XXIV ENANGRAD. GPQ Gestão de Processos e Qualidade

XXIV ENANGRAD GPQ Gestão de Processos e Qualidade IMPLANTAÇÃO DA MANUFATURA ENXUTA EM UM PROCESSO PRODUTIVO: ESTUDO DE CASO MANUFATURA CELULAR EM UMA EMPRESA TÊXTIL Shinji Wakabayashi Marco Antonio Paletta Florianópolis, 2013

Gestão de Processos e Qualidade - GPQ IMPLANTAÇÃO DA MANUFATURA ENXUTA EM UM PROCESSO PRODUTIVO: ESTUDO DE CASO MANUFATURA CELULAR EM UMA EMPRESA TÊXTIL

IMPLANTAÇÃO DA MANUFATURA ENXUTA EM UM PROCESSO PRODUTIVO: Estudo de caso manufatura celular em uma empresa têxtil RESUMO Devido à globalização da economia mundial e ao aumento da concorrência no mercado automobilístico, tem-se aumentado cada vez mais suas exigências nos quesitos referentes à qualidade, custo e atendimento. Por este motivo toda a cadeia de fornecedores sofrem constantes pressões para atendimentos de metas cada vez mais agressivas e para isso as empresas deste setor perceberam a necessidade da redução de desperdícios, redução de custos e aumento da lean m com uma abordagem voltada a aplicação do conceito de manufatura celular e com Rank Order ) para melhoria de leiaute, redução de custo e ganho de produtividade. Palavras-chave: Manufatura enxuta. Manufatura celular. Algoritmo ROC. ABSTRACT The result of globalization of the world economy and the increased competition in the automotive market has grown more and more the requirement about quality, cost and performance. For this reason all supplier chain are constantly being pressure for more and more aggressive targets and the company in this sector have realized the necessity of reducing waste, reducing of costs and increasing of productivity. This work has objective to study the application of lean manufacturing concepts using in special the concept of cellular manufacturing with application of the algorithm ROC (Rank Order Clustering) to improve the layout, cost reduction and productivity gain. Keywords: Lean Manufacturing. Cellular Manufacturing. Algorithm ROC.

INTRODUÇÃO A elevada competitividade no atendimento às necessidades do cliente final tem feito com que as empresas busquem melhorias nos processos de produção, tornando mais ágil toda a cadeia produtiva. A busca por um processo produtivo bem estruturado, com baixos níveis de estoques, maior produtividade e menores prazos de entrega, tem sido o principal desafio imposto às pequenas e médias empresas do setor industrial. Este trabalho aborda os conceitos e ferramentas da manufatura enxuta, aplicado ao processo produtivo de uma indústria têxtil do setor de autopeças, localizada no Estado de Minas Gerais. Da necessidade de aumento da eficiência de algumas linhas de montagem e para garantir o melhor uso dos equipamentos disponíveis e melhor balanceamento do tempo das máquinas utilizadas na fabricação dos produtos de maior demanda, nasceu a seguinte pergunta: Como melhorar os processos produtivos, aplicando os conceitos da manufatura enxuta? Com a implantação dos conceitos da manufatura enxuta e com a utilização dos conceitos de manufatura celular, espera-se mostrar do ponto de vista teórico e pratico como se pode obter ganhos efetivos. A metodologia adotada na elaboração do trabalho foi a pesquisa bibliográfica em livros e em artigos acadêmicos relacionados ao tema do projeto. Após a revisão bibliográfica foi feito um comparativo dos conceitos atualmente adotados na empresa em estudo e os conceitos da manufatura enxuta. A fase final da metodologia consistiu na verificação e aplicação das ferramentas da manufatura enxuta, em algumas linhas de montagem, proporcionando informações suficientes para as conclusões e recomendações para projetos futuros. MANUFATURA ENXUTA Para dar inicio ao estudo da manufatura enxuta ou mais conhecida com Sistema Toyota de Produção (TPS - ) é interessante mostrar conceitos de sistemas de produção que a antecederam e que serviram de base para o surgimento da manufatura enxuta. Sistemas de produção Como lembra Shingo (1996) para entender o TPS é preciso conhecer a produção como um todo, para ele a produção deve ser analisada sobre dois pontos de vista separadamente, fluxo de produto (processo) e fluxo de trabalho (operação), somente assim pode-se conseguir melhorias significativas no processo de produção. A produção deve ser vista como uma rede de processos e operações conforme ilustrado na Figura 1. Figura 1- estrutura de produção Fonte: Shingo (1996) Analisando a Figura 1, pode-se observar que a produção é composta pela relação direta dos processos e suas operações e de acordo com Shingo (1996) é necessário o correto entendimento dos conceitos de processos e operações, pois o ganho efetivo na eficiência da produção é consequência de melhorias realizadas primeiramente nos processos e não nas operações isoladamente.

