UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EM PEQUENAS EMPRESAS: UMA FERRAMENTA PARA CONTROLE E SUPORTE NA TOMADA DE DECISÃO. Por: Charles Rafael Barros dos Anjos Orientador Prof.(a) Msc. Emília Maria Mendonça Parentoni Rio de Janeiro 2008

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO EM PEQUENAS EMPRESAS: UMA FERRAMENTA PARA CONTROLE E SUPORTE NA TOMADA DE DECISÃO. Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para conclusão do curso de Pós Graduação Lato Sensu em Engenharia de Produção. Por: Charles Rafael Barros dos Anjos.

3 AGRADECIMENTOS... aos professores do curso pela dedicação e paciência a cada módulo estudado.

4 DEDICATÓRIA... a minha família valorosa que enriquece a minha vida.

5 RESUMO Nos últimos anos o mercado de pequenas empresas passou a entender que a falta de integração dos sistemas existentes, traz falta de competitividade no mercado, atrasos de entrega de projetos e controle paralelos. Todas reconhecem, entretanto, que a decisão de utilizar um sistema integrado como ferramenta para alavancar novos negócios, aumentar a sua produtividade e, principalmente disseminar uma nova mentalidade na comunicação passa por uma decisão difícil. Muitas empresas desistem de comprar, desenvolver ou até mesmo implementar um sistema de gestão pois os empecilhos relacionados a essa área são complexos para uma empresa de pequeno porte com poucos recursos, já que a implantação de um ERP consiste em mudança tecnológica que afeta toda organização, visando integrar as diferentes áreas. Contudo as vantagens competitivas oferecidas por estes sistemas podem ampliar as possibilidades para uma diminuição de custos, como também para poder alcançar níveis adequados de integração interna e modernização potencializando os processos de tratamento, disseminação e transferência de informações o que justificaria o investimento. Através de uma integração planejada e implementada de maneira estruturada. Muitas empresas adotaram normas de sistemas de gestão como resultado de pressões externas, tais como clientes que exigem a implementação de uma norma da qualidade, ou requisitos externos para implantar um sistema da segurança e saúde no trabalho. Isso, entretanto, não se aplica à integração, que deve ser feita tão somente em benefício da organização. Assim sendo, o primeiro passo deve ser a identificação das necessidades do negócio. Se a empresa não vê benefícios com a integração, então não deverá fazê-la embora seja difícil imaginar uma organização que não veja que a integração trará benefícios.

6 Em resumo um ERP pode simplificar as coisas, fornecendo uma estrutura unificada, transparente e consistente para o que, de outra forma, poderia ser um conjunto desnecessariamente complicado de sistemas de gestão.

7 METODOLOGIA A metodologia utilizada para a realização desta monografia foram a pesquisa bibliográfica e consultas a internet que procuraram identificar os benefícios obtidos com a utilização dos sistemas integrados de gestão em pequenas empresas. As bases para realização deste trabalho foram à leitura de artigos de pesquisas já realizadas e referências bibliográficas.

8 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 10 CAPÍTULO I - Sistema Integrado de Gestão 12 1.1 Conceituando Sistema Integrado de Gestão 12 1.2 Características dos Sistemas Integrados de Gestão 14 1.2.1 Os Sistemas ERP são pacotes comerciais de softwares 15 1.2.2 Os Sistemas ERP são integrados 15 1.2.3 Os Sistemas ERP possuem grande abrangência funcional 16 1.2.4 Os Sistemas ERP requerem procedimentos de ajuste 16 1.3 Ciclo de vida de Sistemas Integrados de Gestão 17 1.3.1 Decisão e Seleção 18 1.3.2 Implantação 18 1.3.3 Utilização 20 1.4 Arquitetura dosa Sistemas Integrados 20 1.5 Custos do ERP 21 CAPÍTULO II - A gestão das pequenas empresas 23 2.1 O conceito de pequena empresa 23 2.2 A gestão das pequenas empresas 23 2.3 Dificuldades da implementação em pequenas empresas 27

9 CAPÍTULO III Sistemas Integrados nas pequenas empresas 32 3.1 A Informatização nas Pequenas Empresas 32 3.2 Os Benefícios do ERP 33 3.3 A importância do ERP nas empresas. 35 CONCLUSÃO 38 BIBLIOGRAFIA 40

10 INTRODUÇÃO A maior parte de nossa economia compõem-se de empresas privadas e dentre elas um n bastante significativo classificam-se como pequenas empresas. Entretanto apesar de sua presença significativa no contexto nacional, elas ainda apresentam fragilidade dentro do quadro empresarial por resistirem à implementação de algumas ferramentas indispensáveis em alguns casos para obtenção de controle e para dar suporte na tomada de decisão. Dentre estas ferramentas destacam-se os sistemas integrados de gestão. Com a evolução tecnológica as empresas vêm competindo em uma economia sem fronteiras o que as leva a incorporarem tecnologias que auxiliem a gestão de seus negócios apresentando confiabilidade e qualidade nas informações produzidas o que pode assegurar níveis de competitividade compatíveis com a nova forma em que o mercado global se apresenta. Através da capacidade de propiciar troca rápida de informações entre os vários setores de uma empresa, os sistemas integrados de gestão atuam como um conector para que estas informações sejam integradas nas áreas funcionais da empresa e ao longo de toda a cadeia de suprimentos. Esse acesso a informações integradas dá subsídios para tomada de decisão de maneira mais rápida e assim garantir a vantagem competitiva. Apesar das vantagens apresentadas é necessário dizer que antes de implementar um sistema integrado de gestão a empresa deverá inicialmente definir suas necessidades e metas para somente após estas definições ocorrer o processo de integração e controle de informações operacionais. No entanto, o processo de escolha do sistema até a implantação e adequação a realidade da empresa, é complexo e demorado. Exige uma série de estudos e cuidados, pois envolve custos altos (na maioria das vezes ultrapassando os custos orçados), mudanças operacionais, treinamentos, e os benefícios só

11 serão percebidos após um certo período de tempo geralmente entre três e quatro anos após a implantação. Um outro fato importante é que um sistema integrado deve ser encarado como um investimento- visto as vantagens apresentadas- e não como custo, sendo este um dos principais responsáveis pela resistência a sua adoção em pequenas empresas. Este trabalho tem como finalidade identificar os benefícios obtidos com a implementação de Sistemas Integrados em pequenas empresas.no primeiro capítulo são explicados o conceito de Sistemas Integrados,características,ciclo de vida e a arquitetura.no segundo capítulo são identificados conceitos e características de gestão de pequenas empresas e as dificuldades para a implementação e no ultimo capitulo os benefícios pela adoção dos sistemas que são o motivo da realização desta pesquisa.

