MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR NA CADEIA PRODUTIVA EM EMPRESA DE INJEÇÃO E EXTRUSÃO PLÁSTICA

MAURICIO RAGADALLI MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR NA CADEIA PRODUTIVA EM EMPRESA DE INJEÇÃO E EXTRUSÃO PLÁSTICA JOINVILLE SC 2010

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS MAURICIO RAGADALLI MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR NA CADEIA PRODUTIVA EM EMPRESA DE INJEÇÃO E EXTRUSÃO PLÁSTICA Trabalho de graduação apresentado ao curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Orientador: Adalberto Tavares Vieira JOINVILLE SC 2010

MAURICIO RAGADALLI MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR NA CADEIA PRODUTIVA EM EMPRESA DE INJEÇÃO E EXTRUSÃO PLÁSTICA Trabalho de graduação apresentado ao curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção do título de Engenheiro de Produção e Sistemas. Banca Examinadora: Orientador: Adalberto Tavares Vieira Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Membro: Valdésio Benevenutti Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Membro: Fernando Natal Pretto Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC Joinville, 24 de maio de 2010.

Dedico este trabalho à minha família, minha namorada, aos meus amigos, aos meus professores e a todos que participam da minha caminhada.

AGRADECIMENTOS A Deus, pelo dom da vida, por desfrutar deste momento e poder contar com o apoio de pessoas especiais que estiveram comigo nesta caminhada e que, de alguma forma, contribuíram para eu concretizar este sonho; Aos meus pais, pelo apoio e carinho; À minha namorada, pelo carinho e companheirismo; Aos amigos, sempre presentes na vida fora da universidade; Ao professor Adalberto Tavares Vieira, meu orientador, que sempre respeitou minhas idéias e opiniões, respondendo minhas dúvidas, sem deixar de apontar os pontos a serem melhorados na construção dessa monografia; A todos que de alguma forma contribuíram para a minha formação acadêmica.

Todas as inovações eficazes são surpreendentemente simples. Na verdade, o maior elogio que uma inovação pode receber é haver quem diga: isto é óbvio. Por que não pensei nisso antes? PETER DRUCKER

RESUMO O ponto de vista inicial para o pensamento empresarial é a clara compreensão do valor. O valor é medido pela quantia que o cliente está disposto a pagar por um bem ou serviço. Entretanto, por diversos motivos, é muito difícil definir o valor com precisão, quantificar tudo que é gerado desde a solicitação até a entrega do produto. Este trabalho procurou identificar o caminho percorrido desde o pedido do cliente até a entrega do mesmo, expondo todos os passos desse fluxo e identificando os desperdícios, visando à otimização desse processo. Este trabalho está dividido em duas partes. Na primeira, é feita uma pesquisa bibliográfica, com um levantamento da história, conceitos e princípios da ferramenta de mapeamento de fluxo de valor. Na segunda, a análise do fluxo de valor foi feita através de estudo de caso em empresa do setor plástico, em busca de uma melhoria global do fluxo e eliminação das atividades que não agregam valor. Os resultados mostraram a grande eficácia do mapeamento de fluxo de valor, em especial na clara exposição dos pontos a serem melhorados. Conseguiu-se chegar a melhorias significativas no processo e diminuir drasticamente os desperdícios dentro da cadeia produtiva. Pode-se concluir que a ferramenta do Mapeamento de Fluxo de Valor é extremamente válida quando se busca melhorias numa cadeia produtiva sem recorrer a novas tecnologias ou gastos excessivos. Foi possível melhorar o processo reconhecendo os pontos falhos e atuando de forma pro ativa nos potenciais ganhos expostos pelo mapeamento, alcançando grandes resultados. PALAVRAS-CHAVE: Cadeia produtiva. Fluxo de Valor. Injeção e Extrusão Plástica.

LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Estrutura do Sistema Toyota de Produção Ghinato (2000)... 23 Figura 2 - Exemplo de um mapa do fluxo de valor... 28 Figura 3 Produção por lote... 41 Figura 4 Produção com fluxo contínuo... 41 Figura 5 - Organograma da empresa (2010)... 49 Figura 6 - Esquema de uma extrusora com suas diversas partes funcionais... 52 Figura 7 - DFD da empresa (2010)... 52 Figura 8 - Fluxo de atendimento ao cliente na empresa (2010)... 53 Figura 9 - Layout empresa (2010)... 56 Figura 10 - Esboço do Layout de produção... 64 Figura 11 - Diagrama Fluxo Geográfico do setup de troca de ferramenta... 65 Figura 12 Layout do processo produtivo... 65 Figura 13 Fluxo do produto... 67 Figura 14 Mapa de Fluxo atual... 68 Figura 15 Análise em cima do mapa de fluxo atual... 71 Figura 16 Mapa de Estado Futuro... 73 Figura 17 Layout futuro... 74 Figura 18 Diagrama do Fluxo Geográfico do Estado Futuro... 77

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 Exemplo de Aplicação do gráfico Radar... 38 Gráfico 2 Setores produtivos na empresa... 59 Gráfico 3 Demanda do tubo... 66 Gráfico 4 GBO Estado atual... 70 Gráfico 5 GBO Estado futuro... 70

LISTA DE TABELAS Tabela 1 Análise dos desperdícios segundo Dario Miyake (2006)...34 Tabela 2 Divisão das linhas e operadores no setor fabril da empresa...59 Tabela 3 Melhoria adquirida com o mapeamento...75

LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS AV Análise de Valor ERP Enterprise Resource Planning FIFO First in First out JIT Just-in-time LT Lead Time. MFV Mapa do Fluxo de Valor MP Matéria-prima MRP Material Requeriment Planning (planejamento para requisição de materiais) PCP Planejamento e Controle da Produção QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da Função Qualidade) T/C Tempo de ciclo TQM - Total Quality Management (Gestão da Qualidade Total) 5S Seiri, Seiron, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

SUMÁRIO 1 APRESENTAÇÃO DO TRABALHO... 13 1.1 INTRODUÇÃO... 13 1.2 OBJETIVO GERAL... 14 1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS... 15 1.4 QUESTÃO DE PESQUISA... 15 1.5 JUSTIFICATIVA... 16 1.6 ORGANIZAÇÃO DO TEXTO... 17 1.7 MÉTODO... 18 2 VALOR... 20 2.1 DEFINIÇÕES... 20 2.2 FLUXO DE VALOR... 20 2.3 PENSAMENTO ENXUTO... 22 3 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR... 24 3.1 DEFINIÇÕES... 24 3.2 IMPLEMENTAÇÃO DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR... 25 3.3 BENEFÍCIOS DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR... 27 4 FLUXO DE VALOR NO SISTEMA TOYOTA... 29 4.1 DEFINIÇÕES... 29 4.2 DESPERDÍCIOS... 31 4.2.1 Sete desperdícios... 32 4.3. PRINCÍPIOS LEAN... 38 4.3.1 Cadeia de valor... 39 4.3.2 Gerente de Fluxo de Valor... 39 4.3.3 Fluxo de Materiais... 39 4.3.4 Fluxo de Informação... 40 4.3.5 Fluxo contínuo... 40 4.3.6 Produção puxada... 41 4.3.7 Produção nivelada... 42

