UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS CIÊNCIAS ECONÔMICAS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS LIZANDRA MANINI NEUMANN ANÁLISE DO GERENCIAMENTO DE ESTOQUE DE PRODUTO ACABADO NA DECA LOUÇAS SANITÁRIAS FILIAL SÃO LEOPOLDO SÃO LEOPOLDO 2006
LIZANDRA MANINI NEUMANN ANÁLISE DO GERENCIAMENTO DE ESTOQUE DE PRODUTO ACABADO NA DECA LOUÇAS SANITÁRIAS FILIAL SÃO LEOPOLDO Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos UNISINOS. Orientador: Prof Dr. Carlos A. Diehl SÃO LEOPOLDO 2006
São Leopoldo, 08 de novembro de 2006. Considerando que o Trabalho de Conclusão de Curso da aluna Lizandra Manini Neumann encontra-se em condições de ser avaliado, recomendo sua apresentação oral e escrita para avaliação da Banca Examinadora, a ser constituída pela coordenação do Curso de Administração de Empresas. Carlos Alberto Diehl Professor Orientador
DEDICATÓRIA Dedico este trabalho à minha família. Aos meus pais, Roque e Marlene, exemplos de força e coragem. Pelo amor, dedicação e apoio que me deram, por participarem das minhas angústias e me incentivarem a buscar sempre a realização dos meus sonhos, com honestidade e coragem. Ao meu irmão e à minha cunhada, Luciano e Fábia, pela presença constante na minha vida, dando apoio e torcendo sempre pra que eu conseguisse vencer todos os obstáculos. Ao meu irmão caçula, Leonardo, minha injeção diária de ânimo e alegria.
AGRADECIMENTOS Agradeço aos meus pais, por sempre estarem ao meu lado nesta caminhada, e aos meus irmãos e cunhada, pelo apoio na minha jornada acadêmica. Aos meus amigos, pelos incentivos e pela compreensão durante minha ausência em momentos importantes de suas vidas. Ao meu professor orientador, Dr Carlos Diehl, que me acompanhou desde o início e me capacitacitou a concluir este trabalho, através de seus conhecimentos, dedicação, paciência e entusiasmo. Aos meus colegas da Unisinos, que com a troca de idéias, angústias e alegrias, contribuiram para o meu crescimento. Aos meus colegas da Deca, pelo apoio e colaboração. Agradeço a Deus, por ter colocado pessoas tão especiais no meu caminho.
RESUMO Este trabalho é um estudo de caso realizado na Deca Louças Sanitárias filial São Leopoldo, empresa do ramo da cosntrução civil, líder brasileira no mercado de metais sanitários, além de ocupar posição de destaque no mercado de louças. Inicialmente é apresentada uma revisão biliográfica dos conceitos de Logística, Estoque, Demanda e Administração de Materiais, entre outros, desenvolvida para embasar a análise e possibilitar sugestões de melhorias ao final do estudo. Em seguida é apresentada a descrição do sistema produtivo e do atual gerenciamento de estoques de produto acabado, com o objetivo de identificar os principais pontos fracos deste processo. As informações necessárias para a realização do estudo de caso foram coletadas através de entrevistas, consulta de dados secundários e observações. Estas informações foram comparadas com o revisão bibliográfica, com o intuito de sugerir melhorias que contribuam para o aperfeiçoamento do processo Palavras-Chave: Estoque. Produção. Planejamento. Programação. Vendas.
LISTA DE FIGURAS Figura 1 Curva ABC...21 Figura 2 Gráfico da variação do estoque...22 Figura 3 Visão geral das atividades do PCP....28 Figura 4 Planejamento das necessidades de materiais...30 Figura 5 Diagrama de exposição de dados...37 Figura 6 Processo produtivo...41 Figura 7 Diagrama do processo de programação de produção...43 Figura 8 Diagrama do processo de armazenamento e expedição de produto acabado...49 Figura 9 Diagrama de causa/efeito....50
LISTA DE TABELAS Tabela 1 Módulo por carro...44 Tabela 2 Produtividade /esmaltador...45 Tabela 3 identificação dos dias de enfornamento...45 Tabela 4 Auditoria de apontamento de peças no armazém...48 Tabela 5 Previsto x Realizado Abril/06...52 Tabela 6 Previsto x Realizado Maio/06...52 Tabela 7 Faturamento x Estoque...53 Tabela 8 Estoque Desejado x Estoque Realizado...53 Tabela 9 Plano de Ações de Melhoria...56
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO...9 1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA...10 1.2 OBJETIVOS...12 1.2.1 Objetivo Geral...12 1.2.2 Objetivos Específicos...12 1.3 JUSTIFICATIVA...12 2 GESTÃO DE ESTOQUES DE PRODUTO ACABADO...14 2.1 DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA...14 2.1.1 Atividades-Chave...15 2.1.2 Atividades de Suporte...15 2.2 FUNÇÕES DO ESTOQUE...16 2.2.1 Estoque de antecipação...17 2.2.2 Estoque de flutuação (estoque de segurança)...17 2.2.3 Estoque de tamanho do lote...17 2.2.4 Estoque de transporte...17 2.3 CUSTOS DE ESTOQUE...18 2.4 CONTROLE DE ESTOQUES...19 2.4.1 Curva ABC...20 2.5 NÍVEIS DE ESTOQUES...21 2.5.1 Estoque Mínimo ou Estoque de Segurança...23 2.5.2 Estoque Máximo...23 2.5.3 Nível de Reposição...23 2.6 DEMANDA...23 2.6.1 Tipos de Demanda...24 2.6.2 Previsões de Demanda...25 2.6.2.1 Abordagens de Previsão...25 2.6.2.2 Técnicas de Previsão...26 2.7 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO (PCP)...27 2.7.1 MRP Planejamento da Necessidade de Materiais...28 2.7.1.1 Explosão de Necessidades Brutas de Materiais...29 2.7.1.2 Mecânica do MRP O registro básico do MRP...29 2.7.2 Planejamento da Capacidade Produtiva...31 2.7.3 Lead Times...32 2.7.4 Gargalos...32 2.7.5 Sistema Just in Time (JIT)...33 2.7.5.1 Sistema Kanban...34 3 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS...35 3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA...35 3.2 UNIDADE DE ANÁLISE...36 3.3 COLETA DE DADOS...36 3.4 TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS...37 3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO...38 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS...39