12 CAPÍTULO I SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO: DO CONCEITO A ARQUITETURA....Deus é maior que todos os obstáculos. 1.1 conceituando sistema integrado de gestão-erp Um sistema baseado em ERP é capaz de integrar toda a gestão da empresa, agilizando o processo de tomada de decisão (Wood Jr., 1999). Os sistemas ERP podem ser definidos como sistemas de informação integrados adquiridos na forma de pacotes de softwares comerciais, com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa (suprimentos, manufatura, administração financeira, contabilidade, recursos humanos, entre outros). Todas as transações realizadas pela empresa devem ser registradas e armazenadas de forma centralizada, para que os dados extraídos do sistema possam transformar-se em informações rápidas, precisas e adequadas. Os sistemas ERP têm origem a partir de uma série de evoluções tecnológicas e conceitos de gestão. Nas décadas de 1950 e 1960 o enfoque era em estoques, na década de 1970 surgiu o Planejamento das Necessidades de Materiais - Material Requeriment Planning (MRP), que implementava o planejamento futuro de uso de matérias primas e das etapas produtivas. Na década de 1980, o MRP evoluiu para o Planejamento dos Recursos de Manufatura - Manufacturing Resource Planning (MRP II) que incorporou ao anterior as necessidades dos demais recursos de produção, como mão de obra, máquinas e centros de trabalho tornando a integração entre setores cada vez mais viáveis, integrados diretamente, eletronicamente, aos equipamentos lotados no chão-de-fábrica das indústrias, e que o planejamento e controle de produção fosse integrado aos setores de engenharia, compras, vendas e distribuição, alcançando todas as áreas/ setores da empresa. A nomenclatura ERP-Enterprise Resource Planning vem sendo usada desde a década de 80 e

13 nada mais é que a continuação de um MRP. Segundo Corrêa et al. (1997), podem ser entendidos como evolução do MRP II na medida em que controlam tanto os recursos diretamente utilizados na manufatura quanto os demais recursos da empresa. A partir disso, assistimos hoje à grande difusão dos Sistemas Integrados de Gestão (SIG). Esses sistemas objetivam tornar possível a gestão global da empresa, realizando o ERP e, na fronteira atual, procurando gerir toda a cadeia logística de suprimento (Supply Chain). Ele é, basicamente, composto por módulos que atendem as necessidades de informação para apoio à tomada de decisão de outros setores que não apenas aqueles ligados à manufatura: distribuição física, custos, recebimento fiscal, faturamento, recursos humanos, finanças, contabilidade, entre outros, todos integrados entre si, a partir de uma base de dados única e não redundante. Desta forma, a empresa tem acesso às informações de forma integrada, em uma única ferramenta e com um mesmo padrão de apresentação das informações. Apesar de ter uma estrutura básica, o ERP será customizado para fornecer as informações desejadas pela empresa e ajudá-la a atingir objetivos futuros. Assim, ele coloca fim a colcha de retalhos que caracteriza muitos sistemas corporativos, com programas redundantes, e, pior, que mal se conversam tornando a consolidação de dados demorada e ineficiente (Corrêa et al., 1997). Os executivos não esperam pouco destes sistemas e estas expectativas, não raro, são exageradamente inflacionadas pela avidez com que as forças de vendas dos fornecedores de ERPs vão ao mercado. Dentre o que se tem esperado dos ERPs, pode-se citar: Que disponibilizem a informação certa e boa na hora certa, nos pontos de tomada de decisão gerencial, ao longo de todo o empreendimento, principalmente em termos do fluxo logístico;

14 Que forneçam os meios para uma perfeita integração entre os setores da organização através do compartilhamento de bases de dados únicas e não redundantes, nas quais cada elemento de dado esteja em um e apenas um local; Que forneçam os meios para que se deixe de gastar esforço gerencial e operacional nas interfaces entre sistemas de informações que não conversam entre si; Que tornem o processo de planejamento operacional mais transparente, estruturado e com responsabilidades mais definidas; Em última análise, que apóie a empresa nos seus esforços de melhoria de desempenho operacional para que melhor possa se sair, frente aos concorrentes, no atendimento aos clientes. Por isso o ERP deve ser visto como uma ferramenta não só para grandes, mas também para pequenas empresas que em sua maioria não possuem sistemas informatizados, ou seja, seus controles são feitos quase que exclusivamente por meio de papeladas intermináveis o que dificulta sua sobrevivência em um mercado global e competitivo que espera agilidade e flexibilidade para tratamento de informações, além do aumento da qualidade de seus produtos e serviços com aquisição de modernas tecnologias. 1.2 características dos sistemas integrados de gestão Os sistemas integrados (ERP) possuem uma série de características importantes para a análise dos benefícios e dificuldades relacionadas com a sua utilização e com os aspectos pertinentes ao sucesso de sua implementação.o uso dos SIGs impacta a estrutura organizacional, a cultura e a estratégia da empresa, alterando seus processos e a forma como realiza suas atividades. Dentre as características de um sistema integrado de gestão podemos identificar as seguintes : Os sistemas ERP são pacotes comerciais de software.

