A RELAÇÃO ENTRE A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DOS LIDERES E A SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES DE UMA AGÊNCIA BANCÁRIA DE CRICIÚMA-SC

UNIVERSIDADE DO EXTREMO SUL CATARINENSE - UNESC CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS CAMILA INÁCIO BÚSSOLO A RELAÇÃO ENTRE A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DOS LIDERES E A SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES DE UMA AGÊNCIA BANCÁRIA DE CRICIÚMA-SC CRICIÚMA, DEZEMBRO DE 2009

CAMILA INÁCIO BÚSSOLO A RELAÇÃO ENTRE A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DOS LIDERES E A SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES DE UMA AGÊNCIA BANCÁRIA DE CRICIÚMA-SC Monografia apresentada para obtenção do grau de Bacharel em Administração de Empresas, no curso de Administração de Empresas, da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC. Orientador (a): Prof º Msc. Paulo de Tarso Ferreira Corrêa CRICIÚMA, DEZEMBRO DE 2009

CAMILA INÁCIO BÚSSOLO A RELAÇÃO ENTRE A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DOS LIDERES E A SATISFAÇÃO DOS COLABORADORES DE UMA AGÊNCIA BANCÁRIA DE CRICIÚMA-SC Monografia aprovada pela Banca Examinadora para obtenção do Grau de Bacharel em Administração de Empresas, no Curso de Administração de Empresas, da Universidade do Extremo Sul Catarinense, UNESC. Criciúma, 14 de dezembro de 2009. BANCA EXAMINADORA Prof. Paulo de Tarso Ferreira Corrêa - Mestre - (UNESC) - Orientador Prof. Jaime Dagostim Picolo - Mestre - (UNESC) Profª Rosane Deoclésia Aléssio Dal Toé - Doutora - (UNESC)

DEDICATÓRIA Dedico esse trabalho a todos que de alguma forma possibilitaram a realização do mesmo. Em especial aos meus pais, Valdo José Bussolo e Sônia Inácio Bússolo por todo o incentivo, amor e carinho. E ao meu namorado, Cláudio, por toda a ajuda, apoio e paciência durante todo o período de execução trabalho. Amo Vocês!

AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus, que é minha luz e meu guia em todos os momentos da minha vida. A minha família que é o meu alicerce. A todos os professores do curso de administração, que possibilitaram que chegássemos até aqui. Aos amigos e colegas de faculdade por todos os momentos compartilhados durante essa trajetória. Ao professor Paulo de Tarso Ferreira Corrêa, por toda a ajuda e dedicação na orientação dessa monografia. A empresa que possibilitou a realização da pesquisa, que foi de total importância para a realização do trabalho. A todos que de alguma forma contribuíram para a realização do trabalho. Obrigada a todos!.

Cheguei à conclusão de que o Q.I não é tão importante quanto eu pensava. Para ser bemsucedido, você também tem que saber fazer opções e pensar de maneira mais abrangente. Bill Gates

RESUMO BÚSSOLO, Camila Inácio. A relação entre a Inteligência Emocional dos líderes e a satisfação dos colaboradores de uma agência bancária de Criciúma SC. 2009. 143 p. Monografia do Curso de Administração de Empresas, da Universidade do Extremo Sul Catarinense. UNESC, Criciúma. O presente estudo tem como objetivo identificar a relação entre a Inteligência Emocional dos líderes e a satisfação dos colaboradores de uma agência bancária de Criciúma SC. A inteligência emocional é de extrema importância para os indivíduos obterem sucesso em seus relacionamentos, tanto pessoais como de trabalho. Tem uma grande importância especialmente para os lideres, visto que eles são grande fonte de motivação e inspiração dos colaboradores. Por esse motivo torna-se relevante o estudo das atitudes emocionalmente inteligentes dos líderes relacionando-a com a satisfação dos colaboradores. As pesquisas utilizadas foram à descritiva e a de campo, com a aplicação de uma pesquisa de satisfação para os colaboradores, e dois questionários para os gestores, o primeiro com o intuito de verificar o conhecimento dos gestores sobre Inteligência Emocional e o segundo para medi-la. Portanto com abordagem quali-quantitativa. Foram abordados alguns tópicos como liderança, Inteligência Emocional, satisfação e clima organizacional. Os colaboradores demonstraram satisfação em questões como comunicação, imagem da empresa, trabalho em equipe e benefícios oferecidos. Os gestores demonstraram um bom conhecimento sobre o tema e significativo grau de inteligência emocional, porém algumas atitudes perante os funcionários devem ser repensadas como a questão da motivação e reconhecimento. De acordo com os resultados obtidos foram feitas sugestões para a melhoria da empresa e dessa forma para os funcionários. Palavras-chave: Inteligência Emocional. Liderança. Satisfação. Emoção. Clima organizacional.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES Quadro 1 : Campos de análise e seleção... 30 Figura 1: Objetivos organizacionais e objetivos individuais das pessoas... 35 Figura 2: Os fatores internos e fatores externos que influenciam o comportamento humano... 38 Figura 3: Um modelo do processo de comunicação... 42 Quadro 2 : Diferença entre grupos e equipes... 44 Figura 4: O processo da motivação... 46 Figura 5: O modelo de Maslow... 47 Figura 6: Teoria das necessidades de McClelland... 51 Figura 7: A contingência (situação) influencia a eficácia da liderança... 59 Figura 8: Como o estilo do líder se encaixa na situação...60 Quadro 3 : Os tipos de líderes...62 Figura 9: Idade e sexo... 76 Figura 10: Grau de instrução... 77 Figura 11: Tempo de serviço na empresa... 78 Figura 12: Quanto aos valores éticos da empresa... 79 Figura13: Quanto à empresa ser um bom lugar para trabalhar... 80 Figura 14: Quanto ao clima de trabalho... 81 Figura 15: Em relação à imagem da empresa perante a equipe... 82 Figura 16: Em relação à segurança dos funcionários em expressarem suas opiniões... 83 Figura 17: Em relação à interferência do trabalho na vida pessoal... 84 Figura 18: Em relação à estrutura física do ambiente do trabalho... 85 Figura 19: Em relação ao incentivo ao trabalho em equipe... 86 Figura 20: Quanto ao Treinamento... 87 Figura 21: Em relação às possibilidades de desenvolvimento e crescimento profissional... 88 Figura 22: Quanto à possibilidade de Carreira... 89 Figura 23: Quanto ao aproveitamento de forma adequada do potencial profissional... 90 Figura 24: Quanto ao seu entendimento em relação à contribuição do seu trabalho para o alcance dos objetivos da empresa... 91

