PLANEJAMENTO SISTEMATICO DE LAYOUT: APLICAÇÃO EM UMA EMPRESA DO RAMO AUTOMOBILÍSTICO CAIO CARLOS THIAGO EMERIQUE (UNAMA) caio_emerick@hotmail.com Julio Rios de Lima Cardoso (UNAMA) juliorios@terra.com.br Felipe Fonseca Tavares de Freitas (UNAMA) fftfreitas@gmail.com A utilização de técnicas voltadas para a melhoria do layout do setor produtivo está cada vez mais em uso, decorrente das constantes adaptações das empresas às necessidades do mercado. Desta forma, esta pesquisa visa analisar a reestruturaçãão do arranjo fisico em um empreedimento, a fim de propor sugestões de melhorias, gerar benefícios na condição de trabalho dos funcionários, melhorar a produtividade com relação às vendas, além de satisfazer seus clientes. Para isso, foi feito um estudo de caso em uma concessionária de motos, onde para elaboração das propostas de layout, utilizou-se a metodologia de planejamento sistemático do layout (PSL), com o auxilio dos métodos mapa de relacionamentos, diagrama de relacionamentos e atividades para a reorganização do arranjo. Por meio da utilização deste método, verificou-se as soluções para os problemas encontrados na empresa. O modelo proposto apresentou melhorias, referentes as necessidades da empresa analisada, aprovando assim o arranjo físico sugerido. Palavras-chaves: Arranjo fisico; Planejamento Sistemático de Layout; Otimização.
1. Introdução Atualmente é indiscutível a importância de um ambiente adequado ao desenvolvimento do trabalho, ou seja, um ambiente projetado e adaptado ao trabalhador de modo a proporcionar conforto e segurança ao mesmo. Um ambiente bem projetado, sob o ponto de vista de um estudo de layout, traz vantagens às organizações já que eleva o nível de produtividade. Para um melhor entendimento Slack, et al (2002), explicam que colocado de forma simples, definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção, com o objetivo de implantar um processo produtivo com fluência harmoniosa e evolutiva, evitando tanto quanto possível a ocorrência de desperdícios no processo, e assim, a minimização dos custos de produção. Para Moreira (2004), planejar o arranjo físico de uma certa instalação significa tomar decisões sobre a forma de como serão dispostos, nessa instalação, os centros de trabalho que devem permanecer. Segundo Slack (2002), a posição da produção influencia muitos aspectos de sua atividade de projeto, incluindo a ênfase que é dada sobre o projeto de processo, as políticas de localização que se escolhem, a padronização de seus produtos e serviços, sua escolha da tecnologia de processo, a natureza de seu arranjo físico e seu fluxo, as habilidades necessárias ao pessoal e sua robustez à interrupção. Gonçalves Filho (2001), relata que o arranjo físico define o relacionamento físico entre as diversas atividades do sistema. Além disso, o arranjo também determina a forma como os recursos pertencentes ao sistema fluem por meio das operações. Diante desse contexto, esse estudo tem como objetivo analisar as condições de trabalho de uma concessionária de motos do estado do Pará, a fim de propor arranjos físicos com o intuito de beneficiar a condição de trabalho dos funcionários, melhorar a produtividade com relação as vendas, a fim de satisfazer seus clientes. Esta afirmativa é defendida por Slack et al (2002) que evidencia que mudanças no arranjo físico dos recursos de produção afetam diretamente os custos de produção, e portanto, determinam o grau de eficiência dos recursos produtivos. 2. Referencial Teórico 2.1. Arranjo Físico De acordo com Slack et al (2002), o arranjo físico é a localização física dos recursos de transformação, tais como máquinas, equipamentos e trabalhadores, determinando também a maneira segundo a qual os recursos transformados fluem através da operação. Diante disso, as empresas devem organizar seus recursos de maneira estratégica, otimizando o máximo possível de espaço, as limitações de recursos e organizacionais, evitando desperdícios desnecessários. De uma forma mais ampla, Prata (2002), define o arranjo físico (layout) como sendo a forma como são distribuídos os recursos de produção de uma empresa para que esta cumpra os objetivos para os quais se destina. Estes objetivos devem ser cumpridos, a fim de buscar maior eficiência possível. Segundo Christensen (2007), arranjo físico corresponde ao posicionamento de máquinas, equipamentos e pessoas, cujo objetivo, é um melhor aproveitamento dos espaços existentes, proporcionando um fluxo de comunicação entre as unidades organizacionais atuando de maneira eficiente e eficaz. É também o estudo das condições humanas de trabalho, adaptando 2