rede funcional de processos e operações. Processos transformam matérias-primas em produtos. Operações são ações que executam essas transformações. Estes conceitos fundamentais e suas relações devem ser entendidos para alcançar melhorias efetivas na Sistema de produção artesanal Para Dennis (2008), sistema de produção artesanal foi o primeiro sistema produtivo a alavancar o segmento automobilístico, os custos de produção eram elevados e não diminuíam com o volume, por isso os veículos eram considerados itens de luxo e somente os ricos tinham acesso. Os veículos fabricados não tinham padrões, cada veiculo tinha sua particularidade e os ajustes eram feitos de acordo com o gosto do cliente. A arte era importante e as empresas customizavam o veiculo a cada cliente, mas havia desvantagens, pois a qualidade era imprevisível, já que cada produto era um protótipo. Relata Womack, Jones produto na forma de confiabilidade e durabilidade, muito mais importantes do que detalhes ornamentais De acordo com os autores, a necessidade de aumentar a capacidade produtiva, gerou a necessidade de desenvolver novas tecnologias e os artesãos individuais simplesmente careciam dos recursos para conseguirem tais evoluções tecnológicas. Sistema de produção em massa Um dos maiores estudiosos, e, consequentemente de sua divulgação e propagação, da produção em massa foi Frederic Winslow Taylor, o primeiro a aplicar os princípios científicos à manufatura. O método de Taylor consistia em estudar os tempos e movimentos das operações, determinando a repetitiva. artesão. Taylor pro princípios científicos. Ao fazer isso, inventou a engenharia industrial. (DENNIS, 2008, Para Ohno (1997), sem duvida alguma o verdadeiro responsável pelo sistema de produção em massa foi Henry Ford, para ele afirma o sistema de Ford simbolizava a produção em massa e as vendas na América, baseado em um fluxo do trabalho, por vezes denominado sistema de automação. A produção em massa só foi possível devido à criação de peças intercambiáveis, Ford conseguiu essa intercambiabilidade através da padronização das peças em todas as suas operações. O total intercâmbio entre as peças e a facilidade de montagem possibilitou a diminuição dos custos e marcou o surgimento das linhas de montagem. Sistema de produção enxuta De acordo com Dennis (2008), após o termino da segunda guerra mundial, o engenheiro da Toyota, Eiji Toyoda, viajou para Detroit em visita a fábrica da Ford. A visita visava estudar e compreender o sistema de produção criado por Ford, e buscar soluções para os problemas vivenciados pela Toyota. Ao retornar ao Japão, Toyoda junto com o chefe de engenharia Taiichi Ohno concluiu que não seria possível e nem viável, a simples cópia do modelo criado por Ford para a Toyota. E concluíram que poderiam criar um novo sistema de produção, mas para isso era necessário fazer algumas adaptações no sistema de produção criado por Ford para adequar ao mercado japonês. Ainda segundo Womack, Jones & Roos (2004), as dificuldades se encontravam no fato de que o mercado japonês era menor, mas com a mesma alta variedade. A saída que parra adequar à fábrica japonesa a esse ambiente foi focar o sistema de produção na eliminação de desperdícios e produzir muitos modelos em pequenas quantidades, para assim se tornar competitivo. Com base nessas necessidades e graças à genialidade, paciência e vontade de quebrar paradigmas de Taiichi Ohno que nasceu o Sistema Toyota de Produção.

