ANAIS ESTUDO DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA KANBAN NA GESTÃO DE ESTOQUES NA INDÚSTRIA DE PNEUS: UMA PESQUISA-AÇÃO

ESTUDO DA APLICAÇÃO DA METODOLOGIA KANBAN NA GESTÃO DE ESTOQUES NA INDÚSTRIA DE PNEUS: UMA PESQUISA-AÇÃO FABRÍCIO DA SILVA BARTH ( fabriciobarth.pirelli@bol.com.br ) PIRELLI PNEUS LTDA FLÁVIO RÉGIO BRAMBILLA ( flaviobrambilla@terra.com.br ) UNIVERSIDADE LUTERANA DO BRASIL (ULBRA) Resumo Esta investigação empírica, através de pesquisa-ação, propõe que a gestão de estoques é uma importante atividade nas operações industriais. Kanban é uma filosofia/prática apresentada por autores como Liker e Meier (2007a), Ohno (1997), Shingo (1996) e Moura (1996), acerca da produção enxuta. A empresa investigada é uma fábrica de pneus, localizada no Rio Grande do Sul. O objetivo foi identificar a utilização do Kanban como método para redução de custos com matéria-prima, e na redução dos estoques. Os resultados do estudo demonstram, através da intervenção no processo produtivo, uma efetiva redução de custos e desperdícios. Palavras-Chave: Kanban, Gestão de Estoques, Indústria, Pesquisa-Ação. 1 Introdução A questão dos recursos, em especial do uso mais adequado e da redução dos estoques permeia o ambiente industrial. A gestão da linha de produção puxada é reconhecida como uma importante mudança de perspectiva, qual conta com ferramentas específicas para diferentes propósitos. O presente estudo releva o método Kanban, o que Shingo (1996) destaca como uma oportunidade para ganhos de competitividade, e também ganhos como o melhor aproveitamento dos espaços físicos. É importante o trabalho de abordagem e de identificação dos pontos positivos dos métodos de chão-de-fábrica, e manter a busca por incremento contínuo (melhoria contínua). A abordagem deste estudo se refere ao controle de estoques em uma operação específica da indústria de pneumáticos, onde a situação inicial diagnosticada evidencia com clareza o desperdício e índices de estoque acima do ideal. Tendo em vista delimitação, a questão de pesquisa busca resposta ao questionamento acerca de: Qual a contribuição da metodologia Kanban, em relação aos custos envolvidos no excesso de estoque que podem ser reduzidos ou eliminados? Como se sabe, excesso de estoque pode representar um problema gerencial, e interferir na produtividade industrial. Como macro-objetivo, o interesse é Investigar a relação entre o uso da metodologia Kanban e a maximização da lucratividade, mediante a redução do custo com excesso de estoque. Por sua vez, os objetivos específicos de análise estão abaixo descritos. - Identificar a capacidade de redução dos estoques através do uso do método Kanban. - Mensurar os ganhos financeiros advindos do controle de estoque da matéria-prima. - Demonstrar a implantação da metodologia Kanban em um ambiente industrial real. 1/12

O conceito motriz desta investigação é o proposto por Shingo (1996), quando altera a composição dos resultados da empresa para a equação Preço Custo = Lucro. Apesar da simplicidade matemática, em termos operacionais a redução de custos não é tarefa trivial. Através destes preceitos iniciais, o estudo é desenvolvido até a sua intervenção empírica. Para fins de sistematização da pesquisa, o presente estudo está configurado da seguinte maneira. Primeiro, uma breve introdução, seguida dos aspectos teóricos de relevância. Depois a caracterização da intervenção de pesquisa, qual responde pelo método da Pesquisa-Ação. Neste capítulo, a caracterização da organização em estudo e a apresentação das etapas metodológicas desenvolvidas. Por fim, a apresentação dos resultados, e posteriormente as considerações finais desta pesquisa, como o destaque para novas possibilidades e limitações. 2 Desenvolvimento Conceitual da Metodologia Kanban Diz Moura (1996), que o Kanban é um recurso de controle de estoques em linha de produção, de caráter visual, e determina a ordem de produção para a fase anterior do processo. Quando a matéria-prima é consumida, nos processos tradicionais, a etiqueta Kanban é enviada à fase anterior, evitando assim que haja um número maior de materiais além dos Kanbans necessários ao processo produtivo (em muitos sistemas, o Kanban é computadorizado diferente do formato adotado pela empresa, o tradicional método de cartões mais barato). Quando o material é usado, a etiqueta Kanban de referência volta ao processo anterior, onde é adicionada a um tabelão relativo à formação de lotes. Depois, esta etiqueta servirá na composição de um novo lote de produção (MOURA, 1996). Os cartões devem ser usados de maneira que haja um controle visual referente ao acompanhamento, e para garantir a continuidade do processo, e manter a disciplina e a adesão das pessoas (LIKER, MEIER, 2007b). Em visão genérica, Kanban se refere a uma técnica destinada ao controle de materiais, ou gestão de materiais, e responde a uma metodologia puxada de produção que na sua idéia é simples, eficiente e eficaz (MOURA, 1996). Uma das importantes perspectivas desta metodologia de trabalho é o foco desta investigação, qual está vinculada ao seu aspecto de redução dos estoques, e por conseqüência, redução de custos. O raciocínio deste procedimento é o mesmo proposto por Ohno (1997), acerca da distribuição homogênea de peças na fábrica, em congruência com os processos produtivos (uma espécie de nivelamento do sistema produtivo, para evitar o acúmulo de estoques intermediários. Em perspectiva estrutural, Courtois, Pillet e Martin (1991) caracterizam o Kanban como um meio eficiente de produzir, focado nas solicitações de produção, em tempo certo e na quantidade