Figura 25: Quanto à remuneração... 92 Figura 26: Em relação aos benefícios oferecidos pela empresa... 93 Figura 27: Em relação às recompensas aos desempenhos excelentes... 94 Figura 28: Quanto aos compromissos assumidos pela empresa em relação aos funcionários.... 95 Figura 29: Em relação à liberdade para tomar decisões no trabalho... 96 Figura 30: Quanto ao respeito independentemente dos cargos... 97 Figura 31: Em relação à clareza e objetividade das orientações para o trabalho... 98 Figura 32: Quanto ao acesso às informações da empresa... 99 Figura 33: Em relação ao reconhecimento de seu trabalho pelos gestores... 100 Figura 34: Quanto à confiança nas decisões dos gestores... 101 Figura 35: Quanto à credibilidade das informações repassadas pelos gestores... 102 Figura 36: Em relação ao interesse dos gestores no bem-estar dos funcionários..103 Figura 37: Quanto à avaliação do trabalho pelos gestores... 104 Figura 38: Quanto aos exemplos dados pelos gestores aos seus funcionários... 105 Figura 39: Quanto ao respeito por parte dos gestores da empresa... 106 Figura 40: Quanto à motivação dos funcionários pelos gestores... 107 Figura 41: Quanto às decisões tomadas pelos gestores em relação aos funcionários... 108 Figura 42: Quanto à disponibilidade dos gestores... 109 Figura 43: Quanto à satisfação de trabalhar na empresa... 110 Figura 44: Principal razão de satisfação na empresa... 111 Figura 45: Segunda principal razão de satisfação na empresa... 113 Figura 46: Principal fator de insatisfação no trabalho... 114 Figura 47: Segundo maior fator de insatisfação no trabalho... 115 Quadro 4: Pontos fortes e fracos da empresa de acordo com a pesquisa de satisfação... 121

LISTA DE TABELAS Tabela 1: Idade e sexo... 76 Tabela 2: Grau de instrução... 77 Tabela 3: Tempo de serviço da empresa... 78 Tabela 4: Quanto aos valores éticos da empresa... 79 Tabela 5: Quanto à empresa ser um bom lugar para trabalhar... 80 Tabela 6: Quanto ao clima de trabalho... 81 Tabela 7: Em relação à imagem da empresa perante a equipe... 82 Tabela 8: Em relação à segurança dos funcionários em expressarem suas opiniões... 83 Tabela 9: Em relação à interferência do trabalho na vida pessoal... 84 Tabela 10: Em relação à estrutura física do ambiente do trabalho... 85 Tabela 11: Em relação ao incentivo ao trabalho em equipe... 86 Tabela 12: Quanto ao treinamento... 87 Tabela 13: Em relação às possibilidades de desenvolvimento e crescimento profissional... 88 Tabela 14: Quanto à possibilidade de carreira... 89 Tabela 15: Quanto ao aproveitamento de forma adequada do potencial profissional... 90 Tabela 16: Quanto ao seu entendimento em relação a contribuição do seu trabalho para o alcance dos objetivos da empresa... 91 Tabela 17: Quanto à remuneração... 92 Tabela 18: Em relação aos benefícios oferecidos pela empresa... 93 Tabela 19: Em relação às recompensas aos desempenhos excelentes... 94 Tabela 20: Quanto aos compromissos assumidos pela empresa em relação aos funcionários... 95 Tabela 21: Em relação à liberdade para tomar decisões no trabalho... 96 Tabela 22: Quanto ao respeito independentemente dos cargos... 97 Tabela 23: Em relação à clareza e objetividade das orientações para o trabalho... 98 Tabela 24: Quanto ao acesso às informações da empresa... 99 Tabela 25: Em relação ao reconhecimento de seu trabalho pelos gestores... 100 Tabela 26: Quanto à confiança nas decisões dos gestores... 101 Tabela 27: Quanto a credibilidade das informações repassadas pelos gestores.. 102

Tabela 28: Em relação ao interesse dos gestores no bem-estar dos funcionários 103 Tabela 29: Quanto à avaliação do trabalho pelos gestores... 104 Tabela 30: Quanto aos exemplos dado pelos gestores aos seus funcionários... 105 Tabela 31: Quanto ao respeito por parte dos gestores da empresa... 106 Tabela 32: Quanto à motivação dos funcionários pelos gestores... 107 Tabela 33: Quanto às decisões tomadas pelos gestores em relação aos funcionários... 108 Tabela 34: Quanto à disponibilidade dos gestores... 109 Tabela 35: Quanto à satisfação de trabalhar na empresa... 110 Tabela 36: Principal razão de satisfação na empresa... 111 Tabela 37: Segunda principal razão de satisfação na empresa... 112 Tabela 38: Principal fator de insatisfação no trabalho... 114 Tabela 39: Segundo maior fator de insatisfação no trabalho... 115 Tabela 40: Resultados Quociente Emocional dos líderes... 125

SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO... 14 1.1 TEMA... 14 1.2 PROBLEMA... 14 1.3 OBJETIVOS... 14 1.3.1 Objetivo Geral... 14 1.3.2 Objetivos Específicos... 14 1.4 JUSTIFICATIVA... 15 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA... 16 2.1 ADMINISTRAÇÃO... 17 2.1.1 Teorias da Administração... 18 2.1.1.1 Escola da Administração Cientifica... 18 2.1.1.2 Escola Clássica... 19 2.1.1.3 Escola Comportamental... 20 2.1.1.4 Abordagem Contingencial... 21 2.1.1.5 Abordagem Sistêmica... 21 2.1.2 Funções Administrativas... 22 2.2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS... 24 2.2.1 História da ARH... 25 2.2.2 Importância da ARH... 26 2.2.3 Planejamento de Recursos Humanos... 27 2.2.4 Funções da Administração de Recursos Humanos... 28 2.2.4.1 Recrutamento e Seleção... 28 2.2.4.2 Treinamento e desenvolvimento... 30 2.2.4.3 Avaliação de desempenho... 32 2.2.4.4 Remuneração ou Compensação... 32 2.2.4.5 Desligamento... 33 2.3 AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES... 34 2.3.1 As Organizações... 35 2.3.2 As Pessoas... 37 2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL... 39 2.5 CLIMA ORGANIZACIONAL... 40 2.5.1 Pesquisa de Clima Organizacional... 40

