UNIVERSIDADE SANTA CECÍLIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO (ESPECIALIZAÇÃO) GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE PORTUÁRIO

UNIVERSIDADE SANTA CECÍLIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO (ESPECIALIZAÇÃO) GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE PORTUÁRIO CHARLES PEREIRA LIMA SORAIA APARECIDA RAMALHO LIMA THATIANA BARBOSA DE CARVALHO QUALIDADE DE VIDA E SEGURANÇA DO TRABALHOR PORTUÁRIO: O Capital Humano como foco nos Terminais Portuários Santos SP 2012

2 UNIVERSIDADE SANTA CECÍLIA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO (ESPECIALIZAÇÃO) GESTÃO DE PESSOAS NO AMBIENTE PORTUÁRIO CHARLES PEREIRA LIMA SORAIA APARECIDA RAMALHO LIMA THATIANA BARBPSA DE CARVALHO QUALIDADE DE VIDA E SEGURANÇA DO TRABALHOR PORTUÁRIO: O Capital Humano como foco nos Terminais Portuários Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Santa Cecília, como exigência parcial para obtenção do título de Especialista em Gestão de Pessoas no Ambiente Portuário. Orientador: Prof. Aurélio Moschin Santos SP 2012

3 FOLHA DE APROVAÇÃO CHARLES PEREIRA LIMA SORAIA APARECIDA RAMALHO LIMA THATIANA BARBOSA DE CARVALHO QUALIDADE DE VIDA E SEGURANÇA DO TRABALHOR PORTUÁRIO: O Capital Humano como foco nos Terminais Portuários Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Universidade Santa Cecília, como exigência parcial para obtenção do título de Especialista em Gestão de Pessoas no Ambiente Portuário. Data de aprovação: / /

4 Dedicamos este trabalho aos nossos familiares, amigos, professores, ao nosso orientador Prof. Aurélio Moschin pela paciência em nos ajudar para conclusão desta pesquisa e principalmente ao DPC (Departamento de Portos e Costas) por ter acreditado em nosso potencial, contribuindo para nosso futuro como melhores profissionais.

5 AGRADECIMENTOS Após este longo caminho percorrido até a concretização desta pesquisa, muitas pessoas, direta ou indiretamente contribuíram para o sucesso deste investimento profissional e de vida. A Deus pela força, oportunidade e capacidade para realização deste trabalho. Ao orientador pela dedicação e ajuda para iniciação e conclusão desta pesquisa. Aos professores que alimentaram meus pensamentos com preciosas informações que hoje se tornam cada vez mais importantes no momento de atuação para nossas atividades pessoais e profissionais. A Marinha pelo investimento proposto para nossos estudos. Aos amigos e companheiros de classe pela ajuda mútua nos momentos difíceis, por sugestões, críticas e pelos momentos jamais esquecidos no ano de vivência acadêmica. E, por fim, à nossa família, pelo imenso apoio prestado, para a conclusão deste curso e finalização com êxito em mais esta etapa de nossas vidas.

6 Aprender no sentido real da palavra é possível apenas nesse estado de atenção, em que não existe compulsão externa ou interna. O pensar correto pode surgir apenas quando a mente não está escravizada pela tradição e memória. É a atenção que permite que o silêncio chegue à mente, que é a abertura da porta para a criação. Por isso a atenção é da maior importância. O conhecimento é necessário no nível funcional como um meio de cultivar a mente, e não como um fim em si mesmo. J. Krishnamurti Life Ahead Saanen 4th Public Dialogue 3rd August 1974

7 RESUMO Atualmente, as organizações estão vivenciando profundas transformações no processo de gestão de pessoas. As constantes mudanças no espaço organizacional fazem com que as empresas necessitem se atualizar e inovar-se constantemente, provocando mudanças bruscas em diversos setores da organização e com isso, criam um estilo administrativo holístico, dinâmico, aberto, criando oportunidades, removendo obstáculos e apostando em novas potencialidades de seus colaboradores, proporcionando iniciativa pessoal, desenvolvimento dos talentos, buscando dessa maneira maior comprometimento por parte dos funcionários para o alcance dos objetivos. É de conhecimento comum a grande diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar com pessoas e nos dias atuais, a necessidade de mudar o referencial da gestão organizacional através da consolidação de uma cultura participativa e integrada, proporcionando um ambiente harmonioso e produtivo, tanto para a organização quanto ao colaborador se faz necessário um novo critério de avaliação de desempenho. A preocupação com a saúde e segurança do trabalhador passou a ser uma atividade primordial nas organizações e as novas exigências nos ambientes internos e externos fazem com que essa preocupação com capital humano seja uma necessidade cada vez mais premente. O presente trabalho faz uma retrospectiva do conceito de Gestão de Pessoas, Qualidade de Vida no Trabalho (QVT), Segurança e Saúde do Trabalhador e tem como foco principal o trabalhador portuário desde sua origem até os dias hoje. Palavras chave: Gestão de Pessoas. Segurança e Saúde. Trabalhador Portuário.

8 ABSTRACT Currently, organizations are experiencing profound transformations in the process of managing people. The constant changes in the organizational space make companies need to upgrade and innovate constantly, causing abrupt changes in many sectors of the organization and thereby create a holistic management style, dynamic, open, creating opportunities, removing barriers and betting new potential of its employees, providing personal initiative, development of talents, thus seeking greater commitment from employees to achieve the goals. It is common knowledge the big difference between managing people and managing people with and nowadays, the need to change the reference of organizational management by consolidating a culture of participatory and integrated, providing a harmonious and productive environment for both the organization and the employee is required a new criterion for performance evaluation. The concern with health and worker safety became a paramount activity in organizations and new demands in indoor and outdoor environments make this concern with human capital is an increasingly pressing need. The present study is a retrospective of the concept of People Management, Quality of Work Life (QWL), Safety and Occupational Health and focuses on the main dock worker from its origin to the days today. Key-words: People Management. Health and Safety. Labor Ports.