determinada. Trata-se de uma metodologia mais próxima ao Sistema Toyota de Produção, o que representa o inverso da linha tradicional do modelo Fordista. Produz-se conforme a venda é realizada, e não uma produção empurrada e por vezes geradora de estoques, tanto de produtos finais quanto de peças em trânsito nos processos produtivos. São as etapas produtivas as quais o método Kanban objetiva estabelecer de maneira eficiente. Como destaca Ohno (1997), o Kanban é uma das ferramentas do modelo Just-in-Time. Não é uma inovação de produto, mas uma melhoria nos métodos utilizados na fabricação (SHINGO, 1996). O redesenho do processo produtivo é uma alternativa para o incremento do valor. Como lembrado por Courtois, Pillet e Martin (1991) o Kanban advém do Sistema Toyota de Produção, criado no final da década de 1950 por Taiichi Ohno, na época, o Vice- Presidente da automobilística Toyota Motors. A idéia central proposta por Ohno (1997) foi possibilitar a produção sem os excessos de estoque, o que foi crucial em um Japão pós II Guerra Mundial, onde os recursos eram demasiadamente escassos. Para Moura (1996) o modelo de produção da Toyota foi inspirado nas redes de supermercados Norte Americanas, onde o sistema de reabastecimento das prateleiras era sistemático, conforme os clientes retiravam os itens em exposição. 2/12

Na perspectiva de Ohno (1997), Kanban é um método usado para limitar o estoque máximo de um produto ou componente da produção, gerar ordem de produção, garantir o abastecimento do processo produtivo sem desperdícios e, minimizar o custo de estocagem. Em uma acepção simples, se refere a produzir apenas quando necessário para uma etapa posterior no processo produtivo, com base na movimentação geral dos processos fabris. A produção é acionada, em uma das etapas dentro da indústria, quando houver necessidade, o que elimina a estocagem excessiva de peças intermediárias, quais podem ser perdidas ou ficar paradas na condição de itens que não agregam valor à organização (OHNO, 1997). Outra das vantagens é que o próprio operador da estação de trabalho toma a iniciativa de produção quando o cartão Kanban aponta uma necessidade (MOURA, 1996). Como toda a metodologia de trabalho, o sistema Kanban apresenta suas limitações. Além de limitações propriamente ditas, algumas etapas e adaptações necessárias para o uso desta técnica podem ocasionar problemas de diversas ordens. Como salienta Bertalanfy (2009), a Teoria de Sistemas evidencia alguns destes problemas, por exemplo, a dificuldade de coordenar as partes, a etapa produtiva como uma parte de um todo muito maior, a relativa eficiência diante de outras possibilidades e o impacto de falhas em uma das partes no processo geral. No caso específico deste estudo, como foi observado empiricamente, o Kanban pode limitar, mas não reduzir a zero, por exemplo, produtos com validade vencida. Outros problemas identificados são menos salientes no panorama acadêmico, mas igualmente podem trazer problemas na linha de produção. Podem ocorrer extravios de etiquetas Kanban, o que pode culminar em falta de materiais; problemas pelo material do processo anterior em estoque estar vencido e parar a linha; e porque embora limite o acúmulo, ainda assim, na metodologia Kanban os estoques existem, ainda que pequenos nos postos intermediários, quando o ideal é o estoque zero (LIKER, MEIER, 2007a). Alguns dos problemas nas linhas de produção, assim como as limitações do método Kanban fazem dos estoques uma espécie de recurso imobilizado, mas necessário. A formação de estoques, para Shingo (1996) se justifica quando, há desbalanceamento, ou falta de sincronismo na produção; quando pode haver perda no processo produtivo, como quebra de peças e; para manter uma perspectiva psicológica de segurança no fluxo e no mercado. Compete à organização, dimensionar os estoques de maneira a atender as necessidades da firma. No entanto, a filosofia Kanban, determina a concepção de níveis de estoques mínimos. Dentre as contribuições da metodologia Kanban, algumas se referem à redução de custos. Estas reduções podem contemplar a redução do custo com matéria-prima (porque estoques representam dinheiro imobilizado, que poderia ser utilizado como capital de giro se em espécie); redução do custo de obsolescência (porque os materiais em estoque podem perder a validade, ou não serem mais úteis ao uso em função de ficarem ultrapassados); custos de espaço físico, ou armazenagem (porque as plantas produtivas devem ser utilizadas da melhor maneira possível, em termos de geração de valor); redução do custo da qualidade (porque evita estoque de peças defeituosas e possibilita o diagnóstico imediato de problemas); e, a redução dos custos de oportunidade (porque o dinheiro que estaria imobilizado em estoques pode ser utilizado em investimentos variados, incluindo investimentos financeiros). Mais uma questão de relevância é a determinação da quantidade de cartões Kanban necessários em um processo. Para Oishi (1995), existem cinco formas para o estabelecimento do número de etiquetas Kanban a serem utilizadas. No método [1] 3 σ, a redução do estoque de segurança (supondo que a empresa oscila seus estoques entre 19 e 37 unidades), por exemplo, baixa-se o estoque mínimo para zero, ficando entre 0 e 19 unidades. Se o contenedor tem a capacidade de 5 peças, se determina que sejam 4 Kanbans (n=estoque necessário/capacidade do contenedor ; neste caso, n=19u/5u=±4). Menos estruturadamente definido, no [2] método de tentativa, a disponibilização de cartões Kanban é realizada tendo 3/12

