INSPER INSTITUTO DE ENSINO E PESQUISA Certificate in Business Administration CBA Luana Muniz Cunha PLANO DE NEGÓCIO HOSTEL ZeroOnze Hospedagem a preço acessível em ambiente moderno e aconchegante na cidade de São Paulo São Paulo 2013
2 Luana Muniz Cunha Hostel ZeroOnze Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de CBA como requisito parcial para obtenção do Grau de Especialista em Gestão de Negócios do Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. Orientador: Prof.ª Angela Menezes Insper Instituto de Ensino e Pesquisa Tipologia: Plano de Negócios São Paulo 2013
3 Resumo CUNHA, Luana. Empresa: Hostel ZeroOnze (Albergue). São Paulo, 2013. 5 f. TCC Certificate in Business Administration ( CBA ) Insper Instituto de Ensino e Pesquisa. A cidade de São Paulo é um município brasileiro, capital do estado de São Paulo e principal centro financeiro, corporativo e mercantil da América do Sul. No Brasil é a cidade que recebe o maior número de turistas anualmente onde em sua maior parte vêm à cidade por motivos de negócios. Pesquisas recentes, porém, apontam que o perfil do turista tem mudado. A vinda para São Paulo com o objetivo de lazer e turismo vem crescendo significativamente ao passar dos anos. Este novo perfil de hóspede que a cidade passa a receber tende a crescer e com isso a infraestrutura hoteleira precisa se adaptar a esta nova demanda com clientes com diferentes expectativas e objetivos. Baseado na projeção de aumento do número de turistas para os próximos anos, da nova demanda de locais para Hospedagem e dos pontos turísticos mais visitados na cidade, este plano de negócio propõe a avaliação financeira e de mercado para a criação de um novo Hostel na região central da cidade de São Paulo. Palavras-chave: Hostel, turismo, São Paulo, hospedagem
4 Sumário 1 Introdução..................................................05 2 Fundamentação teórica................................... 07 a 37 3 Descrição da empresa............................................ 38 3.1 Natureza do Negócio...................................... 38 3.2 Missão e Visão............................................ 38 3.3 Objetivos Estratégicos...................................... 38 3.4 Breve Histórico da Empresa............................... 39 3.5 Vantagens Competitivas..................................... 39 3.6 Responsabilidade Social...................................... 39 3.7 Produtos e Serviços.............................................39 3.8 Clientes................................................ 40 3.9 Fornecedores................................................. 40 3.10 Estrutura Organizacional...................................... 41 3.11 Faturamento................................................ 41 4 Análise de Cenário............................................42 4.1Micro Ambiente........................................... 42 4.1.1 Mercado.................................................. 42 4.1.2 Concorrentes.............................................43 4.1.3 Público Alvo.........................................44 a 46 4.2 Macro Ambiente.........................................46 a 53 4.3 Análise SWOT........................................... 53 5 Plano de Implantação........................................... 54 5.1 Análise e Definição do Projeto............................ 54 5.2 Estratégia de Parcerias................................ 54 5.3 Riscos e Respostas........................................ 55 a 56 6 Análise do Investimento.......................................57 a 63 6.1 Demonstrativo de Fluxo de Caixa................................. 64 6.2 CAPM e CMPC............................................. 64 a 66 6.3 Payback Descontado...................................... 66 6.4 Valor Presente Líquido....................................... 67 6.5 Taxa Interna de Retorno.......................................67 7 Conclusão................................................ 68 8 Referência..................................................69 a 74
5 1. Introdução Estima-se que a cidade de São Paulo receba, por ano, cerca de 12,5 milhões de turistas entre brasileiros e estrangeiros. Segundo pesquisa do Observatório de Turismo da Cidade de São Paulo, divulgada no site do São Paulo Turismo (www.spturis.com.br), o setor movimentou em 2012 mais de R$ 10 bilhões de reais e gerou mais de 413 mil empregos. A projeção apresentada no Anuário Estatístico de Turismo é de que este faturamento do setor aumente gradativamente com o passar dos anos com expectativa de alcançar a faixa dos 14 bilhões de reais no ano de 2020. A São Paulo Turismo (SPTuris) é a empresa de turismo e eventos da cidade de São Paulo que tem como missão posicionar e promover a cidade. A SPTuris criou em 2008 o Observatório do Turismo da Cidade de São Paulo, um núcleo de estudos e pesquisas tendo por objetivo um monitoramento do turismo na cidade, com destaque para seus principais indicadores e dados estatísticos. Com base nos relatórios e pesquisas elaborados por este Observatório, é possível constatar que São Paulo hoje se destaca mais como uma cidade marcada pelo turismo de negócios do que pelo turismo de lazer. Segundo matéria publicada no jornal O Estado de São Paulo no dia 13 dia janeiro de 2013, o motivo dominante da viagem de 57,3% dos turistas é a de negócios versus apenas 9,9% por lazer. Ao analisar o relatório de Demanda Turística da Cidade de São Paulo de 2012 observa-se que o principal meio de hospedagem escolhido pelos turistas nacionais e internacionais são os meios formais como hotéis, flats e hostels, totalizando 67,3%. São Paulo é uma cidade que possui atrativos turísticos e uma publicação recente feita pela prefeitura de Londres, a World Cities Culture Report 2012 - relatório que analisa o cenário cultural das maiores cidades do mundo - destacou a cidade de São Paulo, por diversas vezes, entre os cenários culturais mais completos do mundo, principalmente nos quesitos de número de teatros, casas de shows musicais, discotecas, restaurantes e museus. Enxerga-se como oportunidade uma divulgação maior dos atributos da cidade para que se possa atrair, principalmente, os turistas estrangeiros que hoje representam apenas uma pequena parcela, em torno de 14,7% do total,