Fundamentos da manufatura enxuta De acordo com Dennis (2008), muitas empresas ainda não compreendem a manufatura enxuta como um todo. Muitas buscam a implantação da manufatura enxuta utilizando apenas algumas ferramentas e tentam implantá-las isoladamente, esquecendo-se que a manufatura enxuta é uma filosofia de trabalho, onde a eliminação dos desperdícios e o foco nas necessidades dos clientes formam a base para que as ferramentas funcionem corretamente. O pensamento é enxuto para Womack & Jones (2003), porque se refere a uma forma de fazer cada vez mais com menos, menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço, e ao mesmo tempo, aproxima-se cada vez mais de oferecer aos clientes, exatamente o que eles desejam. FERRAMENTAS DA MANUFATURA ENXUTA Segundo Liker (2005), o sistema Toyota de produção não é apenas um conjunto de ferramentas e sim um sofisticado sistema de produção em que as ferramentas contribuem como um todo. Quando se utiliza as ferramentas de modo isolado e esquece- lean dessas ferramentas se perde e as ferramentas não se mostram eficazes. outra Tanto Dennis (2008) quanto Liker (2005) relatam que o sistema Toyota de produção pode ser compreendido ao se estudar a Casa, com este estudo é possível analisar bem os conceitos e princípios da manufatura enxuta, assim como as suas ferramentas. Para Dennis (2008),, conforme ilustrado na Figura 2. Figura 2 Imagem básica da produção lean Fonte: Dennis (2008) é formada pela estabilidade e padronização. O telhado representa a Meta do sistema com foco nas necessidades do reduzido. Para conseguir atingir as metas, o telhado é e da direita representa a. E na parte central da casa encontram-se as pessoas que são as responsáveis pela busca da melhoria continua. De acordo com Ohno (1997), a base do Sistema Toyota de Produção, é a total eliminação dos desperdícios e os dois pilares nec Just-in- (JIT) e a ). As principais ferramentas da manufatura enxuta são:

Mapa fluxo de valor De acordo com Rother & Shook (2003), o primeiro passo para fazer o mapeamento de fluxo de valor é desenhar o estado atual do processo, coletando dados do chão de fabrica. À medida que o estado atual é desenhado ideias sobre o estado futuro devem ser planejadas, o mapa de estado futuro tratase do estado para onde se quer chegar depois de realizadas melhorias no mapa de estado atual. O passo final é preparar e iniciar um plano de implementação que descreva, como chegar ao estado futuro. Então, quando o estado futuro tornar-se realidade, um novo mapa do estado futuro deve ser mapeado. Que nada mais é que a melhoria continua no nível do fluxo de valor. Estabilidade Mão de obra Máquina Material Método Para Liker & Meier (2007), a estabilidade básica de processo é passo inicial para alcançar um uma mesma quantidade de produtos, com a mesma quantidade de tempo de recursos (pessoas e Sistema 5S Conforme Liker (2005), a limpeza vista pelos americanos em visita a empresas japonesas é resultado do sistema 5S que relacionam atividades de organização e limpeza do local de trabalho, este sistema auxilia na eliminação de desperdícios e redução de defeitos e acidentes de trabalho. Gerenciamento visual Em complemento ao sistema 5S, para evitar perdas relativas a problemas ocultos deve-se utilizar no processo controles visuais. Para Liker (2005), controle visual é qualquer tipo de dispositivo ou ferramenta de comunicação que permite a percepção rápida de como o trabalho deve ser executado e como detectar qualquer tipo de desvio do padrão. Para Ohno (1997), toda empresa que queira implantar o sistema de manufatura enxuta, a utilização dos controles visuais é mais que necessidade e sim obrigatoriedade. Trabalho padronizado Para Dennis (2008), trabalho padronizado é a maneira mais segura, fácil e eficaz de fazer o trabalho, mas existe varias maneiras de realizar o mesmo trabalho e os trabalhadores devem projetar o melhor modo de trabalho, com isso o objetivo do trabalho padronizado é ser base para melhorias. Os processos estão repletos de desperdícios, o que significa que o trabalho padronizado está em constante modificação, ou seja, em melhoria continua. Para Liker (2005), os padrões inicialmente devem ser específicos o suficiente para servirem como guias para os trabalhadores e ao mesmo tempo devem ser gerais o suficiente para que os operadores tenham alguma flexibilidade. Em seguida os trabalhadores devem buscar aprimoramentos constantes nos padrões de trabalho existentes. Para Liker & Meier (2007), se um determinado tipo de trabalho é realizado de maneiras diferentes a cada vez que é realizado, então não há base para avaliação, o que evidencia a necessidade de padronização dos processos, pois o trabalho. Nivelamento da produção (Heijunka) Segudo Liker (2005), é a nivelação da produção através do sequenciamento dos pedidos em volumes diários padronizados para cada tipo de produto. Para Dennis (2008), nivelar a produção significa distribuir o volume e a variabilidade de produtos de forma equilibrada ao longo do tempo. O nivelamento da produção tem influência direta no cálculo de