por princípio o não faltar, e após a designação inicial, se passa a reduzir sistematicamente os cartões até se chegar a um ponto em que identificado o limite. No [3] método do ponto de emissão do pedido, o número de Kanbans é definido por uma equação com os tempos de ciclo de aquisição, a demanda diária e, a capacidade do contenedor, representado por meio da fórmula n=(demanda diária x tempo)/capacidade do contenedor. Tem-se no [4] método do número ótimo de trocas, o dimensionamento dos lotes econômicos de produção, minimizando custos de preparação e de estocagem. São relevados os custos de troca de pedidos, o custo de estoque por período e, a demanda semestral. Por fim, o [5] método de tempo do ciclo de entregas trata da determinação do número de Kanbans através do tempo do ciclo de entregas, definido na equação n=(demanda x tempo do ciclo de entrega)/capacidade do contenedor. Outro método de definição do número de Kanbans é determinado por Courtois, Pillet e Martin (1991) através da fórmula: n=(d.l+g)/c, onde (n=número de Kanbans; D=procura média por unidade de tempo; L=prazo para obtenção de um contenedor de peças; G=fatores de gestão (imprevistos possíveis), e; C=capacidade do contenedor. Por exemplo, se a procura média for de 500 peças por hora, e o L representar 30 minutos e G=20 peças, para uma capacidade de contenedor C=50 peças, então o cálculo será n=(500.½+20)/50, o que quer dizer que o número de Kanbans será na ordem de n=6 Kanbans necessários ao processo. Muito importante ao correto uso da metodologia Kanban é a determinação do Ponto de Pedido (PP), qual representa a definição do momento em que é formado um lote para ser enviado ao processo anterior, de modo que não exceda a quantidade máxima definida pelo Kanban. Na concepção de Shingo (1996), as variáveis determinantes do processo são: a quantidade diária de consumo (@); o ciclo de produção das peças que devem ser fornecidas (P); a quantidade mínima estocada (α); e, o tamanho do lote de produção das peças que devem ser fornecidas (Q), que é o resultado. Neste sentido, a fórmula a ser utilizada é: [PP=@xP+α]. Trata-se uma determinação que compete a responder acerca do quanto e do quando. Consiste numa maneira de dar continuidade ao processo produtivo, em respeito ao momento ideal para que seja dada uma ordem de produção para a etapa anterior na linha de produção. No entanto, mais que apenas formulações de cálculos, o engajamento de colaboradores é essencial ao correto uso da metodologia Kanban. Autores como Liker e Meier (2007b), destacam a importância dos processos de treinamento para que o método seja adequadamente realizado no dia-a-dia. Adesão dos funcionários é mais do que treinar, perpassando ideais como engajamento e comprometimento, na crença de que o método seja importante. Nesta concepção, a Pesquisa-Ação se mostra um método pertinente de ser utilizado em uma firma que aspira por adotar este sistema de trabalho. Comprometimento dos funcionários do chão de fábrica, e acompanhamento gerencial adequado são requisitos ao sucesso da metodologia. O sistema de trabalho tradicional do Kanban conta com a utilização dos cartões de Kanban, onde os cartões fisicamente são incorporados em um sistema puxado de produção, onde o posto de trabalho posterior envia ao setor anterior o cartão Kanban, originando novo pedido de produção. Com os avanços tecnológicos, novas possibilidades surgiram; como a adoção dos sistemas computacionais na realização do processo ou metodologias mistas (que utilizam os cartões tradicionais com os sistemas tecnológicos, contanto, por exemplo, com as facilidades oriundas dos códigos de barras e dos sistemas de chips de radiofreqüência). Na opinião de Liker e Meier (2007a), o controle da produção on-line favorece na qualidade dos processos industriais. A perspectiva futura, na previsão de Shingo (1996), remete a produção no sistema Kanban para uma redução ainda maior nos estoques, ou seja, no número de Kanbans em utilização. O desenho dos processos, através da informatização, pode ainda contribuir para alterações no sistema, que no modelo tradicional consiste de processos que regressam ao imediatamente anterior, o que pode ser remodelado graças aos avanços de tecnologia para posições de trabalho em qualquer etapa do processo produtivo. 4/12

O objetivo ideal, na perspectiva de Liker e Meier (2007a), é que o Kanban evolua para o fluxo contínuo das peças, o que pode representar a eliminação dos estoques mínimos, e viabilizar o conceito de estoque zero na prática. Porém, para que esta sistemática seja viável, os processos devem ser precisamente sincronizados, e os níveis de quebra ou retrabalho serem na maior parte do tempo próximos de zero. Apresentados os preceitos teóricos fundamentais da adoção do sistema Kanban, segue a metodologia da pesquisa, em suas etapas de realização. Primeiro, a definição formal do que constitui a Pesquisa-Ação, seguida da caracterização da organização em estudo. Posteriormente, o relato da intervenção metodológica desenvolvida. 