4.4 FERRAMENTAS LEAN... 42 4.4.1 Diagrama do Fluxo Geográfico... 42 4.4.2 A3... 43 4.4.3 Célula... 43 4.4.4 Família de Produtos... 43 4.4.5 Takt Time... 44 4.4.6 Mapa Estado Atual... 44 4.4.7 Mapa Estado Futuro... 46 5 A EMPRESA... 48 5.1 MERCADO PLÁSTICO... 48 5.2 MACROPROCESSO DA EMPRESA... 49 5.2.1 Descrição do processo produtivo... 51 5.3 INTERAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS... 52 5.4 ESCOLHA DO SETOR PARA MELHORIA... 56 6 COLETA E ANÁLISE DOS DADOS... 58 6.1 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR NA EMPRESA... 59 6.1.1 O Estado atual... 61 6.1.1.1 Família a ser mapeada... 66 6.1.1.2 Cadeia de valor... 68 6.1.1.3 Volume de estoques... 68 6.1.1.4 Lead time... 68 6.1.2 O Estado Futuro... 69 6.1.2.1 Ganhos quantitativos... 74 6.1.2.2 Ganhos qualitativos... 75 7 DISCUSSÃO... 78 7.1 BENEFÍCIOS TRAZIDOS PELO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR... 78 8 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 80 REFERÊNCIAS... 81 ANEXOS: DIAGRAMAS DE FLUXO GEOGRÁFICO DE TROCA DE FERRAMENTA ANTES E DEPOIS DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR...85

1 APRESENTAÇÃO DO TRABALHO 1.1 INTRODUÇÃO A análise de valor constitui um estudo para reduzir custos de produção de bens e serviços e aumentar o valor para o usuário. Consiste em estratificar os passos realizados por cada produto, avaliar e propor uma forma mais conveniente de desenvolver esse fluxo, produzindo mais em menor tempo e com menos recursos. O mais ferrenho defensor da análise e eliminação de desperdícios foi o executivo da Toyota Taiichi Ohno, ele identificou 7 principais desperdícios e começou com a mentalidade de pensamento enxuto. Esse pensamento busca especificar valor, alinhar da melhor forma as atividades que criam valor e ser eficaz na realização das mesmas (WOMACK, 2004). O uso da ferramenta de Análise de valor / Engenharia de valor começou no período da 2ª Guerra Mundial e se consolidou primeiramente nos Estados Unidos entre 1947 e 1952, buscando materiais mais baratos e que tivessem o mesmo desempenho sob os olhos do consumidor final. Lawrence Miles formulou as primeiras técnicas de análise de valor, idéias essas que foram assimiladas por diversas companhias, entre elas, a General Electric. A atividade de AV chegou à Europa graças a empresas filiadas a matrizes americanas. O pioneiro no continente foi o Reino Unido, seguido da Alemanha Ocidental, Áustria, Holanda e países escandinavos. Entretanto, a nova metodologia só obteve sucesso em meados da década de 70. No Brasil, essa metodologia é bastante efetiva em conjunto com ferramentas como QFD (Quality Function Deployment), TQM (Total Quality Management) e Reengenharia. O QFD é uma técnica que pode ser empregada durante todo o processo de desenvolvimento de produto e que tem por objetivo auxiliar o time de desenvolvimento a incorporar no projeto as reais necessidades dos clientes. O QFD é mais que uma metodologia

da qualidade baseada em matrizes; é uma importante ferramenta de planejamento, comunicação e documentação do desenvolvimento de novos produtos e melhoria dos existentes, que auxilia a redução de custos e garante a melhoria da qualidade. Segundo AKAO (1990), QFD é a conversão dos requisitos do consumidor em características de qualidade do produto e o desenvolvimento da qualidade de projeto para o produto acabado através de desdobramentos sistemáticos das relações entre os requisitos do consumidor e as características do produto. Esses desdobramentos iniciam-se com cada mecanismo e se estendem para cada componente ou processo. A qualidade global do produto será formada através desta rede de relações. A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais. A Gestão pela Qualidade Total (TQM) é acima de tudo um conceito que deve influenciar positivamente a cultura de toda uma Organização. Desde 1996, no mundo Ocidental, as corporações industriais e organizações têm despendido consideráveis esforços e recursos no sentido de promover a melhoria contínua do processo de manufatura e assim garantir a competitividade e uma posição sólida no mercado. Uma ferramenta introduzida por Mike Rother e John Shook em 1998, chamada de Mapeamento de Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) tem papel fundamental neste processo de construção do cenário atual e perspectiva de um cenário futuro para as empresas. Este trabalho irá discorrer sobre um estudo feito em uma empresa do segmento plástico, que está reestruturando seu planejamento fabril, sua logística e administração, com a compra de novas máquinas, mudança de cultura organizacional, alteração de layout e busca constante de oferecer ao cliente exatamente o que ele precisa ao preço justo. 1.2 OBJETIVO GERAL O objetivo geral desse trabalho é analisar e propor melhorias ao fluxo de valor de um produto dentro da empresa. Isso se dará com o uso do mapeamento do fluxo de valor,