9 LISTA DE QUADROS Quadro I Práticas Relevantes para Eficácia do Colaborador...14 Quadro II Práticas de Gestão...20 Quadro III Fatores objetivos e Subjetivos relacionados à Qualidade de Vida...22 Quadro IV Resultados na coleta de Depoimentos...44

10 LISTA DE ANEXOS Anexo I Santos Brasil...53 Anexo II Lei 8.630 de 25 de fevereiro de 1993...55

11 SUMÁRIO INTRODUÇÃO...12 1. HISTÓRICO SOBRE GESTÃO DE PESSOAS...18 2. QUALIDADE DE VIDA...22 2.1 Origem e Evolução da Qualidade de Vida no Trabalho...26 2.2 Importância da Qualidade de Vida no Trabalho...28 2.3 Principais Desafios das Organizações em relação à Qualidade de Vida no Trabalho...32 3. PORTO DE SANTOS...34 3.1 Lei de Modernização dos Portos 8.630/93...35 4. SEGURANÇA E SAÚDE DO TRABALHADOR PORTUÁRIO...37 5. METODOLOGIA...43 CONSIDERAÇÕES FINAIS...47 REFERENCIAS BIBLIOGRAFIAS...49 APÊNDICE...52

12 INTRODUÇÃO Os conceitos administrativos passaram por diversas mudanças e definições, transformando as estruturas das empresas e obrigando-as a se adequarem ao atual cenário globalizado. A concorrência e a diversidade mercadológica demonstraram a necessidade da criação de diferenciais competitivos, desenvolvendo novos métodos e técnicas de trabalho, percebendo o homem como fator importante no processo produtivo. A gestão de pessoas surge quando se percebe que o sucesso organizacional requer fatores como: informação, tecnologia, talentos e esse novo modelo organizacional necessita de profissionais multiqualificados, capazes de atuar cognitivamente, e não mais como um especialista de uma única área. A gestão de pessoas interpreta o capital intelectual como o ativo mais importante de uma empresa e com isso, prioriza a qualidade de vida e saúde do capital humano o colaborador. A qualidade de vida e segurança do trabalhador é um conjunto de ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias, inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho e tem como objetivo proporcionar uma maior participação e integração dos colaboradores no contexto organizacional, gerando um ambiente de trabalho integrador, estabelecendo laços de parceria entre líderes, liderados e companheiros de trabalho. De acordo com Matos (2011), em função da política de abertura de mercados na década de 1990, o Brasil se inseriu com maior profundidade no processo da economia globalizada e neste momento, percebeu-se a necessidade de modernização de vários segmentos que suportavam a economia brasileira e por consequência, os portos também foram alvo dessa necessidade. Surge então em 1993, a Lei nº 8630, conhecida como Lei de Modernização dos Portos, constituída para atender a necessidades impostas pela globalização, visando melhorar não somente os processos administrativos, mas principalmente as necessidades do trabalhador portuário. Este trabalho tem como objetivo geral analisar as ações dos terminais portuários com relação à qualidade de vida, segurança e saúde do trabalhador portuário. No sentido de alcançar o objetivo geral, foram traçados os seguintes objetivos específicos: A importância

13 da segurança do trabalhador sob a ótica da gestão de pessoas e mostrar as ações relacionadas à qualidade de vida e segurança nos Terminais Portuários. Para elaboração dos objetivos específicos foram analisados quais os métodos atuais adotados pela Gestão de Pessoas dos Terminais Portuários relacionados à segurança, saúde e a qualidade de vida dos profissionais de acordo com as ações elaboradas pelas empresas pesquisadas para o alcance dos objetivos citados acima. A partir desta contextualização, o que justifica o tema proposto, foi possível estabelecer a situação problema em análise, empregando-se metodologia exploratória, de cunho qualitativo, sendo utilizada como método, a pesquisa de campo direcionada aos trabalhadores portuários. Os conceitos administrativos passaram por diversas definições ao longo dos anos, transformando as estruturas das organizações e obrigando-as a experimentar uma série de mudanças para não se perderem no mercado globalizado, buscando a sua adequação ao cenário atual. Os projetos de mudanças das empresas rumo à qualidade e competitividade necessitam seguir uma teoria que integre mudanças estruturais às mudanças humanas, em busca da ressignificação do trabalho humano e do alcance da finalidade social da organização. Na concepção de Oliveira (2006) proporcionar bens e serviços, criar empregos e melhorar a qualidade de vida do colaborador é uma forma de alcançar tais objetivos para a estratégia de comprometimento na chamada administração de recursos humanos para que a qualidade se torne fundamental para a organização como um todo. Compactuando com Oliveira, Maximiano (2006) informa que os principais objetivos da administração de recursos humanos ou de gestão de pessoas é encontrar, atrair e manter as pessoas de que a organização necessita, envolvendo atividades que começa, antes de uma pessoa ser empregada da organização e se desenrolam até depois que a pessoa se desliga. No mesmo direcionamento de Oliveira e Maximiano, Chiavenato (2008) distingue duas concepções opostas de administração baseadas em pressuposições acerca da natureza humana: a tradicional (Teoria X) e a moderna (Teoria Y).

14 A teoria X define que o homem é primariamente motivado por incentivos econômicos, como um agente passivo que precisa ser administrado, motivado e controlado pela organização e essencialmente preguiçoso, devendo ser estimulado constantemente por incentivos externos. A mesma teoria expõe também que os objetivos individuais se opõem aos objetivos da organização e em virtude da irracionalidade intrínseca, o homem é basicamente incapaz de autocontrole e de autodisciplina. A teoria Y se refere a um estilo de administração participativo e democrático, baseado em valores humanos, como a descentralização e delegação, ampliação do cargo e maior significação do trabalho, participação e administração consultiva e auto avaliação do desempenho. Oliveira (2006) também descreve em sua obra que a administração de recursos humanos transformou-se em um departamento estratégico da organização, no qual são alinhados os objetivos individuais e os organizacionais e que para isso, algumas práticas são relevantes para a eficácia de tal enfoque: Quadro I: Práticas Relevantes para Eficácia do Colaborador Reconstrução de valores gerenciais: Nesse contexto, é percebido que as pessoas são consideradas seres humanos e não simples recursos empresariais, promovendo a integração entre o indivíduo e a empresa. Promoção da Administração Participativa: Os funcionários são convidados a opinar e a participar das decisões de curto, médio e longo prazo. Esse tipo de atitude proporciona visibilidade e transparência das ações das empresas, favorecendo o comprometimento das pessoas. Valorização do capital intelectual: Por meio de planos de carreira, banco de talentos, mapeamento de competência, entre outras ações. Treinamento constante: Objetivando desenvolver qualidade nos recursos humanos para habitá-los a serem produtivos e contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais, além de propiciar novas perspectivas de trabalho, promover mudanças de atitudes negativas para favoráveis, desenvolvendo ideias e conceitos. Criação de mecanismos sistemáticos de Que possibilitem divulgar entre os colaboradores informações comunicação: referentes a missões, objetivos e resultados, políticas internas, de modo que amplie o canal de livre expressão e participação