3 Metodologia da Pesquisa: Pesquisa-Ação No entendimento de Gil (2009), a pesquisa é uma intervenção que tem por objetivo que algo seja identificado de modo a proporcionar que as ações futuras sejam mais eficientes e eficazes. Para tanto, o estudo busca identificar possibilidades para que através do método Kanban as operações de materiais se tornem mais adequadas e menos onerosas. A estratégia de pesquisa identificada pelos autores como a mais adequada foi a da Pesquisa-Ação. Para fins de caracterização das atividades, um dos autores trabalhou na etapa imersa, na condução das atividades, e o outro, permaneceu externo ao contexto prático, tecendo a interpretação do fenômeno externo ao contexto de desenvolvimento. Na abordagem proposta por Thiollent (1986), a Pesquisa-Ação é uma metodologia que requer a intervenção na organização. A idéia condutora é seguir um roteiro, que não deve ser visto como exaustivo ou único. Em cada situação, os pesquisadores e os demais participantes, neste caso os colaboradores da área de estocagem de lonas de pneu, precisam redefinir as atividades que fazem. O roteiro é apenas um ponto de partida, e pode ser alterado quando necessário. Para Gil (2009), a Pesquisa-Ação difere de estratégias tradicionais de pesquisa por haver maior flexibilidade. Envolve a ação dos pesquisadores e dos grupos de interesse, o que ocorre em diversos momentos da pesquisa. Por este motivo, se torna difícil apresentar seu planejamento prévio, com base em fases ordenadas temporalmente. O presente estudo optou por atender a estrutura proposta por Gil (2009) na realização da Pesquisa-Ação, composta de nove etapas. Primeiro, uma [1] fase exploratória (na qual é selecionado o ambiente de pesquisa, e os referenciais teóricos de interesse são identificados, além dos respondentes potenciais, de maneira preliminar), seguida da [2] formulação do problema (qual orienta não apenas as questões da ação, mas também os interesses teóricoconceituais do estudo) e da [3] construção das hipóteses (em sentido diferente das pesquisas quantitativas tradicionais, estas hipóteses são qualitativas, e se referem aos objetivos do estudo em complemento aos objetivos e ao problema de pesquisa). No quarto passo, a [4] realização do seminário (etapa importante, na qual pesquisador e público interagem, e sugestões são coletadas para a realização da pesquisa, além da determinação das prioridades da intervenção dos pesquisadores), seguida da [5] seleção do público (ou atores que podem contribuir no desenvolvimento do estudo, quais interagem com o pesquisador in loco, neste estudo, na indústria selecionada para intervenção). A [6] coleta de dados é feita (tendo como objetivo, o que Thiollent (1986) conceitua como a procura das informações de interesse, necessárias para a realização do estudo esta etapa pode contar com diferentes técnicas, quais são determinadas pelo pesquisador diante do que julga por mais apropriado), e a [7] análise e interpretação dos dados (se refere ao modo como o pesquisador apresenta os resultados ao qual chegou, mediante a coleta de dados), e finaliza esta etapa. Por fim, é [8] elaborado o plano de ação (ou medidas práticas para a ação, que fazem da Pesquisa-Ação uma estratégia concreta de intervenção). Na etapa final, qual trata da [9] divulgação dos resultados, (estes são dispostos não apenas para a firma, mas para outros Stakeholders, como a Academia, o que pode ser apresentado por artigos ou em eventos). 5/12

3.1 Caracterização da Empresa em Estudo Para fins de preservação do nome, ou marca da empresa, o estudo trata a firma apenas por Empresa de Pneus. Trata-se de um grupo multinacional, que além de pneumáticos produz outros produtos que contam com a tecnologia da borracha, como fios elétricos. A unidade fabril em questão está situada na região metropolitana de Porto Alegre, Rio Grande do Sul. O processo produtivo definido para análise é a preparação e armazenagem dos tecidos emborrachados, usados em diversos tipos de pneus, item que representa um valor agregado de classificação alta, e que na situação de análise apresenta problemas com o excesso de estoque, além da perda de matéria-prima, em função do vencimento do prazo de validade dos itens. A empresa fabricante de pneus em estudo já está no mercado a mais de cem anos, e se tornou uma das mais expressivas fábricas do mundo. Fundada em 1872 na Itália, em Milão, iniciou fabricando diversos produtos de borracha. Em 1880, começou com a produção de fios e cabos isolados para aplicações elétricas. Em 1890, iniciou a produção de pneus e, em 1902, teve sua primeira planta no exterior, na Espanha. No ano de 1929, instalou a primeira fábrica no Brasil, para a produção de cabos para telecomunicações e energia. Em 1941, inaugura no Brasil a produção de pneus e, em 1976 inicia com a planta em Gravataí, no Rio Grande do Sul onde em princípio produzia apenas pneus para bicicleta. Hoje está em mais de 160 países, e conta com mais de 30.000 funcionários. O mix de produtos de hoje conta com a produção de pneus, fios e cabos elétricos e, comunicação, construção civil, transportes, comércio de pneus, dentre outros. O principal produto é o pneu, para diversos tipos de veículos, atendendo ao segmento de pneus radiais e convencionais para ônibus e caminhão, carros e caminhonetes, motos, scooters, e pneus para bicicletas. Pneus representam aproximadamente 65% do faturamento da organização, gerando aproximados 27.230 empregos em 24 fábricas presentes em 12 países (Itália, Espanha, Alemanha, Reino Unido, Romênia, Turquia, Egito, China, Brasil, Venezuela, Argentina e Estados Unidos). Na questão de inovação, conta com 5 centros de pesquisa e desenvolvimento que, estão situados no Brasil, Itália, Alemanha, Reino Unido e Romênia. Na América Latina são aproximados 12.000 empregos diretos gerados pela Multinacional, na produção, na pesquisa e desenvolvimento e também em atividades comerciais e operações logísticas. Como ambiente de estudo, a planta fabril de Gravataí, no Rio Grande do Sul foi posta em operação em 1976 no segmento de pneus para bicicletas. As obras de implantação da unidade produtiva inicial começaram em 1974, e no decorrer do tempo a planta foi ampliada. O aumento da produção, para atender ao mercado de caminhões e ônibus, em 1978 marcou um aumento