A RELAÇÃO ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL, LIDERANÇA E INOVAÇÃO PARA CONSTRUÇÃO DE CICLOS DE CRESCIMENTO SUSTENTÁVEIS.

Resumo A RELAÇÃO ENTRE CULTURA ORGANIZACIONAL, LIDERANÇA E INOVAÇÃO PARA CONSTRUÇÃO DE CICLOS DE CRESCIMENTO SUSTENTÁVEIS. Autoria: Diego Nunes Valverde, André L. Fisher, Marcos A. A. Ferreira, Kenneth N. T. de Almeida O propósito deste estudo é analisar a importância da liderança para a criação de uma cultura organizacional voltada à inovação, pressuposto de crescimento sustentável das organizações inseridas no atual contexto competitivo. O desafio foi identificar um caso que evidenciasse um modelo de gestão da inovação, considerando a contribuição deste na agregação de valor à empresa. Através do desenvolvimento de uma cultura adaptada, capaz de assimilar as transformações, as necessidades dos clientes e mercados, à inovação protege a empresa contra a erosão de seus ativos tangíveis e intangíveis. A escolha desse tema se justifica pela sua emergência, assim como o interesse dos pesquisadores em analisar a dinâmica da inovação no cotidiano organizacional. Utilizou-se nessa pesquisa a abordagem qualitativa, do tipo exploratório, buscando evidenciar a relação entre os temas inovação, cultura organizacional e liderança em busca das características de um novo modelo. Por meio de um estudo de caso, observaram-se as práticas da empresa escolhida pelo histórico de inovação em seus serviços, certificada com o selo ANPEI em 2009. Os resultados evidenciaram a importância da cultura organizacional na construção de ciclos criativos de inovação e o papel exercido pela liderança nesses processos, permitindo não somente a sobrevivência da organização, mas sua evolução. Palavras Chave: Inovação, Cultura Organizacional, Liderança Anais do I SINGEP São Paulo - SP Brasil 06 e 07/12/2012 1

1. INTRODUÇÃO Empresas inovadoras devem desenvolver culturas organizacionais que possibilitem a inovação como base para ciclos contínuos de crescimento através de novos produtos, serviços ou modelos de negócios, resultando em um diferencial no curto e sucesso no longo prazo. Este tem sido um ponto que se repete na literatura da área (Crossan & Apaydin, 2010) já que as Inovações são vistas como fonte de ciclos contínuos de geração de receita para as empresas, redefinindo o conceito de desempenho a partir da introdução, assimilação e disseminação de uma novidade em produtos, serviços e processos. Para Hamel (2007), a inovação seria um dos meios viaveis de uma empresa poder renovar sua proposição de valor possibilitando a ela sobreviver em um ambiente de competitividade. As inovações de produto, serviços ou modelos de negócios tendem a potencializar os resultados obtidos, redefinir o desempenho e agregar valor à empresa. Através da criação de uma cultura adaptada e capaz de assimilar as transformações e necessidades dos clientes e mercados, no curto e longo prazo, a inovação promoveria um diferencial competitivo relevante em um mercado de acirrada concorrência. Nessa ótica, a necessidade de adaptação e desenvolvimento de produtos inovadores destaca-se como uma alternativa importante. As empresas necessitariam, portanto, desenvolver processos que suportem um ambiente inovador e de aprendizado. O desenvolvimento de uma cultura organizacional que suporte as necessidades de uma nova mentalidade voltada para a inovação criando uma cultura com capacidade de constante mudança, implica o desenvolvimento de processo e políticas para projetos de inovação e a construção de uma estrutura organizacional que suporte a implantação, baseando-os na força e atuação de seus líderes. Assim sendo, a estrutura organizacional e o papel da liderança têm sua importância em suportar essas ações de inovação e minimizar os conflitos entre operações atuais do negócio (ongoing operations) e novos processos do negócio (Stefanovitz, 2011). Observa-se que o desenho da estrutura organizacional que será regido pela liderança, deve atentar para minimizar ou eliminar o possível conflito caracterizado por priorização de recursos financeiros e humanos, auxiliando a direção da empresa a alocar seus recursos de forma apropriada. Não obstante, manter o foco nas estratégias determinadas, tanto para inovação como para operações atuais do negócio. A forma como são alocados recursos e tempo reflete nas prioridades assumidas pela empresa, seja para inovação ou operações essenciais, equilíbrio esse necessário para manter uma estratégia de curto e longo prazo. Inclinações para um lado ou outro podem causar danos até mesmo irreparáveis para a Anais do I SINGEP São Paulo - SP Brasil 06 e 07/12/2012 2

