A ADOÇÃO DE UM ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (ERP) E SEU IMPACTO NO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO DE UMA ORGANIZAÇÃO DO SETOR DE SERVIÇOS Marcellus Egydio de Lima Universidade de Brasília / Mestrado em Ciências Contábeis Campus Universitário UnB Prédio da FACE 1º Andar - CCA. CEP 70910-900 Brasília-DF. marcellus_lima@yahoo.com.br Adelaida Pallavicini Fonseca, D.Sc. Universidade de Brasília / Mestrado em Transportes. Campus Universitário - SG-12, 1º andar. CEP 70910-900 Brasília-DF ixcanil@unb.br Edwin Pinto de la Sota Silva, D.Sc. Campus Universitário UnB Prédio da FACE 1º Andar - CCA. CEP 70910-900 Brasília-DF. delasota@unb.br Área temática: Administração e Gestão da Produção RESUMO O objetivo da pesquisa foi verificar se a implantação de um Enterprise Resource Planning (ERP) impacta positivamente no processo orçamentário de uma organização considerando quatro características das informações geradas: Acurácia, Completude/Disponibilidade, Consistência e Tempestividade. Nesse sentido foram estudados os impactos que a implantação do ERP Solomon provocou na Associação Brasileira de Bancos Estaduais e Regionais, ASBACE, e sua controlada, a ATP S.A., que atuam na prestação de serviços em todo o território nacional. O foco de atuação é o mercado financeiro e as concessionárias de serviços públicos. A pesquisa foi realizada com todos os membros da equipe de orçamento. Os resultados demonstraram que houve uma melhoria de forma geral, incluído um aumento médio na satisfação do usuário, mas a característica de Tempestividade da informação foi prejudicada com a adoção do sistema. Palavra-chave: Enterprise Resource Planing, sistema orçamentário e logística. ABSTRACT To verify if the implantation of the Enterprise Resource Planning (ERP) impacts positively in the budgetary process of an organization was realized this survey, which considered four outputs information: Accuracy, Availability, Consistency and Timely. The Brazilian Association of State and Regional Banks - ASBACE - and its subsidiary ATP S.A was studied. The ASBACE supplies services in the domestic territory and it is focused on the financial market and on utility concessionaires. All the members of the budget team were interviewed in order to evaluate the ERP. The results of this survey demonstrated that the budgetary process had a general improvement. An average increase on the users satisfaction was observed, but the information timely characteristic was impaired by the adoption of the system. Key word: Enterprise Resource Planning, budgetary system and logistic.
1. INTRODUÇÃO Um dos principais componentes do planejamento operacional é o orçamento. O sistema orçamentário é considerado o instrumento mais relevante de controle e consecução do planejamento estratégico e conseqüentemente, o responsável pelo cumprimento da missão organizacional, visto que ele representa a tradução da estratégia em curto prazo. Um dos principais fatores que o diferenciam do planejamento estratégico é sua amplitude temporal. Em geral os orçamentos são realizados para períodos de até um ano, enquanto no planejamento estratégico este período supera os três anos. Outro ponto importante a ressaltar é a distinção que deve ser feita entre o sistema orçamentário e as previsões. O primeiro é antes de tudo um compromisso assumido entre a alta direção e os gestores de recursos, ou seja, traz implícita em si, que esforços serão despendidos para a obtenção dos resultados orçados. A previsão, por sua vez, é uma técnica de estudo das condições futuras da organização, sem conter compromissos entre as partes. Pode-se classificar o sistema orçamentário como um sistema de suporte à decisão, pois seu processo de elaboração e acompanhamento é concomitante com o processo de planejamento de atividades futuras. Um aspecto essencial para o sucesso de ambos os processos é a utilização de informações oriundas de sistemas especialistas. Estas informações são um componente essencial para o sucesso do processo orçamentário, pois este se inicia com base no desempenho histórico que é registrado nestes sistemas. No entanto, vale ressaltar que também são necessárias informações não estruturadas, como presunção de taxas de juros futuras, evolução da economia, demanda de produtos e/ou serviços, entre outras. O sistema orçamentário é de vital importância para a organização. Seu processo de elaboração é altamente complexo, de tal forma que não se medem esforços para aperfeiçoar as técnicas de elaboração e detalhamento dos diversos módulos que compõem o sistema. Um aspecto importante do sistema é que este deve ser capaz de adequar-se aos imprevistos e perturbações do ambiente externo e interno da organização. Nesse sentido é fundamental a qualidade da informação disponível. Portanto, o sucesso do processo orçamentário depende fundamentalmente da qualidade da informação disponível, tanto na fase de elaboração quanto na de acompanhamento do orçamento. Nos últimos anos, tem sido muito grande a adesão de empresas brasileiras aos sistemas integrados, conhecidos como ERP. As principais vantagens alegadas pelas empresas que adotam estes sistemas, segundo Souza e