UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE PCP - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE PCP - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Por: Vânia Thomaz Côrtes Orientador Prof.ª Ana Cláudia Morrissy Rio de Janeiro 2010

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU PROJETO A VEZ DO MESTRE PCP - PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Engenharia de Produção: PCP Planejamento e Controle da Produção. Por: Vânia Thomaz Côrtes.

3 AGRADECIMENTOS À meu Deus em primeiro lugar, que sempre me deu forças para continuar e jamais desanimar nas horas mais difíceis em minha vida, especialmente ao meu pai pelo apoio e sacrifício feito para que pudesse adquirir os conhecimentos para um futuro melhor. Ao meu marido que sempre esteve ao meu lado me ajudando e me buscando todas as noites, me oferecendo segurança. Enfim aos alunos, professores e amigos que contribuíram para confecção desta monografia. Serei eternamente grata a todos.

4 DEDICATÓRIA Dedico à Daniel, meu marido que me deu grande força para ingressar neste Curso de Pós- Graduação, a Orientadora Ana Cláudia Morrisy e a todos os professores que através de seus conhecimentos, me passaram conceitos que jamais esquecerei.

5 RESUMO Este projeto tem como finalidade explanar os atributos e a importância do PCP Planejamento e Controle de Produção dentro de uma organização. Diante das exigências do mundo concorrido de hoje, fica claro que as organizações precisam de um diferencial para se manter na acirrada disputa do consumidor, do público alvo, etc. Para tanto existe o PCP, um sistema de grande valia, capaz de gerar vantagem competitiva frente aos concorrentes. Este modelo de abordagem e análise de informações examina desde a produção até o consumidor final e posteriormente orienta na tomada de decisões. Em suma, o PCP é uma ferramenta bastante importante dentro de qualquer organização que tenha como objetivo o crescimento sustentável, pois auxilia na análise de riscos, expõe as variáveis e as necessidades de possíveis ou necessárias mudanças.

6 METODOLOGIA A presente monografia utilizou-se de pesquisa de natureza bibliográfica, documental, conforme as seguintes etapas: Pesquisa Bibliográfica e Análise das informações. A pesquisa bibliográfica, executada para levantar dados secundários, fez uso principalmente do aporte teórico de autores clássicos que descrevem o PCP, como Chiavenato, Russomano, Machiline, Swann, Giannesi e Correia, Zacarelli, Rodrigo Brito e Dálvio Tubino. Os assuntos abordados foram analisados com base no referencial teórico adotado, o que possibilitou uma avaliação mais precisa do processo produtivo.

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Planejamento e Controle da Produção 10 CAPÍTULO II - Programação da Produção e Planejamento Mestre 31 CAPÍTULO III Conclusão 44 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 45 ÍNDICE 47 FOLHA DE AVALIAÇÃO 49

8 INTRODUÇÃO Esse estudo é decorrente de uma das áreas mais importantes dentro de uma organização, o PCP. Serão vistos alguns conceitos pertinentes ao Planejamento e Controle da Produção, um dos sistemas produtivos da organização. Para atingir seus objetivos e aplicar adequadamente seus recursos, as organizações não produzem ao acaso. Nem funcionam de improviso. Elas precisam planejar antecipadamente e controlar de forma adequada sua produção. Para isso, existe o planejamento e controle de produção (PCP) que visa aumentar a eficiência e a eficácia da organização. Segundo Chiavenato (2004), existe uma enorme diferença entre eficiência e eficácia. A eficiência ocorre quando se utilizam adequadamente os recursos organizacionais, enquanto a eficácia significa o alcance dos objetivos propostos pela organização. Em suma, a eficiência esta ligada aos meios métodos, normas, procedimentos e programas e a eficácia se relaciona aos fins objetivos a serem alcançados. A eficiência reside em fazer as coisas corretamente, enquanto a eficácia consiste em fazer as coisas que são importantes. Nem sempre a eficiência e a eficácia andam de mãos dadas. Uma organização pode ser eficiente, mas não eficaz. Ou pode não se eficiente, mas ser eficaz. No entanto, a eficácia seria ainda melhor se fosse também eficiente. O ideal seria uma organização eficiente e eficaz ao mesmo tempo. É um fato incontestável, que há uma crescente oferta de materiais e produtos, isso faz com que as organizações entrem numa competição no âmbito mundial, e traz consigo grandes exigências por parte dos

9 consumidores, contudo aumentam às expectativas dos consumidores, como, melhor qualidade, maior variação de modelos, entregas mais confiáveis e menores custos. O PCP tem por objetivo criar um plano aprovado que irá orientar a produção e o guiará no seu controle, como o seu próprio nome já diz compõe-se de duas fases o planejamento e o controle, na fase de planejamento são feitos os planos, o que deverá ser produzido. Na fase de controle será respondido o que foi produzido. Planejamento e controle preocupam-se em gerenciar as atividades da operação produtiva, de modo a satisfazer de forma continua à demanda dos consumidores. Qualquer operação requer planos e controle, mesmo que o grau de formalidade e os detalhes possam variar. A sobrevivência de uma organização depende da eficiência com a qual produz seus bens e serviços, sendo o custo do produto determinado em grande parte pela eficiência do seu sistema produtivo.

10 CAPÍTULO I PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO O PCP (Planejamento e Controle da Produção) se caracteriza pela sua complexidade em termos do processo de decisões por manter relações com as funções vitais da organização e operar com os recursos de informações, transformando-os em uma seqüência de operações dentro do processo produtivo. Esses recursos de informações são igualmente importantes em qualquer parte da organização. A gerência de produção, nas pequenas e médias indústrias, é tão importante como em qualquer outra, em face das grandes perdas e dos desperdícios ocorridos quando as atividades de planejamento e controle são mal executadas ou negligenciadas. Esses controles podem ser simplificados de acordo com o processo produtivo de cada organização, mas com a complexidade encontrada nas diversas etapas do processo de cada uma delas. Um PCP eficiente é de suma importância, posto que se pode ganhar um tempo significativo fazendo-se uma programação confiável com seqüenciamento correto de produção, controlando-se para que tudo aconteça de acordo com o planejado. Em função dos altos tempos de set-up, alguns equipamentos normalmente tornam-se gargalo da organização, fazendo com que a mesma se obrigue a programar suas vendas, de acordo com o ritmo desses equipamentos, cuja gestão é vital para que a organização possa obter vantagem competitiva.