utilizando conhecimentos em manufatura enxuta e experiência no próprio processo fabril dentro da empresa. 1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS Mapear o processo produtivo para delimitar as atividades que agregam ou não valor ao produto; Basear-se nos sete desperdícios delimitados por Ohno (1988) para descobrir os pontos a serem melhorados no processo; Propor soluções e estabelecer ganhos dentro do mapa de fluxo de valor; Realizar melhoria contínua no processo. 1.4 QUESTÃO DE PESQUISA A empresa está em busca de aumento do lucro sem prejudicar o consumidor final, ou seja, transformar desperdícios decorrentes do processo em valor a ser agregado ao seu produto final. Segundo análise da empresa, a implementação do mapeamento de fluxo de valor é essencial para que a fábrica cresça e consiga se manter competitiva, identificando as perdas decorrentes no seu processo de atendimento ao cliente, desde a implantação do pedido até a entrega do produto acabado. A pesquisa foi realizada em cima de tal estudo. A pesquisa teve em vista a seguinte pergunta: 1. Em que partes do caminho percorrido pelo produto o valor é criado e quais valores são percebidos e pagos pelo cliente? E tentando encontrar as respostas para ela, os objetivos deste trabalho são: Definir as percentagens de valores dentro da empresa;

Mapear o fluxo de valor da cadeia produtiva da empresa em busca de desperdícios; Fazer uma análise crítica sobre o fluxo de valor, buscando potenciais melhorias que gerem um maior lucro à empresa; Sabe-se que a redução do lead-time está diretamente ligada à redução dos estoques de matéria-prima e do estoque em processo. Todas essas reduções são viabilizadas através da eliminação dos desperdícios no fluxo de material e informação, desperdícios esses que são claramente visualizados quando o fluxo é mapeado. 1.5 JUSTIFICATIVA Na visão da produção enxuta, os desperdícios na maioria dos processos produtivos são enormes, ou seja, existem inúmeras atividades que não agregam valor e são desnecessárias. Segundo Womack (2004), a análise de valor quase sempre mostra que ocorrem três tipos de ação ao longo de sua extensão: muitas atividades certamente criam valor, como a solda de uma bicicleta ou o transporte de um passageiro num avião; muitas outras etapas não criam valor, mas são inevitáveis com as atuais tecnologias e ativos de produção, como a inspeção de soldas visando à qualidade e a alocação de aviões para centro de maior movimento; muitas etapas não criam valor e devem ser evitadas imediatamente. Por isso, a eliminação quase que imediata das atividades que não agregam valor gera grandes economias de custos. Segundo Womack (2004), o pensamento enxuto precisa ir além da empresa e olhar o todo: o conjunto inteiro de atividades envolvido na criação e na fabricação de um produto específico, da concepção à sua disponibilidade.