15 O fator liderança: dos níveis operacionais, utilizando encontros periódicos entre direção, gerência e empregados operacionais. Influencia diretamente nos programas de qualidade, pois o líder deverá ser capaz de, em uma situação social, influenciar os outros a partir de suas ideias e por meio de suas ações, nesse sentido, seu papel é significativo para propiciar aos empregados a sensação de bem-estar no ambiente de trabalho, disseminando as estratégias de qualidade, de maneira a conscientizar sobre a importância de executar o trabalho com qualidade. Elaborado a partir de Oliveira, 2006. Baseado no pensamento do autor é importante destacar que a contribuição da área de recursos humanos para obtenção da qualidade é decisiva e direta, uma vez que os treinamentos inseridos nas organizações para os colaboradores são um dos principais itens para uma nova consciência organizacional. (CHIAVENATO, 2008, pág. 378) Convém ressaltar que as políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização pretende lidar com seus membros, e, por intermédio deles, atingir seus objetivos organizacionais, permitindo dessa maneira, o alcance dos objetivos individuais. Nos ensinamentos de Chiavenato (2004), a concorrência e a diversidade mercadológica demonstram a necessidade da criação de diferenciais competitivos. Muitos estudos e pesquisas buscaram desenvolver novos métodos e técnicas de trabalho, percebendo o homem como fator importante no processo produtivo. Desta forma, segundo o autor, surge a preocupação com a administração dos recursos humanos, na busca de uma forma para promover e integrar o trabalhador, aumentando gradativamente a sua produtividade, por meio da coordenação de interesses entre empresa e colaboradores. Angeloni (2002) destaca que a princípio, a administração de recursos humanos se envolvia mais com os processos necessários ao melhor aproveitamento da mão-de-obra, considerando o homem como um recurso, não se preocupando com sua essência, necessidades e potencialidades. A gestão de pessoas surge, de acordo com Chiavenato (2004), quando se percebe que o sucesso organizacional requer fatores como: informação, tecnologia e talentos.

16 Contudo, a exclusividade de uma empresa não é resultante apenas de sua tecnologia, que pode ser de acesso comum, tampouco pelo produto ou serviço a ser comercializado, pois o mercado concorrente pode oferecê-lo. A informação por sua vez só tem eficácia quando se sabe de seu valor e de sua utilidade, trabalhando-os a seu favor. Ao se analisar cuidadosamente este quadro, Chiavenato (2004) verifica que a singularidade organizacional não é decorrente de processos que, embora fundamentais possam ser reproduzidos e igualados pela concorrência. O ser humano é o capital que pode diferenciar uma empresa da outra, visto que só o homem pode fazer com que uma organização seja melhor do que a outra, pois apenas ele detém o potencial intelectual na realização e execução do trabalho. A máquina reproduz, mas somente o homem tem a capacidade e a competência para criar formas inovadoras que deem destaque especial no desenvolvimento do trabalho. É ele quem assimila e acompanha as transformações do mercado, estabelece contatos e relações, percebendo as necessidades e exigências do outro, podendo assim estruturar e reestruturar novos planos e ações. Atributos inerentes ao homem como a astúcia e a perspicácia determinam as atividades principais a serem desenvolvidas na busca do êxito. Ele, portanto, é o grande diferencial que pode conduzir uma organização ao sucesso, à estagnação ou ao mais completo fracasso. Nos ensinamentos de Macêdo et al (2006) o autoconhecimento, é o ponto de partida para o processo de mudança pessoal. Para que isso ocorra, as pessoas devem ser proativas e encarar os desafios dessa busca incessante pelo autoconhecimento. Reforçando os ensinamentos de Macedo, Chiavenato (2008) discorre que nos tempos atuais, as organizações têm ampliado sua visão relacionada às pessoas e também sua atuação estratégica. De acordo com o autor, o processo produtivo só é realizado com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso, seja humano ou material.

17 Macêdo et al (2006) comenta: A utilidade do autoconhecimento se torna mais evidente quando as pessoas se relacionam entre si, seja em situações prazerosas ou mesmo em conflito. Assim, essas ilhas pessoais na verdade formam um belíssimo arquipélago, especialmente se cada um souber compartilhar com o outro o que tem de melhor em si mesmo. Um desses saudáveis mecanismos de trocas mútuas inclui o desenvolvimento da capacidade para fazer e receber críticas construtivas, útil para formar equipes auto gerenciáveis através da correção de desvios de condutas individuais. (MACÊDO 2008, p. 27). Colaborando com as ideias dos autores acima, Cavalcanti (2009) dispõe sobre o interesse pessoal para o próprio desenvolvimento e competitividade profissional. As pessoas estão adquirindo consciência de seu papel nas organizações e passam a cobrar de si mesmas a gestão de sua carreira, e da empresa, as condições objetivas de desenvolvimento profissional. Cabe às empresas criar o espaço, estimular o desenvolvimento e oferecer o suporte e as condições para uma relação de crescimento mútuo das expectativas e necessidades. A empresa não conseguirá fazê-lo sem estar em contínua interação com as pessoas e, ao fazê-lo, conseguirá alavancar sua competitividade por meio das pessoas.