11 1.1.1 Planejamento Função administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor maneira possível. O planejamento está voltado para a continuidade da organização e focaliza o futuro. A sua importância reside nisto: sem o planejamento a organização fica perdida no caos. Assim, partindo da fixação dos objetivos a serem alcançados, o planejamento determina a priori o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazê-lo e de que maneira. 1.1.2 - Controle Função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os planos sejam executados da melhor maneira possível. A tarefa do controle é verificar se tudo está sendo feito de acordo com o que foi planejado e organizado, conforme as ordens dadas, para identificar os erros ou desvios, a fim de corrigi-los e evitar sua repetição.

12 1.2 - O PCP na Engenharia de produção A evolução histórica do PCP é um assunto pouco encontrado na literatura. O entendimento das mudanças ocorridas no Planejamento e Controle da Produção desde a Revolução Industrial é de profunda importância para que se possa entender o futuro do PCP e da própria Engenharia de Produção. A análise histórica sobre o enfoque da Engenharia de Produção tem por objetivo o entendimento do papel desta diante da sociedade, já que muitos não sabem seu significado, e é no Planejamento e Controle da Produção que está a base dos sistemas operacionais e da Engenharia de Produção. Segundo o prof. Ruy Leme, fundador da Engenharia de Produção no país, cabe ao Engenheiro de Produção a tarefa de desenvolvimento e projeto de sistemas. A concepção do Engenheiro de Produção como projetista de sistemas, coincide com a definição de Industrial Engineering dada pelo American Institute of Industrial Engineers apud LEME (1997): "A engenharia Industrial ocupa-se do projeto, melhoria e instalação dos sistemas integrados de homens, máquinas e equipamentos, baseando-se em conhecimentos especializados de ciências matemáticas, físicas e sociais, em conjunto com os princípios e métodos de análise e de projeto peculiares à Engenharia, com o fim de especificar, predizer e avaliar os resultados a serem obtidos daqueles sistemas". De acordo com o mesmo autor, o Engenheiro de Produção é sempre um administrador, pois seu trabalho, pela própria natureza, implica na direção de uma equipe. Essa vinculação existe com todos os campos da engenharia já que, normalmente, todo engenheiro tem subordinados.

13 Ainda segundo LEME (1997), "a engenharia de produção é uma técnica, no sentido que incorpora os conhecimentos desenvolvidos na pesquisa científica para a solução de problemas práticos". A partir dessas definições, observa-se o Planejamento e Controle da Produção como elemento chave e central para o projeto e desenvolvimento de um sistema de produção. E o entendimento de sua evolução passa a ser importante no contexto da Engenharia de Produção. 1.3 Atividades do Planejamento e Controle da Produção Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é necessário formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e Controle da Produção (PCP). Afirma Zacarelli (1979) que dificilmente se encontra, na prática, dois sistemas de Planejamento e Controle da Produção iguais. Os principais fatores responsáveis por esta diferenciação são: tipo de indústria, tamanho da organização e diferenças entre estruturas administrativas. Considera Russomano (1995) que o PCP é um elemento decisivo na estratégia das organizações para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação de modelos, entregas mais confiáveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficiência nos sistemas de PCP.

14 No entanto, independente do sistema de manufatura e estrutura administrativa, um conjunto básico de atividades de PCP deve ser realizado. Estas atividades são necessárias para a consecução dos objetivos do PCP, mas não necessariamente deverão estar todas sendo executadas numa área específica. Isto dependerá da configuração organizacional adotada pelo sistema de manufatura (Martins / 1993). As atividades do PCP são exercidas nos três níveis hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção. No nível estratégico, em que são definidas as políticas estratégicas de longo prazo da organização, o PCP participa da formulação do planejamento estratégico da produção, gerando um plano de produção. No nível tático, em que são estabelecidos os planos de médio prazo para a produção, o PCP desenvolve o planejamento-mestre da produção, obtendo o plano-mestre de produção (PMP). No nível operacional, em que são preparados os programas de curto prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a programação da produção, administrando estoques, seqüenciando, emitindo e liberando as Ordens de Compras, Fabricação e Montagem, bem como executa o acompanhamento e controle da produção, gerando um relatório de Avaliação de Desempenho.

15 1.4 - Finalidade e Funções do PCP Como citado anteriormente, a finalidade do PCP é aumentar a eficiência e eficácia do processo produtivo da organização. Trata-se, portanto, de uma dupla finalidade: atuar sobre os meios de produção com o propósito de aumentar a eficiência e cuidar para que os objetivos de produção sejam plenamente alcançados a fim de aumentar a eficácia. Ao desenvolver as suas funções, o PCP mantém uma rede de relações com as demais áreas da organização. As inter-relações entre o PCP e as demais áreas da organização se devem ao fato de que o PCP procura utilizar racionalmente os recursos organizacionais: materiais, humanos, financeiros, etc. Assim, as principais inter-relações do PCP com as demais áreas da organização são as seguintes: Área de Engenharia Industrial: O PCP programa o funcionamento de máquinas e equipamentos e baseia-se em boletins de operações (BO) fornecidos pela engenharia industrial. Por sua vez, a engenharia industrial programa a paralisação de máquinas e equipamentos para manutenção e reparos. Área de suprimentos e compras: O PCP programa materiais e matériasprimas que devem ser obtidos no mercado fornecedor pelo órgão de compras e estocados pelo órgão de suprimentos. Assim, a área de suprimentos e compras funciona com base naquilo que é planejado pelo PCP.