Vasconcellos (2003), estão relacionadas à integração da informação organizacional, à qualidade da informação e seu impacto na tomada de decisão, aumento de controle sobre os processos dentre outras. Todas estas vantagens citadas impactam diretamente no processo orçamentário. Por meio desta afirmação, a princípio, a adoção de um Enterprise Resource Planning (ERP) influencia positivamente no processo orçamentário, uma vez que seu principal insumo é informação dos centros de custos e seu produto final é informação para a tomada de decisões. Pelas características descritas acima, a princípio, a adoção de um sistema de informação integrado deve impactar positivamente no processo orçamentário de uma organização, uma vez que o ERP possibilita a visão sistêmica dos processos organizacionais, além de ter uma única base de dados. Barcellos da Costa (2002) desenvolveu nas empresas Aracruz Celulose e Cemig uma pesquisa para avaliar os impactos derivados da implantação de um (ERP). Os resultados da pesquisa mostraram que houve uma melhoria na integração das diversas áreas das organizações, assim como melhoria no tipo e acesso às informações geradas, o que impactou diretamente no processo orçamentário destas organizações. Saccol et al. (2002), em pesquisa realizada em setenta e cinco das maiores empresas brasileiras, constatou também que a adoção do ERP contribuiu para melhores avaliações nos relatórios anuais de orçamento e melhoria no planejamento estratégico. Diante dessas constatações, este trabalho tem como objetivo avaliar o impacto da implementação do ERP nos processos orçamentários da Associação Brasileira de Bancos Estaduais e Regionais, ASBACE, e sua controlada ATP S.A., sob a ótica das pessoas responsáveis pela operacionalização deste. Este artigo está estruturado da seguinte forma: na primeira seção se apresenta o embasamento teórico da pesquisa, abordando os conceitos e principais características do processo orçamentário e do ERPs; na segunda seção, caracterizam-se as empresas e seus processos orçamentário; na terceira se faz uma 192
descrição da metodologia adotada no estudo de caso e analisam-se os resultados obtidos; a última seção é composta pelas conclusões deste estudo. 2. O PROCESSO ORÇAMENTÁRIO E SISTEMAS ERPs 2.1. O processo orçamentário Segundo Garrison e Noreen (2001), um sistema orçamentário eficaz deve ser desenvolvido com base em dois conceitos, planejamento e controle. O planejamento orçamentário implica no estabelecimento dos objetivos, que devem ser coerentes com os objetivos do planejamento estratégico, e o controle visa assegurar a consecução dos objetivos estabelecidos. Anthony e Govindarajan (2001) assinalam que são quatro as principais finalidades que se destacam em um orçamento: detalhar o planejamento estratégico; facilitar a coordenação das diversas áreas de uma firma; explicitar as alçadas dos executivos em relação à autorização de despesas/investimentos; e ser um parâmetro de avaliação de desempenho dos gestores. No processo de planejamento estratégico existe a participação, em geral, de poucos executivos/gerentes da alta administração. O espaço temporal é maior e é elaborado anteriormente ao orçamento. Estas características possibilitam a inferência que as informações utilizadas no processo orçamentário são mais atualizadas, pois o orçamento é elaborado em momento pouco anterior ao início das operações anuais, e todos seus módulos são detalhados, pois em seu processo participam todos aqueles que possuem autoridade para autorizar despesas/investimentos. O orçamento permite a otimização do emprego dos recursos escassos por meio da integração das diversas áreas. Quando os orçamentos das áreas são consolidados, pode-se observar as inconsistências e desta forma repará-las. O orçamento aprovado, conforme citado na introdução, é um compromisso assumido pelos gestores de recursos perante a organização. O conceito adotado é o de centro de responsabilidade, que parte do princípio que o gestor deve ser responsabilizado somente pelos itens que pode controlar. A adoção deste conceito reforça o compromisso assumido pelas partes. Outra vantagem do orçamento é sua utilização como instrumento de avaliação de desempenho. O orçamento reflete um compromisso assumido entre o gestor e seu superior hierárquico, nos diversos níveis da organização. Assim, o subordinado só é responsável pelos resultados que ele pode influenciar. Dessa forma, os resultados obtidos comparados com os orçados são um excelente referencial para a avaliação de desempenho dos gestores de recursos. De acordo com Carr-Hill (2004), a adoção dessa comparação como base para avaliação de desempenho e o respectivo reconhecimento monetário, nos casos positivos, proporciona uma melhor aplicação dos recursos. Essa remuneração também permite uma melhoria no tratamento de problemas relacionados à Teoria da Agência. De maneira geral, o processo orçamentário e o fluxo de informações por ele produzido são gerenciados por um departamento de orçamento. Dentre as diversas atividades deste departamento destacam-se, a elaboração das premissas orçamentárias, que devem ser aprovadas pela alta administração; a divulgação destas premissas para o restante