2.6 COMUNICAÇÃO... 41 2.7 TRABALHO EM EQUIPE... 43 2.8 MOTIVAÇÃO... 45 2.8.1 Teorias da Motivação... 47 2.8.1.1 Teoria das Necessidades de Maslow... 47 2.8.1.2 Teoria dos dois Fatores de Herzberg... 48 2.8.1.3 Teoria da Equidade... 49 2.8.1.4 Teoria da Expectância (Victor Vroom)... 50 2.8.1.5 Teoria X e a Teoria Y de McGregor... 50 2.8.1.6 Teoria das Necessidades Adquiridas (Mc Clelland)... 51 2.9 SATISFAÇÃO NO TRABALHO... 51 2.10 LIDERANÇA... 53 2.10.1 Teorias de Liderança... 56 2.10.1.1 Teoria dos Traços... 57 2.10.1.2 Abordagem Comportamental... 57 2.10.1.3 Abordagens Situacionais... 58 2.10.1.4 Teoria Contingencial de Fiedler... 60 2.10.1.5 Teoria Caminho-Meta... 61 2.11 ESTILOS DE LIDERANÇA... 62 2.12 EMOÇÕES... 63 2.13 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL... 65 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS... 71 3.1 TIPOS DE PESQUISA... 71 3.1.1 Pesquisa Bibliográfica... 71 3.1.2 Pesquisa Descritiva ou de Campo... 72 3.2 ABORDAGEM DA PESQUISA... 72 3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA... 73 3.4 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS... 73 4 EXPERIÊNCIA DE PESQUISA... 75 4.1.2 Análise geral da pesquisa de satisfação... 116 4.2 INTELIGÊNCIA EMOCIONAL DOS LIDERES... 121 4.2.1 Identificação dos Gestores... 121 4.2.2 Considerações a Respeito do Tema Inteligência Emocional... 122 4.3 QUOCIENTE EMOCIONAL DOS GESTORES... 123

4.3.1 Identificação e Características do Teste... 124 4.3.2 Relação entre o Quociente Emocional dos lideres e a pesquisa de satisfação... 125 5 CONCLUSÃO... 127 REFERÊNCIAS... 130 APÊNDICE... 134

14 1 INTRODUÇÃO 1.1 TEMA A relação entre a Inteligência Emocional dos líderes e a satisfação dos colaboradores de uma agência bancária do município de Criciúma SC. 1.2 PROBLEMA A liderança exerce nas empresas um papel imprescindível: Motivar e influenciar pessoas e equipes a chegarem a um determinado objetivo. Ter Inteligência Emocional pode ajudar o líder enfrentar melhor às dificuldades encontradas na rotina de um banco, principalmente no que se refere à satisfação de seus colaboradores, visto que este segmento desenvolve suas atividades sob constante pressão e muita competitividade, o que pode prejudicar o clima organizacional da mesma. Tendo como base esta problemática, deseja-se conhecer: Qual a relação entre a Inteligência Emocional dos líderes e a satisfação dos colaboradores de uma agência bancária do município Criciúma, SC? 1.3 OBJETIVOS 1.3.1 Objetivo Geral Analisar a relação entre a Inteligência Emocional dos líderes e a satisfação dos colaboradores de uma empresa bancária do município de Criciúma SC. 1.3.2 Objetivos Específicos Emocional; Verificar o nível de conhecimento dos líderes sobre Inteligência

15 Verificar o grau de Inteligência Emocional dos líderes; Identificar os fatores que favorecem um clima organizacional motivador; e identificar aqueles que provocam satisfação e/ou insatisfação no trabalho. Estabelecer uma relação entre a inteligência emocional dos lideres e o clima organizacional e a satisfação dos colaboradores da empresa; Propor sugestões de acordo com os resultados obtidos na pesquisa. 1.4 JUSTIFICATIVA O indivíduo quando ingressa num sistema organizacional busca muitos objetivos, e as expectativas são grandes tanto de pertencer a um grupo, quanto de realizar-se. É importante que as pessoas encontrem no ambiente de trabalho, oportunidades de vida, a possibilidade de satisfazer parte de suas necessidades, e para que isso ocorra precisa encontrar nesse ambiente um clima favorável. A subjetividade humana é um fator importante a ser considerado no trabalho, pois cada pessoa é diferente uma da outra, criada em ambientes diferentes, com crenças, motivações, interesses e histórias diferentes. E é nesse cenário que a liderança eficaz faz toda a diferença. A maneira como os líderes lidam com as características individuais de cada colaborador tem forte influência no grupo e na organização como um todo, na comunicação, nos relacionamentos interpessoais, no clima organizacional e na produtividade. A motivação dos funcionários é de extrema importância no contexto organizacional, pois serão eles que assumirão papéis importantes nas organizações, como de produtividade e lucratividade. Por esses e outros motivos, as organizações e os líderes, não devem medir esforços para satisfazer as necessidades de seus liderados, e se tornarem mais capacitados e informados para contribuir no dia-a-dia para a melhoria do clima organizacional. Dentre os vários conhecimentos e habilidades que um líder deve desenvolver, a Inteligência Emocional destaca-se, visto a sua importância para as relações humanas e de trabalho. Assim, entende-se que a Inteligência Emocional é, e poderá ser uma ferramenta cada vez mais poderosa e eficaz para os líderes, pois quanto mais conhecer suas emoções, mais ele poderá contribuir para um clima

16 organizacional positivo, pois este passa a ouvir mais, conhecer as dificuldades de seus colaboradores, sendo mais empático e capaz de solucionar problemas. Este trabalho objetiva conhecer a relação existente entre inteligência emocional das lideranças de uma agência bancária do município de Criciúma, SC e o seu clima organizacional. Pode-se considerar um estudo importante, porque pode contribuir com o desenvolvimento do clima organizacional da empresa, principalmente no que se refere ao comportamento do líder com seus liderados. A realização desta pesquisa é considerada oportuna porque o setor bancário tem sofrido fortes ameaças e especulações sobre o impacto da crise mundial. Por conseqüência disso, as instituições bancárias exigem dos colaboradores o aumento da produtividade. Neste sentido, é fundamental a influência dos líderes na condução de um clima organizacional favorável e para o alcance das metas estabelecidas. Este estudo torna-se relevante tanto para os líderes, quanto para os colaboradores. Para os líderes porque induzirá a uma auto-avaliação para a identificação de suas ações frente ao clima organizacional, identificando assim os possíveis pontos negativos e buscando alternativas para a melhoria do clima. Para os colaboradores, porque permitirá que os mesmos avaliem o clima organizacional em que estão inseridos, oportunizando-os a colaborar com sugestões para um ambiente de trabalho agradável. Finalmente a realização desta pesquisa torna-se viável, porque a empresa permite que a acadêmica desenvolva a pesquisa, autorizando e disponibilizando os recursos humanos necessários para a realização da mesma.