empresa. Insuficiente ênfase em novas iniciativas define problemas no longo prazo, enquanto pouca ênfase no core business estimula problemas no curto prazo. (Anthony et al, 2008). Esse equilíbrio é alcançado com a correta utilização dos ativos tangíveis e intangíveis da empresa dentro das estratégias de crescimento e rentabilidade. A relação da estrutura organizacional, liderança e uma cultura organizacional orientada para a inovação será o diferencial na gestão das empresas, com ênfase naquelas inseridas em um cenário de alta competitividade e exigível sustentabilidade, requisito da economia e dos mercados atuais. Diante deste contexto, busca-se verificar se em empresas de cultura organizacional voltadas para a inovação há fomento de ciclos contínuos e sustentáveis de crescimento e se este processo pode ser relacionadoà liderança. No plano metodológico, optou-se por se utilizar a aborgadem de estudo de caso na empresa de consultoria Axia Value Chain, escolhida pelo histórico de inovação de seus serviços, comprovada pela obtenção da certificação selo ANPEI em 2009. A estrutura conceitual que suporta o estudo de caso baseia-se nas premissas representadas pela figura 1, conjugando-se a noção de inovação como fator de crescimento, a importância da liderança para o estabelecimento de uma ambiente de inovação e, por fim, o desafio de criar e manter uma cultura organizacional voltada para a inovação. Figura1. Com textualização e lógica do artigo Inovação como imperativo de crescimento sustentável O papel da liderança para esse processo ser eficaz O desafia de criar e manter uma cultura organizacional que fomente a inovação Anais do I SINGEP São Paulo - SP Brasil 06 e 07/12/2012 3

2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1. INOVAÇÃO Há uma miríade de conceitos quando se discute inovação. Nos periódicos da área, podem-se verificar diversas alternativas sobre o que se conceitua como inovação e quais são suas classificações. Mesmo o que parece consenso, tem facetas diferenciadas: enquanto para alguns autores inovação implica novidade, observa-se que não há um acordo sobre o que poderia ser considerado novo. Inovações implicam em modificações, mas nem todas as modificações são inovações, pois nem sempre serão percebidas pelos agentes sociais (Quinello, 2010). Ainda que haja um debate heterogêneo quanto ao tempo, alguns autores são destacados na maior parte dos estudos do campo (Crossan & Apaydin, 2010). Schumpeter foi um dos pioneiros a conceituar o termo inovação. Responsável por contribuições que influenciaram as teorias econômicas por décadas, o autor defendia o entendimento da inovação como a introdução de novos produtos, novos métodos de produção, a abertura de novos mercados, a conquista de novas fontes de fornecimento e a adoção de novas formas de organização (Stefanovitz, 2011,pag 9). Drucker (1986), complementa essa noção e propõe que: inovação é o esforço para criar mudanças objetivamente focadas no potencial econômico ou social de um empreendimento.. A Lei de Inovação Federal no Brasil traz a definição de Inovação em seu Art. 2º, alínea IV, como: Inovação introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo ou social que resulte em novos produtos, processos ou serviços (Grizendi, 2011). Haja vista estas últimas considerações, percebe-se que, independente do conceito, inovação implica a introdução de fatores que podem conduzir ao crescimento, tendo implicações diretas e indiretas para aspectos financeiros e econômicos, caracterizando uma diferenciação competitiva. Na literatura, é possível identificar diversos tipos de classificações e conceitos sobre os tipos de inovação. Uma forma bastante discutida é a classificação pelo grau de novidade e ruptura presente. Esta conceituação pode ser observada no quadro 1. Inovação nem sempre acarreta saltos gigantescos, uma vez que a inovação gradual também é Inovação e é tão ou mais necessária quanto a versão radical. Para qualquer dos dois modelos incremental ou de disruptura a Inovação implica a análise sobre os processos organizacionais que suportam as novidades geradas, introduzidas e disseminadas pelas Anais do I SINGEP São Paulo - SP Brasil 06 e 07/12/2012 4

organizações. A cultura de inovação dentro da empresa, em tese, é o que permite produzir e levar ao mercado um fluxo constante de inovações sejam elas incrementais ou de mudança radical (Bes & Kotler, 2011). Clasificações Referência Incremental, radical Freeman (1974) Incremental, modular, arquitetural, radical Henderson e Clark (1990) Sustentadora, disruptiva Christensen ( 1997) Incremental, really new, radical Garcia e Calantone(2001) Quadro 1. Classificações das inovações quanto ao grau de novidade/ruptura Fonte: desenvolvimento próprio dos autores a partir dos conceitos dos autores da área. Segundo Anthony et al. (2008) existem quatro tipos de restrições que precisam ser atendidas/vencidas antes de se concretizar a inovação: Capacidade: a criação da inovação implica conhecimento requerido para resolver um problema. Monetária: soluções novas implicam investimento. Acessibilidade: a disseminação da novidade, permitindo seu consumo só ocorre em particulares situações ou lugares. Tempo: consumo requer muito tempo. Para fortalecer a cultura para a inovação, empresas inovadoras redefinem a noção de desempenho através de alavancas de inovação, que por características são: simplicidade, conveniência, acessibilidade e viabilidade econômica (Anthony et al., 2008). Em uma empresa com a cultura voltada para a inovação essas restrições são pensadas para as atividades produtivas, tanto para elaboração de novos produtos ou serviços como para construção de novos modelos de negócios e para a melhoria contínua dos processos já instalados. Requer-se, necessariamente, a mudança de padrões culturais. Anais do I SINGEP São Paulo - SP Brasil 06 e 07/12/2012 5