as pessoas ao ambiente, de acordo com a função desempenhada. Nesse contexto, compreender a dinâmica funcional dos processos envolvidos em um estudo de planejamento espacial torna-se fundamental ao dimensionamento correto e abalizado do espaço físico. Lee (1998), chega a afirmar que a análise dos processos é importante, porque proporcionam o conhecimento detalhado das operações reais da empresa, associadas ao processo de fabricação. Por meio de ferramentas como fluxogramas, cartas de processos, cartas multiprocessos, diagramas de afinidades, entre outras, é possível analisar os processos existentes e promover arranjos físicos de produção mais consistentes com as necessidades de cada processo. Segundo Lee (1998), as instalações são terrenos, prédios e equipamentos que fornecem capacidade física de agregar valor. Para tanto, características como sua durabilidade, seu custo e sua principal função de agregar valor tornam-nas elemento estratégico importante. Lee (1998) ainda divide o planejamento do espaço em cinco níveis: Nível 1 Localização Global: decide onde localizar suas instalações e determina sua missão; Nível 2 Planejamento do Supra-espaço: inclui número, tamanho e localização dos prédios; Nível 3 Planejamento do Macro-espaço: é o nível mais importante do planejamento, definem e localiza departamentos operacionais e determinam o fluxo geral de materiais; Nível 4 Planejamento do micro-espaço: refere-se a localização de equipamentos e móveis específicos, considera o espaço pessoal e a comunicação; Nível 5 Planejamento do sub-micro-espaço: são planejadas as estações de trabalho e os operários são a preocupação deste nível. No nível macro, organizam-se todos os departamentos da empresa determinando sua exata localização. Apesar de possuir uma maior flexibilidade de correção que o nível local de decisão, se for mal planejada pode gerar custos de manutenção e redução da eficácia e eficiência dos processos. Já no nível micro de planejamento, são considerados fatores sociotécnicos, relevantes de cada trabalhador, de acordo com as decisões tomadas nesse nível, podem ou não dificultar o trabalho em equipe. O nível de planejamento macro e micro do espaço, por serem bastante relevantes, serão abordados de forma mais abrangente, a partir da aplicação da metodologia de planejamento sistêmico de layout - PSL, a qual será descrita no tópico seguinte. 2.2 Planejamento Sistemático de Layout PSL Segundo Martins e Laugeni (2005), para a elaboração de um layout deve-se, inicialmente, planejar o todo e depois as partes, e planejar o ideal e depois o prático, ou seja, após a identificação do espaço sobre o qual será elaborado o layout, parte-se para seu planejamento sistemático, considerando primeiramente todas as unidades necessárias, suas relações, recursos disponíveis e todas as limitações. O método Planejamento Sistemático de Layout (PSL) é uma ferramenta utilizada para elaboração de layout que analisa a relação de importância entre as atividades ou áreas da empresa, considerando suas afinidades e limitações. O PSL tem por objetivo a redução de custos, decorrente de um aumento na eficiência e produtividade, obtido através da melhor utilização do espaço disponível, redução na 3
movimentação de materiais, produtos e pessoal, fluxo racional e melhores condições de trabalho (MUTHER; WHELLER, 2000). Conforme Yang et al. (2000) apud Costa (2004), o PSL é um procedimento que visa identificar dentre as opções de layout, a que mais se adapte às necessidades estabelecidas pela empresa. Ele auxilia, portanto, a tomada de decisão, considerando que nem sempre as propostas escolhidas pela empresa são as melhores apontadas pelo método. No intuito de investigar os diferentes aspectos e nuances que norteiam estudos de planejamento espacial desenvolvido por meio do método PSL, identificou-se a oportunidade de aplicação da ferramenta em um sistema produtivo de prestação de serviços, uma concessionária de motos, levando em consideração as relações de trabalho e a disposição física da empresa. 