15 Os sistemas ERP são integrados. Os sistemas ERP possuem grande abrangência funcional. Os sistemas ERP requerem procedimentos de ajuste. 1.2.1 os sistemas ERP são pacotes comerciais de softwares A utilização de pacotes comerciais deve-se a dois tipos de problemas: o tempo considerável para a construção dos sistemas e o seu custo elevado. A construção de sistemas toma muito tempo e seu custo é muito alto. Atendendo a requisitos genéricos do maior número de empresas reduz-se o tempo(um mesmo software usado por diversas empresas) e o custo de desenvolvimento do sistema.uma solução para problemas da construção de softwares é não construí-lo mais já que o custo do software sempre foi o de desenvolvimento e não o de replicação.dividindo esse custo entre os diversos usuários,mesmo que poucos reduz-se radicalmente o custo por usuário. 1.2.2 Os sistemas ERP são integrados A tecnologia disponível até o final dos anos 80 não permitia a integração entre as unidades de negócio. Na maioria das vezes, em uma mesma empresa, vários sistemas eram desenvolvidos internamente para atender aos requisitos específicos de cada unidade de negócio, departamento ou escritório. Desta forma, a informação ficava dividida entre diferentes sistemas, causando problemas de integridade, disponibilidade e confiabilidade das informações, alto custo de manutenção, comprometimento do processo decisório. A principal vantagem oferecida pelos sistemas ERP é a integração entre os vários setores de uma organização atendendo a estas áreas como um uníco sistema empresarial, ou seja, através do compartilhamento de informações comuns entre os diversos módulos de ERP,cada informação será alimentada no sistema uma única vez possibilitando a verificação cruzada de informações por diferentes áreas, o que proporcionará uma visão integrada e

16 auxiliará a tomada de decisão com maior probabilidade de sucesso. De acordo com Buckhout et al.(1999) um ERP integra as diferentes funções da empresa para criar operações mais eficientes.integra também os dados-chave e a comunicação entre as áreas da empresa fornencendo informações detalhadas sobre as operações da mesma. É importante observar questões de compatibilidade entre as plataformas de hardware e software atualmente usadas pela empresa e as plataformas usadas pelo sistema aplicativo em consideração. Quanto mais compatíveis, mais facilmente integráveis serão os aplicativos atuais em uso com aqueles possivelmente adquiridos. 1.2.3 Os sistemas ERP possuem grande abrangência funcional. Uma diferença entre os sistemas ERP e os pacotes de software tradicionais é a abrangência funcional dos primeiros,isto é,a ampla gama de funções empresarias atendidas.normalmente,no caso dos demais pacotes,apenas uma função empresarial é atendida,possivelmente com maior profundidade do que através da utilização de um sistema ERP. A idéia de um sistema ERP é cobrir o máximo possível de funcionalidade atendendo ao maior número possível de atividades dentro da cadeia de valor. 1.2.4 Os sistemas ERP requerem procedimentos de ajuste A introdução destes sistemas na organização, è um processo complexo que passa pela seleção do pacote(antes a decisão por adquirir pronto ou desenvolver),planejamento da implantação, desenho da solução,implantação, e acompanhamento pós implantação(como será discutido mais adiante na etapa de ciclo de vida ). A implantação de um sistema integrado de gestão consiste em uma mudança tecnológica que afeta praticamente toda a organização, uma vez que ele visa interligar as diferentes áreas dentro da mesma. È improvável que um pacote vá atender exatamente aos requisitos da empresa o que gera discrepâncias entre os dois (pacote e a empresa). Desta forma, a mudança tecnológica envolve, além da adoção de novas ferramentas, transformações na forma como as empresas operam, transformações estas

17 que serão realizadas através da elaboração de um planejamento estratégico onde será feito um dimensionamento da empresa no contexto atual e uma análise de sua situação tecnológica para preparar seus profissionais adequadamente visto que a implantação trata-se de um processo caro, demorado que obriga a organização a repensar toda a sua estrutura sendo que este tipo de investimento pode tornar-se desastroso para a empresa caso ela e os funcionários não estejam totalmente capacitados a lidar com essa nova tecnologia. 1.3 ciclo de vida de sistemas integrados de gestão O ciclo de vida representa as diversas etapas pelas quais passam um projeto de desenvolvimento e utilização de sistemas de informação. Os modelos tradicionais de desenvolvimento são análise de viabilidade; análise de sistemas, incluindo análise de requisitos; projeto de sistemas e implementação.o diagrama mostrado na figura 1 apresenta um ciclo de vida de sistemas ERP.Este modelo é composto pelas etapas de decisão, escolha, implantação e utilização. Cada uma destas iterações representa uma etapa de implementação que conduz, ao seu término,a uma nova fase na utilização do sistema onde mais funções estão implementadas e integradas. Novasnecessidades conhecimento novo acumulado DECISÃO E SELEÇÃO IMPLEMENTAÇÃO UTILIZAÇÃO Pacote selecionado Plano de implementação Módulos parametrizados Dados migrados Usuários treinados Figura 1: Ciclo de vida de sistemas ERP - Adaptado do original Fonte: Souza, C.A e Zwicker, R., (2000), Artigo: Ciclo de Vida de Sistemas ERP

18 1.3.1 Decisão e seleção Na etapa de decisão e seleção, primeiramente, é necessário especificar quais os objetivos que a empresa deseja alcançar com a implementação de um ERP. Depois disso, analisar os pacotes disponibilizados, no mercado, que atendam as necessidades da empresa através de: Material disponibilizados por fornecedores; Artigos e publicações; Visitas a empresas que já estejam utilizando um ERP em questão. Por último a análise de viabilidade que envolve: análise custo/benefício, cronograma, análise funcional, que é a compatibilidade entre a empresa e as características do sistema ERP. 1.3.2 implantação A implantação pode ser definida como o processo em que os módulos do sistema são colocados em funcionamento em uma empresa. È a fase de "fazer acontecer" o novo pacote, quando vai se definir como de fato o ele vai ser utilizado, e quanto de parte do potencial deste pacote vai de fato se tornar uma real contribuição à maior competitividade da organização. Considera-se também a implantação como todas as atividades organizacionais realizadas em direção à adoção, gerenciamento e rotinização de uma inovação. É um processo pelo qual se busca a melhor adaptação entre o pacote ERP e a empresa e é realizado em várias etapas de adaptação, uma para cada módulo ou grupo de módulos, que ocorrem simultaneamente ou seqüencialmente, de acordo com o que foi definido no plano geral de implementação. Como parte do processo de implantação, encontram-se as atividades de: treinamento conceitual na lógica do eventual pacote, treinamento operacional, redesenho de processos para que não simplesmente se automatizem más práticas, gestão da mudança organizacional, garantia de qualidade mínima das