2.2. CULTURA ORGANIZACIONAL Segundo Schein (2009), cultura é um padrão de suposições tácitas compartilhadas que foi aprendido por um grupo, uma vez que resolveu seus problemas de adaptação externa e integração interna; que tem funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto, ser ensinado aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. Desse modo, a cultura organizacional é o elemento que prescreve o padrão de comportamento e interação entre as pessoas no caminho desses objetivos. Em camadas no topo e espalhadas por toda a organização, os sistemas e processos de uma companhia compõem uma rede de interações sociais a chamada cultura organizacional. A cultura, compreendida em regras não escritas, crenças compartilhadas e modelos mentais das pessoas, afeta a efetividade das ferramentas de inovação (Davila et al, 2006). Empresas inovadoras, em tese, buscam desenvolver uma cultura que fortaleça as relações humanas e crie um ambiente propenso ao desenvolvimento e à implementação da inovação. As empresas, dentro dessa visão, deveriam criar ambientes propícios para troca de informações e experiências para o desenvolvimento de uma cultura onde o aprendizado seja potencializado e enraizado. Nesse sentido, observa-se no mercado atual um ambiente onde a incerteza e as drásticas mudanças exigem, tanto das empresas como dos governos, uma capacidade de gerir as mudanças e reinventar seus processos e respectivos modelos de negócio. Segundo Fleury & Junior (2002), organizações que enfrentam condições de incerteza, ambientes em mudança e intensa competição devem ser capazes de aprender e, ao fazê-lo, desenvolver novos conhecimentos. Já se tornou lugar-comum afirmar que o recurso mais valioso das organizações em um cenário de mudanças e crescente complexidade são as pessoas. Esse mesmo tema é citado por Scharmer (2008, pp. 53) ao afirmar: [...] o movimento do explicito ao tácito na gestão do conhecimento é o verdadeiro desafio em criar espaços para colegas compartilharem o conhecimento complexo entre diferentes unidades, funções e organizações que permitirão a equipes de alto desempenho operar efetivamente. A partir dessa perspectiva o conhecimento não é uma coisa, mas algo vivo, situado e embutido nas práticas de trabalho. Nas palavras de Nonaka & Takeuchi (2008), esse é um processo situacional vivo que se desenvolve em um movimento espiral entre dimensões explicitas e tácitas do conhecimento mantido pelos indivíduos, equipes e organização. Nesse contexto, podemos ver as Anais do I SINGEP São Paulo - SP Brasil 06 e 07/12/2012 6

organizações como uma soma dos recursos tangíveis e intangíveis que são o resultado de seu valor de mercado e sua capacidade de crescimento sustentável e perene. Ao desenvolver uma cultura para inovação através do aprendizado, além de criar um ambiente de contínuo desenvolvimento e crescimento, podemos identificar reflexo na motivação e comprometimento dos funcionários com a empresa. O processo de cultura para inovação necessariamente passa por um processo de mudança, muitas vezes caracterizado por dificuldades e resistências ao novo. A inovação dificilmente nascerá dentro de um sistema já estabelecido e, consequentemente visão, processos, relações humanas e hierárquicas devem ser modificados para emergir um novo modus operandi, mais competitivo e realista às necessidades da empresa. Para Scharmer (2008), o princípio mais importante da gestão de mudanças é sempre lidar com a realidade; isto é, começar a ver o que está acontecendo realmente. Nessa ótica, trata-se de descobrir um modo de cultivar e realçar a capacidade coletiva de ver. Essa capacidade coletiva de ver pode ser observada em organizações que conseguem alinhar o coletivismo de seus funcionários a um objetivo comum, novo e mais competitivo, através da disseminação do conceito de inovação em diferentes camadas da empresa. O estímulo à criatividade como valor organizacional deve ser conduzido pela gestão para que esse processo não seja realizado na base de intuição e sorte. A liderança, como apresentado mais a frente, deve, portanto, disponibilizar recursos e fortelecer um ambiente para otimizar, aperfeiçoar, dirigir e controlar esse processo. Kelley & Lee (2010) destacam que os gestores não devem delegar total autonomia as equipes acreditando que o ambiente organizacional se encarregue de conduzir à inovação. Segundo estes, é necessário que se compreenda quais os papéis (empowerment, monitoramento, controle ou patrocínio) são mais apropriados para cada contexto, ampliando assim a efetividade da ação gerencial (Stefanovitz, 2011). 2.3. LIDERANÇA Entre os estudos clássicos e consolidados sobre liderança, destacam-se as teorias propostas por Henri Fayol, Chester Barnard, Robert L. Katz, Herbert Simon, Peter Ducker e Henry Mintzberg. Tais contribuições são reconhecidas e reproduzidas na academia e na esfera organizacional (Stefano, 2008), sobretudo pelo caráter de aplicabilidade e aderência dos conceitos à realidade organizacional. Líderes que obtêm sucesso em transformar suas empresas possuem um forte ponto de vista acerca da estratégia, valores, e conseguem Anais do I SINGEP São Paulo - SP Brasil 06 e 07/12/2012 7