representativo na produção, embora tenha contemplado apenas pneus comuns. Respectivamente, em 1979 o negócio passou a atender ao segmento de caminhonetes e a agricultura, em 1986 os pneus da linha de passeio convencional, em 1988 a produção para as motos convencionais. Mais recentemente, em 2005 iniciou a produção de pneus radiais para caminhões e ônibus e, em 2010, com 1.995 funcionários, que produziram entre 262 e 267 toneladas por dia, o que representa a confecção de aproximados 54 mil pneus por dia. A unidade produtiva em estudo recebeu ao longo do tempo certificações e premiações, o que proporcionou negócios com grandes empresas. Entre algumas das compradoras de pneus, Honda, Yamaha, Kasinski, Massey Ferguson, John Deere, Case, New Holland, Valtra, Agrale, Semeato, Stara Sfil, Ford, Toyota, Pegeot, Volkswagen, Land Rover, Chevrolet, Mercedes Benz, Citroen, Renault, Mitsubishi, Scania, Audi, Fiat, Volvo, dentre outras. Dentre as certificações obtidas destacam-se ISO 9001 (modelo de garantia de qualidade no controle do processo); QS 9000 (modelo de garantia de qualidade específico da indústria automotiva americana); ISO/TS 16949 (especificação técnica que alinha as normas dos sistemas de qualidade existentes brasileira, alemã, americana, italiana e francesa); ISO 14000 (modelo de garantia de qualidade na gestão ambiental); e, OHSAS 18001 (modelo para garantia de 6/12

qualidade na gestão da saúde e segurança ocupacional). De interesse para este estudo, uma das subunidades, dentro da planta de Gravataí, qual atende ao segmento de pneus para veículos de duas rodas, é conhecida por mini-fábrica. Esta unidade em especial atende ao modelo de duas rodas, e é novamente dividida por linhas de produto para motos, scooter, bicicleta e demais ciclomotores, incluídos os All Terrian Veicle. A planta pode receber ainda adaptações para produzir pneus convencionais para caminhões e ônibus, caminhonetes, agricultura além de carros de passeio convencionais. Para fins de caracterização do material, ou matéria-prima foco do estudo, se mostra importante uma rápida apreciação acerca de como se fabrica um pneu. O pneu convencional é composto por tecidos têxteis emborrachados; frisos, fios de aço também emborrachados; bordo, que é o reforço lateral do pneu e; a banda de rodagem (a camada de borracha que fica em contato com o solo durante o uso do pneu nos veículos). A diferença do pneu convencional para o radial é que este segundo é mais robusto, porque possui uma tela metálica em sua estrutura, o que promove resistência consideravelmente superior ao pneu. Conforme os dados fornecidos pela organização, o material de maior custo é o tecido emborrachado, que foi selecionado para ser o foco desta Pesquisa-Ação. Além de seu preço elevado, outro fator de impacto é a sua perda de validade relativamente rápida, o que faz do item importante ao controle de estoques por meio do sistema Kanban. Materiais constituintes do pneu, respectivamente atendem aos seguintes custos: tecido emborrachado (R$7,25/kg); rodagem (R$4,25/kg); friso (R$6,27/kg); e carcaça (R$6,35/kg). 3.2 Aplicação da Estratégia Metodológica Como anteriormente referido, a Pesquisa-Ação deste estudo foi desenvolvida tendo em vista a implantação de um sistema de trabalho Kanban, feita no estoque de lonas da divisão produtiva (mini-fábrica), responsável pela produção de pneus para o segmento de duas rodas. O estoque de bobinas de tecido para preparação de pneus foi identificada como uma questão crítica na gestão de estoques da planta empresarial. O tecido têxtil é emborrachado pela própria empresa, para depois fazer parte do processo produtivo dos pneus duas rodas. Como já referenciado, além do volume interferir no aspecto físico da planta (espaço e layout de fábrica), produtos vencidos representam desperdícios significativos para a firma. No estabelecimento das metas, a proposta é que através da Pesquisa-Ação seja possível reduzir em 30% o tamanho do estoque de lonas, além de reduzir em 50% as perdas pelo vencimento dos prazos de validade. Tendo interesse no projeto proposto, a organização proporcionou acesso aos documentos e processos relevantes, e também viabilizou o contato com os colaboradores, o que foi retribuído através de treinamento ao pessoal da fábrica para adesão nos novos procedimentos (etapa realizada por um dos autores, atuante na firma). O padrão adotado foi o controle puxado de produção, onde a produção da etapa anterior é determinada pela posterior, o que evita a produção em excesso e desordenada. O seminário, uma das etapas importantes da Pesquisa-Ação foi realizada em âmbito empresarial, em uma sala de treinamentos da unidade produtiva. Como a Figura 1 ilustra, as questões e instruções gerais da iniciativa foram apresentadas aos colaboradores de interesse. Como uma das primeiras ações, a modificação no fluxo de produção, mediante a definição dos lotes e posterior elaboração de um tabelão tradicional (painel físico). Colaboradores foram treinados para o uso da ferramenta, que conta também com as etiquetas Kanban, colocadas em porta-kanbans e disponibilizadas no seqüenciador de produção dos postos de trabalho. Por meio de sugestões dos colaboradores, foram diferenciadas as cores das etiquetas das lonas (tecidos), diante das prioridades, com conferência semanal dos Kanbans e lonas. O processo de conferências foi sistematicamente realizado ao longo das etapas do estudo. 7/12