16 Área de recursos humanos: O PCP programa a atividade da mão-deobra, estabelecendo a quantidade de pessoas que devem trabalhar no processo de produção. O recrutamento, a seleção e o treinamento do pessoal são atividades estabelecidas em função do PCP. Área financeira: O PCP se baseia nos cálculos financeiros fornecidos pela área financeira para estabelecer os níveis de estoques de matériasprimas e de produtos acabados, além dos lotes econômicos de produção. Área de vendas: O PCP se baseia na previsão de vendas fornecida por ela, para elaborar o plano de produção da organização e planejar a quantidade de produtos acabados necessária para suprir as entregas aos clientes. À medida que a previsão de vendas sofre alterações em função do comportamento do mercado, o PCP altera também o plano de produção e os seus desdobramentos. Área de produção; O PCP planeja e controla a atividade da área de produção, o que significa que essa área funciona de acordo com o que é planejado e programado pelo PCP. 1.5 Princípios fundamentais do PCP O PCP baseia-se em princípios e não em leis. Ele atua na administração, e esta, por sua vez, é uma ciência que lida com fenômenos sociais e humanos, os quais são sujeitos a muita variabilidade. Ciências exatas podem se dedicar a leis, pois os fenômenos são regidos por tais.

17 Então os princípios que regem o planejamento são: Princípio da definição do objetivo: definir o objetivo de forma clara e concisa, para que se saiba exatamente o que se deseja atingir e assim, fazendo com que o planejamento não se torne vago e/ou dispersivo; Princípio da flexibilidade: capacidade em adaptar-se às situações imprevistas, pois ele age sobre acontecimentos futuros que dificilmente podem ser projetados com segurança total; Princípios que regem o controle: Princípio do objetivo: apontando erros e falhas para que sejam corrigidos em tempo hábil, o controle tenta garantir que os objetivos sejam alcançados; Princípio da definição dos padrões: o controle deve guiar-se através de padrões, geralmente definidos no planejamento. Como os padrões são importantes para o controle, eles devem estar sempre bem sintonizados com a realidade; Princípio da exceção: o administrador deve estar atento para as coisas que andam mal e não para as que andam bem e, logicamente, esperase que as coisas que andam mal sejam sempre as exceções. O controle deve se situar exclusivamente nas situações excepcionais, isto é, sobre os desvios mais importantes;

18 Princípio da ação: se existe ação corretiva, então o controle justifica sua existência. De nada adianta identificar problemas e não atuar para corrigi-los. 1.6 Limitações à tarefa do PCP Todas as características usadas para planejar e controlar a manufatura deste produto valerá também para outros produtos ou serviços. De maneira similar, as limitações às quais as atividades de planejamento e controle estiveram sujeitas também estão presentes na maioria das operações. Genericamente elas são as seguintes: Limitação de custos os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de custos determinados. Limitações de capacidade os produtos serviços devem ser produzidos dentro de limites de capacidades projetados para a operação. Limitações de tempo os produtos e serviços devem ser produzidos dentro de um intervalo de tempo, no qual eles ainda têm valor para o consumidor. Limitações de qualidade os produtos e serviços devem ter conformidade aos dados limites de tolerância projetados para o produto ou serviço.

19 1.7 - Fases do PCP O PCP determina o que vai ser produzido, quanto vai ser produzido, como vai ser produzido, onde vai ser produzido, quem vai produzir e quando vai ser produzido. Conforme MACHILINE (1986), as fases do PCP: programação, roteiro, aprazamento, liberação e controle. 1.7.1 - Programação Essa primeira fase determina os tipos e as quantidades dos produtos que serão fabricados, baseados nos pedidos recebidos dos clientes, nas previsões de vendas, ou em ambos. 1.7.2 - Roteiro Nessa fase determina-se quem fará as operações, onde elas serão feitas e os tempos unitários de fabricação do produto para cada uma das operações. 1.7.3 - Aprazamento Nesta fase, determina-se quando será iniciada a produção, quando terminará e, por diferença, quanto tempo levará.

20 1.7.4 - Liberação Consiste essencialmente na mobilização dos recursos, antes do momento em que a produção deverá ser iniciada, de acordo com os prazos determinados na fase anterior. 1.7.5 - Controle Iniciada a produção, a fase do controle trata de acompanhá-la em todos os seus aspectos para que os planos sejam executados, ou devidamente modificados, quando surjam imprevistos que impossibilitem sua realização. Há dois tipos de controle usados para orientar eventos de acordo com os planos: Acompanhamento e Controle de Estoques. Acompanhamento são os controles que obrigam os eventos a seguir aquilo que foi definido nos planos, ordens ou "planos diários". O Controle de Estoques é usado para assegurar que o nível dos estoques se mantenha dentro dos limites razoáveis. Portanto, o controle da produção deve ser administrado de tal forma que faça com que o investimento ou estoque seja mantido em um nível ótimo e o controle de O objetivo principal do controle da produção é atingir a meta definida pelo marketing no plano de vendas. Dentro dessas limitações, o objetivo secundário é conseguir a melhor integração possível entre o uso ótimo da mão-de-obra, dos equipamentos e do capital.

21 1.8 Sistemas do PCP As atividades de Planejamento e Controle da Produção podem atualmente ser implementadas e operacionalizadas através do auxílio de, pelo menos, três sistemas: MRP / MRPII; JIT; OPT. A opção pela utilização de um desses sistemas, ou pela utilização dos mesmos de forma combinada, tem se constituído numa das principais decisões acerca do gerenciamento produtivo nos últimos anos. A seguir são relatados os conceitos e as principais características dos sistemas de produção acima mencionados. 1.8.1 MRP / MRPII O MRP (material requirement planing) ou planejamento das necessidades de materiais decorre da necessidade de atender às necessidades de mercado quanto aos produtos acabados que são realmente entregues ao consumidor. Em razão disso surgem as necessidades de materiais. Como as organizações quase sempre produzem mais de um produto, elas requerem um grande número de peças ou componentes comuns, o que complica o planejamento de materiais.