6 de acordo com relatório do Observatório de Turismo - Perfil dos Hóspedes do segundo semestre de 2012. Dos destinos pesquisados por este relatório World Cities Culture Report 2012, conforme divulgado em matéria do site uol (http://viagem.uol.com.br), São Paulo está em último lugar no quesito quantidade de visita de turistas estrangeiros por ano, com apenas 1,6 mihões versus 15 milhões em Londres e 13 milhões em Paris. O que se pode constatar, a partir das pesquisas realizadas, é que existe a necessidade e tendência do desenvolvimento do turismo de lazer na cidade de São Paulo e que isto irá gerar uma nova demanda de estabelecimentos para acomodar turistas com este perfil. Conclui-se, portanto, que a opção de hospedagem em um Hostel, que proporciona conforto e convívio social a um preço acessível, está em linha com o desenvolvimento do turismo da cidade. O projeto em questão tem como principal objetivo analisar a viabilidade de abertura de um novo Hostel em São Paulo. Este Hostel estará localizado na região central da cidade, entre os bairros de Cerqueira Cesar, Consolação, Bela Vista e Higienópolis. O imóvel previsto é uma casa com metragem entre 300 e 450m², dimensão indicada para comportar a quantidade de quartos desejada. Esta casa será alugada e reformada para proporcionar um ambiente moderno e confortável para seus hóspedes. Os quartos serão divididos entre quartos coletivos mistos, femininos e quartos de casal e as áreas adicionais como, por exemplo, banheiros e áreas de convívio serão definidas após a escolha do imóvel, de acordo com a infraestrutura existente.o negócio proposto será conceituado neste relatório a partir da análise dos dados mercadológicos relevantes para a abertura deste novo estabelecimento. Como objetivos específicos, o trabalho busca:. Identificar os custos do empreendimento. Definir o valor de investimento inicial total. Projetar o Fluxo de Caixa. Aplicar métodos de análise de investimento e avaliar o retorno financeiro
7 2. Fundamentação Teórica A fundamentação teórica ou revisão bibliográfica trata-se do levantamento e análise da literatura publicada sobre o tema em questão. A estruturação conceitual do plano de negócios resultar-se-á das informações coletadas e servir-se-á de base para a interpretação dos dados demonstrados neste relatório. Optou-se por dividir esta fundamentação em quatro temas principais conforme exposto:. Abertura de um novo negócio. Turismo e Hospedagem. Estratégia e Marketing. Planejamento Financeiro 2.1 Abertura de um Novo Negócio. Empreendedorismo A palavra empreendedor (entrepreneur),é de origem francesa e inicialmente designou-se a pessoas ousadas com o intuito de estimular o progresso econômico, mediante novas e melhores formas de agir. A partir desta, outras diversas definições difundiram-se com o passar dos anos, porém não há consenso no que diz respeito ao termo empreendedorismo. Frequentemente o termo é associado à criatividade, à inovação. Robert Hirsh define o tema como o processo de criar algo diferente e com valor, dedicando o tempo e o esforço necessário, assumindo riscos financeiros, psicológicos e sociais correspondentes e recebendo as consequentes recompensas da satisfação econômica e pessoal. Segundo José Dornelas (2011) o empreendedorismo ganhou força no Brasil a partir da década de 1990 quando entidades como o Sebrae (Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de Software) foram criadas. Estes órgãos
8 foram o inicio das iniciativas em prol do empreendedorismo no país. Desde a década de 90 até hoje já houve uma grande evolução e agora o país se prepara para uma nova fase, que pode ser representada por dois grandes eventos que ocorrerão nesta década: Copa do Mundo de Futebol de 2014 e Olímpiadas de 2016. Tratam-se de dois importantes marcos que já estão estimulando novas oportunidades empreendedoras e que proporcionarão a criação e o desenvolvimento de novos negócios no país. Entretanto, abrir um negócio exige planejamento e o aprendizado da cultura empreendedora. Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) de um estudo divulgado no dia 27 de agosto de 2012 no site Uol Economia, realizado com base em informações de 2010, de cada 100 empresas abertas no Brasil, 48 encerraram suas atividades em até três anos. Destas 48 em sua maioria são empresas de menor porte e entre as principais razões desta mortalidade precoce, estão à falta de planejamento e o descontrole da gestão (http://economia.uol.com.br/ultimas-noticias/redacao/2012/08/27/no-brasil-quase-metade-das-empresasfecha-em-3-anos-diz-ibge.jhtm). Quanto mais informações o empreendedor tiver sobre seu ramo de atividade, maiores são as chances de sucesso (http://economia.uol.com.br/ultimasnoticias/redacao/2012/08/27/no-brasil-quase-metade-das-empresas-fecha-em-3-anos-diz-ibge.jhtm). Um dos parâmetros iniciais a ser compreendido é a definição de Micro e Pequena Empresa e suas particularidades.. Micro e Pequenas Empresas Os critérios que classificam o tamanho de uma empresa constituem um importante fator, pois a partir desta classificação que podem ser definidos os benefícios e incentivos previstos nas legislações ( CRC SP Lei Geral da Micro e Pequena Empresa - http://www.crcsp.org.br/portal_novo/publicacoes/escrituracao_contabil/capitulo_5.htm) No estatuto de 1999, Lei No 9.841, de 5 de Outubro de 1999 (http://www.empresas.ufpr.br/estatuto.pdf), o critério adotado para conceituar micro e pequena empresa é a receita bruta anual. Além do critério do