3. Estudo de Caso 3.1 A Empresa Este artigo foi desenvolvido em uma concessionária de motos em Belém, inaugurada no ano de 2008. O local onde a loja foi instalada não é mais viável, uma vez que não atende mais os interesses da empresa, principalmente pela necessidade da redução de custos de instalação e também pelo espaço físico insuficiente. Portanto, esta loja está com um projeto de transferência para uma área interligada com uma loja de materiais de construção, que se localiza na Av. Pedro Miranda esquina com Doutor Freitas, onde a mesma disponibilizou para aluguel um espaço amplo e com uma boa localização, fatores essenciais para o sucesso de um empreendimento. O espaço é consideravelmente maior que o anterior, porém este espaço não foi construído baseando-se nas atividades de uma concessionária, e sim foi reaproveitado, por esta razão, este trabalho faz uma análise e avaliação do ambiente para propor layouts específicos para a concessionária, a fim de torná-la eficiente e competitiva. 3.2 Estoque Visto como um recurso produtivo que no final da cadeia de suprimentos criará valor para o consumidor final, os estoques assumem papel ainda mais importante. Hoje todas as empresas procuram de uma forma ou de outra a obtenção de uma vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, e a oportunidade de atendê-los prontamente, no momento e na quantidade desejada, é amplamente facilitada com a administração eficaz dos estoques (MARTINS et al., 2004, p.133) A empresa possui dois tipos de estoque: o de peças e materiais e o do produto final, a moto. Com relação ao primeiro, o espaço atual é pequeno até por não haver a necessidade de um espaço maior, visto que o tamanho de grande parte das peças das motos é pequeno. Porém este é desorganizado, quanto a arrumação dos materiais e das próprias estantes, onde algumas delas são tão apertadas entre si que impedem que uma pessoa entre de frente, dificultando assim o trabalho do funcionário desta área. Nos novos projetos de layout desenvolvidos, algumas mudanças foram feitas a fim de melhorar a condição do trabalho e dos colaboradores deste setor. Colocou-se no novo projeto a implantação de aparelhos de ventilação, uma vez que este setor é muito quente, o que influi diretamente no desempenho do funcionário. Com relação às peças, estas serão distribuídas em prateleiras, onde serão nomeadas em ruas e endereços, a fim de facilitar sua localização. Já no segundo tipo de estoque, de motos, existe um grande problema na empresa, a falta de espaço. O estoque deste produto é feito de três formas: estoque na empresa, estoque na 4
empresa de matérias de construção da dona e na filial da empresa, em castanhal. Com isso, a empresa tem que ter um maior planejamento, a fim de atender as necessidades dos seus clientes. Por tal motivo, no novo espaço, o estoque será em um espaço grande, a fim de atender todas as necessidades e manter todas as motos somente neste local, diminuindo o tempo de entrega do produto e os custos de locação e transporte, que antes eram feitos em mais de um lugar. O novo espaço de layout será em uma área que oferece um custo pequeno, mas que ao mesmo tempo possa atender as necessidades da empresa, já que a empresa está utilizando a estrutura de um prédio já existente, a fim de reduzir custos. 3.3 Vendas O showroom atual da empresa possui vários fatores que necessitam de mudanças e melhorias. Seu espaço é muito pequeno, tomando como referência a quantidade de motos elevada, tornando o espaço confuso e amontoado. Este número elevado de motos expostas no showroom acontece devido ao espaço pequeno para estoque, fazendo com que a empresa utilize qualquer espaço para armazenar suas motos, até mesmo o de exposição. Este setor fica ao lado da oficina, fator que trás grandes transtornos para os clientes e principalmente para a empresa. Isso se dá pelo fato da grande maioria dos clientes da empresa ser de classe C e D, e quando os mesmos vão usufruir dos serviços da oficina, chegam reclamando de forma agressiva, a ponto de novos clientes que se encontram no showroom escutarem tais reclamações. Este fator é de grande risco para a empresa, pois pode influenciar na decisão de um novo cliente em adquirir ou não a moto. Neste espaço também se encontra a boutique da loja, onde vende acessórios