22 O sistema MRP foi concebido a partir da formulação dos conceitos desenvolvidos por Joseph Orlicky, de que os itens em estoque podem ser divididos em duas categorias: itens de demanda dependente e itens de demanda independente. Sendo assim, os itens de produtos acabados possuem uma demanda independente que deve ser prevista com base no mercado consumidor. Os itens dos materiais que compõem o produto acabado possuem uma demanda dependente de algum outro item, podendo ser calculada com base na demanda deste. A relação entre tais itens pode ser estabelecida por uma lista de materiais que definem a quantidade de componentes que serão necessários para se produzir um determinado produto (Swann, 1983). A partir do PMP e dos lead times de obtenção dos componentes é possível calcular precisamente as datas que os mesmos serão necessários, assim como também é possível calcular as quantidades necessárias através do PMP, da lista de materiais e status dos estoques (quantidades em mãos e ordens a chegar). Para Russomano (1995), os benefícios trazidos pelo MRP são: redução do custo de estoque; melhoria da eficiência da emissão e da programação; redução dos custos operacionais e aumento da eficiência da fábrica. O sistema MRP II é um sistema integrado de planejamento e programação da produção, baseado no uso de computadores. Estes softwares são estruturados de forma modular, possuindo diversos módulos que variam em especialização e números. No entanto, pode-se afirmar que os módulos principais do MRP II são:

23 Módulo de planejamento da produção (production planning) Este módulo visa auxiliar a decisão dos planejadores quanto aos níveis agregados de estoques e produção período a período. Devido à agregação e quantidade de dados detalhados, é usado para um planejamento de longo prazo. Módulo de planejamento mestre da produção (master production schedule ou MPS) Este módulo representa a desagregação em produtos individualizados do plano de produção agregado, e tem como objetivo auxiliar a decisão dos usuários quanto aos planejamentos das quantidades de itens de demanda independente a serem produzidas e níveis de estoques a serem mantidos. Usando uma técnica chamada rough-cut capacity planning, é possível determinar a viabilidade dos planos de produção quanto à capacidade de produção. Módulo de cálculo de necessidade de materiais (material requirements planning ou MRP) A partir dos dados fornecidos pelo MPS, o MRP "explode" as necessidades de produtos em necessidades de compras e de produção de itens componentes, com o objetivo de cumprir o plano mestre e minimizar a formação de estoques. Módulo de cálculo de necessidade de capacidade (capacity requirements planning ou CRP) O módulo CRP calcula, com base nos roteiros de fabricação, a capacidade necessária de cada centro produtivo, permitindo assim a identificação de ociosidade ou excesso (no caso da necessidade calculada estar muito abaixo da capacidade disponível) e possíveis insuficiências (no caso das necessidades calculadas estarem acima da capacidade disponível de determinados recursos). Com base nestas informações, um novo MPS será confeccionado ou algumas prioridades serão mudadas.

24 Módulo de controle de fábrica (shop floor control ou SFC) O módulo SFC é responsável pelo seqüenciamento das ordens de fabricação nos centros produtivos e pelo controle da produção, no nível da fábrica. O SFC busca garantir às prioridades calculadas e fornecer feedback do andamento da produção para os demais módulos do MRP II. Os módulos principais relacionam-se, possibilitando um circuito fechado de informações. As críticas mais comuns que são feitas ao sistema MRP II, dizem respeito: a sua complexidade e dificuldade de adaptá-lo às necessidades das organizações; ao nível de acuracidade exigidos dos dados; o fato do sistema assumir capacidade infinita em todos os centros produtivos; não enfatizar o envolvimento da mão-de-obra no processo. No entanto, alguns fatores positivos são ditos do sistema MRP II, entre os quais pode-se citar: a introdução dos conceitos de demanda dependente; ser um sistema de informações integrado, pondo em disponibilidade um grande número de informações para os diversos setores da organização. 1.8.2 - JIT O sistema JIT (just-in-time) foi desenvolvido na Toyota com o propósito de eliminar ou reduzir desperdícios. Toda atividade que consome recursos e que não agrega valor ao produto é considerada um desperdício.

25 Num ambiente JIT, o planejamento da produção se faz tão necessário quanto em qualquer outro ambiente, já que um sistema de manufatura JIT precisa saber quais os níveis necessários de materiais, mão-de-obra e equipamentos. A filosofia JIT coloca a ênfase da gerência no fluxo de produção, procurando fazer com que os produtos fluam de forma suave e contínua através das diversas fases do processo produtivo. A ênfase prioritária do sistema JIT para as linhas de produção é a flexibilidade, ou seja, espera-se que as linhas de produção sejam balanceadas muitas vezes, para que a produção esteja ajustada às variações da demanda. A busca pela flexibilidade da produção e da redução dos tempos de preparação de equipamentos, reflete-se na ênfase dada à produção de modelos mesclados de produtos, permitindo uma produção adaptável às mudanças de curto prazo e obtendo ganhos de produtividade. Uma vez estabelecido o Plano Mestre de Produção e balanceadas as linhas de produção, é necessário "puxar" a produção dos componentes através de todos os estágios do processo produtivo para a montagem final dos produtos, ou seja, do final ao início da produção de um produto. O sistema de "puxar" consiste em retirar as peças necessárias do processo precedente, iniciando o ciclo na linha de montagem final, pois é aqui que chega a informação com exatidão de tempo e quantidades necessárias de peças para satisfazer à demanda. O processo anterior, então, produz somente as peças retiradas pelo processo subseqüente, e assim, cada estágio de fabricação retira as peças necessárias dos processos anteriores ao longo da linha.