da organização; a condução do processo de comunicação com respeito a qualquer informação relacionada ao orçamento; a atuação como consultoria interna para as demais áreas; a análise dos orçamentos periodicamente, verificando e questionando os gestores pelos desvios apresentados. O sucesso do processo orçamentário é diretamente dependente da participação da alta administração, no caso em que ela não visualize neste processo um instrumento valioso de gestão o orçamento tornase desacreditado por toda organização, e aquele acordo citado anteriormente perde sua validade, pois os compromissos ali traçados não serão avaliados. Segundo Anthony e Govindarajan (2001), [...] o primeiro passo do processo de elaboração do orçamento é a determinação de parâmetros para essa elaboração e a divulgação desses parâmetros entre todos os executivos. Estes parâmetros podem incluir, por exemplo, a política de promoções de pessoal, a taxa de inflação a ser considerada para a realização das previsões orçamentárias, dentre outras. 193
O processo orçamentário inicia-se com a aprovação dos parâmetros orçamentários. Após essa aprovação, cada centro de responsabilidade elabora seu orçamento, ficando estruturada a primeira versão do orçamento. Esta versão tem grande influência no desempenho atual da organização sendo ajustada apenas pelos parâmetros orçamentários estabelecidos. A segunda fase do processo consiste na negociação entre o responsável de cada centro e seu superior hierárquico, sendo este último responsável pela coerência entre os diversos orçamentos apresentados e por verificar a consistência das proposições efetuadas pelos subordinados. Uma das principais atribuições dos superiores hierárquicos, do departamento de orçamento e mesmo da alta administração, é evitar as folgas orçamentárias. Chow et al.(1988) definem a folga orçamentária como o desempenho mínimo esperado do responsável, ou seja, há uma tendência, por parte do responsável, em minimizar as receitas e maximizar os custos e despesas. Os orçamentos preliminares vão sendo consolidados e ascendendo a hierarquia organizacional, até o momento da consolidação total, que é de responsabilidade do departamento orçamentário. Após a consolidação, o orçamento organizacional é revisto por este departamento que verifica a consistência do todo. Possíveis dúvidas e questionamentos são tratados com os responsáveis. Após a fase de revisão o orçamento é levado à alta administração para aprovação. Durante o período de execução, o orçamento pode ser revisto, sendo que estas revisões ocorrem por motivos sistemáticos ou devido a impactos circunstanciais. No primeiro caso, existem organizações que periodicamente revisam seus orçamentos como forma de seu processo de trabalho, não se deve confundir esta revisão, que é um processo minucioso com o simples acompanhamento. As revisões decorrentes de impactos circunstanciais são feitos devido ao fato que estes podem invalidar as metas e objetivos expressos no orçamento. Vale ressaltar que o sucesso do processo orçamentário está relacionado ao grau de participação das pessoas. Existem processos orçamentários conduzidos de forma top-down, ou seja, as metas e objetivos são definidos pela alta cúpula da organização. Esta condução pode levar à falta de comprometimento com os objetivos traçados, isto é, o orçamento deixa de ser um contrato com compromisso explícito entre duas partes, já que uma delas não participa deste processo. A desvantagem do processo conduzido de baixo para cima consiste na possibilidade do abuso do uso de folgas orçamentárias, pois raramente a alta cúpula possui um conhecimento detalhado das atividades desenvolvidas pelos diferentes centros de responsabilidade, visto que as metas passam a serem estabelecidas pelos níveis hierárquicos inferiores. A conclusão deste impasse, de acordo com Anthony e Govindarajan (2001), é um misto dos dois sistemas, pois as desvantagens de cada uns dos processos é minimizada. As principais vantagens na adoção deste sistema misto decorrem da maior aceitação das metas orçamentárias por parte dos subordinados, já que eles participaram do processo, e esta participação leva a um maior comprometimento por parte deles. Destaca-se que a definição final da meta é de responsabilidade dos níveis hierárquicos superiores, mas estas são negociadas. A segunda vantagem é decorrente da troca de informações entre subordinados e superiores durante a negociação das metas orçamentárias, possibilitando aos primeiros um conhecimento dos detalhes das operações, que dificilmente seria obtido de outra forma. 2.2. Sistemas ERPs O ERP é uma evolução dos sistemas denominados MRP (Manufacturing Resources Planning), que foram desenvolvidos na década de sessenta, com a finalidade de automatizar o processo de gerenciamento da produção. Essa evolução representou uma mudança na gestão e controle do processo de produção. Esses sistemas evoluíram para um segundo estágio, onde eram denominados de MRP2, e como os sistemas de primeira geração possuíam uma filosofia de planejamento da produção e controle centralizados. O grande avanço desta segunda geração, segundo Swan et al. (1999) foi à integração das informações do processo produtivo com outras oriundas da gestão estratégica das operações. O 194