19 informações envolvidas, eventuais customizações necessárias, parametrização do sistema, entre outras. Normalmente para a implantação de um ERP existe a necessidade de apoio de uma consultoria especializada. Cuidados na escolha da mesma podem significar uma implantação dentro do prazo e orçamento previstos. Na seleção da consultoria deve-se levar em conta alguns aspectos da equipe que será alocada ao projeto: capacitação e experiência em relação à solução adequada, conhecimento do negócio (uma vez que processos terão que ser redefinidos) e qual metodologia será adotada (seqüência de passos a seguir). Deve ser verificados ainda a satisfação dos atuais clientes com os trabalhos realizados (CORRÊA;GIANESI e CAON, 1999).Por sua vez, a implantação de um sistema integrado de gestão depara-se comumente com questões complexas referentes, por exemplo, ao custo. Para Lima et al. (2000), muitas empresas calculam de forma errada os custos relativos à implantação de um ERP. Os custos devem incluir: licenças do software; hardware; serviços de consultoria e treinamento; e ajustes após a implantação. Os sistemas por si só já apresentam um custo bastante elevado, custo esse que no caso de uma implantação longa, onde é alto o consumo de homens-hora de consultoria e do pessoal interno soma-se ao referente à paralisação parcial da empresa, durante a transição da velha plataforma tecnológica para a ora em implantação. E importante afirmar que um projeto de tecnologia da informação para implantação de um sistema integrado de gestão baseado em ERP só terá resultado positivo se a empresa tiver definidas suas metas de mercado, souber antes onde quer chegar, qual é a estratégia a seguir e qual a tecnologia necessária. Falhas na análise de adequação poderão fazer com que determinada organização tenha que conviver desnecessariamente com restrições incômodas e caras de seu sistema de informações por longo tempo, levando a um prejuízo no potencial que estes têm de contribuir para o aumento efetivo do desempenho operacional, chegando até mesmo a atrapalhá-lo.

20 1.3.3 utilização Após o processo de implantação a utilização do sistema passa a fazer parte do dia a dia das operações. Somente quando o sistema ERP já está em funcionamento é que se pode visualizar seus benefícios e seus problemas através de uma análise funcional, feita pelos usuários do sistema (que informarão a adequação funcional, facilidade de utilização, facilidade de autoaprendizado,confiabilidade da informação, performance, confiabilidade, grau de atualização do aplicativo, etc.) sendo possível assim efetuar avaliações concretas. Portanto, todas as etapas de decisão, seleção e implantação são fundamentais para o sucesso da etapa de utilização embora, a implementação de sistemas ERP estar sendo tratada como um projeto na maioria das empresas, isto é, tem início meio e fim. Mas esta se percebendo que um projeto ERP não é um projeto, mas um meio de vida. Quanto maior for o grau de aprofundamento da implementação e da utilização dos sistemas integrados, a empresa tende a torna-se menos hierarquizada, a organização passa a ser realizada em termos de seqüenciamento de atividades no tempo, em outras palavras, processualmente, com quebra da estrutura funcional cartesiana. Passam a possuir maior capacidade de adequação, em curto ou menor prazo, às mudanças ambientais, realizando a integração plena entre a empresa, seus clientes e fornecedores e, portanto, proporcionando melhor resposta e maior capacidade de realização das estratégias competitiva e de produção. Entretanto, Se não houver uma diligente gestão para que as conquistas se perpetuem na organização, todo o esforço de implementação poderá ser perdido. O comprometimento do pessoal com o sistema tem de ser gerenciado, pois deixado livre, tende a degradar-se. 1.4 Arquitetura dos sistemas integrados Para Davenport os sistemas ERP estão divididos em quatro blocos: financeiro, recursos humanos, operações e logística e vendas e marketing. Exemplo de blocos financeiros seria contabilidade, contas a pagar, contas a receber e fluxo de caixa. Exemplos de blocos de recursos humanos seriam

21 folha de pagamento, gerenciamento de recursos humanos e controle de despesas de viagem. Exemplos de módulos de operações e logísticas seriam o gerenciamento de estoques, MRP e o faturamento. Exemplo de módulo de vendas e marketing seriam processamento de pedidos e gerenciamento e planejamento de vendas. Os sistemas atuais são construídos utilizando a arquitetura cliente-servidor, onde um computador (cliente) requisita serviços de processamento de outro computador (servidor).esta arquitetura cliente-servidor pode ser definida como computação distribuída onde a aplicação é dividida em duas partes:uma é executada por um ou mais computadores servidores e a outra por um ou mais computadores clientes.para tanto, os clientes devem estar conectados aos servidores por algum tipo de rede. A arquitetura cliente servidor é dividida em três tipos de processamento: duas camadas, três camadas e n-camadas, a maioria dos sistemas ERP permite a utilização da arquitetura de três camadas que aumenta o poder de processamento adicionando mais servidores à medida que a necessidade de velocidade de processamento cresce. 1.5. Custos dos sistemas integrados. Os custos referentes aos sistemas ERP vão além dos custos de aquisição,ou seja, os investimentos em TI não podem se restringir somente aos custos de aquisição desses ativos, mas devem se basear em outros fatores, que são: custo da infra-estrutura de tecnologia de uma organização para todo o ciclo de vida desta estrutura - desde a aquisição, alocação a usuário, desenvolvimento do uso e suporte -, até realocação e disposição (venda, descarte).alguns custos podem não estar sendo estimados de forma adequada:

22 a) Custos de treinamento: normalmente esses custos são orçados a menor. Isso se deve a dificuldade de adaptação dos usuários que normalmente, não corresponde às expectativas. b) Custos de Integração e Testes: integrar o sistema ERP com os outros sistemas utilizados na empresa é uma questão que varia de caso para caso. Pode ocorrer que essa integração não aconteça da forma estimada, ocasionando custos extras. c) Custos de Conversões de Dados: esses dados se referem a cadastros de clientes, fornecedores, produtos entre outros. Apesar de as empresas não admitirem, normalmente esses dados se encontram com problemas, o que dificulta à adequação as exigências do ERP. d) Custos com Horas de Consultoria: devem ser previamente planejados pelos usuários, pois se isso não ocorrer, esse custo torna-se muito difícil de ser estimado. e) Custos com Pessoal: as pessoas envolvidas na implantação de um sistema, devem ser ter conhecimento do negócio e da tecnologia da informação. O software é demasiado complexo e as mudanças são drásticas. Infelizmente, na maioria das vezes, as empresas não estimam a atuação de seus colaboradores no período pós implantação, e muitas vezes precisam contratar novos funcionários para operação do ERP. f) Retorno do Investimento ROI: a empresa não recupera os gastos com o sistema logo na operacionalização do sistema. Pelo contrário, o retorno demora a acontecer. Somente após um período razoável de tempo é que a melhoria dos processos começa a ser percebida pela empresa.

23 CAPÍTULO II A GESTÃO DAS PEQUENAS EMPRESAS. 2. 1 O conceito de pequena empresa....tudo é possível basta ser persistente. Apesar de todas as discussões e do esforço governamental e social para o surgimento da pequena empresa são poucas as pessoas que conseguem definir e entender o seu conceito.os critérios mais comuns envolvem desde o faturamento,o número de empregados até o capital de vendas.segundo a OCDE(Organization for Economic Corporation and Development),uma pequena empresa é aquela que tem menos de cem empregados. De acordo com o SEBRAE uma pequena empresa é aquela que tem um número de funcionários entre 10 e 100 (para comercio) e 19 e 400 (para indústrias) e com faturamento anual de até R$ 2.400.000,00. Hoje é classificado contabilmente como SIMPLES. A classificação SIMPLES hoje compõe no Brasil uma fatia por volta de 30% das empresas. No Brasil, está em vigor a lei número 9.317/96, que define para seus fins como empresa de pequeno porte a que tenha auferido no ano calendário, receita bruta superior a R$ 120.000,00(cento e vinte mil reais) e igual ou inferior a R$ 720.000,00(setecentos e vinte mil reais). 2.2 A gestão de pequenas empresas O segmento das pequenas empresas possui uma série de características e particularidades quando comparadas ao segmento das grandes empresas, o que tem reflexos na forma como são administradas. É sabido que um pequeno empresário no Brasil passa menos de uma hora por mês com planejamento de seu negócio sem a preocupação com a administração da empresa, mas sim preocupado com as tarefas operacionais diárias. O administrador na pequena empresa utiliza a intuição como principal base para a tomada de decisão e,

24 como acumula muitas funções, acaba se voltando para os problemas do dia a dia e deixa de refletir sobre o planejamento da empresa. (Golde, 1986). Este acumulo de funções impede o empresário de perceber o surgimento de novas tecnologias que eliminariam em médio prazo atividades tradicionais que hoje são executadas pelas pequenas empresas.por isso, o nível dos gestores das pequenas empresas no Brasil está mais próximo do tático do que do estratégico, e no dia a dia esses gestores trabalham com a função de supervisionar seus funcionários garantindo a eficácia da empresa. Outro detalhe pertinente é que essas empresas dificilmente possuem estrutura física consolidada e muitas vezes não tem seus processos internos documentados. Nas pequenas empresas o proprietário/administrador do negócio é a figura mais importante, sendo a estrutura familiar uma de suas característica mais acentuada. Como decorrência tem-se a centralização do poder na figura do administrador.por este motivo a característica gerencial é autoritária, centralizadora, pouco participativa e integrada, o que prejudica, de certa forma, o desempenho da empresa levando-a, muitas vezes, ao conservadorismo e individualismo, predominando o improviso em relação às ações planejadas. A característica da pessoalidade na gestão das pequenas empresas pode não se tornar um problema desde que o administrador esteja aberto para as mudanças e acompanhe a evolução dos sistemas e técnicas de gerenciamento. Caso contrário, a empresa tende a ficar ultrapassada no que se refere às técnicas e procedimentos gerenciais. A informalidade nas pequenas empresas pode ser evidenciada pela não utilização de instrumentos formais para tratar de seus problemas. A solução para os problemas é encontrada mais rapidamente por contatos diretos entre as pessoas. O administrador na pequena empresa utiliza a intuição como principal base para a tomada de decisão e, como acumula muitas funções, acaba se voltando para os problemas do dia a dia e deixa de refletir sobre o planejamento da empresa. (Golde, 1986). Este acumulo de funções impede o