e produtos de segurança. Ela esta situada em um local de pouca visibilidade, pois fica atrás da recepção, fator que impede que os novos clientes tenham em vista também a compra dos produtos deste setor, o que pode causar perda de possíveis clientes. Existe neste ambiente uma sala reservada para consórcio, onde nove funcionários são responsáveis por esta atividade. Porém, em grande parte do tempo estes se encontram fora da empresa, uma vez que seu trabalho é na rua, utilizando a sala somente para atualização de dados. Portanto, nos layouts sugeridos, esta sala teria seu tamanho reduzido, composta somente de dois computadores, pois assim já estaria atendendo todas as necessidades destes funcionários e não estariam ocupando espaço e consequentemente dinheiro. No novo espaço, o showroom irá expor uma unidade de cada cor e modelo, a fim de tornar o espaço limpo, organizado e ao mesmo tempo chamativo, a fim de prender a atenção dos clientes. A boutique se encontrará nesta área de vendas, possibilitando que o cliente que irá adquirir a moto tenha esses demais produtos e acessórios visíveis, com o intuito de comprar todo um pacote. 3.4 Pós-Venda Atualmente, a recepção de motos para reparo e manutenção ocorre na própria oficina da loja, onde o cliente entrega sua moto para o funcionário e aguarda o serviço ficar pronto no próprio local, trazendo com isso alguns problemas como o atraso do serviço, uma vez que o cliente fica conversando e dando opinião na forma do conserto, possibilitando assim um risco de a empresa ser prejudicada, uma vez que o funcionário tem contato direto com o cliente, tendo chance assim de oferecer desconto e receber o pagamento para ele e não para a empresa. A recepção das motos será em uma área externa, sem acesso para o showroom, levando a moto diretamente para a oficina. 5
3.5 Administrativo XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Um dos setores que compõe o administrativo é o financeiro, onde atualmente se encontra na parte superior da loja juntamente com o RH e a diretoria da empresa. Esta ligação traz consigo transtornos para todos os setores, causados pela falta de privacidade de cada um, ainda mais tomando como base o financeiro, que trabalha diretamente com movimentação financeira. Outra dificuldade apontada pela diretoria é a queda de produtividade gerada pela união do setor financeiro com o de RH, uma vez que os responsáveis pelos mesmos acabam deixando de lado suas atividades pelo excesso de conversa. O gerente de vendas na loja atual encontra-se em uma posição estratégica, visto que sua sala tem uma visão geral do showroom da loja, setor por ele administrado. Já o gerente de pósvenda, encontra-se em um local bastante reservado, impedindo assim o contato com a recepção da oficina e com a oficina, setores por ele administrado. No novo modelo, a fim de assim oferecer uma maior privacidade para suas atividades, o setor financeiro se alocará em uma sala particular, além de solucionar assim o problema com o rh, que também terá sua própria sala. Já a diretoria também usufruirá de uma sala privada, com o intuito de gerenciar todos os setores da melhor forma possível, sem a interferência dos outros funcionários. Quanto ao gerente de vendas, este pretende-se manter o mais próximo da forma atual. Enquanto o pós-venda será colocado em um ponto estratégico que possibilitará melhor execução da sua função, onde terá visibilidade dos setores administrados pelo mesmo. 3.6. Diagrama de relações A fim de se observar as especificidades deste estudo de casos, realizaram-se visitas a empresa e entrevistas com os principais envolvidos em cada atividade, em que as perguntas seguiram padrões pré-definidos a fim de determinar as proximidades relativas de cada setor, relacionando todos os setores envolvidos no processo da concessionária em questão e as imposições da diretoria e gerência, conforme visto na Figura 1, disposta abaixo. 6