MRP2 foi difundido rapidamente durante a década de oitenta, sendo considerado como melhor pratica com relação a sistemas de informações para gerenciamento de operações. Esse conceito foi ampliado, surgindo, dessa forma, a criação de sistemas com a mesma filosofia, mas que trabalham totalmente integrados, sendo o que os especialistas os denominaram de Enterprise Resource Planning (ERP). A principal característica destes sistemas é a abordagem por processo, ou seja, estes sistemas visualizam a empresa como uma série de processos inter e intra-relacionados. Os sistemas ERPs são compostos, segundo Davenport (1998, apud Schmidt) por dois elementos básicos, uma base de dados central e módulos funcionais. Alguns dos módulos que fazem parte do sistema são: contabilidade, que é o módulo central e dificilmente encontra-se um ERP sem este módulo; finanças; produção; qualidade; logística; gestão de projetos; vendas; marketing; e recursos humanos entre outros. A estrutura modular, que é uma característica dos ERPs, permite que a organização adote somente aqueles módulos que ela tem necessidade. De acordo com Swan et al. (1999), esta possibilidade é criticada por vários consultores e representantes das empresas desenvolvedoras destes sistemas, pois estes acreditam que os benefícios da adoção do sistema só serão percebidos mais claramente com a adoção completa. Esses sistemas não são desenvolvidos especificamente para um determinado cliente, na realidade existe um software básico que foi desenvolvido considerando as experiências em implantações anteriores pelas empresas fornecedoras. Segundo os fornecedores o software incorpora as melhores práticas de mercado. Esse conceito é o ponto central do experimento empírico desenvolvido por Swan et al.(1999), onde foram analisadas mil e quarenta e seis empresas em quatro países: Inglaterra, Holanda, Suécia e França. Este experimento possibilitou a verificação que o conceito de melhores práticas não é igual para usuários e fornecedores. Segundo Souza & Zwicker (2000, apud Barcellos da Costa, 2002), a disseminação dos ERPs no mundo e, especificamente no Brasil, foi possível devido, principalmente, à sua capacidade de integração das informações organizacionais e à evolução da tecnologia de processamento (banco de dados relacionais, processamento cliente/servidor e mais recentemente a Internet). A decisão para a aquisição e implementação de um sistema integrado deve ser realizada com cautela. Em geral estes sistemas são caros e tomam um tempo razoável para sua implementação. De modo geral a decisão de compra deve ser tomada por um comitê, o que sempre é composto por pessoas ligadas à área de tecnologia, por membros da alta administração e representantes das demais áreas que sofrerão o impacto no caso da aquisição e implementação. A empresa antes de adquirir o sistema, deve fazer um levantamento de todos os seus processos. Esta fase é necessária para a escolha de um ERP que atenda às reais necessidades da organização. Esse tempo gasto visa a redução de tempo de implementação. Por exemplo, se a empresa escolhe um sistema que já possua uma determinada ferramenta que atenda às suas necessidades relativas a uma determinada especificidade no módulo de finanças, o tempo gasto na customização desta peculiaridade por uma outra empresa fornecedora pode ser superior ao tempo gasto nos levantamentos de processos. Um fator importante que pode influenciar no sucesso da implementação de um ERP, segundo Mendes e Escrivão Filho (2001) é a qualidade dos profissionais responsáveis pela implementação do sistema, que além da necessidade de conhecimento em sistemas de informação, também precisam dominar os conceitos do negócio da organização. A implementação de um sistema integrado é uma fase crítica e em muitos casos demorada. Portanto, é imprescindível o apoio da cúpula administrativa na implementação. De modo geral, esta participação ocorre via um comitê especialmente criado para solucionar qualquer tipo de pendência, por exemplo, um impasse que possa surgir entre as diversas áreas afetadas por mudanças em seus processos em decorrência da adoção do sistema. Outra maneira de efetivar esta participação é dando carta branca a um executivo que será especialmente designado para ser o líder do processo de implementação. Este executivo deve ter acesso direto a alta cúpula da organização. 195