26 Neste sistema de "puxar" a produção, o controle é feito pelo sistema kanban, que é um sistema de informação através do qual um posto de trabalho informa suas necessidades de mais peças para a seção precedente, iniciando o processo de fabricação entre estações de trabalho apenas quando houver necessidade de produção, garantindo assim a eficiência do sistema de "puxar" a produção. O fluxo e o controle da produção em um ambiente JIT, controlado por Kanban, é mais simples que num ambiente de produção tradicional. As peças são armazenadas em recipientes padronizados, contendo um número definido destas, acompanhado do cartão Kanban de identificação correspondente. Cada cartão Kanban representa uma autorização para fabricação de um novo conjunto de peças em quantidades estabelecidas. Cada setor é responsável pelo fornecimento das peças requisitadas, no prazo de reposição, na quantidade estipulada no cartão Kanban e com a qualidade garantida para evitar parada desnecessária do processo produtivo (Gabela, 1995). 1.8.3 - OPT O OPT ("Optimized Production Technology" - Tecnologia de Produção Otimizada) é uma técnica de gestão da produção, desenvolvida pelo físico Eliyahu Goldratt, que vem sendo considerada como uma interessante ferramenta de programação e planejamento da produção. O OPT compõe-se de dois elementos fundamentais: sua filosofia (composta de nove princípios) e um software "proprietário". Segundo a filosofia OPT, para se atingir a meta é necessário que no nível da fábrica se aumentem os ganhos e ao mesmo tempo se reduzam os estoque e as despesas operacionais.

27 Para programar as atividades de produção no sentido de atingirem-se os objetivos acima mencionados, é necessário entender o inter-relacionamento entre dois tipos de recursos que estão normalmente presentes em todas as fábricas: os recursos gargalos e os recursos não-gargalos. Recurso gargalo: é aquele recurso cuja capacidade é igual ou menor do que a demanda colocada nele. Recurso não-gargalo: qualquer recurso cuja capacidade é maior do que a demanda colocada nele. Os princípios da filosofia OPT, são: 1. Balancear o fluxo e não a capacidade. A filosofia OPT advoga a ênfase no fluxo de materiais e não na capacidade dos recursos, justamente o contrário da abordagem tradicional. 2. O nível de utilização de um recurso não-gargalo não é determinado por sua disponibilidade, mas sim por alguma outra restrição do sistema.

28 3. A utilização e a ativação de um recurso não são sinônimos. Ativar um recurso, quando sua produção não puder ser absorvida por um recurso gargalo, pode significar perdas com estoques. Como neste caso não houve contribuição ao atingimento dos objetivos, a ativação do recurso não pode ser chamada de utilização. 4. Uma hora perdida num recurso gargalo é uma hora perdida por todo o sistema produtivo. Como é o recurso gargalo que limita a capacidade do fluxo de produção, uma hora perdida neste recurso afeta todo o sistema produtivo. 5. Uma hora economizada num recurso não-gargalo é apenas uma ilusão. Uma hora ganha em um recurso não-gargalo não afeta a capacidade do sistema, já que este é limitado pelo recurso gargalo. 6. Os gargalos governam o volume de produção e o volume dos estoques. 7. O lote de transferência pode não ser, e frequentemente, não deveria ser, igual ao lote de processamento.

29 Dentro do contexto da filosofia OPT, a flexibilidade em como os lotes serão processados é essencial para uma eficiente operação do sistema produtivo. 8. O lote de processamento deve ser variável e não fixo. Na filosofia OPT, o tamanho lote de processamento é uma função da programação que pode variar de operação para operação. 9. A programação de atividades e a capacidade produtiva devem ser consideradas simultaneamente e não seqüencialmente. Os lead times são um resultado da programação e não podem ser predeterminados. Considerando as limitações de capacidade dos recursos gargalos, o sistema OPT decide por prioridades na ocupação destes recursos e, com base na seqüência definida, calcula como resultado os lead times e, portanto, pode programar melhor a produção. O software OPT é composto de quatro módulos, que são: OPT: programa os recursos RRC (recurso restritivo crítico) com uma lógica de programação finita para frente; BUILDNET: cria e mantém a base de dados utilizada;

30 SERVE: ordena os pedidos de utilização de recursos e programa os recursos considerados não-gargalos; SPLIT: separa os recursos em gargalos e não-gargalos. As maiores críticas ao sistema OPT são derivadas do fato de que o mesmo é um software "proprietário", o que significa que detalhes dos algoritmos utilizados pelo software não são tornados públicos; além do fato de que o seu preço é considerado caro. Algumas características importantes do OPT, que podem ser bem exploradas pelas organizações são: Facilita a flexibilidade do sistema produtivo de alterar seu mix de produção; Pode ser usado como um simulador da fábrica, considerando somente os recursos críticos ou prováveis gargalos nas simulações efetuadas.

31 CAPÍTULO II PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO E PLANEJAMENTO MESTRE 2.1 - Programação da produção A partir da elaboração do plano de produção, o passo seguinte é a programação de sua execução. Como o plano de produção é muito amplo e genérico, a programação da produção precisa detalhá-lo para que possa ser executado no dia-a-dia da organização. Programar produção significa determinar quando deverão ser realizadas as tarefas e operações de produção e quanto deverá ser feito. Na realidade, programar a produção é estabelecer uma agenda de compromissos para as diversas unidades envolvidas no processo produtivo da organização. Mais do que isso, a programação da produção visa estabelecer um fluxo de informações para todas as unidades envolvidas, com o propósito de comandar, coordenar e integrar o processo produtivo da organização. A programação da produção deve conter os seguintes itens: o quê, quanto, quando e onde. Os principais objetivos da programação da produção são: Coordenar e integrar todas as unidades envolvidas direta ou indiretamente no processo produtivo da organização. Garantir a entrega dos produtos acabados (PA) aos clientes nas datas previstas ou prometidas.