necessidades de pessoal, equipamento e material. O autor cita três maneiras de reagir às mudanças na demanda do cliente: Utilizar supermercados de produtos acabados para absorver as mudanças diárias na demanda dos clientes; Adotar horas extras ao final de cada turno no caso da necessidade de suprir os picos de demanda; e redefinir os padrões de trabalho. Takt time é a frequência em que um produto deve ser produzido e pode ser calculado por: Takt = Tempo de operação diária Quantidade exigida por dia é a frequência com um produto ou peça deve ser produzida com base no ritmo de vendas, para poder atender a demanda do cliente. vem do alemão e quer dizer compasso ou ritmo. O é um número utilizado para vincular a taxa de produção ao ritmo das vendas. Segundo os autores esse é o ritmo de mercado, o ritmo o qual se deve produzir para atender a entendimento e utilização do mesmo. Os autores afirmam que a melhor maneira para determinar se e o tempo de ciclo. Tempo de ciclo De acordo com Dennis (2008), o tempo de ciclo é o tempo real que leva para a realização de uma, para conseguir atender aos clientes em tempo. Segundo Rother & Harris (2002), o tempo de ciclo é a frequência com que uma unidade acabada sai do final da célula de produção. Em algumas situações é importante operar com tempos de ciclo abaixo do para compensar os problemas na produção. Para Rother & Shook (2003), tempo de ciclo é o tempo necessário para que uma peça ou produto realmente complete um determinado processo. Pode ser descrito como o tempo que um operador leva para percorrer todos os seus elementos de trabalho antes de repeti-los. JIT Just In Time Just in time rretas necessárias à montagem alcançam a linha de montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade necessária. De acordo com Slack (2007), para que um ambiente se torne JIT é necessário que ocorram mudanças na manufatura. A velocidade de entrega é primordial para que o processo não seja prejudicado por falta de abastecimento e a flexibilidade é muito importante para que se consiga a produção em pequenos lotes. Kanban é uma ferramenta prática do JIT que representa o sistema logístico de puxar a produção,. Para Dennis (2008), é uma ferramenta visual, que geralmente utiliza cartões dentro de envelopes retangulares de vinil. O sinaliza a autorização para produção ou paralisação de uma linha de produção. Segundo o autor a utilização do é necessária para implantação da produção JIT. Segundo Onho (1997), é o método de operação do sistema Toyota de produção e a forma mais comum são a utilização de um pedaço de papel dentro de um envelope de vinil retangular. Neste pedaço de papel é colocada informações de 3 categorias: Informação de coleta; Informação de transferência; Informação de produção. Jidoka - Autonomação