1.6 ORGANIZAÇÃO DO TEXTO Este trabalho está dividido em sete capítulos, sendo eles: Capítulo 1 Serão encontrados uma apresentação breve da pesquisa, os objetivos finais do projeto, sua justificativa, questão de pesquisa e como o texto está organizado. Capítulo 2 Apresenta a revisão da literatura atual para dar base teórica e científica à pesquisa. Foram estudados temas relacionados à Produção Enxuta: sua origem, seus conceitos, definições e paradigmas. Capítulo 3 Será descrita uma das principais ferramentas da produção enxuta, o Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV). Capítulo 4 Os princípios Lean: seus benefícios, conceitos, algumas de suas ferramentas e as formas de aplicação do Mapa de Fluxo de Valor. Capítulo 5 Apresenta a empresa e o setor de atuação. Capítulo 6 Mostrará como foi feita a coleta e análise de dados. Descreverá o plano de ação, bem como suas melhorias ao longo da cadeia produtiva. Várias informações serão dadas no que se refere aos desperdícios observados e o fluxo. Mostrará o MFV antigo, descreverá o processo produtivo, fluxos dentro da fábrica e as mudanças efetuadas. Capítulo 7 Discute as melhorias propostas e efetivadas.

1.7 MÉTODO A metodologia utilizada nesta pesquisa será do tipo estudo de caso, na qual será mostrada a influência do arranjo físico nos desperdícios da filosofia Lean em um processo produtivo de uma família de produtos em uma indústria do ramo plástico. Foram coletados dados na linha de produção antiga e, a partir da análise dos mesmos, foi proposto um novo modelo de arranjo físico, que foi discutido com o uma equipe de trabalho dentro da empresa e então implementado. Após isso, foram coletados novos dados para a comparação com os antigos, com o intuito de estabelecer as melhorias adquiridas com a nova célula de trabalho. Com a observação do fluxo de trabalho que era realizado, foram propostas mudanças no arranjo físico dos setores produtivos, baseadas na análise crítica do MFV, dos diagramas de Fluxo geográfico e na filosofia da produção enxuta. O objetivo da pesquisa e da coleta de dados é criar um arranjo físico que aumente a produtividade da indústria, eliminando os desperdícios, estoques e tempos de espera. Os procedimentos utilizados para coletar os dados foram os seguintes: - A matriz da família de produtos; - Mapa de fluxo de valor; - Layout dos setores produtivos; - Diagrama do Fluxo Geográfico; - Observação local; - Análise de documentos da empresa; - Análise da demanda; - Coleta de dados pelo pesquisador, com base no histórico de produção e vendas dos últimos seis meses e previsão para os 6 meses seguintes, feito pelo próprio pesquisador.

Yin (2005) apresenta três condições para escolha do método de pesquisa a ser adotado: tipo de questão colocada; grau de controle que o pesquisador tem sobre os eventos; grau de focalização no contemporâneo como oposição a eventos históricos. Ele ressalta que o esquema básico para categorização para os tipos de questão de pesquisa é: quem, o que, onde e como. A questão pertinente nesse trabalho é como aplicar e melhorar o processo com o Mapeamento de Fluxo de valor, logo, este trabalho pode ser classificado como Pesquisa- Ação. Esta classificação fica evidente quando consideramos que o autor participou ativamente do planejamento e implantação do projeto. Segundo Silva (2000), a Pesquisa-Ação é aquela planejada e implantada conjuntamente com uma ação ou com a solução de um problema coletivo. Quanto à manipulação de dados, esta pesquisa pode ser classificada como qualitativa. A coleta de dados será feita diariamente pelo próprio autor, e de hora em hora pelo encarregado de produção através de um quadro-hora colocado ao lado da célula.

2 VALOR 2.1 DEFINIÇÕES O ponto de partida essencial para o pensamento enxuto é o valor. Deve-se começar com uma tentativa consistente de definir precisamente valor em termos de produtos específicos com capacidades específicas, oferecidas a preços específicos através do diálogo com clientes específicos. (WOMACK, 2006). O valor só pode ser definido pelo cliente final. E só é significativo quando expresso em termos de um produto específico que atenda às necessidades do cliente a um preço específico em um momento específico. (ROTHER e SHOCK, 2003). Valor pode ser definido como tudo que o cliente reconhece como valor, a cor, a forma, a embalagem, o serviço de entrega, a forma de comprar, o preço, a marca; tudo isso pode ser valor, desde de que o cliente o considere. Valor é todo atributo que o cliente está disposto a pagar por ele. (WOMACK, 1998). Os processos que agregam valor são aqueles que agregam ou adicionam valor ao produto e que os clientes estão dispostos a pagar. Existem os processos que não agregam valor, mas que são fundamentais ao processo e também os processos que não agregam valor e, que por não serem fundamentais ao processo, deverão ser rapidamente eliminados. 2.2 FLUXO DE VALOR Entende-se por Fluxo de Valor o conjunto de todas as atividades desde a obtenção da matéria-prima até a entrega ao consumidor final. Corresponde a todas as ações necessárias