17 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA Com o intuito do entendimento do tema em questão, inicia-se uma pesquisa científica com base numa abrangente pesquisa bibliográfica. 2.1 ADMINISTRAÇÃO A prática da administração de acordo com Dubrin (2001) é o processo de utilizar os recursos das organizações para atingir os objetivos da instituição, através das funções administrativas (planejamento, organização, direção e controle). A esse conceito Lacombe e Heiborn (2003) acrescentam que os recursos que a empresa possui devem ser utilizados o mais eficientemente possível, a fim de fazê-la progredir e sobreviver. Segundo Bateman, (2004, p.15) os bons administradores administram tanto eficazmente, quanto eficientemente. Nestas definições, podem-se destacar duas idéias importantes: as quatro funções administrativas e o alcance dos objetivos das organizações de modo eficaz e eficiente. Outro aspecto importante da administração é reconhecer o papel e a importância dos colaboradores da empresa no processo de administrar, bons administradores sabem que o único modo de realizarem os objetivos dentro das organizações é através das outras pessoas da empresa, e que somente através da colaboração delas poderão alcançar os seus objetivos. Além disso, a administração pode ser considerada universal, porque independemente do tipo de organização, ela utiliza os recursos das empresas para o alcance de objetivos (DAFT, 2003). Diante da análise das definições acima, chega-se a conclusão que a administração pode ser considerada além de uma ciência uma arte (MONTANA; CHARNOV, 2000). Diante dessas considerações, nota-se que a administração deve ser tanto eficaz, quanto eficiente e que para se conseguir os resultados esperados dentro de uma organização, alguns aspectos são imprescindíveis e relevantes, como o uso de ferramentas como as funções administrativas, e o bom uso dos recursos, sejam eles humanos ou tecnológicos.

18 2.1.1 Teorias da Administração Lacombe e Heiborn (2003) definem teorias como sendo um conjunto de suposições que ligadas entre si são usadas para explicar algo ou alguma coisa, diz ainda que a o valor da teoria depende da capacidade de explicar e resolver os problemas e até que ponto ela é usada como base para o planejamento. A administração é um tema tão amplo que pode ser examinado sob várias perspectivas, embora as teorias da administração sejam diferentes entre si, de modo algum elas competem umas com as outras, pelo contrário, se complementam e só cabe ao administrador a utilização daquela que melhor se adéqüe ao problema da empresa (DUBRIN, 2006). De acordo com Daft (2006), as filosofias da administração mudam com o tempo para satisfazer as novas necessidades das empresas. Cada uma das teorias reflete as preocupações da época em que foram formuladas (LACOMBE; HEIBORN, 2003). Conforme Dubrin (2001), as principais contribuições em administração são as escolas clássicas, comportamental e científica, sendo complementadas pelas abordagens contingenciais e sistêmicas. Segue abaixo essas abordagens de forma resumida. 2.1.1.1 Escola da Administração Cientifica A administração cientifica foi à primeira teoria da administração. Teoria baseada na melhoria e na especialização dos operários na execução de tarefas, criada por engenheiros, cientistas e administradores preocupados com isso, essa teoria assumiu duas formas principais: a administração do trabalho e a administração das organizações. A administração científica surgiu com o empenho em melhorar a eficiência do trabalhador, e se iniciou com Frederick W Taylor, ele acreditava que a otimização dos resultados, através da eficiência é que garantiria a prosperidade econômica, antes das experiências de Taylor os operários realizavam as tarefas como achavam melhor, e sem desempenho de padrões confiáveis. Taylor afirmava que existia uma única maneira de realizar o trabalho corretamente e realizou alguns experimentos para demonstrar isso, portanto essa teoria baseia-se principalmente em ganhos de produtividade (MONTANA; CHARNOV, 2000).

19 Henry Gantt, Frank e Lilian Gilbreth e Henry Ford foram alguns dos seguidores de Taylor. O Taylorismo caracterizou-se por uma alta desumanização do trabalho humano, pois consistia no trabalho rápido e rotineiro (LACOMBE; HEIBORN, 2003). Porém as idéias da administração Científica, que começaram com Taylor aumentaram dramaticamente a produtividade em todas as indústrias, e são referências até hoje (DAFT, 2006). De acordo com as citações acima se conclui que no inicio do estudo sobre administração o foco era a execução de tarefas, a preocupação com a otimização de resultados e ganhos de produtividade, apesar das idéias de Taylor serem referências até hoje, há controvérsias em relação a maneira de como o trabalho humano foi considerado nessa teoria. 2.1.1.2 Escola Clássica Mais conhecida como teoria clássica da administração, desenvolvida por Henry Fayol, que era engenheiro, teve o objetivo de aplicar estudos científicos à administração das organizações (MONTANA; CHARNOV, 2000). Estabeleceu uma forma de administrar dando importância à maneira correta de estabelecer a estrutura organizacional e as verdadeiras responsabilidades dos administradores, sendo determinadas por um estudo metódico do trabalho a ser executado. Pela primeira vez separou as funções do administrador das funções daqueles que não tem comandados e são responsáveis pela execução o trabalho (LACOMBE;HEIBORN, 2003). Para Dubrin (2001), a maior de todas as contribuições dessa escola é o estudo através das funções da administração, que foi idealizada por Fayol, que são o planejamento, organização, direção e controle, sendo hoje a função controle substituída por liderança. A preocupação dessa escola, de acordo com o que foi citado acima, era estruturar a organização, de forma a delegar responsabilidades aos verdadeiros responsáveis, nota-se nessa teoria a importância das funções da administração utilizadas como objeto de estudo para a melhor compreensão da administração.