Figura 1: Treinamento dos colaboradores para participação na Pesquisa-Ação. Fonte: Pesquisa-Ação, 2010. Apesar dos produtos necessários para a realização da implantação do sistema Kanban ser de baixo custo, a empresa supriu as necessidades, fornecendo o Tabelão para formação de lotes, o seqüenciador, pequenos serviços de solda, as etiquetas Kanban, porta Kanban e as etiquetas autocolantes. Para fins de registro da duração do estudo, o mesmo foi desenvolvido ao longo de todo o ano de 2010. O estoque inicial de lonas identificado na planta foi de 1167 bobinas, em meados de março de 2010. Em dezembro do mesmo ano, os primeiros resultados foram apresentados para acadêmicos e para a organização. O presente artigo é o primeiro relato acadêmico mais rigoroso do estudo, dentre outros que serão elaborados pelos autores. Como levantamento da situação inicial, a coleta de dados foi realizada em todo o mês de março de 2010. No estoque de lonas foi facilmente identificado o excesso de bobinas de lonas em estoque, e mais preocupante, um alto índice de material fora do prazo de validade. Alguns dos complicadores desta situação, além do desperdício de recursos, o fato de corredores obstruídos por excesso de materiais parados, a falta de carros para acondicionar as bobinas, a falta de forros para colocar o tecido emborrachado e, em muitos casos, a falta de materiais em condição para a produção, em função dos excessos de algumas medidas, e a falta de outras. A programação de lonas era realizada através de um programa a cada 24 horas, onde quem realizava a função tinha a liberdade de modificar conforme a necessidade. Além destes fatores, alguns acidentes de trabalho eram potencializados pelo acúmulo de materiais, e embora não tenha ocorrido nenhum, a área foi identificada e classificada como de risco. Em relação à quantidade de estoque inicial, o levantamento identificou 597 bobinas estocadas no sistema, e mais 570 estocadas fora do sistema (em 19 carros, com 30 bobinas cada), totalizando 1167 bobinas em estoque. Esta quantidade até então era um padrão não dimensionado, pois as lonas estavam sendo cortadas sem consideração do consumo (e das estimativas de quando seriam consumidas). A estratégia adotada centrava em possuir a maior quantidade possível em estoque, para evitar as faltas. A produção era do tipo empurrada. Quanto ao volume de materiais vencidos, em março foram encontradas 250 bobinas vencidas em estoque, o que representava na ocasião, um alto índice de aproximadamente 42% do material estocado no sistema. Deste montante, 67 bobinas, quase 12%, estavam vencidas a mais de 100 horas, portanto, itens classificados como refugo (material eliminado). O Kanban, como destacado por Liker e Meier (2007a), auxilia na redução dos custos de obsolescência. Por motivo do excesso nos estoques de lonas, a quantidade de pinos (os cabides onde ficam as lonas, estruturas metálicas fixas visíveis no lado mais a esquerda da Figura 2 ), não era o suficiente para armazenar todo o material. O material excedente ficava em carros no 8/12

corredor central do setor, obstruindo a passagem. Cada carro pode conter até 30 bobinas, e os carros ficavam entre máquinas e o corredor, o que deixava o setor desorganizado e propenso a acidentes (como já referenciado anteriormente). No fluxo de trabalho identificado na situação inicial, o programador elaborava a programação da produção para as máquinas de corte dos tecidos emborrachados e os armazenava em bobinas. O volume de corte era definido pelo próprio operador, sem critérios bem definidos, através de um sistema empurrado de produção, no qual as bobinas eram cortadas em grandes quantidades para o uso posterior, baseado na filosofia já descrita de que o parâmetro produtivo era embasado na idéia que era melhor sobrar do que faltar material. Com base nas intervenções de pesquisa no ambiente da fábrica, e no entendimento dos pesquisadores, foi possível identificar ambos os problemas, tanto dos excessos de estoque quanto da perda de controle acerca dos prazos de validade (o que resultava na perda das matérias-primas). Em virtude da metodologia de produção empurrada, além dos problemas supracitados, a questão de espaço físico passou a constituir outro problema, com possibilidade de se agravar ou de resultar em outros problemas, como acidentes, por exemplo. A idéia de produzir o máximo possível foi identificada como um despropósito e o fato gerador de todos os problemas relacionados ao estoque e ao sistema de produção em análise. A mudança do sistema produtivo, mediante a proposta para a metodologia puxada do Kanban, culmina no ponto central da intervenção dos autores no ambiente do estudo, caracterizando uma ação. Através da elaboração do plano de ação, a determinação dos objetivos de redução dos estoques em 30%, e do material vencido em 50%, foi identificada como parâmetro viável, e que os resultados indicaram posteriormente a realização (situação em dezembro de 2010). Aproximadamente 120 pessoas foram beneficiadas diretamente em seu ambiente de trabalho em virtude das melhorias propostas e postas em prática. Em linhas gerais, os benefícios aos colaboradores passam pela redução de trabalho, aumento da segurança e a realização de um trabalho mais eficiente. Os procedimentos foram ensinados aos colaboradores mediante treinamentos, porém, em função de algumas informações vitais, não será detalhado no estudo. A criação dos lotes de produção partiu da avaliação do tempo de fluxo do processo, de maneira a não deixar faltar carcaças para o vulcanizador (equipamento utilizado na fabricação dos pneus), e tendo o menor número de lonas possível em estoque. Tendo em vista que para sustentar um molde por vinte e quatro horas sejam necessárias quatro bobinas, e que o fluxo leva doze horas entre corte de lonas e folhetamento do pneu, faz-se