8 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA...39 4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO...40 4.2.1 Processo Produtivo da Louça Sanitária...40 4.2.2 Planejamento e Controle da Produção...42 4.2.2.1 Processo de Programação da Produção...42 4.2.2.2 Sistema Kanban...43 4.2.2.2.1 Reunião de Produção...46 4.2.2.2.2 Ajustes no Programa de Produção...46 4.2.3 Situação do Gerenciamento de Estoques...47 4.2.3.1 Política de Estoques...47 4.2.3.2 Inventário de Estoques...48 4.2.3.3 Armazenagem e Expedição...48 4.3 RESULTADOS...50 4.3.1 Programa de produção: Previsto X Realizado...51 4.3.2 Atual Gerenciamento de Estoques...53 4.3.3 Sistema de Comunicação...54 4.4 SUGESTÕES DE MELHORIA...54 4.4.1 Priorização de Produção...54 4.4.1.1 Sistema Automatizado de Comunicação...54 4.4.1.2 Determinação da Curva ABC...55 4.4.2 Revisão das Metas de IQG...55 4.5 CONSIDERAÇÕES FINAIS...56 5 CONCLUSÃO...57 REFERÊNCIAS...58 APÊNDICE A ROTEIRO DE PERGUNTAS PARA ENTREVISTA...60 APÊNDICE B LISTA DE DOCUMENTOS PARA A PESQUISA...61
9 1 INTRODUÇÃO As empresas, cada vez mais, se preocupam com o aperfeiçoamento de todos os seus setores e departamentos. Este aperfeiçoamento contínuo visa oferecer ao cliente um produto de qualidade, com preço acessível no menor prazo possível. A sobrevivência de uma organização industrial, ou seja, a obtenção de lucro, depende diretamente de uma administração de produção moderna, aplicada com critério, consciência e técnica. De acordo com Arnold (1999), uma empresa que deseja maximizar seu lucro terá no mínimo os objetivos de atender seus clientes com excelência, baixo custo de operação e investimento mínimo em estoque. Embora o estoque de produto acabado represente capital parado, ele é importante para que a organização se proteja das incertezas do mercado, pois eles garantem o atendimento aos clientes. Além disso, pode diminuir custos de produção, com o aumento da produtividade - produções mais longas de algum tipo de produto para reduzir set-ups. Portanto, um gerenciamento de estoques que permita pleno atendimento aos clientes, sem que o capital empregado represente perdas para a organização, é necessário para a sobrevivência de uma organização num ambiente competitivo. O trabalho será desenvolvido dentro da empresa Duratex S.A., uma empresa do grupo ITAUSA, que incorpora empresas como o Banco Itaú, Philco Eletrodomésticos, Itautec, entre outras. A Duratex é detentora da logomarca DECA, uma das melhores empresas do mercado nacional no nicho de louças e metais sanitários, segundo a Revista Anamaco (2005). A DECA possui duas fábricas de louças sanitárias, uma em Jundiaí, São Paulo, e outra em São Leopoldo, Rio Grande do Sul. A unidade de São Leopoldo é estrategicamente importante para o grupo, pois atende todo o mercado da Região Sul do Brasil, mais os países do mercosul, além de transferir parte da sua produção para a unidade de São Paulo, de onde são distribuídas às outras regiões do país.
10 1.1 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA Em um mundo altamente globalizado, as mudanças são constantes e os processo de melhorias são necessariamente dados como processos infinitos, onde não se poderá aceitar a estagnação, por mais perfeito que tenha sido o trabalho desenvolvido. Essa visão retrata o quão competitivo é o mercado em que as empresas atuam. Atualmente inúmeras empresas para se manterem no mercado com competitividade a nível internacional, focam suas estratégias em deter um custo baixo, possuir flexibilidade, gerar diferenciação em seus produtos e/ou serviços. É o que acontece no ramo de louças sanitárias, que compete com mercados mundiais, inclusive com a China. Por se tratar de um tipo de produto que o projeto dominante está bem definido, o qual qualquer concorrente consegue fazer, o diferencial competitivo se dá pelas soma dos fatores: diferencial no produto + atendimento de prazos, a um custo baixo para que a empresa obtenha o lucro. Um bom gerenciamento de estoque de produto acabado está totalmente ligado ao atendimento destes objetivos estratégicos. Um estoque muito alto é sinônimo de recurso parado, que poderia ser aplicado em outra área. Em contrapartida, um estoque muito baixo pode não atender as incertezas do mercado, causando atraso nos prazos de entrega, e, por conseqüência, insatisfação do cliente e abertura de espaços para a concorrência. A Deca Louças Sanitárias filial São Leopoldo, atualmente, apresenta um estoque de produto acabado de 45 a 50 mil peças, o que pode ser considerado saudável, falando em volume total, pois representa 0,7 mês do faturamento médio. Porém, seu mix de distribuição apresenta problema: excesso de alguns produtos e falta de outros. A falta de um produto em estoque pode acarretar um atraso no prazo de entrega ao cliente de até 60 dias, devido à complexidade do processo produtivo. A maior dificuldade em manter os estoques em níveis adequados é lidar com as incertezas do mercado. Embora a programação de produção seja feita através de previsões de vendas, o mercado da construção civil é instável. O gráfico 1, do faturamento dos últimos 12 meses da Deca Louças Sanitárias filial São Leopoldo, demonstra esta instabilidade.