O, também conhecida por autonomação é o segundo pilar do JIT e significa basicamente, transferir inteligência humana para as máquinas, para que elas possam detectar problemas e anormalidades, com o propósito de parar a linha de produção evitando refugos e retrabalhos. Segundo Ohno (1997), a autonomação surgiu quando Sakichi Toyoda inventou uma máquina de tear que parava automaticamente se qualquer fio se rompesse. Na época em que ele trabalhava na Toyota Spinning & Weaving, ele detectou um problema muito grave no tear automático, pois este continuava a trabalhar mesmo com um fio rompido e assim uma grande quantidade de tecido defeituoso era processado e se não houvesse um operador vigiando a máquina durante todo o seu funcionamento a máquina continuava a processar o produto com defeito. Para Dennis (2008), significa criar processos livres de defeitos e a utilização deste conceito fortalece: a capacidade do processo, a contenção dos defeitos e o para que rápidas contramedidas contra defeitos possam ser tomadas. Manufatura celular Para Reynolds (1998 apud Amantino, 2005), a manufatura celular, como conhecida atualmente, é uma técnica originária de uma prática japonesa de organizar grupos de máquinas e de pessoas para produzir uma família de peças. Para Ghinato (1998 apud Dalmas, 2004), a ideia básica da manufatura celular é melhorar o gerenciamento do sistema de manufatura através do agrupamento de recursos produtivos, em células independentes, isto é, subsistemas de produção. O sistema é composto por células de manufatura e montagem ligadas por uma única forma de inventário e controle da informação. Operações necessárias para produzir uma família de produtos ou um conjunto de peças com requisitos similares são agrupados na célula numa sequência que minimiza a movimentação de materiais através da mesma. A manufatura celular é basicamente projetada para ser flexível. Algoritmo Rank Order Clustering (ROC) De acordo com Amantino (2005), este algoritmo foi desenvolvido e apresentado por King, o método estabelece uma ponderação sobre uma matriz binária, onde 1(um) representa a incidência de uma peça na máquina e 0 (zero), o caso oposto. Um valor decimal correspondente a cada palavra binária é atribuído para linhas e colunas. Com estes valores, o algoritmo ROC rearranja as linhas e colunas da matriz de incidência (MI) de modo interativo, em um número finito de iterações, até que linhas e colunas fiquem dispostas em ordem decrescente. Medidas de desempenho Amantino (2005), relata que devido à crescente diversidade de métodos de agrupamento desenvolvidos, surge a necessidade de criação de parâmetros objetivos de avaliação dos resultados obtidos pela aplicação de diversos métodos sobre um mesmo problema, a fim de permitir avaliar-se sobre qual das soluções apresentadas seria a mais interessante, cita ainda três indicadores para medidas de desempenho do agrupamento obtidos pelo algoritmo ROC: percentual dos elementos de exceção (%EE), utilização de máquinas (%MU) e eficiência de agrupamento (%GE), que tem como objetivo, respectivamente, (i) analisar a quantidade de elementos excepcionais que não integraram uma célula, (ii) avaliar a utilização das máquinas em suas células e (iii) medir a eficiência da composição das células geradas. onde: Ex é o número de incidências extra-células dividido pelo número total de incidências e Es é o número de espaços ocupados dividido pelo número de espaços intra-células.