identificar como organizar o empreendimento e defender essa nova direção para seus colaboradores (Beer, 2009). Cultura organizacional e liderança são dois conceitos comumente relacionados. Líderes que desejam criar culturas organizacionais voltadas para a inovação devem, em tese, possuir competências, habilidades e atitudes específicas que suportem as necessidades de tal desafio. Líderes criam mecanismos para o desenvolvimento cultural e o reforço das normas e comportamentos expressados dentro das fronteiras físicas e simbólicas da organização. Normas culturais surgem e mudam em virtude de onde os líderes focam suas atenções, de como reagem a crises, de quais sejam seus modelos de comportamento, e de quem eles atraem para suas organizações. Nessa ótica, as características e qualidades de uma cultura organizacional são ensinadas pelas suas lideranças e eventualmente adotadas por seus seguidores (Baptista et al, 2009). Segundo Schein (2004) Cultura basicamente nasce de 3 recursos: (1) as crenças, valores e pretensões dos fundadores das organizações; (2) as experiências de aprendizagem dos membros dos grupos que evoluem nas organizações; (3) novas crenças, valores e suposições trazidas por novos membros e lideres. Algumas das empresas mais inovadoras já nascem inovadoras pelo fato de ser uma crença ou valor de seu(s) fundador (es). Esta perspectiva pode ser observada no estudo de caso. Então, porque as empresas não têm essa competência como central em termos de liderança? Parte da respostas está no fato de que as lideranças, ao perceberem que a inovação exige práticas estranhas e aparentemente equivocadas, tornam-se refratários à mudança, dado que, até mesmo, podem provocar uma perda inicial de faturamento ou talvez nunca gerem retorno de investimento. Por outro lado, a sustentabilidade implica explorar novos procedimentos e tecnologias para satisfazer a demanda do consumidor, ganhando-se vantagem sobre seus concorrentes ou até para não perder o ritmo (Sanches, 2005). Dentre dessa perspectiva conceitual, o papel da liderança mostra-se, então, responsável pela criação de uma cultura organizacional voltada para a inovação. A liberdade dos funcionários para pensar de forma criativa e independente, o espírito colaborativo e o estímulo para que todos que tenham idéias e as manifestem para a empresa são suportadas pelos altos escalões da administração (Bes & Kotler, 2011). A liderança das empresas possui a incumbência de ser o guia para as estratégias destas. Os líderes são responsáveis por ditar a direção e o foco dos processos e responderão pelos resultados alcançados. Como observado anteriormente, a inovação é um dos principais meios de obter e potencializar os resultados. Segundo Beer (2009), o sucesso nas empresas Anais do I SINGEP São Paulo - SP Brasil 06 e 07/12/2012 8

depende da boa relação e da congruência entre as competências de liderança, de valores e do conhecimento do mercado alinhado aos desafios de negócio e da organizacionação. Segundo Lawler III & Worley ( 2011), ao preocupar-se em criar uma cultura para inovação os líderes devem saber e ser capazes de: Possuir conhecimento em gerenciamento de desempenho; Possuir conhecimento de comportamento humano e efetividade organizacional; Olhar para o futuro; Entender a visão, valores, e a identidade da Organização; Competência de criar ambiente para conversas verdadeiras e comunicação aberta com indivíduos fora da Organização; Possuir conhecimento em condução de estratégias; Habilidade de balancear os interesses de múltiplas partes interessadas; Competência de ser um bom seguidor/inspirador. O comportamento da liderança em inovação se dá em função dos valores, experiências e personalidade dos profissionais em seu respectivo contexto organizacional. Mumford et al. (2002) argumentam que, para liderar os esforços criativos, os líderes devem possuir conhecimento técnico e profissional significativo e habilidades criativas, bem como a capacidade de processar informações complexas. Pode-se consolidar motivação e habilidade para inovação em 2 grupos de fatores, individual (CEO) e grupo ( Alta Gestão) (Crossan & Apaydin, 2010). No nível individual, esses fatores incluem tolerância de ambiguidade (Barron & Harrington, 1981; Patterson, 1999), autoconfiança (Barron & Harrington, 1981), abertura à experiência (George & Zhou, 2001; Patterson, 1999; West, 1987), unconventionality (Frese et al, 1999;. Oeste & Wallace, 1991), originalidade (Patterson, 1999; Oeste & Wallace, 1991) governanta regra, (Frese et al, 1999;. Simonton, 1991), autoritarismo (Simonton, 1991), independência (Patterson, 1999; West, 1987), pró-atividade (Seibert et al, 2001)., intrínseca (versus extrínseca) atribuição viés (Frese et al, 1999;. West, 1987), a determinação para ter sucesso (Amabile, 1983), iniciativa pessoal (Frese & Zapf, 1994), e da tolerância de gestão de mudança (Damanpour, 1991). Segundo Stefanovitz (2011), além das políticas corporativas de recursos humanos, a forma de liderança no dia a dia dos gestores de equipe, possui papel central na construção de ambientes inovadores. Estes podem exercer o papel de arquitetos sociais, que compreendem a interação de variáveis organizacionais e comportamentais, fomentar um ambiente de participação ativa, orgulho e detecção rápida de problemas internos. Para tanto esses gestores devem ser cuidadosamente preparados e desenvolvidos, necessitando de elementos de 9 Anais do I SINGEP São Paulo - SP Brasil 06 e 07/12/2012