11 Faturamento Deca Louças Sanitárias - Filia São Leopoldo Quantidade de Peças 45000 40000 35000 30000 25000 20000 15000 10000 5000 35412 14393 22993 10185 32659 26724 7350 6660 30009 4974 36232 32058 8694 9289 37267 7351 38987 3104 32127 32347 5220 1946 34893 3382 0 abr/05 mai/05 jun/05 jul/05 ago/05 set/05 out/05 nov/05 dez/05 jan/06 fev/06 mar/06 Mês Mercado Interno Mercado Externo Gráfico 1 : Faturamento. Fonte: Dados do PCP, gráfico criado pelo pesquisador. O processo produtivo de louças sanitárias é complexo e pouco flexível: o lead time (tempo de atravessamento) de um produto sanitário é de aproximadamente uma semana, e se necessitar de set-up (troca de moldes do produto a produzir), esse prazo aumenta para 15 dias. A soma destes fatores dificulta o atendimento de prazos no caso de pedido. As revendas fazem pedido de um mix de produto bem variado - bacias, bidês, lavatórios, colunas, tanques, entre outros. A falta de apenas um item desse pedido atrasa entrega de todo o lote. Pode-se citar como exemplo de instabilidade e de dificuldade no atendimento do prazos o caso de um tipo de bacia sanitária para deficiente físico que se manteve, em todo o ano de 2005, com uma média de faturamento mensal de 50 peças. No mês de março/2006 entrou um pedido de 800 peças. Considerando o volume diário de produção e o aproveitamento deste produto, para atender a este pedido serão necessários, no mínimo, 45 dias de produção (dias úteis), ou seja, o pedido será atendido no prazo mínimo de 60 dias. Neste contexto, existem possibilidades de melhorias no atual sistema de gerenciamento de estoques de produto acabado da Deca Louças Sanitárias filial São Leopoldo, para a geração de melhores resultados?
12 1.2 OBJETIVOS 1.2.1 Objetivo Geral Avaliar características e limitações do estoque de produto acabado da Deca Louças Sanitárias filial São Leopoldo, e propor melhorias. 1.2.2 Objetivos Específicos Analisar o sistema produtivo da Deca Louças Sanitárias filial São Leopoldo; Analisar o sistema de planejamento, programação e controle de produção da Deca Louças Sanitárias filial São Leopoldo; Analisar o atual gerenciamento de estoque de produto acabado da Deca Louças Sanitárias filial São Leopoldo; Identificar os pontos fracos no atual gerenciamento de estoque de produto acabado da Deca Louças Sanitárias filial São Leopoldo; Propor sugestões de melhorias para o atual gerenciamento de estoque de produto acabado. 1.3 JUSTIFICATIVA Cada vez mais a velocidade nos processos, atendimento de prazos e a redução de custos se fazem necessárias na competição em um mercado globalizado, ambiente em que se situa a Deca Louças Sanitárias. Segundo Arnold (1999), os estoques ajudam a maximizar o atendimento aos clientes, protegendo e empresa da incerteza, pois a demanda e o lead time necessários para produzir um item são incertos. Por se tratar de uma pesquisa na área de gerenciamento de estoque de
13 produto acabado, a fim de agregar ao atual gerenciamento da Deca Louças Sanitárias Filial São Leopoldo - as sugestões de melhorias baseadas na teoria estudada, objetivando reduzir custos, proporcionar um melhor atendimento aos seus clientes e melhorar e utilização de recursos. O trabalho mostra-se de significativa importância, pois irá trazer benefícios para a organização, principalmente de atendimento ao cliente e obtenção de lucro. A possibilidade de aprofundar o conhecimento científico a respeito de gerenciamento de estoque, contribuirá para o crescimento profissional do pesquisador pois neste momento a Deca se mostra bastante preocupada em melhorar seu gerenciamento de estoques, para garantir atendimento de prazos e trabalhar com redução de custos. Portanto, será possível que o pesquisador aplique os conhecimentos adquiridos no decorrer do curso na busca desta melhoria. Acredita-se também que este trabalho poderá contribuir para a sociedade acadêmica, como consulta para outros trabalhos, por se tratar de um tema importante para a obtenção de resultados de uma organização, no que diz respeito a competitividade e redução de custos. O projeto se mostra viável, pois irá necessitar de informações de documentos internos da empresas que já foram disponibilizados pelo Gerente da Unidade. Como o pesquisador faz parte do quadro de funcionários da empresa, o acesso a estas informações é facilitado. Quanto aos custos, não será fator de inviabilidade, pois serão feitas pesquisas e/ou coletas de dados internos da empresa, como relatórios e banco de dados, que não necessitam de grande custo. Quanto ao tempo, como se trata de uma observação e análise de um processo, sem necessitar de implantação imediata das melhorias sugeridas, é possível ser feita no período de um ano.
14 2 GESTÃO DE ESTOQUES DE PRODUTO ACABADO Os estoques são recursos ociosos que possuem valor econômico. A formação de estoque consome capital de giro, porém se faz necessário para regular a diferença entre o processo produtivo e a demanda do mercado, protegendo a empresa das incertezas do mercado. A eficácia do gerenciamento dos estoques pode ter grande influência na lucratividade da empresa. Segundo Arnold (1999) em termos financeiros, os estoque são muito importantes para as empresas de manufatura, podendo representar de 20% a 60% dos ativos totais no Balanço Patrimonial. A boa administração dos estoques é essencial, pois custos de estocagem aumentam os custos operacionais e diminuem os lucros. A gestão de estoques é uma das atividades desenvolvidas pela logística, que integra o gerenciamento do fluxo físico que começa com a fonte de fornecimento e termina no ponto de consumo. 2.1 DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA O objetivo da logística é tornar disponíveis produtos e serviços no local onde são necessários, no momento em que são desejados. A logística existe para satisfazer às necessidades do cliente, facilitando as operações relevantes de produção e marketing. Portanto, é uma área de grande importância no atendimento aos clientes e na estratégia competitiva das organizações. Segundo Bowersox (2001) a logística envolve a integração de informações, transporte, estoque, armazenamento, manuseio de materiais e embalagem, com o objetivo de criar valor para o cliente pelo menor custo possível. Complementando, para Ballou (2001), logística é o processo de planejamento, implementação e controle de fluxo eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender às exigências dos clientes.