20 2.1.1.3 Escola Comportamental De acordo com Dubrin (2001), a escola clássica e a científica não levaram em consideração o elemento humano como deveriam. Isso conduziu à escola comportamental da administração, que enfatiza principalmente a compreensão psicológica das pessoas como base para o desenvolvimento da administração. A afirmação de que os trabalhadores deveriam ser compreendidos de uma maneira mais eficaz por parte da administração surgiu de experiências realizadas por cientistas de Hawthorne (Chicago Works da Western Electric Company entre 1927 e 1932 conhecidas até hoje por Experiências de Hawthorne e que deram origem as relações humanas (MONTANA;CHARNOV,2000). Esses estudos foram uma série de experimentos que visavam investigar a influência das condições físicas de trabalho na eficiência e produtividade dos trabalhadores, os estudos eram comandados por uma equipe de pesquisadores de Harvard, supervisionada por Elton Mayo e Fritz Roethlisberger (BATEMAN; SNELL, 2006). Os Estudos iniciaram-se com as trabalhadoras do setor de relés da fabrica de equipamentos de comunicação, a Western Electric Company, essas mulheres foram colocadas em um local isolado da fábrica, que sofreu intensidades diferentes de luz para determinar qual a melhor iluminação para aumentar a produtividade. Dois grupos foram criados: um recebeu iluminação constante e o outro teve variações na iluminação (MONTANA; CHARNOV, 2000). Não foi diagnosticada por parte dos pesquisadores nenhuma relação sistemática entre os níveis de produtividade e a iluminação da fábrica, simplesmente pelo fato de serem observados chegou-se a conclusão que os trabalhadores reagiam diferentemente (BATEMAN; SNELL, 2006). Ainda de acordo com Bateman e Snell (2006), essa conclusão levou os pesquisadores a acreditarem que os fatores psicológicos e sociais poderiam afetar a produção de uma forma bem mais significativa do que por influências físicas. Segundo Montana e Charnov (2000), as experiências de Hawthorne realçaram a importância dos fatores sociais e psicológicos do trabalhador, e que os gerentes precisam adquirir compreensão também das dimensões humanas do trabalhador. De acordo com as citações apresentadas, percebe-se a importância

21 dessa escola no estudo da administração, principalmente em relação à administração das relações humanas, visto que dentre as demais teorias foi a pioneira em considerar os fatores psicológicos e sociais do trabalhador, como influência na execução do trabalho. 2.1.1.4 Abordagem Contingencial Conforme Daft (2006), nessa abordagem nenhuma visão é totalmente correta consiste em que as variáveis de uma situação organizacional existem para ajudar a administração a identificar e entender melhor os problemas. Significa que a resolução do problema por parte do administrador depende da identificação das variáveis importantes em cada caso. Ainda de acordo com Daft (2006), essa abordagem é uma extensão contemporânea do pensamento administrativo, visto que os conceitos administrativos eram vistos como universais, ou seja, o que funcionasse numa empresa automaticamente funcionaria em outra. Porém no estudo da administração há a abordagem alternativa, essa abordagem se baseia em que cada situação é única e tem suas particularidades. As características situacionais são chamadas de contingências, entendêlas auxilia o administrador a determinar qual o conjunto de ações administrativas serão utilizadas para determinadas circunstâncias (BATEMAN; SNELL, 2006). Lacombe e Heiborn (2003, p. 41), complementam sobre essa abordagem: Ela estimula os administradores a diagnosticar a situação cuidadosamente antes das decisões. Dessa forma, diante das citações deste tópico, entende-se que essa teoria se baseia na particularidade de cada situação e cabe ao administrador decidir quais as melhores iniciativas a serem tomadas. 2.1.1.5 Abordagem Sistêmica Conforme Daft (2006), um sistema é um conjunto de componentes interligados que funcionam em sintonia para o alcance de um objetivo em comum. Dubrin (2001) diz que essa abordagem baseia-se no conceito de organização vista como um todo, se alguma parte for afetada, todas as demais

22 também serão e que essa abordagem é mais uma maneira de encarar os problemas, do que uma escola de pensamento. De acordo com Bateman e Snell (2006), as abordagens clássicas eram alvo de críticas porque ignoravam a relação entre a organização e o ambiente externo, em resposta a essa situação, estudiosos da administração durante os anos 50 voltaram-se para entender uma organização como um sistema total. A visão da teoria dos sistemas se baseia em que existem cinco componentes nesse processo, as entradas que são os recursos, sejam eles materiais, humanos e outros, um processo de transformação que é o uso da produção para transformar as entradas em saídas, as saídas que são os produtos e serviços, o feedback que é o conhecimento dos resultados que influenciam a seleção das entradas no próximo ciclo produtivo, e o ambiente ao redor da organização (DAFT, 2006). A visão do problema, segundo essa abordagem, é vista em relação ao sistema como um todo, e sua solução da mesma forma, avaliada levando-se em conta o mesmo sistema (MONTANA; CHARNOV, 2000). Diante de todas essas considerações nota-se que a administração percorreu um longo caminho e muitos foram os estudiosos e teorias. Cada uma com uma nova abordagem e que juntas contribuíram para a melhoria e o aprimoramento da administração. 2.1.2 Funções Administrativas A preocupação de Henry Fayol estava voltada principalmente para a eficiência e eficácia da organização, além das importantes contribuições a teoria da administração ele deu origem as funções da administração, afirmando que ela se caracterizava principalmente por cinco funções especificamente. São elas: previsão, organização, comando, coordenação e controle que hoje são vistas como a melhor maneira de compreender a administração (MONTANA; CHARNOV, 2000). Dubrin (2001) afirma que são quatro as funções administrativas: planejamento, organização, liderança ou comando e controle. Segundo Lacombe e Heiborn (2003), ao administrador cabe a função de analisar, identificar e traçar os objetivos para empresa pela qual é responsável, a partir daí determinar quais os recursos serão usados para atingi los.