necessário um total de quatro etiquetas com o start para o corte em lotes de duas etiquetas por vez. Este número varia proporcionalmente ao número de moldes em produção. Para determinação do ponto de pedido, a fórmula proposta por Shingo (1996), foi adotada, e culminou no seguinte resultado: (PP=@.P+α) (PP=4.0,5+0) (PP=2) Onde: @=quantidade diária consumida; P=o ciclo de produção para as peças a serem fornecidas; e α=a quantidade mínima estocada. O Q, qual representa o tamanho do lote de produção de peças a ser fornecido, consiste no resultado 2. O tabelão foi feito com materiais disponíveis na fábrica, constituído de repartições e distribuído por identificadores particulares para cada lona, sendo que cada um destes contém o número exato de espaços para o preenchimento e formação do ponto de pedido. As etiquetas foram confeccionadas em papel, e em duas cores, para privilegiar lonas a serem folhetadas, já que há um processo a mais. Os porta-kanbans consistem de pequenos envelopes plásticos, que servem para a colocação das etiquetas Kanban, para cada lote de produção formado. Estes porta-kanbans foram desenvolvidos de maneira a ficarem compatíveis com o seqüenciador. Seqüenciador é um dispositivo simples, elaborado com a função de ordenar as etiquetas Kanban por ordem de chegada. O sistema seguido é o First In, First Out (FIFO), onde a primeira etiqueta a chegar indica a primeira lona a ser cortada na máquina. O fluxo de trabalho inicia com a colocação da lona na máquina, o que requer a movimentação da etiqueta 9/12

Kanban ao tabelão, para a formação de lote. Assim que o lote é formado, este é enviado ao seqüenciador da máquina de corte. Após o processo de corte, ou a lona vai a estoque ou passa por outro processo de tratamento, mas em aspectos de interesse ao estudo, quando a lona é enviada ao estoque central é registrada em um sistema. Como delineado nesta Pesquisa-Ação, o foco reside nos processos relativos ao estoque de lonas, e não nos processos posteriores. Apresentada a síntese da intervenção de pesquisa, seguem os resultados deste estudo. 4 Apresentação dos Resultados Os resultados principais do estudo estão dispostos de duas maneiras. Primeira, acerca da comparação entre a situação original e posterior ao sistema Kanban. A segunda, através de análise econômica, em Reais (R$), acerca dos efeitos obtidos pela adoção do método. Em todos os fatores determinados e analisados, o sistema Kanban resultou em melhorias. Quanto ao volume de material em estoque, o inicial contava com 1167 bobinas (R$245.070,00), e atualmente, possui em média 585 bobinas (R$122.850,00), uma redução de 582 bobinas, uma economia aproximada de (R$122.220,00). Quanto ao material vencido, inicialmente consistia em torno de 42% do total, 250 bobinas (equivalente a R$52.500,00). Hoje a firma apresenta níveis de 8%, ou 39 bobinas (R$8.190,00), uma redução no desperdício de R$44.310,00. Dos carros adicionais contendo material, de 19 na situação inicial, a redução passou ao número entre 2 e 4, o que melhorou na disposição física do ambiente de fábrica. O Quadro 1 traz a síntese dos resultados de estoque, na comparação entre as situações pré e pós Kanban. ANTES (SEM KANBAN) DEPOIS (COM KANBAN) - Lonas em estoque: 1167 bobinas. - Lonas em estoque: 585 bobinas. - Lonas vencidas: 250 bobinas. - Lonas vencidas: 39 bobinas. - Quantidade de material fora do estoque: 570 bobinas (19 carros). Quadro 1: Comparativo entre a situação inicial e atual. Fonte: Pesquisa-Ação, 2010. - Quantidade de material fora do estoque: entre 30 e 60 bobinas (2 carros). Além dos benefícios citados no Quadro 1, outras vantagens foram identificadas, em relação a segurança (através da desobstrução dos corredores, e remoção dos carros de lonas, acidentes como choques foram minimizados); custo de oportunidade (porque os recursos financeiros perdidos com os desperdícios podem ser investidos de maneira útil); redução da carga de trabalho excessiva (ao invés de produzir sem parâmetros, os colaboradores podem utilizar o tempo de maneira mais proveitosa em suas atividades). Também, a redução nos gastos com estrutura (em razão de evitar a compra desnecessária de mais envoltórios para os rolos de lonas, carros e novos cabides para um estoque sem razão de existir); a garantia do material certo, no tempo certo (porque o foco passa a ser o material efetivamente utilizado e não o padrão de quanto mais, melhor). Estes e outros elementos justificam o uso do Kanban. Para fins ilustrativos, na Figura 2, as fotografias colocadas lado a lado representam no lado esquerdo a situação inicial, em março de 2010 e na direita a situação em dezembro do mesmo ano. Nota-se a diferença de volumes, o que significa o melhor dimensionamento dos estoques através de uma solução simples, e de baixo custo. Melhorias ainda são possíveis, porém, como etapa inicial os resultados ultrapassaram os parâmetros estipulados, tanto na questão do volume geral de estoques, quanto na perda de material em razão do vencimento dos prazos para a utilização da matéria-prima. Após a figura, no Quadro 2, são apresentadas as melhorias em termos financeiros, na perspectiva dos autores e também na avaliação desenvolvida pela empresa, onde os números são equiparáveis em função dos elementos. 10/12