liderança, organização, administração, expertise técnica e habilidade para se relacionar a alta administração. Os líderes devem estar atentos aos sinais das necessidades do ambiente interno e externo para identificar pontos de melhorias em atividades atuais ou iniciar projetos e/ou processos que sejam importantes para o desenvolvimento de produtos, serviços ou modelos de negócios que tenha o intuito de obter diferenciais competitivos no mercado em que atua. Nesse contexto, afirma Stefanovitz (2011) os líderes devem possuir competências específicas para que a inovação se desenvolva e exige: Uma compreensão a respeito do ambiente social de suas equipes; Uma leitura verossímil dos potenciais e dos perfis motivacionais de cada indivíduo; Um entendimento a respeito da natureza e das fontes do know-how incorporado aos seus produtos ou serviços. Não obstante, somente essas competências não asseguram que uma empresa se torne mais ou menos inovadora, pois a cultura organizacional somada a uma liderança engajada em fomentar a inovação serão apenas, apesar de importantes, ferramentas para a criação de diferenciais competitivos e resultados sustentáveis ao longo do tempo. Segundo Bes & Kotler (2011), a implementação de uma cultura criativa não assegura a inovação. A fim de fechar a equação e obter uma empresa inovadora, é condição absoluta que a cultura criativa coexista com o planejamento de inovação, os processos de inovação e um sistema de recompensa. A liderança possui um papel importante para eliminar os inibidores de inovação nas empresas através de suas competências que, segundo Bes & Kotler (2011) são: Medo em geral; Medo do erro; Medo de retaliação; Prazos finais e pressão; Exagerando na concorrência interna; Downsizing e crise; Falta de método e processo; e Ausência de motivadores, organizacionais de idéias, criatividade e inovação. Anais do I SINGEP São Paulo - SP Brasil 06 e 07/12/2012 10

Logo, o papel da liderança mostra-se relevante e um fator de sucesso para o desenvolvimento de ciclos contínuos de crescimento baseado na inovação, através da criação de uma cultura para inovação que dê liberdade a seus funcionários criarem, porém que não gere caos improdutivo. Assim sendo, o resultado das iniciativas de inovação devem ser o propulsor de ciclos contínuos de crescimento organizacional. Anais do I SINGEP São Paulo - SP Brasil 06 e 07/12/2012 11

3. METODOLOGIA Nesta pesquisa, optou-se pelo estudo de caso pois, os temas inovação, liderança e cultura para a inovação são fenômenos sociais que podem ser evidenciados através de uma metodologia com foco na visão dos próprios líderes promotores da inovação. Segundo Yin (2010), o método de estudo de caso permite que os investigadores retenham as características holísticas e significativas dos eventos da vida real como os ciclos individuais da vida, o comportamento dos pequenos grupos, os processos organizacionais e administrativos, etc. O caso selecionado está baseado em uma empresa de consultoria empresarial reconhecida como inovadora pela ANPEI Associação Nacional de Pesquisa e Desenvolvimento das Empresas Inovadoras - e que durante sua trajetória teve seu crescimento baseado, entre outros aspectos, na percepção de seus clientes como uma empresa inovadora. Para o desenvolvimento do estudo, foram escolhidos como foco de análise os três sócios fundadores responsáveis pela liderançada da empresa, dada a relevância dessa posição como um dos fatores centrais do estudos. O trabalho foi realizado conforme as fases abaixo: Pesquisa Empírica Fundamentação e Síntese Teórica Seleção do caso Elaboração do protocolo de coleta de dados Coleta de dados e análise individual do caso Análise Comparativa dos dados a luz da fundamenta ção teórica Contribuições Teórica e Práticas Figura 2. Processo Metodológico Fonte: autoria própria Anais do I SINGEP São Paulo - SP Brasil 06 e 07/12/2012 12

No plano do método, os instrumentos utilizados na persepctiva do estudo de caso proposta por Yin (2001), podem ser mais bem observados no quadro 2. Instrumento Caracterização Referência Análise Documental Observação Direta Observação Participante Entrevistas Análise de registros impressos e digitais disponibilizados pelas empresas pesquisadas que descrevam seus processos, sistemas de gestão e políticas internas. Análise de registros impressos e digitais disponibilizados pelas empresas pesquisadas que descrevam seus processos, sistemas de gestão e políticas internas. Modalidade especial de observação na qual o pesquisador, provido de caráter menos passivo, pode, de fato, participar dos eventos que estão sendo estudados. Esta técnica fornece oportunidades singulares para a coleta de dados de um estudo de caso, como, por exemplo, a permissão para vivenciar eventos comumente inacessíveis à investigação científica. Conversas conduzidas de forma estruturada que objetivam fornecer ao pesquisador as informações necessárias. O caráter interativo deste instrumento permite ao pesquisador tratar de temas complexos que dificilmente poderiam ser investigados de forma profunda por meio de questionários Mazzotti e Gewandszajder (2000) Yin (2001) Yin (2001) Lakatos e Marconi (2001), Yin (2001) Quadro 2. Instrumentos principais de pesquisa O caso pode ser mais bem observado no tópico específico abaixo. Anais do I SINGEP São Paulo - SP Brasil 06 e 07/12/2012 13