9 Estatuto, o Sebrae utiliza ainda o conceito de quantidade de funcionários nas empresas (http://www.sebrae.com.br/uf/goias/indicadores-dasmpe/classificacao-empresarial). Segundo os indicadores MPEs divulgado pelo Sebrae em 2013 (http://www.agenciasebrae.com.br/indicadores/apresentacao_mpe_indicadores.pdf) estas representavam em 2012, 25% do Produto Interno Bruto (PIB), 52% de saldo de empregos formais e 70% das novas vagas de trabalho geradas por mês. Segundo o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), no comércio e serviço, são consideradas micro as empresas com até 09 funcionários e pequenas, as que empregam de 10 a 49 profissionais (Sebrae - http://www.sebrae.com.br/uf/goias/indicadores-dasmpe/classificacao-empresarial). De acordo com a Lei Geral da Micro e Pequena Empresa (Lei nº 123/2006 - http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp123.htm) que conceitua as empresas pela receita bruta anual, os faixas de valores são as seguintes:. Microempresa: receita bruta anual de R$ 60 mil a R$ 360 mil. Pequena Empresa: Receita bruta anual de R$ 360 mil a R$ 3,6 milhões A medida provisória 275/05 (http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2004-2006/2005/mpv/275.htm) que discorre sobre o regime simplificado de tributação SIMPLES, definido pela Lei 9.317, de 05/01/1996, adotava um critério diferente, porém foi atualizada em 2011 pela Lei complementar 139/2011 e os valores de enquadramento passam a ser os mesmos da Lei Geral da MPE s (Resolução CGSN nº 94, de 29/11/2011 - Rsimples DOU de 01/12/2011 www.crc.org.br). De acordo com o Sebrae (2011), cada estado brasileiro possui uma variedade de critérios para classificar as micro e pequenas empresas, de acordo com a sua situação econômica e fiscal própria.. Regime Tributário Simples Nacional
10 O Simples Nacional é um regime compartilhado de arrecadação, cobrança e fiscalização de tributos aplicável às Microempresas e Empresas de Pequeno Porte, previsto na Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006 ( Casa Civil - http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/lcp/lcp123.htm) Abrange a participação de todos os entes federados (União, Estados, Distrito Federal e Municípios) e é administrado por um Comitê Gestor. Para o ingresso no Simples Nacional é necessário o cumprimento das seguintes condições: enquadrar-se na definição de microempresa ou de empresa de pequeno porte; cumprir os requisitos previstos na legislação; e formalizar a opção pelo Simples Nacional. Características principais do Regime do Simples Nacional: ser facultativo; ser irretratável para todo o ano-calendário; abrange os seguintes tributos: IRPJ, CSLL, PIS/Pasep, Cofins, IPI, ICMS, ISS e a Contribuição para a Seguridade Social destinada à Previdência Social a cargo da pessoa jurídica (CPP); 2.2 Turismo e Hospedagem. Turismo O conceito de turismo se resume como o nome dado ao conjunto de atividades realizadas durante suas viagens e estadias em lugares diferentes do seu habitual por um determinado período consecutivo, inferior a um ano. O turismo tal como conhecido habitualmente nasceu no séc. XIX na sequência da Revolução Industrial, que possibilitou os deslocamentos tendo por objetivo o descanso, o ócio ou ainda motivos sociais ou culturais (http://conceito.de/turismo).
11 Viajar é conhecer novas culturas, pessoas, abrir novos horizontes e ter novas experiências. Existem diversas formas de turismo como o turismo cultural, de consumo, de formação, de negócios, ecológico e religioso. O ambiente econômico está corelacionado com a atividade turística. Em entrevista ao Portal Brasil de matéria publicada no dia 13 de dezembro de 2012, Gastão Vieira, Ministro do Turismo do Brasil, afirma que o turismo é uma força econômica mundial que gera emprego e renda (http://www.brasil.gov.br/noticias/arquivos/2012/12/13/turismo-chega-a-1-bilhao-deviagens-em-2012). Segundo a Organização Mundial de Turismo, o turismo gera 1 em cada 12 empregos diretos. (http://www.brasil.gov.br/noticias/arquivos/2012/12/13/turismo-chega-a-1-bilhao-deviagens-em-2012). Os dados brasileiros são igualmente positivos: o turismo cresceu 6% em 2011, o dobro da medial mundial que foi de 3% (http://www.brasil.gov.br/noticias/arquivos/2012/12/13/turismo-chega-a-1-bilhao-deviagens-em-2012). O setor já é responsável por 3,7% do Produto Interno Bruto (PIB), segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) e gera aproximadamente 2,8 milhões de empregos (http://www.brasil.gov.br/noticias/arquivos/2012/12/13/turismo-chega-a-1-bilhao-deviagens-em-2012). O Plano Nacional de Turismo 2013-2016 publicado em abril deste ano (PNT_http://www.turismo.gov.br/export/sites/default/turismo/noticias/todas_noticias/Not icias_download/pnt_2013-2016.pdf) tem como objetivo colocar o país entre as três principais economias turísticas do mundo até 2022 e, para que seja possível será preciso aumentar o número de turistas estrangeiros que visitam o país, incentivar o turismo interno e ainda aumentar a oferta dos postos de trabalho no setor. Entre os desafios está aumentar o número de viagens domésticas dos atuais 197 milhões para 250 milhões por ano e a chegada de turistas estrangeiros passe para 8 milhões por ano, fazendo com que a receita do turismo internacional suba de 6,6 bilhões para 10,8 bilhões anuais (http://www.brasil.gov.br/noticias/arquivos/2013/04/26/brasil-pretende-alcancar-aterceira-maior-economia-no-segmento-turistico). No processo de decisão de uma viagem o turista deve fazer algumas escolhas, dentre elas aonde irá se hospedar durante o período da
12 viagem. Esta escolha irá depender do perfil da cada turista e por isso a importância de conhecermos estes perfis para identificarmos a demanda dos diferentes tipos de hospedagem.. Meios de Hospedagem Consideram-se meios de hospedagem os empreendimentos ou estabelecimentos destinados a prestar serviços de alojamento temporário. De acordo com relatório do Observatório de Turismo (http://www.observatoriodoturismo.com.br/?cat=77) que apresentou o Perfil dos Hóspedes Paulistanos de 2012, 52,9% dos gastos dos turistas são destinados à hospedagem, portanto é um tema que merece atenção e um serviço que deverá desenvolver em paralelo ao setor. Os meios de hospedagem divulgados no site do Ministério do Turismo (MTur) os seguintes (http://www.turismo.gov.br/turismo/legislacao/meios_hospedagem/):. Hotel: oferece serviço de recepção e alimentação, ofertados em unidade individuais mediante cobrança de diária. Resort: Hotel com infraestrutura de lazer e entretenimento. Hotel Fazenda: oferece a vivência em um ambiente rural. Cama e Café: residência com, no máximo, três unidades habitacionais, em qual o proprietário more no local. Hotel Histórico: instalado em edificação com importância histórica. Pousada: empreendimento de característica horizontal, composto de no máximo 30 unidades habitacionais e 90 leitos, com serviço de recepção. Flat/ Apart-hotel: unidades habitacionais que disponham de dormitório, banheiro, sala e cozinha equipada que possua serviço de recepção, limpeza e arrumação O Mtur, porém, não considera uma nova opção de hospedagem que vem se difundindo nos últimos anos que são os Albergues da Juventude ou internacionalmente conhecidos como Hostels. Este meio de hospedagem pode ser definida como uma solução mista entre a
