AULA 6 MODELAGEM DE PROCESSOS Decompondo processos Para podermos modelar processos, é necessário que entendamos como se aplicam alguns conceitos importantes. Por definição, cada processo possui entradas, isto é, um processo anterior ou predecessor, o próprio processo em si, que deve sofrer algum tipo de atividade ou transformação, e finalmente a saída para o próximo processo, formando uma cadeia de processos ou sequenciamento lógico de alguma função de negócio, como se vê na figura 1. Em geral dividimos os processos em três categorias, na primeira das quais os processos principais (por exemplo, comprar, produzir e entregar) são chamados de macroprocessos. Em seguida, subordinados aos macroprocessos, encontramos os processos em si (por exemplo, no caso do processo de entrega, seria a separação da mercadoria). Finalmente, encontramos os subprocessos, que são as tarefas que encontramos no processo, em alguns casos chamadas também de atividades que compõem o passo a passo para concluir o processo. Figura 1. Estrutura de processos. Fonte: Adaptado de Maranhão e Moreira (2004). 1
Entradas e saídas de um processo Um processo, em geral, não está sozinho. Como vimos anteriormente, ele faz parte de um conjunto de processos, dentro de um macroprocesso que por sua vez faz parte de um conjunto de macroprocessos. É importante entender que atrelado ao processo existem numerosas entradas e saídas, tecnologias da informação envolvidas, pessoas, metas, medidas de desempenho, recursos materiais e a estratégia da organização, como representado na figura 2. Figura 2. Variáveis de um processo. Para melhor entendimento, decompomos a seguir cada uma das variáveis do processo. 2
Variáveis de um processo Qual será o resultado de um processo? O que ele precisa produzir? São questões óbvias e importantíssimas, mas as pessoas se esquecem de fazê-las ao definir as atividades de uma empresa. No mapeamento ou modelagem de processos, precisaremos definir o motivo de determinado processo existir, identificar qual é a sua natureza e classificá-lo (se é primário ou secundário). Assumamos isto: todo processo tem um fim, mesmo que não esteja bem definido. Figura 3. Objetivos do processo. 3
1. Clientes do processo Quem são os clientes de determinado processo? Como eles interagem? Como adquirem o produto que é resultado de um processo? Essas são algumas das questões que norteiam a identificação dos clientes do processo. Figura 4. Clientes do processo. 4
2. Entradas As entradas físicas são insumos ou matérias-primas que alimentarão o processo e, ao final, serão transformadas de alguma forma. Por exemplo, a cana-de-açúcar é a entrada física para o processo de fabricação do álcool e do açúcar. As entradas lógicas são os dados e as informações que alimentam um processo. Na fabricação do álcool, uma entrada lógica seria o tempo em que a cana-de-açúcar deve fermentar. Figura 5. Entradas do processo. 5
3. Saídas As saídas físicas, de maneira semelhante às entradas físicas, são os resultados materiais do processamento. Um automóvel é a saída física do processo da linha de montagem de veículos; um CD com software ou com músicas é a saída física de uma gravação. As saídas lógicas são os dados e as informações resultantes do processo. Podem alimentar sistemas ERP ou bases de dados, além de servirem como relatórios gerenciais. Figura 6. Saídas do processo. No caso de um CD musical, temos um bem, um produto físico (saída física). Quando a música foi criada, produzida e armazenada, tinha-se um produto lógico. O software é um produto lógico e pode circular sob a forma de um bem (CD ou DVD) que é um produto físico. Ambos possuirão direitos autorais, propriedade industrial, patrimonial (alguns desses direitos se confundem), mas são saídas diferentes. 6
4. Diretrizes Diretrizes são direções, ou seja, o que deve ser feito. Normalmente, estão ligadas aos planos operacionais e estratégicos da empresa. Figura 7. Diretrizes. 7
5. Programa de melhoria contínua (PMC) Também conhecido como Total Quality Management (TQM), é o constante aperfeiçoamento do processo. Devem nele ser incluídos os recursos usados para execução do processo, seus procedimentos e até mesmo as qualificações dos profissionais que o executam. Existem metodologias para isso, como, por exemplo: a ISO 9000:2000, um conjunto de normas técnicas para os processos de desenvolvimento e produção nas empresas; o CMM (Capability Maturity Model Modelo de Maturidade da Capacidade de Projeto), que, normalmente, é usado em processos de desenvolvimento de software. Figura 8. Melhoria contínua. 8
6. Benchmarking O benchmarking é a avaliação dos produtos, serviços e processos de trabalho das organizações que possuem as melhores práticas. Sua finalidade é a comparação de desempenhos e a identificação de oportunidades de aperfeiçoamento na empresa que está realizando o benchmarking. Podemos dar como exemplo a visita a uma empresa que possua excelência na produção de algum produto ou a avaliação de depoimentos de clientes dessa empresa, analisando os motivos de tal desempenho, comparando e buscando melhorias significativas a serem implantadas em outra empresa que necessite de mudanças. Figura 9. Benchmarking. 9
7. Metas As metas estão diretamente ligadas aos objetivos do processo e à melhoria contínua. Exemplos: aumentar a produção de açúcar em 30% para atender à demanda e maximizar os lucros; melhorar o atendimento aos clientes, ouvindo suas reclamações e implementando melhorias para reter o maior número possível deles. Figura 10. Metas. 10
8. Alocação de recursos A alocação de recursos é a identificação e a provisão de equipamentos e instalações necessários para a realização do processo. No caso da fabricação do álcool e do açúcar, que já usamos como exemplo, é necessário uma caldeira para queimar o bagaço da cana e produzir energia. Figura 11. Alocação de recursos. 11
9. Mão de obra Processos necessitam de pessoas para sua operação. Mesmo que alguns sejam automáticos, farão parte de um macroprocesso em que haverá a necessidade de pessoas. É possível categorizar o pessoal envolvido nos processos. Tomemos como exemplo o processo de fabricação de televisores (CRUZ, 2005), em que há: 2% de pessoal administrativo (aqueles que coordenam as atividades, os gerentes, etc.); 10% de pessoal técnico (engenheiros elétricos, físicos, etc.); 8% de pessoal terceirizado (especialistas em componentes do televisor); 80% de pessoal qualificado na linha de montagem. Figura 12. Mão de obra. 12
10. Medição de desempenho A medição de desempenho é usada para manter o processo dentro de um padrão de qualidade esperado ou desejado. Pode ser entendida como a aplicação de um conjunto de técnicas, normas e métodos que permitem, entre outras coisas, a melhoria contínua. Após a produção de produtos eletrônicos, por exemplo, pode-se submeter uma amostra para testes e visar uma margem de defeitos de menos de 0,01% para garantia de qualidade. Figura 13. Medição de desempenho. 13
11. Tecnologia da informação Trata-se do conjunto de ferramentas de software e hardware que sustentam o processo. Como exemplos, podemos pensar nos softwares que gerenciam robôs para produção ou nos sistemas ERP. Figura 14. Tecnologia da informação. 14
12. Gestor do processo É a pessoa responsável pelo funcionamento correto e adequado do processo. Figura 15. Gestor (ou gerente) do processo. 15