18 1. HISTÓRICO SOBRE GESTÃO DE PESSOAS Na concepção de Bohlander (2003), entende-se que da revolução industrial à era do conhecimento, muitas foram as abordagens sobre como lidar com pessoas dentro do conceito organizacional. Ao longo do tempo, a área de RH passou por três fases distintas: Relações Industriais, Administração de Recursos Humanos e, finalmente, a Gestão de Pessoas. Pode-se considerar que no Brasil até o final da década XIX, não existia nenhum mecanismo que configurasse o que atualmente é chamado de Gestão de Pessoas. Nesta época, praticamente não havia intervenção estatal nas relações trabalhistas, que eram, em sua maioria, formadas por pequenas estruturas organizacionais, o que proporcionava maior proximidade entre patrão e empregado. O autor destaca que no governo Getúlio Vargas, foi criado o Ministério do Trabalho, e posteriormente a CLT Consolidação das Leis de Trabalho em 1943, que até os dias de hoje definem as características básicas do sistema legal e oficial das relações do trabalho. Com a regulamentação do trabalho, as empresas necessitaram se organizar para atender às novas exigências governamentais, pois havia grandes problemas entre trabalhadores e empregadores. Surge assim a Seção de Pessoal, com o objetivo de regulamentar a relação trabalhista. A competitividade mundial e a globalização, principalmente a partir do século XX obrigaram as organizações a repensar seus modelos produtivos e suas relações de trabalho, compreendendo que para vender em mercado de alta competitividade era necessário adotar novas estratégias, e estas não se restringiam às questões tecnológicas ou de informação, pois o grande diferencial estava nas pessoas. (CHIAVETATO 2004, p. 87). No mesmo pensamento de Bohlander, Chiavenato (2004) define que diante deste novo cenário da globalização, surge o conceito de Gestão de Pessoas, que propõe a descentralização do departamento organizacional, aumentando sua amplitude de ação e deixando de ser inativo para ser proativo. Servindo como órgão de staff que presta consultoria interna, para que cada setor possa assumir seu real papel, que é o desenvolvimento de estratégias de orientação global, visando atingir os objetivos e metas

19 organizacionais e a qualidade de vida no trabalho de seus colaboradores. Chiavenato (2004) descreve que este novo modelo organizacional requer um profissional multiqualificado, capaz de atuar cognitivamente e não mais como um especialista. Do atual profissional espera-se uma formação que privilegie o raciocínio lógico, a abstração, o aprender a aprender, além do aprender a fazer. Por este motivo, a atual tarefa da gestão de pessoas não se atém ao controle dos trabalhadores, sendo que o primordial é auxiliar os colaboradores a descobrir quais são seus interesses de realização, proporcionado às condições necessárias para que o trabalho seja executado com consonância com esses interesses. Desta forma, Chiavenato (2004) enfatiza que a gestão de pessoas é responsável pela promoção do encontro de interesses entre empregadores, empregados e clientes. Para isso, é fundamental que a gestão de pessoas passe a incorporar a dimensão estratégica e também a atuar em parceria com todas as áreas da organização em um processo matricial. Dutra (2009) propõe em sua obra a ideia-força no processo de gestão de pessoas como valores subjacentes em um conceito ou prática no conceito citado, segundo as três premissas descritas abaixo: 1) Desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas deve estimular e criar as condições necessárias para que empresa e pessoas possam desenvolver-se mutuamente nas relações que estabelecem. 2) Satisfação mútua: a gestão de pessoas deve alinhar a um só tempo os objetivos estratégicos e negociais da organização, o projeto profissional e de vida das pessoas. Cabe enfatizar que estão incluídas nesta premissa, todas as pessoas que tenham relação de trabalho com a organização, independentemente de seu vínculo empregatício. Somente desse modo, a gestão de pessoas fará sentindo para a organização e para as pessoas. 3) Consciência no tempo: a gestão de pessoas deve, ainda, oferecer parâmetros estáveis no tempo que, dentro de uma realidade cada vez mais turbulenta, seja possível à empresa e às pessoas ter referenciais para se posicionarem de forma relativa em diferentes contextos e momentos dessa realidade. É necessário, na concepção de Bohlander, Chiavenato e também Dutra (2009), verificar que a existência dos valores citados acima nas práticas de gestão garanta sua

20 efetividade. Existem algumas condições que asseguram a efetividade, as quais podem ser caracterizadas da seguinte forma: Transparência: Quadro II: Práticas de Gestão A clareza dos critérios que norteiam a gestão de pessoas e a contínua irrigação de informações acerca da forma de aplicação desses critérios é fundamental tanto para sua aceitação quanto para sua contínua renovação e ajuste à realidade; Simplicidade: A simplicidade na formulação dos critérios e na forma de sua aplicação ajuda na transparência e é fundamental para facilitar a compreensão, a análise, a discussão, o consenso, a aceitação e o comprometimento em torno dos valores e de sua prática em casa contexto específico; Flexibilidade: Os critérios que norteiam a gestão de pessoas são validados a cada momento ao longo do tempo e permanecem se tiverem flexibilidade necessária para ajustar-se aos diferentes contextos existentes e às pressões impostas pelas transformações desses contextos no tempo. Elaborado a partir de Dutra, 2009. Azevedo (1990) colabora com os outros autores citados informando que o desenvolvimento organizacional de competências não é somente viável como necessário para que a empresa atinja seu alto grau de competitividade. Além do incentivo ao aprendizado, o estímulo à criatividade também deve ser exortado, transmitindo que as pessoas realizem seus trabalhos da forma mais criativa possível, testando inovações, tornando suas atividades interessantes, inteligentes e flexíveis. Assim como Azevedo, Kanaane (1999) destaca que o desenvolvimento do homem deve-se nortear para sua essência e, com isto, possibilitar o surgimento de novos líderes. A habilidade de liderar, por sua vez, precisa ser entendida como uma atitude, uma disposição na busca de seu autodesenvolvimento. A centralização deve ser abolida, pois não permite a liberação do espírito empreendedor e a formação de líderes. A diluição dos papéis deve compartilhar a visão,

21 alinhando a energia do grupo na busca dos objetivos e metas, convertendo as aspirações em ações e isto se tornará realidade quando todos falarem a mesma linguagem e tiverem ideais semelhantes, indistintamente, do topo à base das organizações.