25 empresário de perceber o surgimento de novas tecnologias que eliminariam em médio prazo atividades tradicionais que hoje são executadas pelas pequenas empresas. Uma outra característica relacionado à informalidade na administração das pequenas empresas está estreitamente ligado à falta de normas e de comunicações escritas entre o administrador e os funcionários. A vantagem é o comprometimento que aparece entre os colaboradores e a empresa, existindo um ambiente de amizade e de camaradagem que não surge em outras empresas. Por outro lado a não utilização de critérios técnicos e de informações adequadas pode comprometer a qualidade da decisão (MENDES e ESCRIVÃO, 2000). A administração não profissional também é evidenciada pela seleção do pessoal administrativo e de produção que não obedece, na maioria das vezes, a critérios técnicos. Muitas vezes são aproveitados parentes ou conhecidos sem o mínimo de conhecimento técnico necessário à função que irão exercer. Diante das particularidades mencionadas é importante avaliar técnicas e ferramentas de gestão que possam auxiliar o administrador da pequena empresa a produzir melhores resultados gerenciais. Na verdade, as pequenas empresas não necessitam de procedimentos complicados nem de técnicas sofisticadas mas de um bom sistema de informações para a gestão que lhes permita compreender e atuar sobre o ambiente. As particularidades das pequenas empresas além de influenciar a sua forma de gestão também inspiram a maneira como ocorrem as mudanças e inovações. Além destas características um dado importante que podemos destacar relaciona-se ao planejamento futuro, que neste caso, é imediatista onde as ações desenvolvidas são apenas para ações de curto prazo, reduzindo-se praticamente a zero investimento de médio e longo prazos. A abordagem usada pelos pequeno empresário no Brasil é muitas vezes a de solucionar emergências, ou seja os trabalhos são realizados conforme a necessidade dos

26 clientes. Em alguns ramos de atividades existe um aumento no volume de vendas em algumas épocas. Porem quando ocorre o declínio das vendas o empresário muitas vezes trabalha com um fluxo financeiro negativo durante estes períodos. Algumas situações são previsíveis e evitáveis, porem muitas vezes o gestor não se da conta da existência de um padrão de comportamento por parte dos clientes. Apesar disso,grandes qualidades lhes dão vantagens importantes: elas são ágeis,são audaciosas,correm riscos maiores,mas também ganham novas experiências e conquistam oportunidades.a capacidade do empresário da pequena empresa em reagir e adaptar-se a outras tendências mercadológicas é maior,em relação a uma grande empresa,porque sua estrutura enxuta permite que as informações circulem com maior facilidade.os funcionários estão mais próximos dos clientes e conseguem compreender melhor suas necessidades. Em relação à visão da organização as pequenas empresas levam vantagens em relação as grandes empresas, pois não sofrem pressão a pressão de acionistas que podem impedir estratégias arrojadas, além de exigirem grandes investimentos em energia e tempo para explicações e convencimento de cada novo passo da organização podendo operar as mudanças com mais rapidez em função dos menores níveis gerenciais e da proximidade com que estão alojados os departamentos. Assim a liderança do empresário, fundador e dono do negócio, agiliza a tomada de decisão e permite a empresa adaptar-se com mais facilidade as alterações do mercado. Criar uma empresa verdadeiramente competitiva é o principal desafio, tanto dos empreendedores já atuantes como daqueles que estão pensando em iniciar um empreendimento. Acontece que, a globalização, segundo o autor, leva os empreendedores a disputarem um contingente de consumidores sem os entraves alfandegários convencionais que fazem com que a concorrência, nestes megamercados, seja acirrada. Entretanto as pequenas estruturas empresariais costumam ser mais ágeis e respondem, por conseguinte, às

27 flutuações do mercado e às mudanças de hábito do consumidor com menos dificuldade que as empresas maiores. Cada vez mais, a sobrevivência de uma empresa resulta da competência, na satisfação dos clientes, da gestão de recursos humanos e financeiros disponíveis. Desta forma, as características de pequenas empresas podem apresentar pontos fortes e pontos fracos no que se refere a sua competitividade, comparando-se com suas similares maiores, pela forma como são gerenciadas por seu principal executivo. 2.3 Dificuldades da implementação em pequenas empresas. Dentro do novo contexto empresarial criado pela globalização, a tecnologia de informação fornece possibilidades de permanente atualização e integração do negócio, visto que potencializa os processos de tratamento, disseminação e transferência de informações. Essa tecnologia tão importante parece ainda não ter alcançado plenamente as pequenas empresas que, no geral não possuem sistemas. Não se pode desconsiderar que as empresas de pequeno porte têm características distintas das grandes empresas, o que, conseqüentemente, reflete em todo processo de adoção de sistemas ERPs bem como de qualquer outra mudança ou inovação.isso pode ser atribuído a uma questão de desvio de foco, pois muitas dessas empresas não definem para que serão usados os equipamentos e sistemas antes de comprá-los; máquinas e softwares, em si, nada resolvem, se não forem absolutamente adequados para uma finalidade específica.além disso, o retorno de investimento muitas vezes é baixo e inviabiliza o projeto. Muitas empresas desistem de comprar, desenvolver ou até mesmo implementar um sistema de gestão pois os empecilhos relacionados a essa área são complexos para uma empresa de pequeno porte com poucos recursos. Mesmo dentro deste contexto, algumas pequenas empresas estão, na maior parte dos casos, procurando adquirir recursos de tecnologia para tratamento de informação. Porém, alguns aspectos a devem ser destacados, quando o

28 assunto é aquisição de tecnologia, referindo-se à escassez de recursos desse segmento e que as pequenas empresas estejam atentas ao analisarem os benefícios propostos por esses sistemas. Os benefícios são frutos de aplicações em grandes empresas e pouco se conhece ainda sobre os resultados da atuação desses sistemas no segmento das pequenas empresas. Assim, tratando-se especificamente dos ERPs, jamais se cogita projetos milionários a serem concluídos no prazo de dois anos, o que é comum no mercado das grandes empresas.além disso, o tempo de seleção não deve ser longo e os investimentos também não serão elevados. Outro dado importante seria que a aquisição desses recursos não é planejada, e eles não são bem aproveitados devido, principalmente, à falta de conhecimento de sua potencialidade, dificuldades de aquisição de itens complementares, falta de treinamento para os usuários e que essas empresas dificilmente possuem estrutura física consolidada e muitas vezes não tem seus processos internos documentados. Assim sendo a implantação de um sistema ERP torna-se ainda mais complexa. Soluções de tecnologia de informação não colam na pequena empresa porque pedem do pequeno empresário uma exigência descomunal de mudança de atitude, a qual corresponde a um amplo processo de transformação organizacional com impactos sobre o modelo de gestão, a estrutura organizacional, o estilo gerencial e, principalmente, as pessoas em vez de atendê-lo em necessidades concretas e imediatas de automação. A própria idéia de ERP se demonstra incompatível com um modelo empresarial no qual a figura do empreendedor (leia-se o "dono") imprime sua personalidade e seu "feeling" como parâmetros de fracasso ou sucesso. Este empreendedor, dificilmente, aceitaria adquirir uma solução da qual não tenha uma compreensão muito clara. Como convencer, por exemplo, o pequeno fabricante a investir em ERPs se ele ainda usa telefone e fax para a troca diária de informações? com a disseminação do software gratuito, os mais sofisticados itens de tecnologia estão à disposição para qualquer empresa que queira experimentá-los. Hoje não é mais possível para uma empresa tornar-se competitiva no mercado sem um diferencial e esse pode ser conseguido com um sistema ERP para controlar a cadeia de processos e vendas (suply chain) e