para conduzir um produto do início ao fim do seu ciclo. Pode ser visto como todas as atividades, agregando valor ou não, que uma organização precisa realizar para criar algum valor para o cliente, podendo ser abordadas questões como: projeto, engenharia, compras, transporte, armazenagem, serviços, expedição e especialmente produção. Segundo Rother e Shook (2003) o fluxo de valor é toda a ação necessária para levar um produto por todos os fluxos essenciais de cada produto: do projeto até o lançamento e da matéria-prima até o consumidor. Segundo Womack & Jones (1996), fluxo de valor é o conjunto de todas as ações específicas necessárias para se levar um produto específico a passar pelas três tarefas gerenciais críticas em qualquer negócio: a tarefa de solução de problemas, gerenciamento da informação e a transformação física. Henry Ford e seus sócios foram os primeiros a perceber totalmente o potencial do fluxo, conseguindo reduzir em 90% o lead-time de montagem do modelo T da Ford em 1913. Abrangendo esse método na produção em grandes lotes. Depois da 2ª Guerra Mundial, Taiichi Ohno e seus colaboradores, como Shigeo Shingo, se preocuparam em criar esse fluxo na produção em pequenos lotes. O que se vê é uma queda drástica do tempo necessário para atender ao cliente. O estudo do fluxo diminui o lead-time de projetos e processos sem a necessidade de gastos absurdos ou de tecnologias complexas. As melhorias podem surgir da melhor organização da mão-de-obra, melhor aproveitamento dos insumos e maquinários já existentes, otimização do espaço disponível, surgimento de uma cultura enxuta dentro da empresa e de uma eficaz melhoria contínua. As atividades que não podem ser medidas não podem ser adequadamente gerenciadas. Atividades não precisamente identificadas não podem ser questionadas, melhoradas ou até eliminadas. Um dos conceitos mais importantes da produção enxuta é conhecido pelo nome JIT. Este é citado por Womack & Jones (1996) e se baseia em instaurar o fluxo contínuo onde for possível. Segundo Slack et al. (2007), JIT pode ser definido como a produção de bens e serviços exatamente no mesmo tempo em que estes são solicitados pelo cliente, evitando-se estoques e esperas.

2.3 PENSAMENTO ENXUTO Womack e Jones (1998) definem Manufatura Enxuta como uma abordagem que busca uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operações de produção, segundo a qual é possível fazer cada vez mais com menos. Ghinato (2000) considera o Sistema de Manufatura Enxuta uma filosofia de gerenciamento a qual procura otimizar a organização de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade e no mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando não só a manufatura, mas todas as partes da organização. O foco está no fluxo de valor de produtos específicos como um todo e repensando todos os aspectos a fim de efetivamente especificar o valor e fazê-lo fluir continuamente ao longo do fluxo. Segundo Leal (2003), o conhecimento do Just in Time, apesar de ter sido originado a partir de processos de manufatura, contribui para o enriquecimento da análise do mapeamento e caracterização de processos de prestação de serviço. Um dos principais focos da filosofia Just in Time é a redução de desperdícios. Neste sentido, a observação do processo do ponto de vista da agregação de valor é fundamental. A Produção Enxuta tem feito com que as empresas consigam produzir mais com o mesmo número de recursos antes utilizado. O resultado é o aumento abrupto de produtividade sem que incorra em aumento dos custos de produção. A Produção Enxuta está apoiada sobre dois pilares, o Just in Time (JIT) e o Jidoka. Três conceitos principais compõem o Just in Time: Fluxo Contínuo, Tempo Takt e Sistema Puxado. A figura 1 mostra os conceitos sob o qual a Produção Enxuta do Sistema Toyota de Produção se fundamenta.