13 Pousada e o tipo Cama e Café com o diferencial de que a quantidade de leitos normalmente é menor, entre 40 e 50 e possuem quartos coletivos. Os Hostels, de acordo com pesquisa realizada pelo Observatório de Turismo de São Paulo, já representam 4% da escolha dos turistas que vem para a cidade de São Paulo. Os albergues brasileiros são credenciados pela rede internacional Hostelling International, detentora da marca mundial dos albergues e responsável pelo padrão mundial.. Hostels Albergues da Juventude A criação dos Hostels foi idealizada pelo professor alemão Richard Shirmann em 1909. Naquela época as possibilidades de hospedagem se davam apenas por pernoites e hospedarias, e foi então que ele verificou a necessidade de um novo modelo para acomodar ele e seus alunos durante viagens de estudos. O primeiro Hostel foi fundado em 1912 em um castelo em Altena na Alemanha (http://www.alberguesp.com.br/site/conteudo.asp?id_subsecao=2&titulo=conheça). No final da década de 20, o alberguismo se difundiu por toda a Europa. Durante a Segunda Guerra Mundial, o movimento permaneceu estagnado, porém em 1945, ao final do conflito, os mesmos começaram a ser restaurados e o movimento passou a ser considerado como uma forma de reintegração da juventude europeia (http://www.alberguesp.com.br/site/conteudo.asp?id_subsecao=2&titulo=conheça). Apenas em 1934 o alberguismo chegou ao continente americano, mais especificamente nos Estados Unidos. A Argentina (1956) e o Uruguai (1958) foram os primeiros países sul-americanos a integrar a rede de Hostels (http://www.alberguesp.com.br/site/conteudo.asp?id_subsecao=2&titulo=conheça). A ideia chegou no Brasil na década de 60, do movimento hippie e dos movimentos estudantis no mundo. Em 1971 o Brasil criou a Federação Brasileira dos Albergues da Juventude e passou a fazer parte do Movimento Alberguista (Hostelling International) (http://www.alberguesp.com.br/site/conteudo.asp?id_subsecao=2&titulo=conheça).
14 A Hostelling Internacional, marca da rede mundial Hostels surgiu de uma filosofia de viagem que mistura a descoberta de culturas e pessoas com um turismo econômico e acessível a todas as idades (http://www.alberguesp.com.br/site/conteudo.asp?id_subsecao=2&titulo=conheça). É o nome da marca de mais de 90 Associações de Albergues da Juventude distribuídas em 90 países, que gerenciam mais de 4 mil Hostels. É uma associação sem fins lucrativos, com mais de 3 milhões de associados no mundo inteiro (http://www.alberguesp.com.br/site/conteudo.asp?id_subsecao=2&titulo=conheça). O Brasil possui hoje mais de 90 hostels credenciados pela Federação Brasileira de Albergues da Juventude, que estabelece metas e diretrizes de desenvolvimento para suas afiliadas e mantém contato com as demais federações do mundo (http://www.alberguesp.com.br/site/conteudo.asp?id_subsecao=2&titulo=conheça). 2.3 Estratégia e Marketing. Gestão Empresarial A gestão empresarial envolve a definição de objetivos, a projeção e a construção de estruturas organizacionais adequadas, a mobilização dos recursos necessários para o alcance dos objetivos, além da necessidade do desenvolvimento de um processo de direção coerente, lógico e criativo, que ordene o comportamento das pessoas na organização e que possibilite cursos alternativos de ação na busca de melhores resultados possíveis (Pinheiro, 1996). A empresa que deseja destaque no mercado cada vez mais competitivo deve contar com uma boa gestão empresarial que está diretamente ligada às estratégias voltadas para agregar valor ao negócio. O planejamento é um importante instrumento da gestão e se faz fundamental o estudo deste conceito.
15. Planejamento O planejamento empresarial é de vital importância para o bom funcionamento administrativo de uma empresa. Montana (2000) define planejamento como o processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como realiza-los. Iniciativas não calculadas e não analisadas podem representar perdas de recursos, atraso de trabalhos, perda de competitividade, recuo no mercado em que se atua e até a perda do capital designado ao investimento.. Planejamento Estratégico De acordo com Maximiano (2006), planejamento estratégico é o processo de elaborar a estratégia definindo a relação entre a organização e o meio ambiente. O processo de planejamento estratégico compreende a tomada de decisões sobre qual o padrão de comportamento que a organização pretende seguir, produtos e serviços que pretende oferecer, e mercados e clientes que pretende atingir (MAXIMIANO, 2006). Este planejamento busca atingir a compreensão clara do propósito, dos negócios e dos valores organizacionais pelos colaboradores e pelos membros externos com os quais a organização interage. Busca também melhor coordenação e alinhamento das prioridades, práticas e uso de recursos, como maior comprometimento de todos os colaboradores para a concretização dos objetivos e metas da empresa. O planejamento pode ser dividido em etapas, expostas a seguir: 1. Análise do Ambiente Interno e Externo Um entendimento integrado dos ambientes externos e internos é fundamental para se compreender o presente e prever o futuro (HITT et. Al., 2008, p 35).
16 Ambiente Externo O ambiente externo de uma empresa se divide em tres áreas principais: os ambientes geral, do setor e dos concorrentes. O ambiente geral é composto por dimensões que influenciam o setor e as empresas que o compõem. As dimensões podem ser agrupadas em seis segmentos ambientais: demográfico, economico, politico/juridico, sociocultural, tecnologico e global (HITT et. Al, 2008). Figura 1 - Fonte: HITTet. al. (2008) O ambiente do setor é o conjunto de fatores que influenciam diretamente uma empresa e suas ações e reações competitivas, representadas pelas cinco forças de Porter (HITT et. Al., 2008).
