permitam à empresa estudada otimizar a utilização de seus espaços de compartilhamento de conhecimento, bem 15
como seus recursos, seguindo o modelo proposto por Nonaka e Takeuchi (1997), conforme a figura 1. A partir dos resultados obtidos nos questionários aplicados, será feita uma análise de correlação, para identificar como os recursos e os espaços de compartilhamento do conhecimento auxiliam no processo de compartilhamento do conhecimento. 5. Resultados Esperados Com essa pesquisa pretende-se avaliar como um Ba pode auxiliar no processo de compartilhamento do conhecimento em uma agência bancária. Espera-se que, após identificar como ocorre o processo de interação entre o conhecimento tácito e explicito, possa ser realizada uma correlação entre os espaços e recursos de conhecimento da empresa pesquisada. Neste estudo serão identificados os espaços de compartilhamento de conhecimento utilizados na empresa estudada, a forma como estes são utilizados pelos colaboradores e os recursos de conhecimento utilizados nesses espaços, para que se possa fazer uma proposta de melhoria em cada Ba da empresa pesquisada. Espera-se que, após ser identificado o processo de compartilhamento do conhecimento, a instituição pesquisada possa utilizar cada Ba e aprimorar a utilização desses recursos onde ocorrem as relações que constroem a base do conhecimento. 6. Conclusão Neste estudo estão registradas algumas contribuições de pesquisadores referentes ao conceito Ba e sua importância para o compartilhamento do conhecimento nas organizações, em especial na instituição financeira pesquisada. O setor financeiro investe constantemente em segurança e tecnologia e isso gera mudanças no sistema, e no portfólio de produtos e serviços oferecidos aos clientes. Nesse cenário, o colaborador deve se manter constantemente atualizado, e para que isso ocorra, a instituição deve promover espaços para o compartilhamento do conhecimento, de forma adequada e eficiente. A pesquisa pretende analisar a importância dos Ba para o processo de gestão do conhecimento de uma agencia bancária. Para alcançar esse objetivo, foi identificado como ocorre o processo de interação entre o conhecimento tácito e explícito contextualizando a instituição financeira em questão e o cenário empresarial de forma geral. Contextualizou-se também os espaços onde ocorrem as relações que propiciam a criação e utilização do 16
conhecimento organizacional. Trata-se de um work in progress, e os resultados finais serão apresentados em um trabalho futuro. As próximas etapas serão identificar os espaços de compartilhamento do conhecimento existentes na instituição pesquisada, identificar os recursos do conhecimento já existentes e fazer uma relação entre os espaços e os recursos do conhecimento da empresa pesquisada. 7. Referências ANGELONI, Maria Terezinha. Organizações do conhecimento: infraestrutura, pessoas e tecnologia. São Paulo: Ed. Saraiva, 2008. BEUREN, Ilse Maria; RAUPP, Fabiano Maury. Gestão do Conhecimento em incubadoras brasileiras. Future Studies Research Journal: Trends and Strategies. São Paulo, v. 2, n. 2, p.186-210, jul./dez. 2010. BRONISLAWSKI, Luiz Antônio. Gestão do Conhecimento em agências do Banco do Brasil S.A. Estudo de caso em filiais localizadas na cidade de Curitiba, Estado do Paraná. Fundação Getúlio Vargas, 2002. COLAUTO, Romualdo Douglas; BEUREN, Ilse Maria. Proposta para avaliação da gestão do conhecimento em uma entidade filantrópica: o caso de uma organização hospitalar. Revista de Administração Contemporânea, nº 4, v. 7, Curitiba, 2003. CRUZ, Cláudia Andressa; NAGARO, Marcelo Seido. Perfil evolutivo da teoria de criação do conhecimento organizacional. XIII SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO- SIMPEP. Anais... Bauru (SP), 2006. DAVENPORT, Thomas; PRUSAK, Laurence. Conhecimento empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2003. FAYARD, Pierre. Comunidades estratégicas de conhecimento: uma proposta ocidental para o conceito japonês de Ba. Revista FAMECOS. Porto Alegre, nº 21, ago/2003. FIALHO, Francisco et al. Gestão do conhecimento organizacional. Florianópolis: Editora da UFSC, 2010. GOULART, Elizane; ANGELONI, Maria Terezinha. O compartilhamento do conhecimento em uma instituição de ensino superior. Revista Brasileira de Docência, Ensino e Pesquisa em Administração Edição especial- v. 1, n. 2, p. 59-83, julho/2009. JOAO, Belmiro do Nascimento. Estratégias de criação de conhecimento tecnológico em LCDS na Sharp japonesa. Pós-Doutorando em Administração. Programa de Mestrado em Gestão de Negócios da Universidade Católica de Santos. VII SEMINÁRIO INTERNACIONAL DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA-SEMEAD. Anais... FEA-USP, 2004. MIGUEL, Lilian Aparecida Paquini; TEIXEIRA, Maria Luisa Mendes. Valores organizacionais e criação do conhecimento organizacional inovador. RAC, Curitiba, v. 13, n. 1, art., p. 36-56, jan/mar. 2009. NETO, Rivadávia Correa Drummond de Alvarenga; CHOO, Chun Wei. Expanding the concept of Ba: managing enabling contexts in knowledge organizations. Perspect. Ciênc. Inf., v. 16, n. 3. Belo Horizonte: julho/set. 2011. 17
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