22 2. QUALIDADE DE VIDA Na concepção de Haddad Filho (2007), em 1998, foi desenvolvido pela Organização Mundial de Saúde um trabalho denominado WHOQOL World Health Organization Quality of Life Instruments Instrumentos de Avaliação de Qualidade de Vida, que identificou três aspectos fundamentais referentes a qualidade de vida, obtidos por um grupo de especialistas em diferentes culturas: Subjetividade Multidimensionalidade Presença de dimensões positivas e negativas. Por serem multidimensionais, as questões relativas à qualidade de vida tem fatores objetivos e subjetivos conforme descritos abaixo: Quadro III: Fatores objetivos e subjetivos relacionados à qualidade de vida Físico: Dor e desconforto; energia e fadiga; sono e repouso. Psicológico: Sentimentos, pensar, aprender, memória e concentração; autoestima; imagem corporal e aparência; sentimentos negativos. Independência: Mobilidade; atividades de vida cotidiana; dependência de medição ou de tratamentos; capacidade de trabalho. Relações sociais: Relações de pessoas; suporte (apoio) social; atividade sexual. Ambiente: Segurança física e proteção; ambiente no lar; recursos financeiros; cuidados de saúde e sociais (disponibilidade e qualidade); oportunidade de adquirir novas informações e habilidades; participação em recreação e lazer; ambiente físico (poluição, ruído, trânsito, clima), transporte. Religião e Crenças pessoais: Espiritualidade, religião e crenças pessoais. Elaborado a partir de Haddad Filho (2007) Atualmente, é percebido na vida cotidiana de maneira empírica o quanto a liberdade, o reconhecimento pelo que se é e pelo que se faz, o respeito pelo que se acredita, o tempo de lazer, o acesso a informação, mobilidade, entre outros, causas impactos na percepção do ser humano de estar ou não estar feliz.

23 Albuquerque; Limongi-França (2005) mencionam que Kertesz e Kerman desenvolveram um modelo operatório chamando de Hexágono Vital para avaliação e manejo do estresse, correspondentes a seis aspectos que revelam o tipo de vida do trabalhador: alimentação, atividade física regular, tempo de repouso adequado, espaço para lazer e diversão, trabalho que contenha a possibilidade de realização e inserção em um grupo social de apoio, como descrito abaixo: Alimentação adequada para o atendimento de todas as necessidades calóricas para o bom funcionamento do organismo. A atividade física regular é recomendada pelo menos três vezes na semana para o melhoramento do condicionamento físico e também como uma boa forma para liberar o estresse do dia a dia. O tempo de repouso adequado e de relaxamento é uma das melhores formas para controlar o estresse excessivo, com noites adequadas de sono (aproximadamente 8 horas), de acordo com o cansaço e necessidade de cada um. Espaço para lazer e diversão: o tempo livre deve ser estruturado com o mesmo cuidado que o tempo dedicado ao trabalho. Trabalho: deve ser satisfatório, desafios para melhorias e progressos profissionais e como ser humano, por meio de remuneração digna e de acordo com os esforços prestados para a atividade. Inserção em grupo social: dialogar com outras pessoas, com contribuições técnicas ou até mesmo de vivência profissional e pessoal que sirvam de possível referencial para solução de algum problema ou até mesmo para conforto emocional. Segundo Barbosa Filho (2008) qualidade é conceito intrinsecamente subjetivo, compactuando com Albuquerque; Limongi-França, dependente de uma série de fatores que constituem a percepção do observador de um dado objeto, pessoa ou evento. O histórico pessoal, sua formação social, postura crítico-ideológica, experiência prévia nesta análise, bem como o tempo que dedica à interpretação do que lhe parece ser (ou o grau de dificuldade que tem para realizá-la). Tal diversidade de aspectos dá ideia desse caráter individual e, portanto, dos indícios, dos fatos e dos requisitos para a construção de um consenso em torno de seu significado.

24 Qualidade de vida pode ser definida como o posicionamento do individuo, em resposta física ou mental, diante dos estímulos construídos a partir de suas percepções em confronto com as expectativas elaboradas para determinadas condições reais ou aparentes. Haddad Filho (2007) cita que mesmo que muitos desses aspectos exijam renda para serem viabilizados e a falta dela cause impactos, também existem situações em que se tem recurso financeiro e outros aspectos que influenciam a percepção de felicidade. Um exemplo bastante simplista é aquele emprego que dá renda, mas que proporciona um ambiente de trabalho tão ruim que desestabiliza. Após muitas discussões e levando em conta os diversos fatores que a compõem, a OMS definiu qualidade de vida como: A percepção do indivíduo de sua posição na vida no contexto da cultura e sistema de valores nos quais ele vive e em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações. A dimensão subjetiva está presente nesta definição, considerando o aspecto variável que relaciona a expectativa que se tem da vida com o que se tem dela. Embora se tenha indicadores para medir a qualidade de vida de um local, a perspectiva individual de satisfação também está presente. Qualidade de vida no ordenamento jurídico brasileiro apresenta estes dois aspectos concomitantemente: o do nível de sua vida material e o do bem estar físico e espiritual. Uma sadia qualidade de vida abrange esta globalidade, acatando o fato de que um mínimo material é sempre necessário para o deleite espiritual. (HADDAD FILHO 2007 apud DERANI, 1997, p.77). Colaborando neste sentido, Haddad Filho (2007) apud Derani (1997), sustenta a relação existente entre os fatores objetivos e subjetivos na questão da qualidade de vida, quando comenta o nível material e também espiritual. Mais do que isso, retrata que o próprio ordenamento jurídico brasileiro também faz referência a esta questão, ou seja, o meio jurídico também considera essas duas dimensões. A própria constituição brasileira, a partir de 1998, traz no caput do artigo 225, capitulo do meio ambiente, a seguinte consideração: Todos têm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo e essencial à sadia qualidade de vida, impondo-se ao poder público e à coletividade o dever de defendê-lo e preservá-lo para as presentes e futuras gerações. (CONSTITUIÇÃO FEDERAL, 1998, ARTIGO 225).