De acordo com Nortegubisian (2009), a eficiência de agrupamento também pode ser calculada por: %GE = q(n1 / nt1) + (1-q)(n2 / nt2) onde: q é o fator de peso (geralmente igual a 0,5) nt1 é o número total de elementos na EDB nt2 é o número total de elementos fora da EDB Indicador Valor Interpretação Grande chance de obter a solução perfeita Densidade da matriz Existe solução mas dificilmente será perfeita Não existe solução perfeita Eficiência do agrupamento Significa boa eficiência de agrupamento Elementos de exceção Significa bom percentual de elementos de exceção Quadro 1 Indicadores desempenho Fonte: Nortegubisian (2009) 3. O CASO DA MANUFATURA CELULAR EM UMA EMPRESA TÊXTIL O estudo foi realizado em uma empresa têxtil do ramo de autopeças localizada no Estado de Minas Gerais e por questões estratégicas a empresa e os produtos não podem ser identificados, a empresa A EMPRESA é uma multinacional alemã e foi fundada no ano de 2001. No Brasil possui duas unidades fabris, sendo uma têxtil e outra metal-mecânica. A unidade em que se faz o estudo de caso em questão, atua no fornecimento de artigos têxtis para montadoras de veículos e conta com a colaboração de cerca de 500 colaboradores diretos e indiretos em três turnos de trabalho, porém o terceiro turno ocorre somente em um processo. Instalada em uma área de 11.140m² e possui 3 máquinas automatizadas para corte de materiais (tecido, couro sintético e carpete) e 250 máquinas para costura destes materiais. Além das duas unidades fabris a EMPRESA possui um escritório central em São Paulo, onde atuam a parte comercial, financeira e diretoria. Área de estudo O processo produtivo da empresa é dividido basicamente em 4 processos bem distintos, conforme figura - 9. Figura 3 Processos de fabricação Fonte: autor (2013) O estudo de caso apresentado neste trabalho aconteceu no segundo processo da cadeia produtiva, ou seja, no processo de costura onde ocorre a montagem das peças cortadas. O processo de costura é o processo que utiliza praticamente 65% de toda mão de obra direta da EMPRESA e é também o processo que apresenta as maiores oportunidades de melhorias, visto que a tarefa de montagem é praticamente artesanal dependendo bastante da habilidade do colaborador. Neste processo são utilizadas cerca de 250 máquinas das quais estão alocadas em células de manufatura dedicadas a famílias distintas de produtos. Iniciou-se com a aplicação da ferramenta VSM para determinação do mapa de estado atual da EMPRESA, conforme ilustrado na Figura -10. Com base da análise do VSM de estado atual, observou-se uma oportunidade de melhoria no arranjo celular das células de manufatura do setor de costura. Com está melhoria espera-se aperfeiçoar o fluxo de produção, reduzir o WIP e ainda obter um melhor aproveitamento da utilização das máquinas de costura.

Figura 4 mapa de estado atual Fonte Após avaliação do VSM atual, o próximo passo foi o levantamento da demanda no ano de 2012 para todas as famílias de produtos, conforme demonstrado no quadro-3. DEMANDA EM 2012 Modelo - Família Vendas NF03 NF 17,35% NF07 NF 15,92% NF01 NF 15,42% NF05 - NF 9,09% NF09 NF 8,82% NF11 - NF 3,95% NF04 NF 1,07% NF10 NF 0,58% NF12 NF 0,56% NF06 NF 0,42% NF08 - NF 0,13% NF02 NF 0,02% 73,34% KO01- KO 5,54% KO02 KO 1,62% 7,16% FO72 FO 6,74% FO71 - FO 1,45% FO73 FO 0,03%

8,22% FORE CR 3,25% FOCM CR 2,65% FOBL CR 1,77% FOCO CR 1,06% 8,72% FOPW SF 0,12% FOTD SF 0,06% FOBA SF 0,05% 0,22% PO14 PO 1,94% PO16 PO 0,21% PO15 PO 0,13% PO13 PO 0,05% PO17 PO 0,01% 2,34% Quadro 2 DEMANDA POR FAMILIA DE PRODUTO FONTE Baseado nos dados apresentados no quadro-3 decidiu-se aplicar o conceito da manufatura celular, ou Demanda x Família de Produtos 2,34% 8,22% 7,16% 8,72% 0,22% 73,34% NF KO CF FOEU FOLAM PO FIGURA 5 DEMANDA POR FAMILIA DE PRODUTO FONTE: DADOS INTERNOS DA EMPRESA Em seguida fez-se uma análise das atividades de produção para determinação do %VA (Valor a figura -12 estão relacionadas as atividades necessárias para produção destes produtos. Figura 6 Análise das atividades de produção Fonte: Autor (2013)

A figura-, conforme se observa o fluxo é bastante confuso e demonstra perda de eficiência da utilização das pessoas por excesso de movimentação e transporte de matéria-prima. Figura 7 Análise fluxo de produção Fonte: autor (2013) Após análise minuciosa das atividades, observa-se que as atividades que agregam valor, ou seja, as atividades em que há transformação da matéria-prima ocorrem somente nas atividades: Corte e Costura. No quadro-3 fez-se a segregação das atividades AV e NAV para cálculo do %VA. Tipo de atividade Operação (AV) 2 Embalagem (NAV) 1 Inspeção/verificação (NAV) 3 Movimentação (NAV) 4 Estoque (NAV) 3 Ocorrências % VA = 2/13 ou 15,4% Quadro 3 quadro resumo das atividades Fonte: autor (2013) De acordo com o quadro-4 pode-se afirmar que apenas 15,4% das atividades necessárias para grande potencial de melhorias, já que 84,6% das atividades restantes não agregam valor.