3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA E SEU PROCESSO ORÇAMENTÁRIO A pesquisa foi realizada na Associação Brasileira de Bancos Estaduais e Regionais, ASBACE, e sua controlada ATP S.A. A ASBACE atua principalmente no setor público (bancos estaduais) e a ATP no setor privado. Por realizarem os mesmos serviços, simplesmente executados em segmentos diferentes, e pelo ERP implantado servir às duas organizações, inclusive permitindo a consolidação de todos os resultados, neste artigo as duas organizações serão tratadas apenas como ASBACE. A ASBACE possui mais de vinte anos de existência, atuando, principalmente, no setor de serviços bancários e concessionárias de serviço público, seu faturamento excede cem milhões de reais ao ano, e possui um mil oitocentos e setenta e nove colaboradores, segundo dados da Coordenadoria de Recursos Humanos (maio de 2004). A sede da organização está localizada na cidade de Brasília, sendo que esta atua em todo o território nacional. A ASBACE adota o conceito de unidade estratégica de negócio (três unidades) e mantém as atividades em comum sob controle de uma gerência administrativa, que engloba três áreas: controle (contratos, contabilidade, orçamento, custos); administração (qualidade, recursos humanos e infra-estrutura); e tecnologia, que é responsável tanto pelo suporte e desenvolvimento de soluções informatizadas internas como voltadas para o negocio. A maior unidade estratégica de negócios é a Diretoria Comercial e de Serviços (DIREC), sendo que seu foco de atuação é a prestação de serviços bancários, principalmente rotinas ligadas à compensação, custódia, microfilmagem de cheques e documentos. É um serviço com baixa tecnologia agregada sendo que seu principal custo é o gasto com pessoal. Devido à especificidade de seu serviço, esta unidade tem que estar presente em todo o território nacional. Essa presença é realizada por meio dos vinte Centros Regionais de Processamento (CRPs) responsáveis pela execução dos serviços. A segunda unidade estratégica de negócios é a Gerência de Transações Eletrônicas (GETEL), cujo principal serviço é a integração de redes computadorizadas, permitindo a troca de informações entre diversas empresas e o sistema de arrecadação. E, finalmente, tem-se a Gerência de Auto-atendimento sendo seu foco a automação de serviços bancários via auto-atendimento. As duas últimas unidades destacam-se pela necessidade do emprego de alta tecnologia de hardware e software na execução de seus serviços. A organização iniciou seu processo orçamentário, de forma estruturada, no ano de 1994, quando foi criada uma gerência de controle, ficando esta responsável pela condução dos processos orçamentário, contábil e de custos. Para cada uma das atividades foi criada uma coordenadoria para a condução dos processos. Inicialmente todo o processo orçamentário era conduzido com a utilização de planilhas eletrônicas interligadas, o que tornava a elaboração do orçamento lenta e não muito confiável. A partir do ano de 1998 passou-se a utilizar uma base de dados em Access onde eram armazenadas as informações contidas no orçamento. Com esta medida foi possível a redução do tempo tanto na elaboração, como no acompanhamento do orçamento. No ano de 2000, adquiriu-se um sistema especialista, Cognos Enterprise Planning, para dar suporte ao processo orçamentário, sendo logo utilizado na elaboração do orçamento de 2001. O sistema orçamentário de 2000 foi carregado com dados oriundos dos sistemas legados da empresa para a elaboração do orçamento de 2001. Este sistema foi instalado em um servidor central e permitiu que qualquer responsável, dentro da permissão disponibilizada pelas políticas da organização, em qualquer parte do território nacional, acessasse as informações do orçamento. O ERP só entrou em produção no ano de 2001 e imediatamente foi realizada a integração de ambos os sistemas. Para o processo de elaboração do orçamento de 2002 foi utilizada a base de dados do sistema integrado como input das informações. Ao longo da evolução do processo orçamentário, iniciado em 1994, o orçamento tornou-se o principal instrumento de gestão da organização. A elaboração do orçamento inicia-se na primeira quinzena de outubro, e possui como base os objetivos do planejamento estratégico. De acordo com estes objetivos e com as premissas adotadas no planejamento estratégico, a Coordenadoria de Orçamento, com o aval 196
da alta direção, disponibiliza as premissas orçamentárias que embasam o orçamento das diversas unidades. Estas unidades têm até a primeira quinzena de novembro para finalizar o processo, sendo que nesta data a coordenadoria consolida o orçamento e tece seus comentários e sugestões, sendo depois encaminhado para deliberação da alta administração. Em caso que não existam alterações, o orçamento é aprovado na hora. Caso contrário, se a alta administração discorda do orçamento, este é remetido à coordenadoria com as observações da cúpula organizacional, iniciando-se então nova rodada de elaboração do orçamento, considerando-se as novas premissas adotadas pela alta direção. O prazo final para a reformulação do orçamento encerra-se na primeira semana de dezembro, quando novamente é encaminhado para aprovação pela alta direção. O acompanhamento orçamentário ocorre mensalmente em uma reunião de análise de resultados. O foco central desta reunião é a comparação entre os resultados orçados e os realizados, sendo apuradas as causas das distorções. O orçamento pode ser revisto a qualquer tempo, caso haja algum impacto externo que o torne obsoleto. Nos últimos cinco anos, foi necessária apenas uma única revisão no ano de 2000. 