17 Figura 2 5 forças de Porter - Fonte: Wikipedia (http://pt.wikipedia.org/wiki/cinco_for%c3%a7as_de_porter) A análise da concorrência se direciona à previsão da dinâmica das das ações, reações e intenções dos concorrentes (HITT et. Al., 2008). Combinados, os resultados destas três análises são utilizados pela empresa para entender como o ambiente externo influencia em sua visão, missão e suas ações estratégicas. As mudanças no ambiente externo podem representar oportunidades ou ameaças ao desenvolvimento do plano estratégico de qualquer organização (HITT et. Al., 2008). A avaliação do ambiente externo costuma ser dividida em duas partes: Fatores macroambientais questões demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, etc. Fatores microambientais beneficiários, suas famílias, as organizações congêneres, os principais parceiros, os potenciais parceiros, etc.
18 Na prática, isso significa que mudanças que estão totalmente fora do controle da organização podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho e sua forma de atuação (HITT et. Al., 2008). As mudanças no ambiente externo sempre afetam de maneira homogênea todas as organizações que atuam numa mesma área geográfica e num mesmo mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para todo mundo. Quando ocorre uma mudança na legislação, por exemplo, todas as organizações são afetadas (HITT et. Al., 2008). Uma organização que perceba que o ambiente externo está mudando e que tenha agilidade para se adaptar a esta mudança, aproveitará melhor as oportunidades e sofrerá menos as consequências das ameaças. Por isso, a análise do ambiente externo é tão importante (HITT et. Al., 2008). A análise da situação deve levar em consideração não apenas o que está sendo sinalizado como uma alternativa de cenário, mas também qual é a probabilidade de que aquele cenário se concretize. Esta análise de cenários deve ser permanente, porque o ambiente externo é muito dinâmico e está sendo alterado constantemente (HITT et. Al., 2008). Uma coisa é perceber que o ambiente externo está mudando, outra, é ter competência para adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as oportunidades e/ou enfrentando as ameaças) (HITT et. Al., 2008). Ambiente Interno A análise do ambiente interno de uma empresa requer pessoas que avaliem o portifólio de recursos da empresa e os agrupamentos de recursos e capacitações heterogêneos. Os recursos são a fonte de capacitações, algumas das quais levam á criação das competencias essenciais de uma empresa ou de suas vantagens competitivas. Entender como alavancar o grupo exclusivo de recursos e capacitações de uma empresa é o ponto-chave que os tomadores de decisão buscam quando analisam o ambiente interno (HITT et. Al., 2008).
19 Recursos, Capacitações e Competências Essenciais Os recursos, capacidades e competências essenciais formam a base da vantagem competitiva. Os recursos são a fonte das capacidades de uma empresa, sendo agrupados para criar capacitações organizacionais, que, por sua vez, são a fonte das competências essenciais de uma empresa, que formam a base das vantagens competitivas (HITT et. Al., 2008). Recursos Segundo Hitt (2008) os recursos de uma empresa por si só não criam uma vantagem competitiva. Esta vantagem normalmente se baseia no agrupamento exclusivo de vários recursos que podem ser tangíveis ou intangíveis. Os recursos tangíveis são ativos que podem ser vistos e quantificados e são diferenciados por quatro tipos: Recursos Financeiros Recursos Organizacionais Recursos Físicos Recursos Tecnológicos Os recursos intangíveis incluem ativos que normalmente estão profundamente enraizados no histórico da empresa e foram acumulados com o tempo. Existem três tipos de recursos intangíveis que são: Recursos Humanos Recursos de Inovações Recursos Relacionados à Reputação Capacitações De acordo com Hitt (2008), quando os recursos são integrados deliberadamente para se executar uma tarefa ou um conjunto de tarefas especificas, existem as capacitações. Essenciais para a criação de vantagens competitivas, as capacitações normalmente se baseiam na
20 elaboração, transmissão e troca de informações e conhecimento por meio do capital humano da empresa. Competências Essenciais As competências essenciais são capacitações que servem como fonte de vantagem competitiva para empresa sobre seus rivais. As competências essências distinguem uma empresa em termos competitivos e refletem sua personalidade. São as atividades que a empresa executa particularmente bem em comparação com os concorrentes e pelas quais a empresa acrescenta um valor exclusivo a seus bens e serviços no decorrer de um longo período (HITT et. Al., 2008). As empresas devem tomar medidas que se baseiam nas suas competências essenciais e para que possam identificar e criar essas competências deve ser feito o uso de duas ferramentas: Quatro critérios de vantagem competitiva sustentável (capacitações valiosas, raras, custosas de imitar e não substituíveis) - As capacitações que atenderem aos quatro critérios serão competências essenciais. Esta competência tem de ser valiosa e exclusiva do ponto de vista do cliente. Cadeia de valor Modelo utilizado pelas empresas para entender sua posição de custo e identificar vários meios que podem ser utilizados para facilitar a implantação de uma estratégia no nível de negócios escolhido. É segmentada em atividades primárias, que estão ligadas a criação física de um produto, sua venda e distribuição para os compradores e sua assistência técnica após a venda, e as atividades de suporte que dão assistência para que as atividades primárias sejam executadas. A ideia básica na cadeia de valor é criar valor adicional sem incorrer em custos significativos e captar o valor criado. Ao final da análise interna a empresa terá como identificar os seus pontos fortes e fracos no tocante a recursos, capacitações e competências essenciais. O objetivo é chegar ao número de recursos e
21 capacitações adequados para desenvolver a estratégia desejada e criar valor para os clientes e para os stakeholders (HITT et. Al., 2008). 2. Definição de Visão e Missão A visão é um retrato do que a empresa pretende ser, pode-se dizer de uma forma abrangente, como um conjunto de intenções e aspirações para o futuro, sem designar o modo de alcançá-las (HITT et. Al., 2008). Visão é pensar no quadro geral com uma paixão que ajuda as pessoas a sentirem o que devem fazer. As pessoas sentem o que devem fazer quando a visão da sua empresa é simples, positiva e tocante (Hitt, Michael, 2008, p. 17). Assim, a visão deve ser suficientemente clara e concisa para que todos na organização entendam a sua importância e coloquem em prática. A visão de uma empresa tende a ser duradoura, enquanto a missão pode mudar em função de transformações nas condoções ambientais. A visão é a base da missão da empresa. A missão especifica os negócios nos quais a empresa pretende competir e os clientes aos quais pretender atender. Assim como a visão, a missão deve definir a individualidade de uma empresa, deve ser inspiradora e relevante para todos os stakeholders. Juntas, a visão e missão formam a base que a empresa precisa para selecionar e implementar estrategias (Hitt, Michael, 2008, p 18). Philip Kotler, especialista em marketing completa esse conceito afirmando que Uma missão bem difundida desenvolve nos funcionários um senso comum de oportunidade, direção, significância e realização. Uma missão bem explícita atua como uma mão invisível que guia os funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da realização dos potenciais da empresa.