15 Ainda segundo Ballou (2001), as atividades logísticas podem ser desdobradas em atividades-chave e atividades suporte, detalhadas a seguir. 2.1.1 Atividades-Chave As atividades-chave são as de importância primária para o atingimento dos objetivos logísticos de custo e nível de serviço, que são: a) Padrões de serviço ao cliente: envolve as atividades de determinar as necessidades e os desejos de clientes para serviços logísticos; determinar a reação dos clientes aos serviços e estabelecer o nível de serviços a clientes. b) Transportes: seleção do modal e do serviço de transportes. Consolidação de fretes; roteiro do transporte; programação de veículos; seleção de equipamentos; processamento de reclamações e auditoria de tarifas. c) Administrações de estoques: política de estocagem de matérias-primas e produtos acabados; previsão de vendas a curto prazo; combinação de produtos em pontos de estocagem; número, tamanho e local dos pontos de estocagem e estratégias de just-in-time, de empurrar e de puxar. Envolve manter seus níveis tão baixos quanto possível, ao mesmo tempo que provê a disponibilidade desejada pelos clientes. d) Fluxo de informações e processamento de pedidos: procedimento de interface dos estoques com pedidos de venda; métodos de transmissão de informações de pedido e regras de pedidos. 2.1.2 Atividades de Suporte As atividades de suporte são uma série de atividades adicionais que dão apoio às atividades-chave. São elas: a) Armazenagem: determinação do espaço; disposição do estoque e desenho das docas; configuração do armazém e localização do estoque. b) Manuseio de Materiais: seleção de equipamentos; políticas de reposição de equipamentos; procedimento de coleta de pedidos e alocação e recuperação
16 de materiais. c) Compras: seleção de fontes de suprimento; o momento da compra e quantidade de compra. d) Embalagem protetora: para manuseio, estocagem e proteção contra perdas e danos. e) Cooperar com a produção/operações: para especificar as quantidades agregadas e seqüência e tempo do volume de produção. f) Manuseio de informação: coleta, arquivamento e manipulação de informação; análise de dados e procedimentos e controle. A administração adequada das atividades-chave e atividades de suporte permite o atendimento da meta do serviço logístico, que é atender às necessidades do cliente. Uma boa administração da logística empresarial é essencial para determinar a competitividade de uma organização. 2.2 FUNÇÕES DO ESTOQUE Segundo Arnold (1999), o propósito básico dos estoques é separar o suprimento da demanda, servindo como um armazenamento intermediário entre: a) Oferta e demanda; b) Demanda dos clientes e produtos acabados; c) Produtos acabados e disponibilidade dos componentes; d) Exigências de uma operação e resultado da operação anterior; e) Peças e materiais necessários ao início da produção e fornecedores de materiais. Os estoques podem ser classificados de acordo com as funções que desempenham, que são: - Estoque de antecipação; - Estoque de flutuação; - Estoque de tamanho de lote; - Estoque de transporte. Estas funções, que serão descritas a seguir, têm o objetivo de buscar o equilíbrio entre o estoque e o consumo.
17 2.2.1 Estoque de antecipação Os estoques de antecipação são criados para se antecipar a uma demanda futura, através de previsões, de programas de promoções, entre outros eventos. São feitos para nivelar a produção e reduzir custos de mudanças de taxas de produção. 2.2.2 Estoque de flutuação (estoque de segurança) O estoque de segurança é mantido para proteger a empresa da possibilidade de flutuações aleatórias e imprevisíveis do suprimento, da demanda ou do lead time. Sua finalidade é prevenir perturbações na produção ou no atendimento aos clientes. 2.2.3 Estoque de tamanho do lote São itens comprados em quantidade maior que o necessário para tirar vantagem dos descontos sobre a quantidade, para reduzir despesas de transporte, os custos de escritório e de preparação e nos casos em que é impossível fabricar ou comprar itens na mesma velocidade em que eles serão utilizados ou vendidos. Também é conhecido como estoque de ciclo, por diminuir à medida em que os pedidos chegam e é abastecido ciclicamente quando os pedidos aos fornecedores são recebidos. 2.2.4 Estoque de transporte Esses estoques existem devido ao tempo necessário para transportar as mercadorias de um lugar para outro, como no caso dos produtos que saem de uma fábrica para chegar a um centro de distribuição ou a um cliente.
18 Para manter um estoque é necessário que seus benefícios sejam maiores que seu custo de manutenção. É importante, portanto, que se conheça os custos associados ao estoque. 2.3 CUSTOS DE ESTOQUE Custo de manutenção de estoque é o custo comprometido a manter o estoque disponível, por um período de tempo. Conforme Arnold (1999), os custos de estoque dividem-se em: a) Custo por item: preço pago por um item consiste no custo desse item e de qualquer outro custo direto associado com a trazê-lo até a fábrica. b) Custo por estocagem: incluem todas as despesas que a empresa incorre em função do volume de estoque mantido. Pode ser subdividido nas categorias de custo de capital, custo de armazenamento e custos de risco. c) Custos de pedidos: são os custos associados à emissão de um pedido ou para a fábrica ou para um fornecedor. Os custos de pedidos em uma fábrica incluem: custos de controle de produção, custos de preparação e desmontagem, custos de capacidade perdida e custos de pedidos de compra. d) Custo de falta de estoque: quando a demanda durante o lead time excede a previsão, ocorre a falta de estoque. Isso pode custar caro por causa dos custos de pedidos não atendidos, de vendas perdidas e de clientes possivelmente perdidos. e) Custos associados à capacidade: quando é preciso alterar os níveis de produção, pode haver um aumento de custos devido a horas-extras, contratações, treinamentos, turnos-extras e demissões. Esses custos podem ser evitados através da produção de itens em períodos de folga para serem vendidos nos períodos de pico. Como estoque representa custo, e é impraticável não manter estoque algum, é necessário um controle de estoques que permita um suporte adequado à produção, em níveis mínimos, mas que garantam o atendimento às necessidades do cliente.