32 Garantir disponibilidade de matérias-primas (MP) e componentes que serão requisitados pelas unidades envolvidas. Distribuir a carga de trabalho proporcionalmente às diversas unidades produtivas, de modo a assegurar a melhor seqüência de produção e o melhor resultado no que se refere a eficiência e eficácia. Balancear o processo produtivo de modo a evitar gargalos de produção, de um lado, e desperdícios de capacidade, de outro. Aproveitar ao máximo a capacidade instalada da organização, bem como o capital empatado em MP, PA e materiais em processamento. Estabelecer uma maneira racional de obtenção de recursos, como MP (compras), mão-de-obra (RH), de máquinas e equipamentos (engenharia) etc. Estabelecer, por meio de ordens de produção, padrões de controle para que o desempenho possa ser continuamente, avaliado e melhorado. As atividades de programação da produção seguem uma hierarquia de funções, que são: A administração dos estoques é encarregada de planejar e controlar os estoques definindo tamanho dos lotes, modelos de reposição e estoques de segurança do sistema.

33 O seqüenciamento tem por objetivo definir a seqüência de produção a cada programa de produção. As ordens autorizam a compra, fabricação e montagem dos itens. Serão detalhadas na seqüência abaixo: 2.1.1. Administração dos estoques Excessos e faltas de estoques são, desde há muito tempo, reconhecidos como o principal fator dos que contribuem para as flutuações nas atividades dos negócios. O grande segredo é conhecer o equilíbrio dos itens de estoque em um sistema. Item de estoque pode ser qualquer matéria prima, insumo, componente, ferramenta ou produto acabado. Quanto mais complexo ou diversificado for o produto final maior será a diversidade de itens estocados e mais complicado será o controle de estoques. Os estoques são criados para absorver problemas do sistema de produção (TUBINO, 1997). Isto pode ser observado pela série de funções pelas quais os estoques são criados: Garantir a independência entre as etapas produtivas: estoques amortecedores fazem com que problemas em uma destas etapas não sejam transferidos para as demais, como, por exemplo, uma interrupção na produção não afetaria as vendas se houverem estoques de produtos acabados;

34 Reduzir os tempos de fabricação: afim de que os prazos de entrega dos produtos possam ser reduzidos, mantêm-se estoques intermediários, evitando assim a espera pela produção ou compra de um item; Permitir uma produção constante: quando um sistema produtivo possui uma demanda muito sazonal, pode-se optar por uma produção para estoque quando a demanda estiver em baixa, e vender material estocado, quando do aquecimento das vendas, mantendo o ritmo de produção; Como fator de segurança: absorver variações aleatórias de demanda, quebras de máquinas, entrega de fornecedores fora do prazo, etc. Estas funções são relacionadas diretamente com a produção, ou seja, com o PCP. Outras, como a especulação financeira através de estoques, seja de matéria-prima ou de produtos acabados, foge do escopo do PCP, e a decisão cabe a quem administra os recursos financeiros da organização, no caso finanças.

35 A manutenção de estoques pode ajudar a organização a melhorar o seu desempenho, conforme visto acima, mas por outro lado gera um custo de manutenção de estoques. Estes custos são decorrentes da mão de obra para armazenagem e movimentação dos itens, aluguel, iluminação, segurança, custos de deterioração e obsolescência dos estoques, e, principalmente, o custo do capital investido. Além do custo de manutenção de estoques, outro fator importante associado à estoques, sendo inclusive de difícil quantificação, é o envolvimento e motivação da mão de obra no trabalho, quando se está produzindo para estoque. Está questão relaciona-se diretamente com a busca da qualidade total dentro da organização. Quando um item é produzido e estocado não existe relação direta entre quem produz e quem consome, encobrindo assim problemas de qualidade, sincronismo e de identificação de potenciais melhorias nos processos e produtos. Portanto a questão é: qual é o estoque ideal, que maximiza a produção e minimiza os custos? É a resposta que todas as organizações estão buscando, ou pelo menos deveriam estar buscando. Este equilíbrio depende de cada sistema produtivo e de como a administração de estoques é feita. Para uma boa administração de estoques dois pontos são básicos e fundamentais: a identificação dos itens mais importantes a serem controlados e o modelo de controle de estoques a ser usado. 2.1.2. Classificação ABC dos estoques A classificação ABC de estoques é baseada no princípio de Pareto, que é uma técnica universal para separar problemas em duas classes: os poucos vitais e os muitos triviais (CAMPOS, 1992). Assim, a classificação ABC de estoques consiste em separar os itens de estoques por classes, de acordo com a sua importância relativa, que geralmente é obtida pela demanda valorizada (quantidade de demanda vezes o custo unitário do item).

36 Ordenando-se os itens de estoque segundo a sua demanda valorizada, observa-se que uma pequena quantidade de itens, chamada de classe A, representa uma grande parcela de recursos investidos, enquanto que a grande maioria dos itens, chamada classe C, possuem pouca representatividade nestes recursos. Entre as classes A e C ficam os itens com importância e quantidades médias, chamados de classe B. Através da constatação de que uma pequena parcela de itens de estoque abrange a maioria dos recursos investidos, deve-se priorizar o controle sobre estes itens, por meio de uma determinação precisa dos custos envolvidos no sistema de armazenagem e reposição, uma atualização constante de dados, estoques de segurança confiáveis, etc. Por outro lado os itens da classe C, tendo pouca significação, não justificam um custo de controle apurado, procurando-se controlar tais itens de maneira mais simples possível, com baixa freqüência de atualização de dados, estoques de segurança aproximados, etc. Na classe B, deve-se usar um meio termo entre os controles dos itens A e C. O critério da escolha das faixas não é rígido, sendo na verdade uma questão pessoal de cada analista. O que deve ser sempre levado em consideração é a escolha do tipo de controle sobre o item, ou seja, o item precisa "pagar" o seu controle.