22 3. Análise S.W.O.T Uma das ferrramentas utilizadas no planejamento para auxiliar na compreensão do cenário em que se encontra a companhia é a análise SWOT. A palavra SWOT é uma sigla em inglês originária das palavras, Forças (Strenghs), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) e dá nome a uma matriz que facilita a visualização destes quatro temas (Wikipédia - http://pt.wikipedia.org/wiki/an%c3%a1lise_swot). Figura 3 - Fonte:Wikipedia - http://pt.wikipedia.org/wiki/an%c3%a1lise_swot As forças e fraquezas se referem a fatores internos da empresa enquanto as oportunidades e ameaças a fatores externos, do ambiente. Segundo Churchill (2008), o objetivo em se realizar esta análise sistemática é de ajudar os gerentes das empresas a encontrar os pontos fortes e combiná-los com as oportunidades do ambiente, de preferência em áreas que os concorrentes não tenham capacidade similar. De maneira geral, uma organização deve centrar suas estratégias em aumentar seus pontos fortes, diminuir os pontos fracos, explorar suas oportunidades e reduzir suas ameaças.
23 4. Estratégia no Nível de Negócios A estratégia no nível de negócios é um conjunto integrado e coordenado de compromissos e ações que as empresas utilizam para obter vantagem competitiva explorando as competências essenciais em mercados de produtos específicos (HITT et. Al., 2008). Quando as vantagens competitivas conseguem satisfazer um grupo de clientes em determinados mercados de produtos, temos a competitividade estratégica. Um dos motivos básicos pelos quais as empresas devem satisfazer seus clientes com sua estratégia no nível de negócios é que os retornos obtidos dos clientes são o princípio básico de todas as organizações. As empresas mais bem sucedidas tentam encontrar novas maneiras de satisfazer os clientes atuais e/ou atender ás necessidades dos novos clientes, o que se trata cada vez mais de um grande desafio, pois devido a maior quantidade de opções e de informações facilmente acessíveis, os clientes vem se tornando cada vez mais informados o que torna difícil obter sua fidelidade (HITT et. Al., 2008). Como analisaremos o gerenciamento eficaz do relacionamento com cliente ajuda a empresa a responder as questões de quem, o que e como (HITT et. Al., 2008). Quem: A que cliente atender. Decidir quem é o cliente-alvo que a empresa pretende atender é importante e, para tomar esta decisão, as empresas dividem os clientes em grupos com base nas diferenças de suas necessidades. Este processo é chamado de segmentação de mercado. Para subdividir um mercado em segmentos, as características comuns nas quais as necessidades dos clientes variam são (HITT et. Al., 2008): 1. Fatores demográficos (idade, renda, sexo, etc) 2. Fatores Socioeconômicos (classe social, fase do ciclo de vida familiar) 3. Fatores geográficos (diferenças culturais, regionais e nacionais) 4. Fatores Psicológicos (estilo de vida, traços de personalidade)
24 5. Padrões de consumo (heavy-users, normais e pequenos usuários) 6. Fatores perceptivos (segmentação de benefícios, mapeamento de percepções) O Que: A que necessidades do cliente atender. Depois de definir quem irá atender, a empresa tem de identificar as necessidades do grupo de clientes-alvo que seus bens ou serviços podem atender. Em termos gerais, as necessidades (o que) estão associadas aos benefícios e ás características do produto. Do ponto de vista estratégico, uma necessidade básica de todos os clientes é comprar produtos que gerem valor pra eles e o desafio das empresas é aprender como dar aos clientes o que eles querem, quando eles querem, hoje e no futuro (HITT et. Al., 2008). Como: As competências essenciais necessárias para atender ás necessidades dos cliente. As empresas utilizam as competências essenciais (como) para implantar estratégias que criam valor e assim atender às necessidades dos clientes. Todas as organizações têm de ser capazes de utilizar suas competências essenciais (o como) para atender as necessidades (o que) do grupo-alvo de clientes (o quem) a que a empresa decidiu atender utilizando a sua estratégia no nível de negócios (HITT et. Al., 2008). O objetivo de uma estratégia no nível de negócios é criar diferenças entre a posição de uma empresa e a de seus concorrentes. Para se posicionar de maneira diferente de seus concorrentes, a empresa tem de decidir se pretende executar atividades de maneira diferente ou executar atividades diferentes, decisão que é a essência da estratégia no nível de negócios. As empresas escolhem entre cinco estratégias de nível de negócios para definir a posição estratégica contra os concorrentes conforme exposto no quadro abaixo (HITT et. Al., 2008):
25 2.4 Planejamento Financeiro Figura 4 - Fonte: HITT et. al. (2008) Um plano financeiro é uma declaração do que deve ser feito em um período futuro. Ross, et. al. (2001). Para o sucesso de uma empresa, é importante a avaliação prévia e cuidadosa dos recursos financeiros para minimizar os riscos na tomada de decisões financeiras. Segundo Dornelas (2011) o plano envolve desde os investimentos necessários para colocar o negócio em operação, desembolso inicial, até a projeção de fluxos de caixa futuros que serão gerados pela empresa bem como as análises de viabilidade financeira do negócio e métricas de análise do potencial de sucesso financeiro. O plano financeiro deve contemplar: a. Investimento Inicial recursos necessários para iniciar a operação b. Composição de custos e despesas c. Principais premissas para chegar ás projeções financeiras d. Evolução de resultados financeiros - Fluxos de Caixa Projetados e. Indicadores financeiros de rentabilidade e viabilidade - Análise do Ponto de Equilíbrio - Payback Descontado - Valor Presente Líquido (VPL) - Taxa Interna de Retorno (TIR) f. Necessidade de aporte e contrapartida (capital de giro) g. Cenários Alternativos
26 Análise de Investimento Segundo ROSS at alli (1995) o investimento deve ser comparado com uma alternativa relevante disponível do mercado financeiro e a decisão em se realizar o projeto está diretamente relacionada na atratividade do seu retorno em comparação ao mercado. Bruni (2008) considera que nas operações de investimento, em que existe um sacrifício financeiro em prol da obtenção de benefícios futuros, o valor do dinheiro no tempo resulta dos seguintes componentes básicos:. Risco: sempre existe a possibilidade de ocorrerem imprevistos. Utilidade: o investimento só será atraente com alguma compreensão. Oportunidade: a posse dos recursos monetários permite aproveitar oportunidades mais rentáveis Erros nesta etapa podem ter consequências graves como: investimentos indevidos, análise errada da potencialidade da geração de fluxos de caixas, curva de aprendizado errada, entre outras. A esta etapa da análise de investimento dá-se o nome de elaboração do orçamento de capital (WESTON, 2000). Fluxo de Caixa O fluxo de caixa resume as entradas e saídas efetivas de dinheiro ao longo do tempo, permitindo, dessa forma, conhecer a rentabilidade e viabilidade econômica do projeto. [...] Fluxos de caixa não são sinônimo de lucros contábeis, pois podem ocorrer mudanças no lucro contábil sem que haja mudança correspondente nos fluxos de caixa. [...] (HALL, 2007, p.223) Segundo Hall (2007), a partir deste fluxo que será possível estimar o valor de uma empresa, medir a rentabilidade de um projeto de investimento, planejar as operações ou estabelecer a capacidade de pagamento de uma dívida.