4. Metodologia utilizada e resultados apurados A metodologia utilizada na pesquisa foi a da análise de um estudo de caso, com o intuito de verificar se houve uma melhora no processo orçamentário da organização estudada com a implementação do ERP e quais foram os impactos verificados. Nesse sentido foi elaborado um questionário que se aplicou aos membros da Coordenadoria de Orçamento, composta por sete colaboradores um coordenador, quatro analistas e dois assistentes. Os dados da pesquisa foram processados e analisados estatisticamente, empregando teste de hipóteses de uma amostra para médias, e análise de correlação entre as variáveis, pelas quais foram avaliadas as informações disponibilizadas e a satisfação do usuário. Devido ao tamanho da amostra e por se tratar de uma análise de um estudo de caso os resultados alcançados não permitem a generalização. 4.1. Objetivo e procedimentos de pesquisa O objetivo da pesquisa foi verificar o impacto da implementação do ERP no processo orçamentário da organização. Dessa forma, aplicou-se uma pesquisa, onde quatro variáveis relacionadas à informação, que é o principal input do processo, foram analisadas. Os entrevistados foram orientados para que as respostas comparassem o processo orçamentário atual, que possui como fonte de suas informações o ERP Solomon, com o antigo, ou seja, os sistemas legados. As variáveis analisadas foram: acurácia, completude/disponibilidade, consistência e tempestividade. As definições das variáveis adotadas foram: Acurácia representa o grau de precisão e objetividade da informação; Completude/Disponibilidade - se a informação fornecida é completa e não se precisa recorrer à outra fonte; Consistência se a informação fornecida é consistente com outras fontes de dados, ou existe mais de um número (valor) para a mesma informação, provavelmente vindo de fontes diferentes; Tempestividade se a informação está disponível no tempo necessário para a tomada de decisão. As três primeiras questões foram elaboradas visando levantar algumas informações que pudessem impactar nas respostas das questões seguintes. Para cada variável foram formuladas duas questões, totalizando oito questões, mais uma relacionada à satisfação geral do usuário em relação à troca dos sistemas legados para o ERP e seu impacto, de maneira geral, no processo orçamentário. Foi disponibilizado, na pesquisa, um espaço específico caso o pesquisado quisesse expressar algum comentário. A relação entre as variáveis e os números das questões foi: acurácia questões 5 e 11; disponibilidade questões 6 e 8; consistência questões 7 e 10; e tempestividade questões 4 e 9. 197
4.2. Análise dos resultados Para a análise dos dados foi utilizada a escala comparativa, que teve como objetivo apurar a percepção dos pesquisados com relação ao impacto sobre o processo orçamentário devido à implantação do ERP quando comparado ao processo antigo, isto é, com o uso dos sistemas legados como fonte de informações. Para a construção da escala, cada questão relacionada às variáveis recebeu o valor 4 quando o ERP foi considerado muito superior ao sistema antigo, e 1 quando este foi considerado muito inferior. Como cada variável foi mensurada por duas questões, a escala final foi constituída pelo somatório das respostas destas, sendo obtida a escala conforme a tabela 1. Os resultados da pesquisa estão disponibilizados em gráficos, na forma de pizza, onde o primeiro número representa o total de entrevistados e o segundo o percentual sobre o total. Da Figura 1 observa-se que 71,4% da equipe que trabalha na Coordenadoria de Orçamento têm mais de 3 anos de experiência na elaboração de orçamento. Do total de entrevistados, 42,9% acharam que havia necessidade de se implantar o ERP na organização (Figura 2), 28,6% respondeu que não era necessário e o restante não respondeu. Na implantação do sistema somente participaram 29% dos entrevistados. Tabela 1: Escala de avaliação Somatório das 2 questões Análise comparativa da implantação 8 Muito positiva 7 Positiva superior 6 Positiva 5 Sem alteração 4 Negativa 3 Negativa inferior 2 Muito negativa 0; 0,0% 2; 28,6% 2; 28,6% 2; 28,6% 5; 71,4% menos de 1 ano de 1 a 3 anos mais de 3 anos Figura 1: Tempo de trabalho na coordenadoria 3; 42,9% não respondeu havia necessidade sem necessidade Figura 2: Necessidade de implantação de um ERP As figuras 3 a 6 representam o comparativo efetuado pelos entrevistados entre quatro características relacionadas às informações geradas pelo ERP e os sistemas anteriores, considerando o impacto destas no desenvolvimento do processo orçamentário da organização. A avaliação variou entre muito negativa, que significava muito inferior ao sistema anterior, até muito positiva, que significava muito superior ao sistema anterior. 198