29 assim garantir a eficácia: com padronização dos produtos e serviços, e eficiência, reduzindo tempo e minimizando perdas. Mas tudo indica que a pequena empresa não quer nada disto. Prefere aquelas aplicações que facilitem realmente o dia-a-dia e que ajudem a incrementar a produtividade de forma concreta, ou a enxergar novas perspectivas de negócio, mas com a mínima mobilização de ativos tecnológicos e sem a perturbação cultural que as grandes revoluções provocam. Uma das razões dessa abordagem tão peculiar dos gestores é que a maioria destas empresas nasceu por uma necessidade e não por oportunidade real de negócios. Assim os gestores empreendedores não têm formação acadêmica no que diz respeito à administração de empresas assim como o quanto a tecnologia pode auxiliá-los. Outra observação importante é que as pequenas empresas investem muito mais em hardware do que em software. Quando a pequena empresa consegue adquirir essa tecnologia, geralmente não efetua um levantamento adequado de suas necessidades atuais e um planejamento das necessidades futuras. Assim, normalmente valorizam mais o hardware do que o software, quando deveria acontecer o inverso. De acordo com empresários de diversos segmentos, os tipos de softwares que recebem um pouco mais de investimento são os relacionados com a administração: contabilidade, folha de pagamento, contas a pagar e a receber, financeiro, entre outros. Poucas possuem um sistema integrado de gestão tão necessário para o controle dos negócios da empresa, além de outros recursos que poderiam ajudar a alavancar sua produtividade e competitividade. Além destes pontos identificados,na maioria dos casos, não existe na pequena empresa uma pessoa responsável pela informática. Geralmente é o usuário (o funcionário que utiliza o microcomputador), quem mais conhece sobre a situação dos microcomputadores e softwares da empresa.verifica-se que o conhecimento sobre o assunto é muito restrito, pois a maioria das empresas terceiriza o desenvolvimento de softwares e nem sequer conhece os

30 recursos que tem disponível, agravando ainda mais o mau aproveitamento e o baixo retorno dos recursos apresentados após a informatização. Portanto, deve-se considerar os novos conhecimentos e habilidades necessárias para o uso do ferramental e como essas necessidades serão atendidas, via capacitação dos recursos humanos da empresa. Da mesma forma, avaliar mudanças de funções, com novas funções/papéis sendo criados, modificados ou mesmo eliminados. Com identificação destes fatos fica difícil o empresário mensurar o investimento necessário em Tecnologia de Informação e visualizar o retorno obtido. Além das dificuldades já mencionadas, uma outra é considerada como a principal encontrada pelas empresas.esta dificuldade refere-se à resistência por parte dos funcionários. Como exemplos de resistência podem ser citadas: Dificuldade em adaptar as mudanças na rotina do trabalho, decorrente da introdução do sistema. Insegurança por parte dos funcionários. Essa insegurança está relacionada a dúvidas em relação ao manuseio e utilização do sistema. Resistência da alta administração e dos funcionários mais antigos, com mais idade,por não terem conhecimentos básicos em informática. falta de confiabilidade nas informações extraídas do sistema, o que leva à confecção de controles paralelos de informações. Diante das particularidades descritas é importante avaliar técnicas e ferramentas de gestão que possam auxiliar o administrador de uma pequena empresa a produzir melhores resultados gerenciais. Deve-se avaliar se houve a reconstrução de processos tendo em vista o ferramental tecnológico, e em que medida se obteve flexibilização e simplificação dos mesmos. Outro aspecto a ser considerado é em que medida aumentou a documentação e a padronização dos processos, se houve a criação de novos procedimentos, entre outros. Na verdade, as pequenas empresas não necessitam de procedimentos complicados nem de técnicas sofisticadas, mas de um bom

31 sistema de informações para a gestão que lhes permita compreender e atuar sobre o ambiente. As particularidades das pequenas além de influenciar a sua forma de gestão também inspiram à maneira como ocorrem as mudanças e inovações. Os benefícios do uso do ERP podem tornar-se marginais se forem simplesmente impostos nas condições organizacionais já existentes, especialmente estratégia, estruturas, processos e cultura. Os investimentos em ERP devem ser acompanhados das mudanças necessárias nas características organizacionais. A transformação organizacional decorrente do uso de um ERP deve ser ponderado quanto aos benefícios desejados e quanto aos custos decorrentes das mudanças organizacionais necessárias para a utilização da Tecnologia. Muitas vezes mesmo aplicações comuns da tecnologia de informação, quando acompanhadas pelas correspondentes mudanças nos processos internos de negócio, podem resultar em vantagens significativas. Por outro lado, de nada adianta investir em tecnologia de ponta sem considerar as mudanças organizacionais necessárias para o correto uso e aproveitamento das potencialidades da tecnologia de informação.