27 Fluxo de caixa econômico Segundo Hall (2007) o fluxo de caixa econômico ou operacional reflete as atividades operacionais do projeto e por ter como objetivo determinar o potencial de geração de renda econômica do projeto, os fluxos decorrentes da forma como o projeto será financiado não devem ser incluídos em sua estimação. Na elaboração do orçamento de capital o objetivo é estabelecer o fluxo de caixa líquido, resultado da soma do lucro líquido e depreciação, conforme exposto na tabela abaixo (WESTON, 2000, p. 563) Receita das Vendas (=) Custos Fixos (-) Custos Variáveis (-) Depreciação (-) Lucro antes dos impostos (LPI) (=) Impostos (-) Lucro Líquido Depreciação (+) Fluxo de caixa líquido Tabela 01 Fluxo de Caixa Operacional Fonte WESTON (2000) Para a montagem deste fluxo será necessário entender as variáveis e os custos econômicos pertinentes á tomada de decisão e também o tratamento a outros fatores envolvidos como horizonte de tempo e custos de oportunidade (HALL, 2007). Segundo Hall (2007), o fluxo deve ser projetado para determinado horizonte de tempo razoável, chamado período de previsão explícita. A organização do fluxo de caixa é feita em períodos de tempo iguais, normalmente em anos, em que os valores são lançados ao fim do período. Os custos de oportunidade são um reflexo da escassez de recursos e referem-se a quanto se deixa de ganhar em prol do investimento se,em vez de aplicados no projeto, os recursos forem aplicados em alternativas de risco similar (HALL, 2007, p. 229).
28 Fluxo de caixa financeiro O fluxo financeiro representa o fluxo de caixa resultante depois de considerados os fluxos decorrentes da forma pela qual o projeto será financiado. [...] Esse fluxo nos permite estimar a rentabilidade do projeto do ponto de vista do capital próprio [...] (HALL, 2007, p.225) Para este fluxo, diferentemente do fluxo de caixa operacional que será descontado pelo custo médio ponderado de capital (CMPC), a taxa de desconto aplicada irá refletir a custo de oportunidade dos provedores do capital próprio (dos acionistas) (HALL, 2007). Receita das Vendas (=) Custos Fixos (-) Custos Variáveis (-) Depreciação (-) Lucro antes dos impostos (LPI) (=) Impostos (-) Lucro Líquido Depreciação (+) Fluxo de caixa líquido Prestações Financiamento (-) Benefício Fiscal Juros Financiamento (+) Fluxo de caixa Financeiro (=) Tabela 02 Fluxo de Caixa Financeiro Referência HALL (2007) Depreciação No caso da depreciação deve ser incluído no fluxo econômico unicamente seu impacto fiscal, pois representa uma despesa não caixa. Pelo principio contábil espera-se que a empresa mantenha o mesmo critério de depreciação durante a vida útil do bem. Existem diversos critérios sendo o mais utilizado o método linear, que estabelece um percentual anual fixo para a depreciação (HALL, 2007).
29 A Instrução Normativa SRF nº 162, de 31 de dezembro de 1998 que estabelece os critérios de depreciação para cada tipo de bem e abaixo estão destacados itens relevantes ao projeto em questão. Referência NCM Bens Prazo de vida útil Taxa anual de depre- (anos) ciação 8415 MÁQUINAS E APARELHOS DE AR- CONDICIONADO 8418 REFRIGERADORES, CONGELADORES ("FREEZERS") E OUTROS MATERIAIS, MÁQUINAS E APARELHOS PARA A PRODUÇÃO DE FRIO 9403 OUTROS MÓVEIS PARA ESCRITÓRIO 10 10 % 10 10 % 10 10 % 8450 MÁQUINAS DE LAVAR ROUPA, MESMO COM DISPOSITIVOS DE SECAGEM COMPUTAFORES E PERIFÉRICOS (HARDWARE) 10 10 % 5 20% Tabela 03 Depreciação Fonte: Site Receita Federal - http://www.receita.fazenda.gov.br/legislacao/ins/ant2001/1998/in16298ane1.htm Capital de Giro O capital de giro origina-se da necessidade de enfrentar a defasagem que normalmente existe entre os processos de produção e de vendas (HALL, 2007, p.230). Em um projeto, as empresas normalmente investem neste capital para pagamento de despesas em geral que possam surgir além de investimento inicial em estoques e conta a receber (para cobrir as vendas a prazo a crédito) (ROSS, 2001).