19 2.4 CONTROLE DE ESTOQUES Para Bowersox (2001) controle de estoque é um procedimento rotineiro necessário ao cumprimento de uma política de estoques, abrangendo as quantidades disponíveis numa determinada localização e acompanhando suas variações ao longo do tempo. Essas funções podem ser desempenhadas manualmente ou por computador. As principais diferenças são a velocidade, a precisão e o custo. Segundo Arnold (1999), no controle de estoque, quatro perguntas devem ser respondidas: - Qual é a importância do item do estoque? - Como os itens são controlados? - Quantas unidades devem ser pedidas de cada vez? - Quando um pedido dever ser emitido? Para implementar as políticas desejadas de gerenciamento de estoques, torna-se necessário desenvolver procedimentos de controle, que definam a freqüência segundo qual os níveis de estoques são examinados e comparados com parâmetros de ressuprimento. Os procedimentos de controle de estoques podem ser periódicos ou permanentes. a) Procedimentos de controle permanente (ponto de pedido): é o método em que, a intervalos irregulares, se providencia nova quantidade de material, caso a disponibilidade total atinja determinado valor, previamente calculado. Portanto, ponto de pedido é a quantidade de disponibilidade total que, ao ser atingida, indica que deve ser tomada nova providência de reposição de material. Para que o estoque físico não ultrapasse o limite de estoque de segurança, nem signifique um acréscimo de imobilização do estoque, a fórmula para calcular o ponto de pedido é a seguinte: PP = (CMM x TR) + ES em que: PP = ponto de pedido em unidades CMM = consumo médio em unidades TR = tempo médio de reposição ES = estoque de segurança em unidades
20 Segundo Viana (2000), o método do ponto de pedido pode ser executado tanto manualmente como com o auxílio de um computador. b) Procedimentos de controle periódico: é o método em que se verifica, a um período fixo, a situação do estoque e, caso necessário, se providencia sua complementação. Esse período pode ser um dia, uma semana, ou um mês, dependendo da classificação na curva ABC. Devido ao intervalo entre duas contagens sucessivas, os sistemas de controle periódico exigem, geralmente, estoques médios maiores do que os sistemas de controle permanente. 2.4.1 Curva ABC Para se ter um controle de estoque melhor, a um custo razoável, é util classificar os itens de acordo com sua importância. O sistema de classificação ABC permite diferentes níveis de controle baseados na importância de cada item. Conforme Arnold (1999), o princípio ABC baseia-se na observação de que um pequeno número de itens freqüentemente domina os resultados atingidos em qualquer situação. Aplicada à administração de estoques, observa-se geralmente que a relação entre a porcentagem de itens e porcentagem de utilização anual em valores monetários segue um padrão que: - Cerca de 20% dos itens correspondem a aproximadamente 80% da utilização em valores monetários. - Cerca de 30% dos itens correspondem a aproximadamente 15% da utilização em valores monetários. - Derca de 50% dos itens correspondem a aproximadamente 5% da utilização em valores monetários. A figura 1 explica melhor esta aplicação. Segundo Correa, Gianesi e Canon (1999), os passos para a aplicação da técnica ABC são a seguintes: - Determinar a quantidade total utilizada no ano anterior para cada item de estoque; - Determinar o custo médio de cada um dos itens de estoque;
21 - Calcular o custo anual total de uso, para cada item de estoque; - Ordenar em uma lista todos os itens em valor decrescente do valor de uso; - Calcular os valores acumulados de valor de uso, conforme ordem da lista definida anteriormente. Arnold (1999) define duas regras básicas na utilização da abordagem ABC: - Ter grande número de itens de baixo valor, pois manter um estoque extra de itens C acrescenta pouco valor total do estoque, e se tornam extremamente importantes quando houver falta. Portanto, deve ser mantido sempre um estoque disponível. - Utilizar o dinheiro e o esforço de controle economizados para reduzir o estoque de itens de alto valor, pois representam 80% do valor do estoque e merecem controle mais cerrado e revisões mais freqüentes. Figura 1 : Curva ABC Fonte: Correa, Gianesi e Canon, 1999, pg. 72. 2.5 NÍVEIS DE ESTOQUES Viana (2000) afirma que as estimativas exageradas por excesso provocam a imobilização desnecessária de recursos financeiros, além do congestionamento de
22 áreas de armazenagem e da sobrecarga de trabalho de manuseio de materiais e realização de inventários. Porém, reposições em quantidades reduzidas acarretam compras repetidas e urgentes. Otimizar os estoques por meio dos parâmetros de ressuprimento é uma forma de controlar estes problemas. A finalidade destes parâmetros é manter os níveis plenamente ajustados em função da lei de consumo, do prazo de reposição, da importância operacional e do valor de cada material, impedindo a ruptura do estoque, ou seja, que ele atinja o nível zero. O reabastecimento é programado para que haja uma reserva (ponto de estoque mínimo). A figura 2, a seguir, demonstra as variações do estoque, também conhecida como dente de serra: Figura 2: Gráfico da variação do estoque Fonte: Viana, 2000. pg 150.