23 O planejamento é considerado a principal função da administração que dá subsídios para o administrador desempenhar suas tarefas. Ao planejar o administrador olha para o futuro e identifica quais são os objetivos e o que irá fazer para que isso aconteça (DUBRIN, 2001). O planejamento ineficiente pode afetar de maneira significativa o desempenho da organização (DAFT, 2006). De acordo com Dubrin (2001), o planejamento pode ser dividido em dois papéis administrativos. Planejamento estratégico, que consiste em desenvolver planos de longo prazo e contribuir para que esses planos alcancem a organização como um todo, e o planejamento operacional que são planos operacionais relacionados ao dia-a-dia de uma organização. O papel de organizar refere-se reunir todos os recursos suficientes e disponíveis para atingir as metas, entre as atividades necessárias para organizar estão: atrair pessoas para organização, delegar responsabilidades por tarefas, ordenar recursos e criar condições para que as pessoas e as coisas trabalhem em conjunto para o alcance do sucesso (BATEMAN; SNELL, 2006). Ainda de acordo com Lacombe e Heiborn (2003) essa função administrativa inclui prover recursos humanos, ou seja, formar uma equipe que seja integrada, totalmente disposta a agir em conjunto e isto depende saber recrutar, selecionar e treinar as pessoas certas para atingir os objetivos. Geralmente organizar segue o que foi planejado e reflete como a empresa pretende realizar o plano (DAFT, 2006). Liderança ou comando está relacionado com a maneira que os líderes administram os subordinados (MONTANA; CHARNOV, 2000). Segundo Daft (2006), essa função consiste principalmente no uso da influência para motivar os funcionários no alcance das metas da organização, significa criar valores, inspirar em toda organização o desejo de um alto desempenho. A liderança está se tornando uma função da administração cada vez mais imprescindível, um bom líder não precisa necessariamente ser um líder importante para conseguir bons resultados e proporcionar forte liderança. Muitos gerentes que trabalham em silêncio conseguem liderar de forma excelente e eficaz. A função da Coordenação, segundo Montana e Charnov (2000) consiste na supervisão das atividades individuais que são desempenhadas para a realização de uma meta comum. A partir do momento que as atividades são desempenhadas por diferentes pessoas, existe a necessidade que as mesmas caminhem para

24 mesmo objetivo e sejam executadas de maneira correta. (LACOMBE; HEIBORN, 2003). O controle está relacionado à supervisão e avaliação que os gerentes realizam de acordo com os planos e metas estabelecidas na organização (MONTANA; CHARNOV, 2000). De acordo com Robbins (2000) a monitoração das atividades e correção dos possíveis desvios, para garantir que as tarefas estão sendo executadas de acordo com o que foi planejado. Muitas vezes ao colocar o que foi planejado em prática se descobre que os objetivos não têm sido atingidos de acordo com o que foi planejado, por esse motivo é que a função controle é de extrema importância, pois é ela que garantirá a realização dos objetivos da organização (BATEMAN; SNELL, 2006). As funções administrativas, de acordo com as citações apresentadas nesse tópico, resumem o caminho para se administrar com eficácia e eficiência, utilizando de todos os recursos disponíveis para se otimizar os resultados. 2.2 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS O termo ARH, Administração de Recursos Humanos, refere-se ao projeto e execução de procedimentos formais dentro das organizações para garantir o uso eficaz e eficiente do talento humano na execução dos objetivos propostos dentro das organizações (DAFT, 2006). Ou ainda de acordo com Montana e Charnov (2000) é um termo que se refere às atividades relacionadas à administração de pessoas. A administração de recursos humanos se diferencia muito das outras áreas da administração. Montana e Charnov (2000) exemplificaram isso quando, compararam à administração da produção de componentes em uma linha de produção, para produzi-los deve-se solicitar uma encomenda de um número x de componentes, dos quais todos serão iguais, diferentes desses componentes cada pessoa é diferente e possui um talento diferente. De acordo com Robbins (2000), o processo de ARH começa com o planejamento de recursos humanos, na identificação das necessidades da empresa, como por exemplo, se precisará contratar mais funcionários (recrutamento), ou se há excesso de pessoal (desligamento). Ainda segundo Robbins (2000), as questões básicas da ARH devem ser obtidas através das respostas de sete perguntas:

25 1. Que leis e regulamentações permeiam as práticas de ARH? (ambiente legal). 2. Quais as necessidades de ARH da empresa? (planejamento) 3. Onde se podem encontrar candidatos qualificados? (recrutamento) 4. Como escolher os candidatos mais qualificados? (seleção) 5. Como posso ter certeza da qualificação dos funcionários? (treinamento). 6. Como melhor avaliar o desempenho do funcionário? (avaliação de desempenho). 7. Qual a melhor maneira de controlar o excesso de pessoal?(desligamento). A partir das citações acima, nota-se a importância da administração de recursos humanos. Ela se diferencia das demais áreas da administração devido ao fato de gerenciar as pessoas que são um dos recursos mais importantes das organizações e um dos mais complexos devido às diferenças individuais e características de cada pessoa. 2.2.1 História da ARH A partir e durante o século XVIII, o mundo passou por uma transformação, da economia agrária para a economia industrial, a partir desse momento a economia industrial despontava, e houve trocas de empregos em massa, do trabalho rural, para metalúrgicas e grandes empresas. Durante a Revolução Industrial, por volta de 1870, houve a necessidade nesse momento na economia, de profissionais especializados, devido a essa nova divisão de trabalho (MONTANA; CHARNOV, 2000). Nesse período, se fez necessária a presença da figura do chefe de pessoal, que tinha a função de registrar as entradas e saídas, os pagamentos, as faltas até mesmo para advertir e despedir, bem como também a contratação, e era vista como um cargo de confiança (MARRAS, 2000). No período compreendido entre 1900 a 1940, com crescimento desenfreado das organizações, fez-se a necessidade da criação de programas para pessoal e a criação de muitas leis, e o surgimento de princípios da ciência social para orientar a administração de recursos humanos, um grande contribuinte nessa

26 fase foi o fundador dos princípios da administração científica, Frederick w. Taylor (MONTANA; CHARNOV, 2000). Os anos 30 foram marcados pelo surgimento de organizações trabalhistas e em 1935 foi aprovada a Lei Nacional de Relações Trabalhistas, começou assim uma nova fase da ARH, pois essa lei reconhecia os sindicatos como representantes dos trabalhadores e obrigava os empregadores a negociar com eles (MONTANA; CHARNOV, 2000). Em 1950 o Brasil adotou o modelo americano de gestão de pessoal que alavancou a função de ARH, foi nessa época que a área de ARH passou a treinar, recrutar e selecionar, cuidar de cargos e salários, higiene e segurança do trabalho e benefícios (MARRAS, 2000). Em 1988 a área de ARH começou a ser estratégica, onde iniciou os primeiros programas de planejamento estratégico com os trabalhadores, nessa fase se registrou as primeiras preocupações de longo prazo (MARRAS, 2000). Conclui-se, com base nas citações apresentadas nesse tópico que a ARH trilhou um longo caminho e que devido às transformações do mundo e as novas divisões de trabalho se fez necessário o aprimoramento dessa área, e de profissionais cada vez mais preparados para lidar com pessoas e com suas relações com as organizações. 2.2.2 Importância da ARH Os funcionários que compõem uma organização concedem à mesma, o que seria a primeira vantagem competitiva, é ai que a ARH se faz importante em administrar e desenvolver esses recursos humanos que contribuem diretamente para o sucesso da empresa. Muitas empresas consideradas um sucesso se tornaram referência na gestão dos recursos humanos, a qual é a base para obter esse sucesso (DAFT, 2006). A gestão de recursos humanos nos últimos 10 anos assumiu uma posição de destaque estratégico nas organizações através da competição de pessoas, as empresas podem obter uma vantagem competitiva quando possuem e desenvolvem recursos humanos com alguma característica valiosa. Cada vez mais as organizações estão observando que seu sucesso depende dos colaboradores e de suas habilidades e conhecimentos (BATEMAN; SNELL, 2006). Bateman e Snell