25 Ainda baseado na ideia do autor, a antiga questão da felicidade tem agora um renascimento mundial sob o novo titulo de qualidade de vida. Considera importante para a qualidade de vida liberdade, segurança, trabalho, educação, nível de vida, entorno físico, entorno social, saúde e justiça. Quando se busca qualidade de vida, está se buscando um conjunto de fatores que permita dizer se é ou não feliz com a vida que se tem. Haddad Filho (2007) descreve que o local onde se vive influi na percepção sobre a qualidade de vida, pois nela é desenvolvida as atividades cotidianas. É na cidade em que se mora que se busca o lazer, educação, informação, assistência a saúde e trabalho, portanto um local que não disponibiliza essas oportunidades compromete a qualidade de vida. Além disso, o clima, o nível de ruído, a poluição e o transito também contribuem, melhorando ou piorando a vida que se leva. Segundo Haddad (2007) apud Santos, (2001): A questão urbana, como a questão territorial, tem seu próprio vocabulário que a gente recria com a história. É um vocabulário que não se pode deixar envelhecer. O fenômeno urbano é separado desta problemática geral da cidadania, da chamada qualidade de vida, expressão, aliás, de que eu não gosto. Qualidade de vida, desenvolvimento sustentado, são termos neoliberais. Matam qualquer discussão. Porque são terminais. São termos utilizados nos discursos de políticos que, na hora de implementá-los, não tem como fazê-lo. Sendo termos vazios, não há como estudá-los, substantivamente. (HADDAD 2007 apud SANTOS, 2001, p.05). Além da influência que o espaço urbano causa na percepção das pessoas, as questões relativas a qualidade de vida e desenvolvimento sustentável vêm sendo tema de um número considerável de pesquisas. Moreira (2001) cita que muito se fala da péssima qualidade de vida que há nas grandes metrópoles. A mudança na percepção da importância do lazer na vida das pessoas poderia trazer mudanças nesse aspecto, sendo uma mudança de valores. O autor contribui informando que a qualidade de vida das pessoas não precisa ser justificada por critérios de produtividade, numa perspectiva meramente utilitarista da questão. É uma questão de valoração, crítica e mudança de valores, e, para isso, a vivência da qualidade de vida, que supere os padrões do consumismo, pode contribuir para tais avanços.

26 2.1 Origem e Evolução da Qualidade de Vida no Trabalho Conforme observa Davis; Newstron (2002), antes da revolução industrial, as pessoas trabalhavam sozinhas ou em grupos tão pequenos que suas relações de trabalho podiam ser facilmente resolvidas, as condições reais eram difíceis e dolorosas, o indivíduo trabalhava da madrugada até o anoitecer sob condições intoleráveis de doença, sujeira, perigo e escassez de recursos e também tinham que trabalhar dessa forma para sobreviver e muito pouco esforço foi feito no sentindo da satisfação no trabalho para essas pessoas. Desde as revoluções industriais (século XVII XIX), as empresas se preocupavam apenas com a produção, ou seja, os esforços eram apenas em proporcionar uma maior quantidade produzida e a melhorar os meios de produção para aumentar a participação no mercado. O ser humano era apenas uma peça no processo produtivo, as condições precárias de trabalho, as longas jornadas diárias assim como a exploração de trabalho infantil eram ignoradas, o tratamento desumano e os frequentes acidentes faziam parte da vida dos trabalhadores e eram visto com naturalidade por quem trabalhavam. Os autores informam que na mesma época, as condições humanas não melhoraram de imediato, porém as melhorias no ambiente de trabalho começavam a surgir. A indústria expandiu o suprimento de bens e conhecimentos que logo deu aos trabalhadores salários mais elevados, menos horas trabalhadas e mais satisfação no trabalho. Nesse novo ambiente industrial, por volta de 1800, Robert Owen foi um dos primeiros a enfatizar as necessidades humanas nas organizações. Ele recusou-se a admitir crianças, ensinou à seus trabalhadores a limpeza e moderação melhorando também as condições de trabalho deles. Robert Owen foi chamado de o pai real da administração de pessoal pelos primeiros escritores. No decorrer do tempo, o trabalho foi ocupando a maior parte do tempo do ser humano. O que de início era para suprir as necessidades básicas de subsistência, passou a ser o ponto central na vida do trabalhador após a revolução industrial. O indivíduo passa a maior parte de sua vida em seus locais de trabalho, dedicando sua força, energia e esforços para as organizações, ou seja, disponibilizando a maior parte do tempo ao trabalho do que a seus familiares.

27 O termo Qualidade de vida no trabalho, segundo Kanaane (1999) foi utilizado pela primeira vez por Eric Trist e outros pesquisadores do Tavistock Institute, em 1950. Eles desenvolveram uma abordagem sócio técnico da organização do trabalho, agrupando o indivíduo, o trabalho e a organização, com base na análise e na reestruturação da tarefa, buscando melhorar a produtividade, reduzir os conflitos e tornar a vida dos trabalhadores menos penosa. A noção do sócio técnico é de um sistema aberto, em constante interação com o ambiente, formado por dois subsistemas inter-relacionados: o técnico e o social. O primeiro determina a eficiência potencial da organização, englobando instalações físicas, equipamentos, tarefas e tecnologias; o segundo o social, engloba pessoas, valores, cultura organizacional e relações no ambiente de trabalho, sendo responsável pela transformação da eficiência potencial em real. Neste sistema, entende-se que todo o processo produtivo requer tanto a organização técnica quando a social para alcançar seus objetivos. Assim, não é a tecnologia que determina a forma de organização do trabalho, como falava a administração científica. Segundo os pesquisadores de Tavistock, a tecnologia não deve ser considerada como dado ao se estudarem os problemas de interação social dos trabalhadores, assim como os sistemas de produção devem ser desenhados sem que sejam examinadas as consequências sociais decorrentes. O movimento pelo QVT emerge, então, com o objetivo de buscar o equilíbrio entre o indivíduo e a organização, através da interação entre exigências e necessidades da tecnologia e do trabalhador, de modo que os cargos adaptem-se tanto aos indivíduos quanto à tecnologia da organização. Surge assim, na década de 50, a Escola Comportamental, formada por psicólogos, com foco nos estudos sobre motivação humana para explicar o comportamento individual dos trabalhadores. Wagner III (1999) cita Maslow e o desenvolvimento da Teoria da Hierarquia das Necessidades, segundo a qual, as necessidades humanas estão dispostas em uma hierarquia de importância, do nível mais baixo ao mais elevado, quais sejam: fisiológicas e biológicas (básicas para a sobrevivência); de segurança (estabilidade); sociais (integração do grupo); de estima (autoestima e reputação) e de auto realização (crescimento pessoal contínuo).