23 2.5.1 Estoque Mínimo ou Estoque de Segurança É a quantidade mínima possível capaz de suportar um tempo de ressuprimento superior ao programado ou um consumo desproporcional. Conforme Viana (2000), quando atinge o estoque mínimo o produto chega ao seu ponto crítico, desencadeando a necessidades de providências, como a ativação de encomendas ou programação de produção, com o objetivo de evitar a ruptura do estoque. 2.5.2 Estoque Máximo Segundo Viana (2000), estoque máximo é a quantidade máxima de estoque permitida para o material. É importante pois um estoque constantemente acima do máximo significa uma imobilização de capital maior que a prevista. 2.5.3 Nível de Reposição Quantidade na qual, ao ser atingida pelo estoque em declínio, indica o momento em que deve ser providenciado o novo pedido de compra para reposição do material. Essa quantidade deve garantir o consumo do material durante o tempo de ressuprimento, de tal forma que o estoque real em declínio não atinja o estoque de segurança, segundo Viana (2000). 2.6 DEMANDA Identificar a natureza da demanda é o princípio fundamental que deve servir de guia para a escolha da técnica de gestão de estoques. Conforme definição de Viana: (2000, p. 112.),
24 A demanda caracteriza intenção de consumo e tem o objetivo básico de fazer previsões, levando-se em consideração dois aspectos relevantes, quais sejam sua evolução histórica e seus afastamentos, que podem ser identificados analisando-se tipos de funções (distribuições) da própria demanda. Antes de determinar o processo de previsão, é necessário conhecer a natureza da demanda. A natureza da demanda pode ser dependente ou indepentente. Segundo Russomano (1995), a demanda é independente quando essa demanda não é relacionada diretamente com a demanda de outros itens. Já a demanda dependente é derivada da demanda de outro item de estoque ou produto, como é o caso se um acessório expedido junto com um produto, por exemplo. 2.6.1 Tipos de Demanda Para Ballou (1995) o ideal seria a perfeita sincronia entre a oferta e a demanda, pois assim a manutenção de estoques seria desnecessária. Porém, como é impossível conhecer exatamente a demanda futura, classificar os estoques segundo os tipos de demanda facilita o controle do mesmo. As demandas podem ser classificadas em: a) Demanda permanente: produtos com ciclos de vida muito longos, que parecem que vão ser comercializados para sempre. Requerem ressuprimento contínuo ou periódico. b) Demanda sazonal: pode ser considerada composta por um único pico pelo controle de estoques. Exemplos: árvores de Natal, ovos de Páscoa. O estoque acompanha a previsão, estando sujeito a erros intrínsecos à mesma. c) Demanda irregular: a projeção de suas vendas é difícil. O controle de estoques para produtos com demanda irregular está amarrado com a previsão precisa de vendas, principalmente quando o comportamento errático está combinado com tempos de ressuprimento muito longos ou pouco flexíveis. d) Demanda em declínio: quando a demanda de uma produto acaba, ou um produto novo vem em seu lugar. Deve-se prever a demanda para todos os
25 períodos (planejar quando e quanto dever ser estocado período a período). Ainda segundo Ballou (1995), não importa se a empresa é varejista, atacadista, manufatureira ou de serviços, todas experimentam em geral, mais de um tipo de demanda. 2.6.2 Previsões de Demanda A previsão é a chave de um bom planejamento de estoques, (Ballou, 1995, p. 216). Os níveis de demanda e seu sincronismo afetam profundamente os níveis da capacidade, as necessidades financeiras e a estrutura geral dos negócios, segundo Ballou (2001). Prever os níveis de demanda é vital para todo o planejamento empresarial, pois fornece as entradas básicas para o planejamento e controle de todas as áreas funcionais. Para Bowersox (2001) as previsões dividem-se por local, quantidade de produto e por período de tempo, com a finalidade de planejamento de operações logísticas. Ainda segundo Bowersox (2001), por meio de previsões, a empresa projeta metas comuns de volume, com o objetivo de orientar todo o sistema logístico. A finalidade é assimilar a maior quantidade possível de informações, analisá-las e realizar previsões com a precisão desejada, em tempo hábil. 2.6.2.1 Abordagens de Previsão Para Bowersox (2001) as previsões podem ser elaboradas sob duas abordagens principais: de cima para baixo ou de baixo para cima. A abordagem de cima para baixo (top-down), também conhecida como abordagem analítica, parte de uma previsão de unidades em nível nacional, para depois decompor o volume total por diversas localidades, proporcionalmente às vendas históricas. Esta abordagem é centralizada e é adequada em situações de demanda estável, ou quando os níveis de demanda nos diferentes mercados estão variando uniformemente.
26 Já a abordagem de baixo para cima (bottom-up) é descentralizada, pois a previsão de cada centro de distribuição é feita separadamente. Desta forma, cada previsão pode identificar e considerar com mais vigor as flutuações de demanda em mercados específicos. Esta abordagem requer, contudo, sistemas de armazenamento e recuperação de informações mais minuciosas, tornando mais difícil a inclusão de fatores não sistemáticos. Para Bowersox (2001), o responsável pelas previsões não precisa adotar uma abordagem ou outra, mas, no entanto, selecionar uma combinação adequada dos dois tipos de abordagem. Esta combinação deve equilibrar o detalhamento próprio da abordagem de baixo para cima com a facilidade de tratamento da abordagem de cima para baixo. 2.6.2.2 Técnicas de Previsão Para Martins e Laugeni (2002), para que se possa realizar uma previsão adequada, deve-se ter informações a respeito da demanda do produto. As previsões poder ser de curto, médio e longo prazos. Para as previsões de curto prazo (até 3 meses), são utilizados métodos estatísticos baseados em médias ou no ajustamento de retas. Já para previsões a médio prazo (até 2 ou 3 anos) e longo prazo (acima de 2 anos), são utilizados modelos explicativos ou modelos econométricos. Para Bowersox (2001), existem três tipos de técnicas de previsão: qualitativa, de séries temporais e causal. a) Técnicas Qualitativas: baseiam-se fortemente na experiência e no conhecimento especializado, e são bastante dispendiosas em termos de custo e tempo. São mais utilizadas em situações com pouca disponibilidade de dados históricos, explorando a capacidade de julgamento gerencial. b) Técnicas Baseadas em Séries Temporais: são métodos estatísticos que usam dados históricos de vendas representativos de relações e tendências estáveis. Estas técnicas assumem que o futuro é similar ao passado. c) Técnicas causais: estima as quantidades vendidas de cada produto com base em outras variáveis independentes. Quando pode ser identificada uma
27 boa relação entre duas ou mais variações (como temperatura e consumo de um produto, por exemplo), a informação pode ser usada eficazmente para realizar previsões. Esta técnica é mais apropriada para previsões a longo prazo. As informações de controle de estoque e previsão de demanda são essenciais ao PCP (planejamento e controle da produção). Embora o gerenciamento de estoques não seja necessariamente uma função do PCP, esta área depende vitalmente de suas informações precisas e a tempo, para que os programas atendam de forma eficiênte às necessidades do mercado, ou seja, o estoque é uma conseqüência do PCP. 2.7 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO (PCP) Segundo Slack et. al (1997), o sistema de planejamento e controle de produção é a atividade de se decidir sobre o melhor emprego dos recursos de produção, assegurando a execução do que foi previsto. Envolve a administração da capacidade de produção, para que atenda às flutuações da demanda. Para Arnold (1999) um bom sistema de planejamento deve responder a quatro questões de prioridade e capacidade de produção, que são: - O que se pretende fabricar? - O que é necessário para fabricar? - O que a empresa possui? - De que a empresa precisa? Tubino (1999) expõe que o PCP participa da formulação do planejamento estratégico da produção, gerando um plano de produção para determinado período, segundo as estimativas de vendas e disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. A estimativa de vendas serve para prever os tipos e quantidades de produtos que espera-se vender no horizonte de planejamento estabelecido. A capacidade de podução é o fator físico que restringe o processo produtivo, que pode ser aumentada ou diminuída, desde que haja o devido tempo de planejamento. No planejamento estratégico da produção o plano de produção tem a finalidade de possibilitar a adequação dos recursos produtivos à demanda esperada dos mesmos.