27 (2006) utilizam o termo capital humano para designar o verdadeiro valor estratégico das aptidões individuais dos colaboradores para a organização. Na visão de Daft (2006), a ARH vista como abordagem estratégica salienta três elementos básicos: primeiro todos os gerentes tem que tomar decisões de ARH, segundo os funcionários são considerados ativos dentro das empresas, terceiro, a ARH é um processo que deve combinar as estratégias e metas das organizações, com a maneira certa de administrar esses recursos. Ainda de acordo com Daft (2006), pesquisas realizadas mostraram que uma ARH eficaz tem um impacto muito positivo nas organizações, incluindo produtividade e desempenho nas finanças. A equipe de ARH é considerada chave importante na equipe administrativa de uma empresa, porque as organizações mais competitivas que existem hoje requerem que seus gerentes participem ativamente de todas as decisões que incluem a ARH. As questões que antes importavam apenas ao pessoal de ARH devem hoje ser passadas para todos os gerentes de uma organização. Dessa forma há necessidade de os profissionais terem o mínimo de habilidade nessa área (DAFT, 2006). Os gerentes de micro e pequenas empresas são um exemplo claro disso, a maioria não possui um departamento de ARH, e devem ter o mínimo de conhecimento nessa área, pois são os mesmos que realizam as tarefas pertinentes dessas questões. Existindo ou não um departamento responsável por essas questões, direta ou indiretamente todo gerente acaba envolvido em uma decisão de recursos humanos (ROBBINS, 2000). Na visão de Dubrin (2001), os conhecimentos básicos de ARH são algo indispensável aos gerentes. Nesse tópico, com base nas citações, destacou-se com clareza a importância da ARH, visto que os funcionários de uma empresa contribuem diretamente para o sucesso da mesma, portanto se faz necessário o aprimoramento constante dessa gestão. 2.2.3 Planejamento de Recursos Humanos Bateman e Snell (2006, p. 321) resumem em uma frase o que é um planejamento estratégico de recursos humanos: Conseguir o tipo certo de pessoas

28 no momento certo. Robbins (2000) complementa que além de pessoas certas, nos lugares certos, é preciso que estas sejam capazes de realizar com eficiência e eficácia suas tarefas. Ainda de acordo com Robbins (2000), o planejamento de ARH é dividido em três etapas: 1- Avaliação dos recursos humanos disponíveis: 2- Avaliação das necessidades de recursos humanos, 3- Desenvolvimento de um programa para satisfazer futuras necessidades de RH. O planejamento de ARH começa, sobretudo pela tarefa de analisar quantas pessoas são necessárias para executar o trabalho dentro da empresa. Esse planejamento está voltado para cada empresa em particular, sendo que dependendo do ramo em que atue a empresa terá que analisar quais as habilidades são necessárias para o seu tipo de negócio (DUBRIN, 2001). Dessa forma apresenta-se a seguir as funções da administração de recursos humanos. 2.2.4 Funções da Administração de Recursos Humanos De acordo com Bateman e Snell (2006), após a conclusão do planejamento dos recursos humanos, os gestores devem se dedicar a composição do quadro de funcionários, que consiste em recrutar, selecionar e desligar e contínuo a esse processo as habilidades e o desempenho dos funcionários devem ser aperfeiçoados, além da satisfação de suas necessidades. Essas ações se resumem nas funções da Administração de Recursos Humanos: Recrutar, selecionar, treinar e desenvolver, avaliar, remunerar e desligar. 2.2.4.1 Recrutamento e Seleção O recrutamento pode ser definido como a atividade de atrair recursos humanos interna e externamente á organização com o objetivo de prover a etapa de seleção, atraindo os candidatos com as características necessárias para as vagas. (MARRAS, 2000). Limongi-França e Arellano (2002) definem apenas como sendo a primeira etapa do preenchimento de uma vaga em aberto.

29 O recrutamento e seleção são vistos como ferramentas muito importantes na estratégia das empresas. Estas empresas devem usar dessas ferramentas para atrair recursos humanos que melhor se identifiquem com a mesma, ou com o período que estão enfrentando. Recrutamento e seleção são processos presentes diariamente nas organizações, que podem usar de instrumentos comprovados cientificamente para obter melhor eficácia nesses processos (LIMONGI- FRANÇA; ARELLANO, 2002). Marras (2000) divide o recrutamento de pessoal em: recrutamento interno e recrutamento externo. O recrutamento interno é a busca de candidatos dentro da própria empresa, para preenchimento de uma vaga. (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002). De acordo com Daft (2006), o menor custo é uma vantagem do recrutamento interno, além da satisfação e compromisso que gera nos funcionários dentro da organização pelo interesse da empresa em lhes oferecer oportunidades de carreira. Porém, segundo Bateman e Snell (2006), o recrutamento interno pode oferecer algumas inconveniências, se o atual quadro de funcionários de uma empresa não oferece candidatos com grandes talentos a seleção pode ficar comprometida, além disso, uma empresa que opta por uma política de recrutamento interno pode se inibir em recrutar externamente, caso necessário. De acordo com Marras (2000), recrutamento externo é a busca de recursos humanos no mercado de trabalho, com o objetivo de preencher uma vaga. O recrutamento externo é indicado nos casos que o recrutamento interno e a possibilidade de alocar pessoas dentro da organização estão descartados, gerando assim um sentido de justiça pela parte dos funcionários em reconhecerem que primeiro lhes foi oferecido à oportunidade. Podem-se citar algumas vantagens do recrutamento externo como, novos talentos, inovação nas equipes de trabalho, levando-se em consideração o momento e o contexto da empresa em questão, a grande desvantagem é o custo maior. (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002). O processo de seleção para Limongi-França e Arellano (2002) é a escolha do candidato mais qualificado para o cargo dentre todos os demais recrutados, por meio de várias análises, comparações e exigências pré-estabelecidas. Admitir um funcionário com potencial superior a capacidade da empresa em lhe oferecer oportunidades em algumas vezes pode gerar desmotivação, da mesma forma admitir um funcionário sem as habilidades necessárias pode gerar tensão na