37 2.1.3 Seqüenciamento e emissão de ordens As atividades de programação da produção, que foram iniciadas com a administração de estoques, são complementadas pelo seqüenciamento e emissão de ordens de fabricação, compra e montagem. O tipo de sistema produtivo define as principais questões envolvidas no seqüenciamento de um programa de produção. Nos processos contínuos o seqüenciamento deve dar ênfase na velocidade do fluxo, para os processos repetitivos em massa o objetivo é equilibrar o ritmo entre os postos de trabalho e, na produção em lotes deve-se procurar dar prioridade às ordens empregando um sistema de regras para definir em que seqüência as ordens serão retidas nas filas de esperas e em que recursos elas serão alocadas. Em um processo de produção repetitivo em lotes (jogo GPCP-1) a escolha da ordem a ser processada dentre uma fila de espera de ordens a processar, será função de prioridades entre os diversos lotes de fabricação concorrente para um mesmo grupo de recursos. Esta decisão é crítica para o desempenho do sistema de produção, pois um seqüenciamento ineficiente, ou seja, que gere grandes tempos de fila no processamento das ordens, aumentará a margem de erro do programa executado em relação ao planejado (lead times reais maiores do que os padrões previstos). A escolha do recurso a ser utilizado dentre um grupo de recursos disponíveis, na prática fica restrita em situações onde existem variações significativas no desempenho dos equipamentos.

38 O instrumento para visualização da programação da produção, conhecido como Gráfico de Gantt, em homenagem Henry Gantt, pioneiro na sua utilização dentro da programação da produção (TUBINO, 1997), auxilia na análise de diferentes alternativas de seqüenciamento. Existem também softwares de programação da produção baseados no Gráfico de Gantt, como por exemplo, o PREACTOR de propriedade da Systems Modeling Corporation, entre outros. Tendo-se estabelecidas todas as informações necessárias à execução do programa de produção, isto é, para cada ordem a definição do tamanho do lote, a data de início e conclusão das atividades e a seqüência e o local onde as mesmas serão executadas, a última etapa da programação da produção é a emissão e liberação do programa de produção. Uma vez emitido e liberado, este programa passará para a esfera do acompanhamento de produção, a última etapa dentro das funções do PCP. Uma ordem de fabricação, montagem ou compra deve possuir informações necessárias para que os envolvidos na fabricação, montagem ou compras possam executar suas atividades. As principais informações referemse a especificação do item, tamanho do lote, data de início e conclusão de atividades. Para processos contínuos e repetitivos em massa. Nos processos repetitivos em lotes e nos sob encomenda, este tipo de informação é vital para o entendimento das ordens emitidas.

39 2.2 Liberação da produção Representa o sinal verde para que todos os recursos sejam mobilizados e coordenados para a execução das ordens. A liberação da produção constitui um trabalho de coordenação e de integração das várias atividades simultâneas da organização. Sua finalidade é múltipla. Não se trata simplesmente de expedir as ordens, mas de garantir condições prévias que facilitem sua execução. Com o aprazamento, roteiro, emissão de ordens e liberação da produção, a programação da produção cumpre o seu objetivo: transformar o plano de produção em algo que possa ser executado da maneira integrada e coordenada por todas as unidades envolvidas direta ou indiretamente no processo produtivo da organização. 2.3 Planejamento Mestre da Produção É o Estágio do PCP onde se desmembram os planos de produção em planos mais detalhados de produtos acabados. Este desmembramento é feito a meio prazo. O PMP diferencia-se do plano de produção sob dois aspectos: o nível de agregação dos produtos e a unidade de tempo analisada.

40 Onde o plano de produção estratégico tratava de famílias de produtos, o PMP, já voltado para a operacionalização da produção, tratará de produtos individuais. Da mesma forma, onde o plano de produção empregava meses, trimestres e anos, o PMP empregará uma unidade de planejamento mais curta, normalmente semanas, ou no máximo meses para produtos com ciclos produtivos longos. Na elaboração do PMP estão envolvidas todas as áreas que têm um contato mais direto com a manufatura, tanto para no sentido de fornecer subsídios, para a tomada de decisões, como no sentido de usar as informações do planejamento mestre da produção. Tem como Formalização das decisões tomadas quanto à necessidade de produtos acabados para cada período. Através do PMP se faz a ligação entre o Planejamento de Produção e as atividades operacionais da produção. 2.3.1 O Tempo no PMP O planejamento-mestre da produção trabalha com a variável tempo em duas dimensões: Uma é a determinação da unidade de tempo para cada intervalo do plano e a outra é a amplitude, ou horizonte, que o plano deve abranger na sua análise. A determinação dos intervalos de tempo que compõem o PMP dependerá da velocidade de fabricação do produto incluído no plano e da possibilidade prática de alterar o plano.

41 Normalmente trabalham-se com intervalos de semanas. Raramente empregam-se dias, mesmo que os produtos sejam fabricados em ritmos rápidos, pois a velocidade de coleta e análise dos dados inviabiliza a operacionalização diária do PMP. Não há necessidade de se usar o mesmo intervalo de tempo para todo o plano. Pode-se começar com semanas, e, na medida em que se afastar da parte firme do plano, passar a usar meses e depois trimestres. O planejamento-mestre da produção desmembra o PMP em dois níveis de horizontes de tempo, com objetivos diferenciados: No nível firme, o PMP serve de base para a programação da produção e a ocupação dos recursos produtivos, No nível sujeito a alteração, o PMP serve para o planejamento da capacidade de produção e as negociações com os diversos setores envolvidos na elaboração do plano. A parte firme do plano deve abranger no mínimo o tempo do caminho crítico da produção do lote do item que está se planejando. 2.3.2 Análise da Capacidade de Produção A análise da capacidade de produção para o plano de produção considerou a possibilidade de trabalhar variáveis de longo prazo. Já as decisões relativas ao PMP envolvem a negociação com variáveis de médio prazo.