28 A figura 3, a seguir, exemplifica o fluxo das atividades de PCP. Figura 3 : Visão Geral das Atividades de PCP Fonte: Tubino, 2000 (apud Diehl, 2006). 2.7.1 MRP Planejamento da Necessidade de Materiais Conforme Russomano (1995), o MRP tem por objetivo definir quais os itens que devem ser fabricados e/ou comprados, a fim de atender o Plano Mestre de Produção. Também indica a necessidade de reprogramar ordens abertas, propondo seu diligenciamento, loteamento, protelação ou mesmo cancelamento. Ainda segundo Russomano (1995), para o sucesso da aplicação do MRP precisam estar perfeitamente definidas as estruturas de produto, as informações sobre a disponibilidade de material fornecidas a tempo e com precisão absoluta, e os parâmetros da Gestão de Estoques devem ser, tanto quanto possível, respeitados. O MRP planeja as necessidades exatas de cada item, melhora o atendimento aos consumidores, minimiza o material em processamento e aumenta a eficiência da fábrica. Com isso, consegue melhor gestão de estoques, menores custos
29 operacionais e, consequentemente, maiores margens de lucro. Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (1999), o cálculo de necessidade de materiais é simples. Baseia-se na idéia de que, se são conhecidos todos os componentes de determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles, é possível, com base na visão de futuro das necessidades de disponibilidades do produto em questão, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas, de cada um dos componentes para que não haja falta nem sobra de nenhum deles, no suprimento das necessidades dadas pela produção do referido produto. 2.7.1.1 Explosão de Necessidades Brutas de Materiais Para Corrêa, Gianesi e Caon (1999), o cálculo de explosão de necessidades brutas de materiais auxiliam na resposta a duas das questões logísticas fundamentais: o que e quanto produzir e comprar, significando a quantidade total de componentes que necessita estar disponível para a fabricação das quantidades necessárias de produto. A lógica do MRP é programar atividades para mais tarde possível de modo a minimizar os estoques agregados. Para isso, parte das necessidades de produto acabado e depois vem desdobrando as necessidades de componentes nível a nível, para trás no tempo. 2.7.1.2 Mecânica do MRP O registro básico do MRP O registro básico do MRP é organizado na forma de uma matriz (linha e colunas). É importante entender sua mecânica perfeitamente pois esta é uma interface essencial entre o sistema MRP e seus usuários, conforme Corrêa, Gianesi e Caon (1999). A figura 4 representa a mecânica do planejamento da necessidade de materiais.
30 Figura 4 : Planejamento das Necessidades de Materiais Fonte: Diehl, 2006. As colunas do registro básico representam períodos de planejamento. No MRP, o horizonte de planejamento é dividido em um número finito de períodos, representados pelas colunas de registro. As linhas no registro básico representam o seguinte: - Necessidades Brutas: necessidade de disponibilidade do item representado em cada período futuro; - Recebimentos programados: chegadas de material disponibilizado ao estoque. - Estoque disponível projetado: representa as quantidades do item que espera-se que estejam disponíveis (feito o balanço ente a quantidade em estoque ao final do período anterior, mais as entradas em estoque esperadas no período, menos a saídas de estoques esperadas no período); - Recebimento de ordens planejadas: quantidades de material que deverão estar disponíveis no início do período correspondente, para atender as necessidades brutas que não possam ser supridas pela quantidade disponível.
31 2.7.2 Planejamento da Capacidade Produtiva Segundo Arnold (1999, p. 469) a função do planejamento da capacidade é determinar a necessidade de mão-de-obra, equipamento e material para que sejam realizados os planos de prioridades. Para Corrêa, Gianesi e Caon (1999), a capacidade insuficiente leva à deterioração do nível de serviços, tanto em relação aos prazos quanto a sua confiabilidade, e o excesso desnecessário de capacidade representa custos adicionais, que num ambiente competitivo nenhuma empresa pode arcar. Segundo Slack et. al (1997), planejamento e controle de capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operação produtiva. Primeiramente as decisões de capacidade são tomadas dentro das restrições dos limites da capacidade de operação de longo prazo, depois são ajustadas as capacidades de operação no médio e curto prazo. Ainda segundo Slack et. al (1997), as decisões tomadas no planejamento das políticas de capacidade afetará em diversos aspectos de desempenho, como: a) Custos níveis de capacidade excedentes à demanda podem significar subutilização de capacidade e, portanto, alto custo unitário. b) Receitas níveis de capacidade iguais ou superiores à demanda em qualquer momento assegurarão que toda a demanda seja atendida e não haja perda de receitas. c) Capital de Giro será afetado se uma operação decidir produzir estoque de bens acabados antecipados. Permite atender a demanda, mas a organização deve financiar o estoque até que seja vendido. d) Qualidade pode ser afetada por um planejamento de capacidade que inclui grandes flutuações de capacidade, através de contratações de pessoal temporário, por exemplo. Isso aumenta a probabilidade de erro. e) Velocidade permite que os clientes sejam atendidos diretamente a partir do estoques ou pela provisão deliberada de capacidade excedente para evitar filas. f) Confiabilidade quanto mais próxima a demanda estiver da capacidade, menos capaz esta será para lidar com interrupções inesperadas e menos confiáveis seriam seus fornecimentos de bens e serviços.