Figura 1 - Estrutura do Sistema Toyota de Produção Fonte: Ghinato (2000) Basicamente, o termo valor agregado pode ser entendido a partir da visão do cliente do processo em atividades que agregam valor, atividades desnecessárias que não agregam valor e atividades necessárias que não agregam valor. são: Dessa forma, os cinco princípios do pensamento enxuto lançados por Womack (1996) Determinar precisamente o valor por produto específico; Identificar a cadeia de valor por produto específico; Fazer o valor fluir sem interrupções (fluxo contínuo); Deixar que o cliente puxe o valor do produto (produção puxada); Buscar a perfeição (melhoria contínua)

3 MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR 3.1 DEFINIÇÕES O Mapeamento do Fluxo de Valor (Value Stream Mapping) é um processo de identificação de todas as atividades específicas que ocorrem ao longo do fluxo de valor referente a um produto ou família de produtos. Segundo Womack (2004), os objetivos são muito simples: especificar corretamente o valor para o cliente, evitando a tendência normal de cada empresa ao longo do fluxo, definindo de forma diferente, favorecendo seu próprio papel no fornecimento de valor. Em seguida, identificar todas as ações necessárias para levar um produto até as mãos do cliente ao longo de sua vida útil. Em seguida, eliminar quaisquer ações que não criem valor e fazer com que as ações que criam valor prossigam no fluxo contínuo. Por fim, analisar os resultados e iniciar novamente o processo de avaliação. O Léxico Lean (2003) define o MFV como um diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos fluxos de material e informação, necessárias para atender aos clientes, desde o pedido até a entrega. Os mapas do fluxo de valor são desenhados em diferentes momentos, a fim de revelar as oportunidades de melhoria (estado atual, estado futuro e estado ideal em alguns casos). Segundo Rentes (2004), o mapeamento pode servir como um catalisador para a análise do processo, possibilitando um compartilhamento do conhecimento sobre o processo como um todo com todos os seus componentes. Além disso, permite a identificação de pontos a serem melhorados, auxiliando o alcance de um consenso entre os elementos participantes sobre os pontos específicos passíveis de melhoria.

Ferro (2003) afirma que o MFV compõe uma ferramenta capaz de olhar para os processos de agregação de valor horizontalmente, enfatizando as atividades, ações e conexões no sentido de criar valor e fazê-lo fluir desde os fornecedores até os clientes finais. Rother & Shook (1999) apresentam uma série de afirmações sobre porque o MFV é importante, dentre as quais podemos destacar: Ajuda a visualizar mais do que simplesmente os processos individuais, enxergando o fluxo como um todo; Ajuda a identificar mais do que os desperdícios, mas também suas fontes; Torna as decisões sobre o fluxo visíveis, de modo que possam ser discutidas. Mostra a relação entre o fluxo de informação e o fluxo de material. Para Womack & Jones (2004), o mapeamento de fluxo de valor é o simples processo de observação direta dos fluxos de informação e de materiais conforme eles ocorrem, resumindo-se visualmente e vislumbrando um estado futuro com um melhor desempenho. O fluxo de informação representa o movimento da informação dos requisitos dos clientes até os pontos onde a informação for necessária para direcionar cada etapa do processo. Empresas baseadas nos princípios da produção em massa possuem normalmente fluxo de informações paralelas: previsões, programações, ordens de entrega, etc. Em geral, estas são enviadas a cada etapa do processo. O conceito de produção enxuta tem também por objetivo a simplificação do fluxo de informações, procurando estabelecer pontos únicos de programação para a produção e definir loops puxados de informação. 3.2 IMPLEMENTAÇÃO DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR O primeiro passo para implementação da ferramenta é a identificação das atividades. Esta identificação das atividades culmina com a criação de um dicionário de atividades que relaciona e define cada grande atividade na instalação da produção. Todas as atividades devem ser documentadas, mesmo as que não agregam valor. Deve-se tomar cuidado com o