30 organização, se esta não investir em treinamento e desenvolvimento. Por isso é imprescindível, antes da iniciação do processo de seleção, obter todas as informações necessárias acerca do cargo a ser preenchido e as habilidades necessárias. (LIMONGI-FRANÇA; ARELLANO, 2002). dois campos: Segundo Marras (2000), o processo de seleção se baseia na análise de Exigências do cargo São as características exigidas do candidato para o cargo a ocupar, como habilidades e conhecimentos e atitudes para o bom desempenho das funções Quadro 1 : Campos de análise e seleção Fonte: Marras (2000, p. 79). Características do candidato È o conjunto de conhecimentos, atitudes e habilidades que o candidato possui para desempenhar suas tarefas. A atividade de seleção de pessoal é de responsabilidade do setor de ARH de uma empresa, que tem por finalidade escolher candidatos com características condizentes com as exigências do cargo em questão (MARRAS, 2000). Por esse motivo a análises dos dois campos mostrados no quadro 01 são o alicerce de todo e qualquer processo de seleção. Fatores como sexo, religião, raça não podem influenciar no processo de seleção, por isso o departamento de ARH deve tomar muito cuidado para não haver qualquer tipo de discriminação no processo, que pode até ser punida por lei (MONTANA; CHARNOV, 2000). Conforme Limongi-França e Arellano (2002), a seleção além de ser feita através do conhecimento do trabalho a ser realizado, deve também ser feita através do conhecimento da personalidade do candidato, esse processo é fundamental para verificar se a contratação será positiva, tanto para a empresa, quanto para o candidato. desenvolvimento. Apresenta-se a seguir o tópico de outra função da ARH, o treinamento e 2.2.4.2 Treinamento e desenvolvimento Na visão de Marras (2000), treinamento é um processo de compreensão a curto prazo, que visa reciclar os conhecimentos e habilidades dos trabalhadores relacionados à execução das tarefas, otimizando o trabalho.

31 De acordo com Bateman e Snell (2006), as habilidades dos empregados e dos administradores devem passar por aperfeiçoamentos contínuos. Geralmente o termo treinamento se distingue de desenvolvimento, enquanto o primeiro refere-se a ensinar funcionários de nível operacional a desempenhar com eficiência suas funções, o desenvolvimento envolve ensinar aos gestores habilidades mais amplas que são necessárias as suas funções atuais. Para identificar pessoas departamentos e cargos que necessitam de treinamento é necessária uma análise que se resume em um levantamento de necessidade. A partir daí será traçado um cronograma de programas de treinamento, posteriormente decisões sobre quais os métodos de treinamentos serão usados. Daft (2006) cita alguns métodos de treinamento, são eles: Treinamento de orientação, no qual os funcionários recém contratados são introduzidos nos padrões da organização, como o conhecimento da cultura e das metas; Treinamento em sala de aula se baseia em palestras, filmes etc; Aprendizado autodirigido, envolve uso de livros manuais, exige do funcionário que responda a uma série de questões sobre o que foi estudado; Treinamento por computador inclui treinamento na internet e tele treinamento, é um treinamento interativo. Na parte de desenvolvimento de trabalho os funcionários podem desenvolver seus talentos através de algumas técnicas, como cursos, seminários, estágios e rotação de cargos, no qual as organizações revezam seu pessoal dando oportunidade a estes de ter um conhecimento amplo de toda organização, podendo assim desenvolver algum talento inato (MONTANA; CHARNOV, 2000). Conclui-se através das citações apresentadas nesse tópico que o treinamento e desenvolvimento são fundamentais em qualquer empresa e para todos os funcionários a fim de reciclar suas habilidades e até de desenvolverem novos talentos inatos. Uma etapa também muito importante é a avaliação de desempenho, uma oportunidade de o trabalhador ser avaliado, identificar suas deficiências e pontos fortes e uma oportunidade se obter crescimento profissionalmente. Esse tópico será abordado a seguir.

32 2.2.4.3 Avaliação de desempenho A avaliação de desempenho é um instrumento que permite ao administrador medir os resultados - metas, conhecimentos, habilidades - que os empregados ou um grupo obtiveram em um determinado período. É considerada uma ferramenta importantíssima da administração de RH, pois é capaz de medir qual o retorno recebido pela empresa através de um investimento na carreira profissional dos funcionários (MARRAS, 2000). Conforme Daft (2002), os profissionais de ARH devem se concentrar em duas premissas básicas para que a avaliação de desempenho seja positiva, primeiro é que a avaliação deve ser medida através da aplicação de sistemas próprios para medi-las como escala de classificação; segundo, os gerentes devem estar bem treinados e preparados para usar de forma eficaz o feedback de avaliação para reforçar o bom desempenho e motivar o funcionário. As três categorias básicas das medidas de desempenho são: características pessoais que são julgamentos subjetivos sobre o empregado, referente a atitudes e iniciativas, avaliação de comportamento, que enfoca aspectos de desempenho, e avaliação de resultados, que enfoca dados mais objetivos como produção e volume de vendas. Todos esses sistemas de avaliação têm seus pontos fracos. E nenhum é fácil de conduzir, portanto é necessário um conhecimento de recursos humanos superior por parte dos gerentes responsáveis pelas avaliações (BATEMAN; SNELL, 2006). De acordo com o que foi citado, ressalta-se a necessidade de um gerente realmente preparado e conhecedor das características de seus funcionários a fim de conduzir o feedback da melhor maneira possível tornando-o uma ferramenta verdadeiramente eficaz. 2.2.4.4 Remuneração ou Compensação A remuneração é muito importante para os colaboradores, ela pode se dividir em dinheiro ou salário e benefícios que se resume em todos os outros ganhos dos funcionários (MONTANA; CHARNOV, 2000). Alguns benefícios são exigidos por lei como a previdência social, outros benefícios como, seguro saúde, auxílio-creche, auxílio-educação não são exigidos