4. OBJETO DE ESTUDO AXIA VALUE CHAIN O caso selecionado foi definido pela escolha de uma empresa nacional, reconhecida como inovadora com registro e evidência de fluxos contínuos de inovação em seus produtos, serviços ou modelo de negócio. A Axia Value Chain é uma empresa de consultoria criada em 2003 com foco em resultados e criação de novos conceitos de valor. Suas atividades têm sido caracterizadas pela ANPEI como evidentemente, inovadoras. Em seus quadros, a empresa possui 117 funcionários com as seguintes características: Dados Idade # % Idade até 25 anos 37 32 Idade entre 26 e 34 anos 47 40 Idade entre 35 e 44 anos 17 14 Idade entre 45 e 54 13 11 Acima de 55 3 3 Quadro 3. Dados de idade dos funcionários da Axia Value Chain, base Dezembro de 2011 Dados Escolaridade # % Ensino Médio 0 0 Universitários (cursando) 15 13 Universitários (completo) 50 43 Pós-Graduados 52 44 Quadro 4. Dados escolaridade dos funcionários da Axia Value Chain, base Dezembro de 2011. Trata-se, portanto, de um grupo eminentemente jovem (72% até 32 anos), com alto grau de escolaridade (44% de pós-graduados e nenhum funcionário com ensino médio). Do quadro de funcionários 65% são oriundos de Universidades públicas de primeira linha e dos pós-graduados, 10% são doutores, 29% mestres e 62% certificado de Master Business Administration - MBA. Os funcionários da Axia Value Chain contabilizam 35 artigos acadêmicos publicados. Através de análise documental, observou-se que para a Axia existem 4 Pilares que sustentam sua conduta que são: compromisso, Inovação, Transparência e Resultado. Alicerces da proposta de valor que suportam a estratégia de desenvolver relacionamentos de Anais do I SINGEP São Paulo - SP Brasil 06 e 07/12/2012 14

longo prazo com clientes e parceiros, orientados para a geração concreta e mútua de resultados. A Axia tem uma estrutura de gestão com 5 sócios-diretores, responsáveis pelos projetos de gestão da empresa e dos projetos de consultoria, e desses, um possuí a atribuição de ser o diretor de Inovação da empresa. A gestão de inovação na Axia está dividida em 5 sub-processos: 1. Identificar Temas 2. Priorizar Temas 3. Desenvolver Temas 4. Viabilizar Temas 5. Desenhar Novas Frentes Os esforços de seleção, articulação e implementação das inovações são definidas em fóruns entre as lideranças que identifica e priorizado os temas de inovação que estão congruentes com a estratégia da empresa. Após a identificação e a priorização dos temas são definidos e denominados os Grupos de Inovação que serão formados por funcionários da Axia com o objetivo de aprofundar o conhecimento no tema em questão. A alocação dos colaboradores nos Grupos de Inovação leva em conta a competência técnica assim como o potencial inovador e criador dos consultores. Os Grupos de Inovação estão divididos em ativos, em stand-by e em preparação, conforme a evolução dos temas propostos. O processo de consolidação das iniciativas de inovação são acompanhados e principalmente patrocinados pela liderança; esta participa ativamente no desenvolvimento e gerenciamento das atividades ligadas as iniciativas, corroborando com o apresentado por Lawler III & Morley (2011). Sendo uma empresa de pequeno porte, essas atividades podem ser realizadas pela liderança de forma produtiva, porém a empresa cresceu significativamente nos últimos anos e há planos de estruturar de forma mais sólida e concisa sua gestão de inovação de forma a enfrentar os desafios e complexidades que o novo cenário exigirá. A Axia ainda realiza a gestão da inovação de forma pouco sistematizada. As etapas de identificar e priorizar temas ainda permanecem determinados pelo corpo diretivo (centralização), o que poderia implicar uma barreira em termos de tempo de proposição. No entanto, observou-se que existe considerável participação dos funcionários na construção dos projetos de inovação dentro da empresa. Este elemento sobressaiu e está entre os dados registrados no desenvolvimento da coleta de informações. Anais do I SINGEP São Paulo - SP Brasil 06 e 07/12/2012 15

5. ANÁLISE DOS RESULTADOS A pesquisa propôs-se analisar o papel da liderança na construção de uma cultura voltada para a inovação e para tal, conduziu-se através de entrevista semi-estruturada com os três sócio-fundadores Carlos Bremer, Ricardo Catto e Plínio Targa. Nas análises dos resultados são inseridas as observações diretas e participativas dos pesquisadores. A condução da entrevista foi realizada com o intuito de abranger os principais pontos levantados no referencial teórico segregando em: (i) Cultura Organizacional voltada para a inovação; e, (ii) Papel da Liderança nesse processo. A figura 3 sintetiza os principais pontos abordados para caracterização de como é formada a uma cultura voltada para a inovação e o papel da liderança nesse processo, constituindo o referencial conceitual que serviu de base para o estudo (Beer, 2009; Bes & Kotler, 2011; Lawler III & Morley, 2011; Schein, 2009; Stefanovitz, 2011). Observou-se, desse modo, os elementos organizacionais da relação entre liderança/cultura/inovação. Foram ressaltadas as características importantes para a inovação que são intrínsecos a liderança, conforme levantamento bibliográfico. Figura 3. Caracterização do trabalho de pesquisa Anais do I SINGEP São Paulo - SP Brasil 06 e 07/12/2012 16