grau de definição das atividades. Uma empresa que identifica suas atividades com excesso de detalhes pode complicar a sua análise global. Porém, uma empresa que identifica de forma ampla deixa de revelar oportunidades de melhorias no processo. Assim, tente abordar um nível de detalhes que sejam úteis para o seu processo de manufatura. O fluxo de material representa a movimentação física de itens ao longo do fluxo completo de valor. Na produção em massa os produtos vão em grandes lotes até processos centralizados, por meio de uma programação empurrada. Na produção enxuta, as etapas do processo para diferentes famílias de produtos são movimentadas ao mesmo tempo, sempre que possível, em uma seqüência bem definida, de modo que quantidades pequenas do produto possam fluir diretamente de etapa a etapa, a partir da puxada do próximo processo até o cliente final (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2003). Outro componente do Mapa do Fluxo de Valor é a linha do tempo, que é posicionada abaixo das caixas de processos e dos triângulos de estoque para registrar o LT de produção, o tempo que leva uma peça para percorrer todo o caminho no chão - de- fábrica, começando com a sua chegada como matéria-prima até a liberação para o cliente. Rother & Shook (1998) argumentam que o uso da ferramenta deve ser feito a partir do desenho do estado atual, feito a partir da coleta de informações no chão-de fábrica, para cada família de produtos. A partir das informações contidas no MFV atual, desenvolve-se um desenho do estado futuro. No entanto, o desenho do estado atual e futuro não ocorrem de forma totalmente separada e seqüencial. Outro passo importante é a obtenção do tempo de execução de cada atividade inerente ao processo de manufatura. Esta definição de tempos deve ser medida através do acompanhamento de cada atividade tendo como somatório o ciclo completo de produção. As estimativas do tempo devem ser somadas separadamente, a fim de se obter os tempos de processamento e os tempos de não processamento. Depois de coletada as informações relativas as atividades exercidas, definição dos tempos e valores agregados, devemos introduzir no processo os custos referentes a cada etapa do mesmo. É importante salientar que, as técnicas de custeio devem ser bem aplicadas de forma a otimizar o processo, identificando os meio mais eficazes de apropriação dos custos.

Por fim, deve-se elaborar um plano de trabalho e implementação para o alcance da situação futura projetada. A aplicação do pensamento enxuto no MFV do estado futuro, invariavelmente deve fazer com que a nova linha do tempo seja drasticamente menor, reduzindo os custos e o lead time. O ciclo de aplicação do MFV se completa quando as ações de melhoria para alcançar o estado futuro são realizadas e o estado futuro torna-se o estado presente. 3.3 BENEFÍCIOS DO MAPEAMENTO DE FLUXO DE VALOR O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma ferramenta que traz além da eliminação de desperdício e otimização do fluxo do processo de manufatura, uma série de outros de modo a garantir a alta administração das corporações o conhecimento e o controle do seu processo produtivo (WOMACK & JONES, 1998).. A figura 2 mostra o exemplo de uma mapa de fluxo de um sistema produtivo. Podemos citar alguns deles: Definição real da capacidade produtiva da fábrica; Previsão real do prazo de entrega dos seus produtos ou serviços; Definição do efetivo real da empresa; Definição dos custos de matéria-prima, estoque, produção, movimentação, etc... Viabilização de recursos (Matéria-prima e Mão de Obra); Definição real da situação atual da empresa; Elaboração de metas de melhorias do processo; Viabilidade de espaço físico devido a redução de estoques; Aumentar a capacidade de resposta referente as variações do mercado;