32 CAPÍTULO III SISTEMAS INTEGRADOS EM PEQUENAS EMPRESAS. A grande motivação para que as pequenas empresas estejam buscando adquirir recursos da TI é a sua sobrevivência em um mercado cada vez mais global e competitivo, esperando agilidade e flexibilidade para tratamento de informações, além do aumento da qualidade de seus produtos e serviços com aquisição de modernas tecnologias. 3.1 A informatização nas pequenas empresas. Uma empresa com um sistema totalmente informatizado, funcionando eficiente e eficazmente, proporcionará grandes vantagens, seja em relação ao tempo otimizado, à organização, à facilidade de obtenção de informações, à previsão e muitos outros aspectos que contribuirão para o seu sucesso. Dessa forma, a informatização das pequenas empresas possibilita que elas ganhem eficiência e eficácia melhorando, assim, sua competitividade e aumentando sua lucratividade. A partir da informatização, a pequena empresa pode obter uma série de vantagens, caso o processo seja efetuado de maneira correta, pois a informatização promove o enxugamento da empresa (papéis, fichas, anotações, pastas, cadernos, folhetos, arquivos); a eliminação das atividade burocráticas, tais como elaboração de manual de fichas de fornecedores e clientes, emissão de notas fiscais, liberação de pedidos, cadastro de funcionários, consulta à legislação,que podem ser facilmente feitas no computador; o aumento da agilidade, segurança, integridade e exatidão das informações levantadas, além, é claro, da redução das despesas em todos os setores envolvidos. Também auxilia no aperfeiçoamento da administração geral da empresa, da administração de marketing, do planejamento e controle da produção, das demonstrações financeiras, das previsões orçamentárias, das análises de investimentos e de custos. A respeito da informatização das pequenas empresas, Beraldi e Escrivão (BERALDI e ESCRIVÃO, 2002), citam em seu artigo as vantagens que uma pequena empresa pode obter com um sistema informatizado, que funcione de

33 modo eficiente e eficaz: melhoria da informação para a tomada de decisão; automatização das tarefas rotineiras; melhoria do controle interno das operações; melhoria do atendimento ao cliente; aumento da capacidade de reconhecimento dos problemas com maior antecedência; ajuda ao gerente para realizar o teste de algumas decisões, antes de colocá-las em prática; melhoria do processo produtivo; aumento da produtividade e da competitividade. 3.2 Os benefícios do ERP. Problemas de gestão são a causa da grande maioria dos insucessos de organizações no mundo todo. Logo, gestão é questão de sobrevivência. Com a velocidade e complexidade dos mercados de hoje é impossível gerenciar negócios eficazmente sem um sistema de informações integrado. Investir em sistemas de gestão é fortalecer seus negócios. Os sistemas ERPs buscam disponibilizar a informação correta, no tempo certo para a pessoa certa, evitando que se perca horas buscando ou analisando a montanha de dados produzidos pelos diversos sistemas da empresa. A utilização de ERPs pode trazer inúmeras vantagens para as organizações, entre elas destacam-se a flexibilidade, economia de custos, eficiência, qualidade e consistência nos relatórios de dados, eliminação da redundância de atividades, entre outras. Em conseqüência, a empresa melhora seu processo de decisão e obtém um tempo de respostas mais rápido em relação as constantes mudanças no mercado. A tecnologia de ERP ajuda também, as empresas a medirem melhor o seu negócio e saber como estão agindo frente à concorrência. Muitas empresas ainda fazem controle de suas operações em planilhas manuais e têm dificuldade para fechar os relatórios mensais porque as informações dos vários departamentos não batem. A maior vantagem que o sistema ERP veio representar e que vem motivando as empresas a adotá-lo é a integração das diversas unidades de

34 negócio. Esses sistemas são dedicados a integrar as áreas operacionais da empresa entre si, numa base de dados única e não redundante, e com o ambiente externo e a incorporar conhecimentos e práticas modernas na condução dos negócios (Corrêa, 1997). Os processos implementados no sistema transpõem os limites departamentais. O usuário, bem treinado conceitual e operacionalmente, pode visualizar a continuidade de sua tarefa, que antes se restringia ao departamento. A tecnologia da informação potencializa o processo de difusão, disseminação e transferência de informações, fornecendo possibilidades de permanente atualização e integração do negócio. Em reportagem da revista Informática Exame (1997), o ERP é citado pela capacidade de colocar nos eixos toda engrenagem empresarial. A adoção obriga a corporação a repensar sua estrutura e seus processos. Esse sistema põe fim às aplicações redundantes e incompatíveis existentes nas empresas e muitos estão preparados para o comércio eletrônico e outras vantagens surgidas com a Internet. Dentre benefícios identificadas com implementação do ERP destacam-se os seguintes: 1. Evolução da base tecnológica que permite: redução no tempo de processamento das informações; obtenção das informações em tempo real; agilidade nas tarefas da empresa, pela otimização e uniformização dos procedimentos internos. 2. Integração entre as diversas áreas da empresa: auxiliada pela adoção de um único sistema em toda a empresa;

35 auxilia o controle e integridade das informações, pois elimina redundância dos dados; permite a redução do fluxo de papéis. 3. Impacto no controle e gestão da empresa que pode ser percebido por: diminuição no retrabalho de tarefas administrativas; melhoria no desempenho da empresa; crescimento da empresa, possibilitado pelo controle em suas tarefas; centralização das atividades administrativas; otimização da comunicação; tomada de decisões com informações obtidas em tempo real; maior comprometimento e responsabilidade do funcionário no apontamento. 4. Impacto na administração de recursos humanos da empresa, percebido por: redução de custos por meio da redução de mão-de-obra e de horas extras; racionalização de recursos; melhoria do nível técnico dos funcionários em informática. Observa-se que os aspectos positivos superam em número os aspectos negativos identificados no capítulo anterior, estando estes últimos normalmente relacionados à cultura organizacional e à resistência do público interno ao processo de inovação. 3.3 A importância do ERP nas empresas. Entre as mudanças mais palpáveis que um sistema de ERP propicia a uma corporação de qualquer tamanho, sem dúvida, está a maior