A empresa estudada originou-se de uma pesquisa acadêmica, que objetivava olhar a realidade de forma diferente, e consequentemente, inovadora, e acabou por ser o alicerce para o desenvolvimento da cultura organizacional presente até os dias atuais. A exemplo do que observa Schein (2004) na Axia o nascimento da cultura organizacional solidificou-se por (1) as crenças, valores e pretensões dos fundadores das organizações; (2) as experiências de aprendizagem dos membros dos grupos que evoluem nas organizações que podem ser observadas nesse ponto - chave de consolidação da Axia como empresa de consultoria com característica inovadora. A origem e as características pessoais dos sócios-fundadores repercutem no ambiente organizacional através da orientação a pesquisa científica, fortalecimento das relações profissionais e pessoais e o empreendedorismo. Essas competências, habilidades e atitudes são valorizadas e reconhecidas como diferenciais competitivos que se apresentam nas inovações propostas pela empresa, conforme proposto por Lawler III & Morley (2011); Bes & Kotler (2011); Stefanovitz (2011). Pode-se observar que essas características estão presentes nas diferentes dimensões organizacionais recursos humanos, área comercial, área administrativa, consultoria e se mostram historicamente na busca constante de aprimoramento profissional, comprometimento com o resultado, rigor técnico, capacidade de agregar valor e inovar e o autoconhecimento. Na Axia predomina o ambiente informal, muito similar a um ambiente acadêmico, e de baixo controle sobre as atuações individuais e com significativa interação entre os funcionários. A estrutura é pouco hierárquica e a política de recursos humanos promove um ambiente de constante aprendizado. Os 3 sócios fundadores são patrocinadores de ações inovadoras e entusiastas, conscientes dos valores produzidos por essas ações, tanto internamente como nos projetos de consultoria. Faz parte da cultura da empresa manter vínculos de parcerias e cooperação com instituições externas, que podem tanto ser consultorias como instituições de ensino. A origem acadêmica de um dos sócios-fundadores favorece a manutenção de relacionamentos sólidos com as mais reconhecidas universidades e centros de pesquisa do país, como por exemplo, o Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos e a Fundação Instituto de Administração da Universidade de São Paulo. Os funcionários mestrandos, mestres, doutorandos e doutores também favorecem a constante troca de conhecimento e experiência com a comunidade científica, gerando parcerias, associações e uma rede de colaboração que são essenciais para fomentar um ambiente inovador e de criação na Axia. A empresa estimula a contínua capacitação Anais do I SINGEP São Paulo - SP Brasil 06 e 07/12/2012 17

profissional e a seleção dos funcionários leva muito em consideração o histórico acadêmico dos candidatos. Devido à empresa estar vinculada a Universidade Federal de São Carlos desde sua criação, o quadro de funcionários é composto por número significativo de engenheiros oriundos desse centro acadêmico. Para a criação de um ambiente inovador é interessante o aumento da diversidade no quadro de funcionários, auxiliando ao proposto por Stefanovitz (2011). No dia a dia, a liderança na Axia Value Chain é participativa nos trabalhos de consultoria que são realizados pela empresa. A experiência em projetos e a visão da empresa são transmitidas para o desejado andamento dos projetos. Como característica, esses projetos são realizados analisando e obtendo a percepção das reais necessidades dos clientes. Através do alinhamento de conhecimentos, tecnologia e competências busca atender de forma mais eficiente essas necessidades. O resultado esperado é surpreender de forma positiva o cliente e consumidor dos serviços de consultoria da empresa com um serviço inovador e de alto poder de retorno, tanto tangível como intangível. A liderança apoia essa abordagem, tanto no processo de venda como na condução dos projetos de consultoria. No histórico desses projetos foram citadas pela liderança nas entrevistas como características: buscar fazer a diferença (1), comprometido com o resultado (2), exigente no rigor técnico (3), construção da solução em parceria com o cliente (4), buscar as melhores soluções, inserindo métodos e ferramentas que traga um resultado perene (5). Essa filosofia é passada e aceita pela equipe de funcionários que acreditam nessa abordagem e é base da cultura organizacional vigente, confirmando o apresentado por Stefanovitz (2011). As políticas de recursos humanos e de carreira analisadas, apesar de fomentar um ambiente de constante aprendizado, não possui uma politica de reconhecimento e premiação para ações de inovação, diferentemente do que assevera Bles & Kotler (2011). Essa estruturação é necessária para suportar o crescimento orgânico da empresa e não perder os elementos que determinam diferenciais para a inovação. Durante as entrevistas os sóciosfundadores demonstraram alta sinergia sobre a cultura organizacional da empresa e os desafios e o papel da liderança sobre o tema inovação, porém apresentam visões diferentes sobre quais são as orientações estratégicas para consolidar um sistema de inovação na empresa.o quadro 5 propõe analisar contextos analisados na referencial teórico e analisados na pesquisa. Anais do I SINGEP São Paulo - SP Brasil 06 e 07/12/2012 18