Figura 2: Foto comparativa entre a situação inicial e após a intervenção da Pesquisa-Ação. Fonte: Pesquisa-Ação, 2010. Como o Quadro 2 ilustra em primeira análise, os números são diferenciados. Porém, o indicador que causa esta distorção entre os valores é o item Área de Armazenagem, que não foi considerado no cálculo dos autores. Removido este fator, e independente de algumas diferenças na elaboração dos cálculos, a economia na análise dos autores é de aproximados (R$225.901,80), enquanto na análise da empresa, a economia gerada é de (R$217.372,69), ou seja, uma diferença de apenas (R$8.529,11). A aproximação obtida entre os números, dados os diferentes indicadores incluídos nas análises, representa que há congruência no resultado. ANÁLISE DOS AUTORES (PESQUISA-AÇÃO) ANÁLISE INCREMENTAL DA EMPRESA Imobilizado Lonas 122.220,00 Imobilizado Lonas 110.432,83 Redução: Material Vencido 44.310,00 Redução: Material Vencido 20.639,05 Redução: Custo de Estrutura 13.000,00 Redução: Custo de Estrutura 9.075,00 Redução: Perdas de Confecção 35.000,00 Redução: Perdas de Confecção 53.746,48 Custo de Oportunidade 11.371,80 Custo de Oportunidade --------------- Redução de Retrabalho --------------- Redução de Retrabalho 23.479,34 Área de Armazenagem --------------- Área de Armazenagem 217.695,00 ECONOMIA TOTAL 225.901,80 ECONOMIA TOTAL 435.067,69 Quadro 2: Comparativo financeiro, em Reais (R$), nas perspectivas dos autores e da firma. Fonte: Pesquisa-Ação, 2010. Considerando a estimativa total na economia de recursos apresentada pela empresa, não apenas nos fatores diretamente relacionados aos materiais, mas em especial aos aspectos de armazenagem, fica evidenciado que a Pesquisa-Ação desenvolvida representa um estudo de relevância. Não apenas em termos práticos, mas também ao desenvolvimento teórico e para o aprimoramento das técnicas de gerenciamento de estoques e da produção representa uma possibilidade que ainda pode trazer novas evidências, embora não seja um tópico novo. Além do dimensionamento de estoques, a metodologia Kanban possibilitou o controle de desperdícios, reduzindo a quantidade de materiais que perdem a validade em razão de problemas com o sistema de produção. Facilitar a atuação/trabalho dos colaboradores, além de melhorar a qualidade no ambiente, também representa fatores relevantes, que se mostraram adjacentes aos propósitos de um sistema puxado de produção. 11/12

5 Considerações Finais Em ambientes de alta competitividade, como na produção de pneus, se mostra relevante atuar através de uma visão mais abrangente acerca dos procedimentos internos. Com base em preceitos teóricos da filosofia japonesa de produção foi possível através desta Pesquisa-Ação implantar e, posteriormente fazer uma mensuração, acerca dos benefícios da disciplina propostos pelos autores adeptos ou idealizadores do Sistema Toyota de Produção, de onde surge a metodologia Kanban (LIKER, MEIER, 2007a; LIKER, MEIER, 2007b; OHNO, 1997; SHINGO, 1996; MOURA, 1996). O método Kanban na gestão de estoques, em essência é composto por cartões para identificação de materiais, e servem para instituir ordem de produção para a área anterior. Dentre as novas possibilidades, há sistemas mais modernos, como o Kanban eletrônico, que dispensa a utilização das etiquetas ou que trabalha em conjunto com estas. Não é o fato de adotar novas possibilidades tecnológicas, mas a filosofia de trabalho que determina o sucesso. Neste estudo, a técnica foi utilizada no estoque de lonas emborrachadas de uma fábrica de pneus, com os objetivos de reduzir em 30% os materiais em estoque, e em 50% os materiais fora do prazo de validade. Após aquisição dos recursos físicos (tabelão, etiquetas- Kanban, porta-kanban, e seqüenciador), treinamento do pessoal e início das atividades com o sistema Kanban, constatou-se uma redução de 49% na quantidade de materiais estocados, e 84% na quantidade de materiais fora do prazo de validade. Além destas contribuições, acima das estimativas traçadas pelos autores, também é possível afirmar que o Kanban contribuiu para a organização, segurança, redução da carga de trabalho, redução de gastos com estruturas e, com a garantia que o material esteja à disposição quando for necessário. Foi avaliada pelos autores, uma economia inicial de aproximadamente R$225.901,80 após a implantação do sistema. Na perspectiva da firma, a economia foi ainda maior, de R$435.067,69 (diferença do custo em espaço físico, não contemplado pelos autores). Na manutenção do processo, é importante o comprometimento das pessoas envolvidas, já que o bom andamento consiste no uso correto da metodologia. Para isso, o gestor deve estar atento aos problemas, de forma a manter o ciclo da melhoria contínua. Como toda pesquisa, o presente estudo apresenta suas limitações. Dentre estas, a verificação do sistema em processo único, em única unidade de análise e, a impossibilidade de generalização dos resultados. Referências BERTALANFY, L. V. Teoria Geral dos Sistemas: fundamentos, desenvolvimentos e aplicações. 4.ed. Petrópolis, RJ: Vozes, 2009. COURTOIS, A.; PILLET, M.; MARTIN, C. Gestão da Produção. São Paulo: Lidel, 1991. GIL, A. C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2009. LIKER, J.; MEIER, D. O Modelo Toyota: manual de aplicação. Porto Alegre: Bookman, 2007a. LIKER, J.; MEIER, D. O Talento Toyota: o modelo Toyota aplicado ao desenvolvimento de pessoas. Porto Alegre: Bookman, 2007b. MOURA, R. A. Kanban: a simplicidade do controle de produção. 4.ed. São Paulo: IMAM, 1996. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Artes Médicas/Bookman, 1997. OISHI, M. Técnicas Integradas na Produção e Serviço: como planejar, treinar, integrar e produzir para ser competitivo: teoria e prática. São Paulo: Pioneira, 1995. SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do Ponto de Vista da Engenharia de Produção. 2.ed. Porto Alegre: Artes Médicas/Bookman, 1996. THIOLLENT, M. Metodologia da Pesquisa-Ação. 3.ed. São Paulo: Cortez, 1986. 12/12