ACURÁCIA DA INFORMAÇÃO 1; 14% 1; 14% COMPLETUDE/DISPONIBILIDADE DA INFORMAÇÃO 3; 43% 3; 43% 2; 29% 3; 43% 1; 14% Muito Positiva Positiva Superior Positiva Não Alterada Negativa Negativa Inferior Muito Negativa Figura 3: Acurácia Muito Positiva Positiva Superior Positiva Não alterada Negativa Negativa Inferior Muito Negativa Figura 4: Disponibilidade Os resultados obtidos em relação às quatro características das informações pesquisadas sugerem que a implantação do ERP Solomon causou uma melhoria no processo orçamentário da organização, uma vez que, considerando somente as alternativas de Não Alterada até Muito Positiva, os índices apurados para Acurácia, Disponibilidade e Consistência alcançam 87,51%, 57,14% e 100% respectivamente. Se for retirada a alternativa de Não Alterada e analisando somente as alternativas positivas, estes itens representam 57,14%, 42,86% e 42,86% respectivamente. Estes resultados demonstram uma melhoria significativa em relação a estas características da informação, que impactam diretamente no processo orçamentário. A única característica onde não foi apurada melhoria refere-se à Tempestividade da informação, ou seja, fazendo a mesma análise anterior obtêm-se os seguintes resultados: 14,29% e 0%. CONSISTÊNCIA DA INFORMAÇÃO TEMPESTIVIDADE DA INFORMAÇÃO 1; 14% 1; 14% 1; 14% 4; 57% 2; 29% 2; 29% 3; 43% Muito Positiva Positiva Superior Positiva Não alterada Negativa Negativa Inferior Muito Negativa Muito Positiva Positiva Superior Positiva Não alterada Negativa Negativa Inferior Muito Negativa Figura 5: Consistência Figura 6: Tempestividade Para confirmação estatística destes resultados foi realizado um teste de hipótese, observando-se que houve uma piora nas características das informações, e por conseqüência do processo orçamentário. Desta forma considerou-se, de acordo com a escala desenvolvida, que H 4. Para um nível de 0 confiança de 95% os resultados obtidos estão disponíveis na Tabela 2. Os resultados corroboram a análise gráfica desenvolvida anteriormente. Na variável Tempestividade não se teve rejeição de H 0, porém em todas as outras houve a refutação da hipótese nula, indicando uma melhoria nas características das informações e por conseqüência no processo orçamentário. Tabela 2: Teste t t crítico Acurácia Disponibilidade Consistência Tempestividade 1,943 4,260281681 2,645751311 5,28422907-1,161895004 A Figura 7 representa o nível de satisfação com o ERP por cada participante pesquisado e a média da coordenadoria. O nível de satisfação dos usuários reflete os resultados alcançados, onde de maneira geral houve uma melhoria nas características das informações. 199
100% 90% 90% 80% 70% 60% 50% 70% 50% 60% 50% 50% 60% 61,43% 40% 30% 20% 10% 0% 1 2 3 4 5 6 7 Média Entrevistados Figura 7: Nível de satisfação com o ERP Com a finalidade de verificar como ocorre a contribuição de cada variável para este nível de satisfação foi aplicada correlação entre as variáveis e o nível de satisfação. Os resultados estão disponíveis na Tabela 3. Tabela 3: Correlação das variáveis Acurácia Disponibilidade Consistência Tempestividade Satisfação Acurácia 1,00 Disponibilidade 0,17 1,00 Consistência 0,59 0,64 1,00 Tempestividade 0,65 0,17 0,81 1,00 Satisfação 0,75 0,57 0,64 0,52 1,00 De acordo com a Tabela 3, as correlações obtidas entre as características das informações e a satisfação do usuário podem ser explicadas por meio da comparação entre os índices positivos (Positiva a Muito Positiva) e negativos (Negativa a Muito Negativa), disponíveis na análise gráfica exposta anteriormente. Considerando a Acurácia, a correlação de 0,75 deve-se ao percentual dos índices positivos atingidos de 57,4%, sendo que os índices negativos atingiram 14,29%. No caso da Disponibilidade, correlação de 0,57, estes índices atingem 42,86% e 42,86% respectivamente, o resultado da Consistência, correlação de 0,64, foi de 42,86% e 0% respectivamente, enquanto a Tempestividade, correlação de 0,52, atingiu 0% e 85,71%. 5. Conclusões O processo orçamentário da ASBACE caracteriza-se por sua maturidade. São dez anos de experiência na formulação e interpretação do orçamento. Sua equipe orçamentária é formada por profissionais experientes, onde a grande maioria possui mais de três anos na função orçamentária. A ASBACE adotou o ERP Solomon, relativamente, há pouco tempo e o que pôde ser observado é que as melhorias já começam a ser identificadas pelos usuários. Foi percebida uma melhoria geral pelos participantes, mas os resultados, considerando-se o porte do sistema, ficaram abaixo do esperado. Esta informação foi colhida quando da apresentação dos resultados da pesquisa ao gerente de controle da organização. A pesquisa possibilitou o levantamento de um problema relacionado à tempestividade da informação. Somente neste item o percentual dos aspectos negativos superou os positivos. O índice negativo atingiu 85,71%, ou seja, dos sete respondentes seis consideram que o ERP tem problemas com relação à tempestividade das informações se comparado aos sistemas legados anteriores. Em relação a esta característica, não houve a apuração de nenhum índice positivo. O principal impacto decorreu em relação à questão 9, que se refere ao tempo de resposta do ERP em relação a informações ocasionais e fora da rotina. Em todos os outros quesitos examinados os pontos positivos somados à neutralidade superaram os pontos negativos. Destaca-se que as maiores melhorias verificadas referem-se à acurácia e à consistência das informações disponibilizadas pelo ERP, onde as diferenças entre os índices positivos e negativos atingiram os maiores valores. Este resultado ficou demonstrado no índice de satisfação geral dos participantes em relação ao ERP, onde foi alcançado um índice médio de 200