Para formulação da matriz de incidência (MI), foi necessário fazer o levantamento de todas as -se o onforme mostra o quadro-5: AD ED AT ET TIPO DE PRODUTO NF01 / 02 / 03 / 04 / 07 / 08 / 09 / 10 (AD) NF05 / 06 / 11 / 12 (AD) NF01 / 02 / 03 / 04 / 07 / 08 / 09 / 10 (ED) NF05 / 06 / 11 / 12 (ED) NF01 / 03 / 07 / 09 (AT) NF05 / 11 (AT) NF02 / 04 / 08 / 10 (AT40) NF02 / 04 / 08 / 10 (AT60) NF06 / 12 (AT40) NF06 / 12 (AT60) NF01 / 03 / 07 / 09 (ET) NF05 / 11 (ET) NF02 / 04 / 08 / 10 (ET40) NF02 / 04 / 08 / 10 (ET60) NF06 (ET40) NF06 (ET60) NF12 (ET40) MONTAGEM AD1 AD2 ED1 ED2 AT1 AT2 AT3 AT4 AT5 AT6 ET1 ET2 ET3 ET4 ET5 ET6 ET7 NF12 (ET60) Quadro 4 AGRUPAMENTO DOS PRODUTOS DA FAMÍLIA NF POR TIPO DE MONTAGEM FONTE: Autor (2013) ET8 montagem pode-se elaborar a EDB e em seguida calculou-se a densidade da matriz MI ( ). -2) o que indica possibilidade de adoção de leiaute celular. Quadro 5 matriz de incidência produtos familia nf Fonte: autor (2013)

Resultados obtidos ) na matriz de incidência original, obteve-se o agrupamento seguinte: QUADRO 6 APLICAÇÃO ALGORITMO ROC NA MATRIZ DE INCIDÊNCIA ORIGINAL FONTE: AUTOR (2013) Para verificar a eficiência da solução, calculou-se: 1) Percentual de Elementos de Exceção %EE = 3 / 106 = 2,83% 2) Eficiência de Agrupamento %GE = 0,5*(103 / 136) + (1-0,5)*(365 / 368) %GE = 87,5% A partir da matriz obtida com o algoritmo ROC foram realizadas diversas simulações de arranjos celulares e um possível arranjo celular seria: uma célula de preparação inicial (Op. 1 e 2), uma célula de preparação secundária (Op. 19 e 28), uma célula de acabamento (OP. 8 e 10) e uma célula de Fechamento (OP. 5 e 6), conforme mostrado na figura -14.

FIGURA 8 ARRANJO FÍSICO APÓS APLICAÇÃO DO ALGORITMO ROC FONTE: AUTOR (2013) Para o dimensionamento das estações de trabalho, as seguintes atividades foram realizadas: Levantamento do tempo de processamento de cada operação; Cálculo da necessidade de horas em função da demanda; Cálculo da capacidade produtiva. O quadro seguinte sintetiza o dimensionamento obtido para formação do arranjo celular proposto Total = 37 máquinas -Células Manufatura- (AD, ED, AT, ET) QUADRO 7 DIMENSIONAMENTO NOVO ARRANJO FÍSICO FONTE: AUTOR (2013) Takt