30 O investimento da empresa em capital de giro se parece muito com um empréstimo onde a empresa fornece capital no início do projeto e o recupera no final. (ROSS, 2001). Inflação Segundo Weston (2000) a inflação é um fato que deve ser reconhecido nas decisões de orçamento de capital. Diz que se a inflação é esperada, mas essa expectativa não é incluída nos fluxos de caixa previstos, [...] então o [...] valor presente do fluxo de caixa descontado será viesado para baixo. Para evitar este viés o que o autor sugere é que se incluam as expectativas inflacionárias nos fluxos de caixa, refletindo a inflação esperada nas cifras de receita e de custo. Risco e Retorno De acordo com Ross (2008) na análise de investimentos o risco está associado à parte não prevista do retorno. Ross (2008) determina que o risco de um ativo seja dividido em dois componentes de risco: - Sistemático: relacionado ao mercado (que não pode ser eliminado):. PIB, taxa de juros, inflação, etc. - Não Sistemático: característico de um empreendimento ou de um setor de atividade (que pode ser eliminado teoricamente com diversificação);. Greve de funcionários de uma empresa, novos concorrentes. O risco de mercado também é conhecido como risco beta. Este risco é o risco avaliado do ponto de vista de um investidor de capital e é medido pelo efeito do projeto sobre o coeficiente beta da empresa (WESTON, 2000). O coeficiente beta, b, reflete a tendência de uma ação mover-se com o mercado e é medido da volatilidade da ação em relação a de uma ação média (WESTON, 2000)
31 Uma ação de risco médio é definida como aquela que tende a subir e descer de acordo com o mercado geral, conforme medido por algum índice [...], onde no Brasil, o índice IBOVESPA é utilizado. Essa ação, por definição, terá um beta, b, de 1,0, que indica que, em geral, se o mercado sobre 10%, a ação também sobe 10% [...]. Uma carteira dessas ações, b = 1,0 vai subir e descer com as amplitudes médias de mercado e será tão arriscada quanto as médias. Se b = 0,5, a ação tem apenas metade da volatilidade do mercado subindo e descendo apenas metade e uma carteira dessas ações terá metade do risco de uma carteira de ações b = 1,0. Por outro lado, se b = 2,0, a ação é duas vezes mais volátil do que a ação média, de modo que uma carteira de tais ações seria duas vezes mais arriscada do que uma carteria média (WESTON, 2000, p. 175). O beta é um elemento chave do CAPM - Modelo de Precificação de Ativos de Capital (Capital Asset Pricing Model ou) (WESTON, 2000). Figura 5 1996 by The McGraw-Hill Companies, Inc
32 Figura 6 Cálculo do Beta O CAPM é um procedimento utilizado para analisar o relacionamento entre riscos e taxas de retorno. Trata-se de uma ferramenta analítica extremamente importante para a análise de investimentos. O Prêmio Nobel de 1990 foi concedido aos criadores do CAPM, os professores Harry Markowitz e William F. Sharpe (WESTON, 2000). O CAPM é representado pela equação: ks = ksr + (km ksr)β onde: ks= taxa de retorno esperada; ksr = taxa livre de risco; km = taxa de retorno de mercado; β = beta. Segundo Weston (2000), o cálculo do CAPM procede da seguinte forma:
33 Etapa 1 Estima-se a taxa livre de risco, ksr, geralmente obtida, seja da taxa do título do Tesouro norte-america, seja da taxa das letras de curso prazo (30 dias) do Tesouro norte-americano. Etapa 2 Utiliza-se o coeficiente beta da ação, β, a ser utilizado como índica do risco da ação. Etapa 3 - Estima-se a taxa de retorno esperada no mercado ou uma média, km Etapa 4 Substituem-se os valores precedentes na equação do CAPM para estimar a taxa de retorno exigida sobre a ação em questão. Custo Médio Ponderado de Capital CMPC Cada empresa possui uma determinada estrutura de capital e esta política envolve uma troca entre risco e retorno. Esta estrutura de capital é composta pelos itens descritos no lado direito do balanço patrimonial de uma empresa, portanto qualquer aumento nos ativos totais deve ser financiado por um aumento em um ou mais desses componentes de capita (WESTON, 2000). Os quatro principais componentes da estrutura de capital são a dívida, ações preferenciais, lucros retidos e novas emissões de ações ordinárias. Para empresas que possuem uma estrutura de capital com uma parcela de capital próprio e outra de capital de terceiros o custo de capital deve refletir o custo médio das fontes de recursos (WESTON, 2000). Segundo Weston (2000), os custos de seus componentes são identificados pelos seguintes símbolos: Kd = taxa de juros sobre a nova dívida da empresa = custo da dívida antes dos impostos do componente. Kd ( 1 T) = custo da dívida pós-impostos, em que T é a alíquota marginal do imposto de renda da empresa. Kp = custo das ações preferenciais
34 Ks = custo do capital próprio. É idêntico ao símbolo Ks do CAPM, onde é definido como sendo a taxa de retorno exigida sobre as ações ordinárias. Ke = custo do capital obtido de fontes externas, como a emissão de novas ações ordinárias, em oposição aos lucros retidos. CMPC = custo médio ponderado de capital As proporções-alvo da dívida, das ações preferenciais e das ações ordinárias, juntamente com os custos componentes de capital, são usadas para calcular o custo médio ponderado de capital (WESTON, 2000, p. 630). O CMPC é representado pela equação: CMPC = wdkd (1 - T) + wpkp + wsks Nesta equação wd, wp e ws são as ponderações utilizadas para cada um dos componentes de capital. O Custo do Capital Próprio para Pequenas Empresas A técnica de estimativa de custo de capital CAPM pode ter sérias limitações quando aplicada a pequenas empresas (WESTON, 2000). Como as ações da empresa privada não são transacionadas publicamente, não se torna possível o cálculo do beta. Para a empresa privada, pode-se empregar a técnica do CAPM do puro jogo, que envolve encontrar uma empresa na mesma linha de atividade, setor, com ações transacionadas em bolsa, estimar o beta desta empresa este beta como substituto para o da pequena empresa em questão. Segundo Weston (2000), o beta dessa empresa, ou empresas, deverá ser subjetivamente modificado para refletir seu tamanho maior e posição mais estabelecida. O autor sugere que um prêmio de liquidez seja