satisfação de 61,43%, destacando-se a correlação entre a satisfação do usuário e estas duas características. A utilização do teste t de Student confirmou os resultados obtidos por meio da análise gráfica, sendo que somente no teste da característica da tempestividade a hipótese nula não pode ser refutada. As conclusões obtidas não podem ser generalizadas, uma vez que se trata de uma análise de caso específica, sendo que estes resultados são válidos apenas para a organização estudada. Pode-se concluir que a adoção do ERP Solomon, pela ASBACE, melhorou o seu processo orçamentário, uma vez que os responsáveis por sua elaboração obtiveram ganhos qualitativos em relação às informações, que são o principal input de um sistema orçamentário. 6. Referências Bibliográficas ANTHONY, Robert N; GOVINDARAJAN, Vijay. Sistemas de Controle Gerencial. São Paulo: Atlas, 2001. BARCELLOS DA COSTA, Luciana Silva Araújo. Benefícios Percebidos com a implementação do ERPIII/SAP: um estudo comparativo de casos. Anais do XXVI Encontro Anual da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração (ENANPAD 2002). ANPAD, Salvador, Brasil, 22-25/09/2002. 15p. CD-ROM. CARR-HIL, Roy. Incentive-based budgeting systems in public universities. International Journal of Educational Development, 2004, 12 p. CHOW, Che W., et al. Participative Budgeting: effects of a truth-inducing pay scheme and information asymmetry a slack and performance. The Accounting Review, jan. 1988, p. 111. GARRISON, Ray H. e NOREEN, Eric W., Contabilidade Gerencial. Rio de Janeiro: LTC, 2001. MENDES, Juliana Veiga e ESCRIVÃO FILHO, Edmundo. Sistema Integrado de Gestão (ERP): um confronto entre o referencial teórico e a prática empresarial. Anais do XXV Encontro Anual da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração (ENANPAD 2001). ANPAD, Campinas, Brasil, 16-19/09/2001. 16 p. CD-ROM. SACCOL, Amarolinda Zanela, et al. Algum tempo depois... como grandes empresas brasileiras avaliam o Impacto dos sistemas ERP sobre suas Variáveis Estratégicas. Anais do XXVI Encontro Anual da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração (ENANPAD 2002). ANPAD, Salvador, Brasil, 22-25/09/2002. 15p. CD-ROM. SCHIMIDT, Paulo (Org). Controladoria: Agregando Valor para a Empresa. São Paulo: Bookman, 2002. SOUZA, César Alexandre de e VASCONCELLOS, Eduardo Pinheiro Gondim de. Tecnologia da Informação e Centralização Organizacional: Um Estudo de Caso de Implementação de Sistema ERP. Anais do XXVII Encontro Anual da Associação Nacional dos Programas de Pós-Graduação em Administração (ENANPAD 2003). ANPAD, Atibaia, Brasil, 20-24/09/2003. 15p. CD-ROM. SWAN, J, et al. The illusion of best practice in information systems for operations management. European Journal of Information Systems, 1999, 8, p. 284-293. Anexo PESQUISA SOBRE O IMPACTO DA IMPLANTAÇÃO DO ERP NO PROCESSO ORÇAMENTÁRIO Prezados senhores (as), Gostaria de contar com sua colaboração para o preenchimento desta pesquisa, que tem como finalidade avaliar o impacto da implantação de sistemas integrados na prática orçamentária desta organização. Este trabalho possui fins acadêmicos e está sendo realizado para a obtenção de créditos na disciplina Sistemas de Informações Gerenciais do Programa Multiinstitucional e Inter-regional de Pós-Graduação em Ciências Contábeis UnB, UFPB, UFPE, UFRN. Parte 1 201
1 A quanto tempo trabalha na área de orçamentos ( ) de 1 ano ( ) de 1 a 3 anos ( ) + de 3 anos 2 Em sua opinião havia a necessidade da aquisição de um sistema integrado? ( ) Sim ( ) Não 3 Participou da implementação do sistema? ( ) Sim ( ) Não Parte 2 4 O acesso às informações necessárias para a execução de suas tarefas, após a implantação do ERP, ocorre: ( ) De maneira muito ( ) Em geral de forma ( ) Leva uma pouco ( ) Muito mais rápida mais rápida mais de tempo demorada 5 O sistema atende as necessidades de informações, em relação à clareza e objetividade de que forma? ( ) Totalmente adequada ( ) Na maioria das vezes ( ) Poucas vezes de ( ) Nunca de forma adequadamente forma adequada adequada 6 Todas as informações necessárias para a execução de suas tarefas são disponibilizadas pelo sistema integrado? ( ) Todas ( ) A maioria ( ) A minoria ( ) Nenhuma 7 Há necessidade de tratamento/adequação das informações fornecidas pelo ERP? ( ) Nunca ( ) Ás vezes ( ) Na maioria das vezes ( ) Sempre 8 Em relação aos relatórios emitidos pelo ERP? ( ) Atendem totalmente ( ) Atende na maioria das vezes ( ) Quase nunca são adequados ( ) Não atendem nunca 9 Quando há necessidade de informação não padronizada, isto é, informações fora da rotina da área, o acesso a estas informações é obtido? ( ) Muito rapidamente ( ) De forma ( ) Demora um pouco ( ) Não são fornecidas à relativamente rápida tempo 10 Em relação à possibilidade de manipulação da informação, com a adoção do ERP? ( ) Não existe ( ) Foi reduzida ( ) Permaneceu constante ( ) Aumentou 11 A relação entre informação útil/objetiva e o total de informação gerada pelo sistema? ( ) Aumentou muito ( ) Aumentou ( ) Permaneceu constante ( ) Reduziu 12 De 0 a 10 qual o seu nível de satisfação com a implantação do ERP. A menor escala seria totalmente insatisfeito e a maior o contrário. Parte 3. Caso queira fazer algum comentário adicional sobre a adequabilidade do Sistema de Informações, escreva a seguir e no verso desta página, se necessário. 202