QUADRO 8 TEMPO DE CICLO E TEMPO TAKT FONTE: AUTOR (2013) Em seguida foram realizados também os cálculos de dimensionamento para células de apoio e obteve-se o seguinte resultado: Nº de Máquinas Leiaute Atual Projeto Melhoria Célula AD 11 6 Célula ED 19 13 Célula AT 11 9 Célula ET 11 9 Acabamento 5 2 Fechamento 0 10 Preparação 0 3 TOTAL 57 52 CONSIDERAÇÕES FINAIS O estudo de caso acima demonstrou que com a aplicação dos conceitos de manufatura celular, podese atender a demanda estimada com uma redução de aproximadamente 9% no número de máquinas Os resultados esperados são: Resultados Esperados Ganho Anual Previsto 1) Redução de gastos com manutenção (5 máquinas de costura) R$ 5.000,00 2) Depreciação de 5 máquinas de costura R$ 11.500,00 3) Redução de 10 operadores (5 por turno de trabalho) R$ 170.880,00 Total R$ 187.380,00 Quadro 9 resultados esperados Fonte:autor (2013) Com a redução de 5 máquinas no leiaute espera-se uma redução mínima de 10 m² de área ocupada. Para comprovar a eficiência do arranjo celular proposto neste estudo de caso, os passos seguintes devem ser realizados: 1- Iniciar o estudo de modificação do leiaute atual (fluxo e posicionamento). 2- Mudança do leiaute. 3- Treinamento dos operadores e acompanhamento do desempenho.

4- Implantar sistema puxado para estas novas células. 5- Apesar do novo leiaute ainda não ter sido implementado, o estudo de caso demonstra que a implementação do conceito de manufatura celular com aplicação do algoritmo ROC pode gerar redução de custo com mão de obra, redução de custo com a manutenção de algumas máquinas e redução da área ocupada atualmente. Os benefícios citados acima poderão ser obtidos com sucesso, mas algumas características como flexibilidade operacional, operadores multifuncionais, trabalho padronizado e trabalho em equipe devem ser aprimorados. O estudo poderá ser usado pelos gestores da empresa como um embasamento teórico para novos projetos ou alterações no leiaute de linhas de montagens similares. Destaca-se aqui que os resultados obtidos são aproximados e podem sofrer alterações conforme as ações realizadas. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS DENNIS, Pascal. Produção Lean Simplificada: Um guia para entender o sistema de produção mais poderoso do mundo. Tradução: Rosalia Angelita Neumann Garcia. Porto Alegre: Bookman, 2008. LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do mundo. São Paulo: Bookman, 2005. LIKER, Jeffrey K & MEIER, David. O Modelo Toyota: manual de aplicação. Porto Alegre: Bookman, 2007. OHNO, Taiichi. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Trad. Cristina Schumacher. Porto Alegre: Artes Médicas, 1997. ROTHER, Mike; HARRIS, Rick. Criando o Fluxo Contínuo: Um guia de ação para gerentes, engenheiros e associados da produção. 1ª Ed. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2002. ROTHER, Mike; SHOOK, John. Aprendendo a Enxergar: mapeando o fluxo de valor para agregar valor e eliminar o desperdício. São Paulo: Lean Institute Brasil, 2003. SHINGO, Shigueo. O Sistema Toyota de Produção: Do Ponto de vista da engenharia de produção. 2. ed. Porto Alegre: Artes Medicas, 1996. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007. WOMACK, James P.; JONES, Daniel T. A Mentalidade Enxuta nas Empresas Lean Thinking: Elimine o Desperdício e Crie Riqueza. 5ª ed. Editora Campus, Rio de Janeiro, 2003. WOMACK, James P.; JONES, Daniel T.; ROOS, Daniel. A Máquina que Mudou o Mundo. 5ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004. Referências Bibliográficas - Trabalhos acadêmicos e apostilas AMANTINO, E. B. Sistema para Projeto de Célula de Manufatura: definição de agrupamentos. Porto Alegre. Dissertação de Mestrado em Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2005. DALMAS, Volnei. Avaliação de um Layout Celular Implementado: um estudo de caso em uma indústria de autopeças - Porto Alegre; Dissertação de Mestrado em Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2004. DIEHL, Alexandre. Mudança de Layout para Melhoria de Produtividade no Setor de Costura em uma Indústria Calçadista - Porto Alegre; Dissertação de Mestrado em Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2005. NORTEGUBISIAN, Consultoria Especializada. Programa de Certificação Profissional Lean, Módulo III: Manufatura Celular e Redução de Set-up. Campinas, 2009.