28 A ideia geral da teoria de Maslow é que, logo que uma necessidade seja satisfeita, o homem procura satisfazer a necessidade de nível imediatamente superior na escala de prioridades. Uma vez satisfeita essa necessidade, não serve mais como motivador de comportamento, e a seguinte passa a se tornar mais importante. Entretanto, a privação ou a ameaça da falta de uma necessidade já satisfeita pode ser usada como incentivo. A ordem das necessidades pode variar de pessoa para pessoa e em diferentes situações, porém, este modelo retrata a tendência geral do comportamento humano. A grande contribuição de Maslow para as organizações e para o movimento da QVT foi alertar os gestores para o fato de que as necessidades humanas não são apenas de ordem econômica; mas, também, sociais e psicológicas. Assim, não apenas as condições de trabalho e a remuneração que influenciam na qualidade de vida dos trabalhadores, mas aspectos muito mais profundos, como aceitação do grupo, orgulho, identificação com seu trabalho, autoestima e auto realização são itens importantes para a satisfação do trabalhador. Wagner III (1999), nas palavras de Maslow (1954), as organizações têm condições de satisfazer muitas dessas necessidades através da Qualidade de Vida no Trabalho, fazendo com que seus membros alcancem uma boa qualidade de vida e sintam-se comprometidos com seu desenvolvimento continuo. 2.2 Importância da Qualidade de Vida no Trabalho Segundo Fernandes; Gutierrez (1998), a melhoria das condições de vida e da saúde tem sido um tema de grande importância, que tem impacto direto e indireto na produtividade das pessoas e nos resultados obtidos pelas organizações. Esse tema tem sido discutido dentro da denominação Qualidade de Vida no Trabalho. Para Albuquerque; Limongi-França (1998), QVT é um conjunto de ações de uma empresa que envolve diagnóstico e implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho, visando propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para e durante a realização do trabalho. Atualmente, as organizações administrativas vivem em um ambiente globalizado e competitivo e a busca por resultados torna-se cada vez mais desafiadora, o que exige cada vez mais dos trabalhadores em sua capacidade de suportar cobranças e viver

29 constantemente sob pressão. Por esse motivo, as organizações veem a necessidade de investir em programas de qualidade de vida no trabalho (QVT), visando uma melhora no bem-estar dos funcionários de sua capacidade produtiva e, consequentemente, de seus resultados. O programa de Qualidade de Vida no Trabalho pode permitir reconciliar os objetivos dos indivíduos em situação de trabalho e os propostos pelas organizações. Têm como objetivo criar uma organização mais humanizada, mediante um elevado grau de responsabilidade e de autonomia no trabalho, recebimento mais constante de feedback¹ sobre o desempenho, maior variedade e adequação de tarefas e ênfase no desenvolvimento pessoal do individuo, nesse sentido esses programas constituem umas das mais eficazes formas de obtenção do comprometimento das pessoas para os programas de qualidade total, já que favorecem o envolvimento dos empregados nas decisões que influenciam suas áreas de trabalho. Segundo Barbosa Filho (2008) o programa de Qualidade de Vida no Trabalho é um fenômeno social e, como tal, sua análise deve ser centrada no contexto histórico, espacial e econômico no qual está inserido. É uma forma simbólica da expressão da percepção do conjunto das condições de trabalho. A QVT deve ser percebida como um fenômeno complexo, definida por cada um segundo sua própria visão, observando-se e levando em conta as nossas limitações do que nos cerca ou está ao alcance de nossos olhos. Assim, em um grupo de trabalhadores, ainda que com muitas similaridades entre si, pode ser vista de várias maneiras. Qualidade de vida no trabalho é um conceito dinâmico. Dessa forma, tal deve ser entendido não só como expressão dos sentimentos relacionados ao hoje, mas, também, à sua continuidade e evolução ao longo da permanência de um individuo na vida da organização. As perspectivas acerca do futuro, configuradas por planos de carreira ou de cargos e salários, ocupam lugar na trajetória profissional e de onde se pode inferir estreita ligação com a motivação e a satisfação com o trabalho. A QVT baseia-se em uma visão integral das pessoas, que é o chamado enfoque biopsicossocial. O enfoque biopsicossocial origina-se da medicina psicossomática, que propõe a visão integrada, ou holística, do ser humano. (MAXIMIANO 2006, p.498).

30 Como pode ser observada, a qualidade de vida no trabalho interfere não somente no trabalho em si, mas têm implicações no campo familiar e social dos indivíduos, e viceversa. Davis; Newstron (2002) aborda que a proposta de QVT é desenvolver um ambiente de trabalho que seja tão bom para as pessoas como para saúde econômica da organização. É necessário que haja um enriquecimento no trabalho, para deixá-lo mais desafiador. A busca constante por um ambiente humanizado é uma entre as tantas atribuições da QVT. A ideia básica consiste em aproveitar as habilidades mais destacadas dos trabalhadores, buscando assim um ajustamento entre tecnologia, tarefas e empregados. Compactuando com Davis; Newstrom, Chiavenato (2004) relata que o termo qualidade de vida no trabalho foi utilizado por Louis Davis na década de 1970 e para este estudioso o conceito refere-se à preocupação com o bem-estar dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. A qualidade de vida no ambiente de trabalho não se limita apenas em prevenir acidentes de trabalho, mas busca atingir e abranger todas as esferas da organização. Por este motivo, foi desenvolvido um estudo criterioso para apurar as causas de insatisfação dos funcionários e tanto a vida familiar como a vida social devem ser consideradas, tendo em vista que estas se refletem no ambiente de trabalho, afetando a qualidade da produção e o desempenho em suas funções. Davis; Newstron (2002), afirma que as pessoas representam o sistema social interno da organização, são seres que estão vivendo, pensando e sentindo, que trabalham para atingirem seus objetivos, consistem em indivíduos e grupos grandes ou pequenos, os quais se dividem em grupos não oficiais ou informais, e grupos oficiais e formais. São grupos dinâmicos que se formam, mudam e se dissolvem. Para Davis; Newstron (2002), as organizações existem para servir as pessoas, ao mesmo tempo em que as pessoas servem para servir as organizações. Feedback¹: Procedimento que consiste no provimento de informação a uma pessoa sobre o desempenho, conduta, ou ação executada por esta, objetivando reorientar ou estimular comportamentos futuros mais adequados.