32 g) Flexibilidade se a demanda e a capacidade estiverem em equilíbrio, a operação não será capaz de responder a quaisquer aumentos inesperados da demanda. 2.7.3 Lead Times Segundo Tubino (1999), lead time é o tempo necessário para transformar as matérias-primas em produtos acabados. Sendo lead time uma medida de tempo, ele está relacionado à flexibilidade do sistema produtivo em responder uma solicitação do cliente, ou seja, quanto menor o tempo de conversão de matérias-primas em produto acabado, menores serão os custos do sistema produtivo no atendimento das necessidades dos clientes. O sincronismo entre o lead time e prazos de entrega é obtido através da formação prévia de estoques, tanto de produtos acabados como de componentes e matérias-primas. 2.7.4 Gargalos Gargalos, segundo Arnold (1999), são estações de trabalho sobrecarregadas, ou seja, são aquelas que a capacidade exigida é maior que a capacidade disponível. Programá-los e controlá-los é fundamental. Ainda segundo Arnold (1999), se os centros de trabalho alimentarem os gargalos produzem mais do que o gargalo pode processar, há um excesso de estoque de produtos em processo. Portanto, a programação da produção deve ser feita na proporção que o gargalo é capaz de processar. Para Slack et. al (1997), o conceito de gargalo é importante, pois é a restrição máxima na capacidade de qualquer sistema de produção. A capacidade de rede como um todo será limitada à capacidade de seu elo mais lento.
33 2.7.5 Sistema Just in Time (JIT) O Just in Time (JIT) é uma filosofia de administração de operações, que auxilia o planejamento, programação e controle de produção para a obtenção dos melhores resultados. Significa produzir bens e serviços exatamente no momento que são necessáirios. O JIT foi idealizado no Japão na década de 60, sendo aplicado inicialmente na indústria automobilística, em particular na Toyota Motors Company. Para Davis, Aquilano e Chase (2001) o JIT é um conjunto de atividades projetado para atingir altos volumes de produção, com estoques mínimos tanto de matérias-primas, como de intermediário e produto acabado. É uma abordagem coordenada que reduz os estoques continuamente, ao mesmo tempo que melhora a qualidade. Nigel Slack (1997, 474 p.) define JIT da seguinte forma: O just in time (JIT) é uma abordagem disciplinada que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na qualidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos. Ele é alcançado através de aplicação de elementos que requerem um envolvimento total de funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia chave do JIT é a simplificação. Para Martins e Laugeni (2002), a aplicação adequada do JIT leva a empresa a obter maiores lucros, decorrente da redução de custos, redução de estoques e melhoria da qualidade. Os sistemas de produção JIT buscam o aumento de flexibilidade, tanto pela forma estrutural de distribuição de recursos, seja pela diminuição dos lotes de produção a partir da redução dos tempos de setups e eliminação de atividades que não agregam valor aos produtos, ou ainda, pela estabilização e sincronização das demandas dentro da cadeia produtiva em que a empresa está inserida, segundo Tubino (1999).
34 2.7.5.1 Sistema Kanban O kanban é um método de autorização da produção e movimentação de material. O objetivo do sistema é assinalar a necessidade do material e puxar as partes na direção da linha de montagem final, segundo Martins e Laugeni (2002). O controle kanban é um método de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado, Slack et. al (1997). Há deferentes tipos de kanban: - Kanban de transporte é usado para avisar o estágio anterior que o material pode ser retirado do estoque e transferido para uma destinação específica. - Kanban de produção é um sinal para um processo produtivo de ele pode começar a produzir um item para que seja colocado em estoque. - Kanban do fornecedor é usado para avisar ao fornecedor que é necessário enviar material ou componentes para um estágio da produção. Ainda segundo Slack et. al (1997), qualquer tipo de kanban utilizado, o princípio é sempre o mesmo, ou seja, o recebimento de um kanban dispara o transporte, a produção ou o fornecimento de uma unidade. Segundo Tubino (1999), o sistema kanban serve para gerenciar a lógica de funcionamento da produção puxada. O PCP elabora um plano de produção com o objetivo de dimensionar os estoque em termos de números de kanbans, de forma que o conforme os clientes forem confirmando sues pedidos, tenha condições de responder a essa demanda real sem a necessidade de contar com grandes estoques de produtos. Ainda segundo Tubino (1999), o sistema Kanban permite o acompanhamento e o controle visual e automático do programa de produção. A gerência sabe de imediato quanto de trabalho é necessário para atender ao programa predeterminado.
35 3 MÉTODOS E PROCEDIMENTOS 3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA Este capítulo apresenta as técnicas utilizadas para o desenvolvimento da pesquisa. Segundo Roesch (1999), é importante distinguir entre o delineamento da pesquisa e as técnicas de análise e de coleta de dados, as etapas a serem empregadas, para que se possa responder a problemática de pesquisa. Somente com a aplicação de um método científico poderão ser validados os resultados obtidos. A classificação da pesquisa quanto aos objetivos é descritiva, que segundo Gil (1991) tem como objetivo primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis. Ainda segundo Gil (1991), algumas pesquisas descritivas vão além da simples identificação da existência de relações entre variáveis, pretendendo determinar a natureza dessa relação. Através da descrição e análise do atual gerenciamento de estoques de produto acabado da Deca Louças Sanitárias filial São Leopoldo, foi possível tanto entender melhor esta atividade como identificar os pontos que podem ser melhorados. Quanto ao tempo a pesquisa é do tipo corte-transversal, pois a coleta de dados ocorrereu dentro de um semestre, descrevendo e analisando as variáveis neste dado momento. Quanto ao caráter da pesquisa ela é qualitativa e quantitativa, pois envolve a obtenção de dados descritivos e quantitativos sobre o sistema de gerenciamento de estoques e programação da produção. O método de pesquisa utilizado é o estudo de caso, que de acordo com Roesch (1999, p. 197) é, pois, apropriado quando a ênfase da pesquisa for analisar fenômenos ou processos e não traços, opiniões ou ações de indivíduos. Ainda segundo Roesch, o estudo de caso é adequado ao estudo de processos e explora fenômenos com base em vários ângulos. Estas características se enquadram com o