42 A função da análise da capacidade produtiva do PMP consiste em equacionar os recursos produtivos da parte variável do plano, de forma a garantir uma passagem segura para sua parte fixa e posterior programação da produção. Rotina de análise da capacidade produtiva do PMP: Identificar os recursos a serem incluídos na análise. Como forma de simplificação pode-se considerar apenas os recursos críticos, ou gargalos; Obter o padrão de consumo da variável que se pretende analisar (horasmáquina/unidade, horas-homem/unidade, m3/unidade, etc.) de cada produto acabado incluído no PMP para cada recurso; Multiplicar o padrão de consumo de cada produto para cada recurso pela quantidade de produção em cada período prevista no PMP; Consolidar as necessidades de capacidade para cada recurso. Em função dos períodos do PMP serem normalmente menores do que o lead time dos produtos incluídos no plano, os padrões de consumo dos recursos devem levar em conta em que período este recurso será acionado quando da programação do produto acabado. Estes padrões de consumo são conhecidos como perfis de carga unitária do produto. Fazendo o cálculo de ocupação para cada recurso que nos interessa analisar, e confrontando-a com a disponibilidade do recurso, podemos concluir se o PMP que estamos planejando é viável, ou se devemos alterar os planos de alguns produtos para torná-lo viável.

43 O uso dos perfis de carga unitários dos produtos para calcular as necessidades de capacidade de produção é uma forma rápida e simples de validação do PMP. Porém, ela não leva em consideração duas questões importantes: o tamanho dos lotes e os estoques disponíveis das partes componentes.

44 CAPÍTULO III CONCLUSÃO De acordo com as informações apresentadas no decorrer deste trabalho, conclui-se que O PCP mostra-se um sistema em constante evolução. Por abordar homens, máquinas e técnicas de gerenciamento, qualquer contribuição que ocorra no campo operacional, administrativo, ou das relações humanas, faz com que o PCP passe por alguma evolução. Nos últimos anos, o grande crescimento e barateamento da informática, e de todos os sistemas de automação ligados a ela, têm feito com que o PCP tenha evoluído bastante. A integração é a palavra chave para esses novos sistemas. O objetivo é que todas as informações dentro de uma Organização estejam integradas em um único sistema. Torna-se necessário conceber logicamente um sistema de informações e de planejamento, organização, comando e controle da produção para uma comparação prévia aos sistemas computacionais disponíveis. Isto implica em trabalho intenso e também muito importante; leva ao reconhecimento do sistema de produção, suas peculiaridades e seus pontos fortes e fracos. Os sistemas, integrados ou não, são úteis e podem representar uma ajuda na busca da eficácia das atividades de PCP. Mesmo com o grande aumento da automação, o enfoque no homem também tem sido de grande importância para o PCP. A versatilidade dos colaboradores tem sido exigida nas fábricas, para isso cada vez mais exigemse profissionais capacitados com um nível de educação maior. A qualidade passou a ser também um fator chave dentro das manufaturas. As novas exigências do mercado fazem dessa característica a base para a sobrevivência da Organização, face à concorrência. Exigi-se ainda mais das atividades do Planejamento e Controle da Produção.

45 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA LEME, Ruy A. S. Engenharia de Produção e administração industrial. São Paulo: Edgard Bluncher, 1997. CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: 2ª edição, 2008. pp. 23-67. RUSSOMANO, Vitor Henrique. Planejamento e Acompanhamento da Produção. São Paulo: Pioneira, 1979. pp. 37-47. RUSSOMANO, Vitor Henrique. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira, 5ª edição, 1995. TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 1987. pp. 23-32. TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e Controle da Produção, Teoria e Prática. São Paulo: Atlas, 1ª edição 2008. pp. 65-101. ZACARELLI, Sérgio Baptista. Programação e Controle da Produção. São Paulo: Pioneira, 1987. pp. 21-34.

46 http://www.revista.inf.br/adm10/pages/artigos/adm-edic11-anovi-art01.pdf Consultado em 1 de setembro de 2009. http://pt.wikipedia.org/wiki/plano_mestre_de_produção Consultado em 1 de setembro de 2009. http://pt.wikipedia.org/wiki/planejamento_e_controle_de_produção Consultado em 12 de setembro de 2009. http://www.jomar.pro.br/portal/modules/smartsection/item.php?itemid=109 Consultado em 12 de setembro de 2009. http://www.eps.ufsc.br/disserta96/eliane/cap2/cap2.htm Consultado em 12 de setembro de 2009. http://www.ea.ufrgs.br/professores/acgmacada/pubs/enegep0101_0917%20da ud%20arroz%202005.pdf Consultado em 5 de outubro de 2009. http://www.revista.inf.br/contabeis/pages/resenhas/cc-edic09-anov-nota01.pdf Consultado em 18 de outubro de 2009.

47 ÍNDICE FOLHA DE ROSTO 2 AGRADECIMENTO 3 DEDICATÓRIA 4 RESUMO 5 METODOLOGIA 6 SUMÁRIO 7 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO 10 1.1 Planejamento e Controle da Produção 10 1.1.1 - Planejamento 11 1.1.2 - Controle 11 1.2 Engenharia de Produção 12 1.3 Atividades do PCP 13 1.4 Finalidade e Funções do PCP 15 1.5 Princípios Fundamentais do PCP 16 1.6 Limitações à Tarefa do PCP 18 1.7 Fases do PCP 19 1.7.1 - Programação 19 1.7.2 - Roteiro 19 1.7.3 - Aprazamento 19 1.7.4 - Liberação 20 1.7.5 - Controle 20 1.8 Sistemas do PCP 21 1.8.1 - MRP I / MRP II 21 1.8.2 - JIT 24 1.8.3 - OPT 26