31 Logo após a revolução industrial, surge a necessidade de se rever as condições e necessidades humanas dos empregados dentro das organizações, pois trouxe como consequência a percepção de que a separação entre o trabalho e a casa é a mais importante divisão do trabalho. A organização compreende como elementos chave, a estrutura, tecnologia e ambiente. A estrutura e seus diferentes cargos e setores definem os relacionamentos formais das pessoas dentro da organização, pelo qual estas estão relacionadas para que seu trabalho seja efetivamente coordenado. Esses relacionamentos criam problemas complexos de cooperação, negociação e processo decisório. A tecnologia oferece recursos com os quais as pessoas trabalham e afetam as tarefas que elas desempenham, através dela criam procedimentos de trabalho e reúnem recursos para o melhor desenvolvimento dentro do ambiente. Com o avanço tecnológico, o ambiente de trabalho pode ser em qualquer lugar: casas, hotéis, entre outros, em qualquer lugar pode-se trabalhar para a organização, mesmo quando não se está no ambiente de trabalho, a vida do indivíduo gira em torno do trabalho. O nível de pressão por resultados, a concorrência e a complexidade por um espaço no mercado fazem com que o trabalho seja uma constante na vida do homem moderno. A organização por outro lado, cada vez mais percebe a importância do ser humano para o alcance dos resultados, pois a capacidade de raciocínio, de criatividade, de solucionar problemas, está presente nas pessoas e não nas máquinas. Toda organização opera dentro de um ambiente externo que compreende um sistema com vários elementos, como governo, família e outras organizações. Todos eles influenciam um grupo de pessoas em suas atitudes, condições de trabalho e promove competições por recursos e poder.

32 2.3 Principais Desafios das Organizações em Relação à Qualidade de Vida no Trabalho Um dos aspectos mais problemáticos dos programas de QVT é, justamente, relacionar os fatores que influenciam na qualidade de vida dos indivíduos em situação de trabalho, pois estes dependem das características da organização, do meio em que ela está inserida, da época em que o programa será desenvolvido e de sua amplitude. Conforme relatam Albuquerque; Limongi-França (1998), o assunto dos desafios em relação à QVT não é novo, mas a sua aplicação tem sido inadequada, pois existe uma grande distância entre o discurso e a prática. As pessoas acham de suma importância a implantação de programas de QVT, mas na prática prevalece o imediatismo e os investimentos de médio e longo prazos são esquecidos. A maioria dos programas de QVT tem origem nas atividades de segurança e saúde no trabalho e muitos nem sequer se associam à programas de qualidade total ou de melhoria do clima organizacional e só faz sentido quando deixa de ser restrita a programas internos de saúde ou lazer e passa a ser discutida num sentido mais amplo, incluindo qualidade das relações de trabalho e suas consequências na saúde das pessoas e da organização. O comprometimento dos empregados com seu trabalho não podem ser sustentados apenas através de fontes motivadoras de ordem psicossocial, nem tão pouco apenas com incentivos financeiros. Como os trabalhadores possuem estruturas motivacionais diferentes, sua mobilização depende de uma ampla relação de fatores que influenciam sua qualidade de vida. Muitos fatores contribuem para uma não qualidade de vida, por isso devem ser identificados e combatidos com políticas e ações que visem minimizar ou mesmo eliminar esses males que afetam, não somente o trabalho, mas também a vida familiar e social dos colaboradores. Através de pesquisas realizadas por Lawrence e Lorsch, foi identificado que mudanças ambientais afetam a integração e a diferenciação das organizações. Os autores buscaram descobrir quais características deveriam ter as empresas, para enfrentarem com eficiência, as diferentes condições externas, tecnológicas e de mercado, concluindo que as

33 empresas com melhor desempenho apresentam alta diferenciação e integração entre os departamentos, além de estrutura adequada ao seu ambiente. Zelar pelo bem-estar e segurança dos indivíduos é de suma importância para assegurar uma maior produtividade e qualidade no trabalho e maior satisfação na vida familiar e pessoal. Com base no pensamento de Gil (1946), com a implantação da qualidade de vida no trabalho as empresas são desafiadas a investir no ambiente de trabalho, tanto para atrair talentos quanto para melhorar sua produtividade, que envolvam também as dimensões relacionadas ao estilo gerencial, a liberdade e autonomia para tomada de decisões e o oferecimento de tarefas significativas. O autor descreve que os desafios individuais estão relacionados à postura da empresa em relação aos seus empregados, a maneira como a empresa os trata pode afetar a organização, tanto positivamente quanto negativamente. A capacitação e motivação do colaborador definem os índices de produtividade na empresa. A valorização das relações humanas no trabalho surgiu da constatação da necessidade de considerar a relevância dos fatores psicológicos e sociais na produtividade. A base dos movimentos descritos por Gil (1946) foi desenvolvida pelo psicólogo americano Elton Mayo (1890 1949), em 1927, na fábrica de Western Eletric, em Chicago e teve como objetivo inicial o estudo das influências da iluminação na produtividade, índice de acidentes e fadiga. Seu desenvolvimento veio demonstrar a influência de fatores psicológicos e sociais do indivíduo no produto final do trabalho.