Referencial Teórico /PI P/I /AI Exemplos de Dados/Observações Ambiente de Aprendizagem Adaptação a mudanças (não resistência) Politica de Recursos Humanos fomentando a inovação Orientação estratégica para a inovação Atuação e presença da liderança para fomento de inovação Competências da liderança para inovação Sistema de gestão de inovação Rede de relacionamentos externos X X X X Área de Gestão do Conhecimento estruturada. Alta troca de conhecimento com instituições de ensino, parceiros e funcionários. Sistema interno de gestão do conhecimento. Nas entrevistas foram citadas passos de processo de gestão de mudança para desenvolvimento de produtos. Ausência de uma politica de Recursos Humanos de incentivo a inovação. X Alta difusão do tema na missão, visão e competências essenciais para a empresa. Histórico da empresa em fomentar novos negócios X Incentivo da liderança fomentando e suportando as inovações. Perfil empreendedor dos sócios-fundadores X Presença da liderança em congressos/eventos como palestrante do tema. Trabalhos acadêmicos Ausência de um sistema de inovação estruturado X Verificpu-se constantes trabalhos com empresas parceiras e instituições de ensino no desenvolvimento de projetos e metodologias. Desafio de lidar com X Nas entrevistas foram citadas situações onde Anais do I SINGEP São Paulo - SP Brasil 06 e 07/12/2012 19

riscos e incertezas o desafio de lidar com riscos e incertezas para concretização da empresa Quadro 5. Resumo da análise de observação e entrevista. Legenda: A/PI ausente ou pouca intensidade; PP parcialmente presente; P/AI presente ou alta intensidade. Anais do I SINGEP São Paulo - SP Brasil 06 e 07/12/2012 20

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS A principal motivação para a realização desse estudo decorreu da percepção da importância do papel da liderança no desenvolvimento de ciclos de crescimento nas empresas através de uma cultura voltada para a inovação. O novo cenário da economia mundial aponta para uma maior complexidade e dinamismo nas relações comerciais entre os agentes atuantes. Isso exigirá que as empresas possuam uma maior flexibilidade, capacidade de adaptação e mudança e velocidade em suas ações de inovação. Empresas que possuam uma cultura organizacional e uma liderança capaz de entender essa complexidade e dinamismo podem obter diferenciais competitivos que alavanquem seus resultados. O estudo propôs abordar o mais atual do núcleo teórico do tema estudado na expectativa de que traga uma contribuição as diversas áreas de conhecimento relacionadas a inovação, especialmente no Brasil, que ainda se mostra carente de literatura cientifica relacionada ao tema. A relevância do trabalho está na sugestão de abordar 3 temas: (1) cultura organizacional, (2) liderança, e (3) inovação e observar características importantes para o desenvolvimento de ciclos de crescimento nas empresas. O propósito da pesquisa foi analisar a inovação como o resultado de uma cultura organizacional que possui características intrínsecas de liderança e gestão que suportam e fomentam de forma natural e contínua e não abrupta. Dessa maneira realizou-se um estudo de caso na empresa de consultoria Axia Value Chain, onde os temas cultura organizacional, liderança e inovação foram abordados de forma investigativa, através do levantamento de referências teóricas do tema e sua relação com a empresa estudada. Identifica-se que a formação de uma cultura organizacional voltada para a inovação está geralmente associada a sua gestão. O processo de inovação estará mais maduro e com maiores probabilidades de eficácia e sucesso se esses aspectos culturais e políticos possuirem as características apresentadas no estudo e interagirem com os processos de inovação. No caso estudado, pode-se analisar que diversos pontos levantados no referencial teórico aparecem como elemento organizacional ou característica importante na Axia Value Chain. A empresa se favorece dessa cultura para desenvolver ações inovadoras, mesmo não possuindo um sistema de inovação ainda estruturado. Anais do I SINGEP São Paulo - SP Brasil 06 e 07/12/2012 21

Limitações da Pesquisa e Sugestões para Estudos Futuros. O estudo concentrou-se em uma empresa do ramo de consultoria, jovem e com sistema de inovação ainda não estruturado. Essas características foram com certeza os maiores limitadores para uma conclusão do problema proposto, pois não pode-se abranger maiores aspectos de complexidade sobre o tema. Outro aspecto que deve-se ressaltar é o principal instrumento de coleta de dados utilizados na pesquisa a entrevista que possui limitações devido ao entendimento de cada entrevistado sobre o tema e sua percepção sobre o contexto exposto. Sugere-se em estudos futuros abranger empresas com um maior histórico de atividade e quadro de funcionários para analisar como as lideranças podem fomentar a inovação. Anais do I SINGEP São Paulo - SP Brasil 06 e 07/12/2012 22

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