Figura 1 Diagrama de Relações Pôde-se identificar como pontos-chave deste estudo a necessidade de afastamento entre a gerente de RH e a gerente de finanças, por motivo de conversas paralelas, o distanciamento do showroom dos setores da oficina, e a necessidade de proximidade do showroom para alguns setores de gerência, e para a boutique e consórcio. 3.6.1 Necessidades de espaço Para dar sentido as relações, é importante ter um parâmetro de comparação de necessidade de área, para isso foi necessário realizar, conforme ilustrado na Tabela 1, uma verificação da necessidade física ou de serviços para cada setor especificamente, além da área que este deve, em média, apresentar. Atividade Nº Nome Área(m²) Ar condicionado Características Físicas Necessárias Água e Drenos Ar Comprimido Perigo de incêndio ou explosão Eletrificação Especial 1 Vendas 20 A - - - 2 Pós-Vendas 15 A - - - 3 Financeiro 15 A - - - - 4 Diretoria 15 A - - - - 5 R.H. 15 A - - - - 6 Showroom 200 A - - - - 7 Boutique 30 A - - - - 8 Oficina 105 - A A O 220V 9 Recepção oficina 20 - - - - - 10 Estoque 55 - - - - - 7
Peças 11 Consórcio 15 A - - - - 12 Estoque motos 145 - - - - - 13 Banheiro funcionários. 10 - A - - - 14 Banheiro Clientes 5 - A - - - Fonte: Autores (2011) Tabela 1 Folha das Áreas e Características das Atividades Para o projeto da concessionária, é muito importante o dimensionamento prévio das áreas envolvidas no empreedimento. Os cálculos destas áreas foram realizados com base na localização antiga da loja e no novo espaço disponibilizado, com destaque para ampliação do showroom, estoque de motos, estoque de peças, recepção oficina, oficina, gerando mais otimização para os setores da empresa. Em relação às características das atividades a oficina apresenta como itens absolutamente importantes a Água e Drenos, Ar comprimido, pois é de necessidade para a utilização dos elevadores hidraulicos, ressaltando para o controle do Perigo de Incêndio, existe também a necessidade de instalação elétrica de 220V por questão das maquinas. Em relação aos banheiros, a grande importancia é a relação Águas e Drenos, por questão das tubulações nestes setores. 3.6.2 Relação das atividades Tendo as relações e as áreas, pode-se compreender as necessidades que estão descritas de forma mais objetiva e melhor disposta na Figura 2, apresentada abaixo, sendo que as relações de absoluta necessidade tem quatro linhas de relação, as relações especialmente importantes tem 3 (três) linhas de relação, as relações importantes tem duas linhas, as relações identificadas como de proximidade normal, estão representadas com uma linha de relação, nas que as relações são não desejáveis as relações são caracterizadas com uma linha torcida, não representando assim as relações sem importância. Figura 2 Diagrama de Relações Este estudo é de suma importância para o desenvolvimento do trabalho, pois cada proposta deverá ser analisada levando em consideração estas prerrogativas, sendo assim auxiliar importante para uma boa definição dos aspectos locacionais dos setores. 8
3.6.4 Layouts de relação de espaço 3.6.4.1 Primeira proposta XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Na proposta em questão foi levado ao máximo as prerrogativas da empresa de economia máxima e de reaproveitamento da construção pré-existente, de forma que não se adéqua a todos as diretrizes determinadas a respeito da relação de atividades, porém levando em consideração o valor do investimento, não se torna uma proposta descartada, se torna mais interessante se levar em conta um possível crescimento do faturamento da empresa e possíveis mudanças ao longo do tempo. Figura 3 Layout de Relações da proposta 1 Conforme é possível notar na figura 3 disposta acima, parâmetros como a necessidade de banheiros exclusivos para clientes e para funcionários não está sendo respeitada e o único banheiro disponível fica fora da loja e pertence a uma loja ao lado, pertencente ao mesmo grupo empresarial, neste projeto este banheiro seria utilizado em conjunto e as salas como estão dispostas seriam apenas readequadas e utilizadas conforme construção hoje existente no local, não respeitando a necessidade de separar algumas gerências que atuariam em conjunto no mesmo cômodo. 3.6.4.2 Segunda proposta Nesta proposta estabeleceu-se um ponto mediano entre investimento e necessidades, é importante levar em consideração, pois não foge da realidade atual e chega a atender mais de 70% das necessidades de relação entre os setores, conforme pode ser visualizado na Figura 5 apresentada abaixo. 9
Figura 4 Layout de Relações da proposta 2 Alguns setores necessitarão ser construídos como o estoque de peças localizando-o próximo da oficina, diminuindo o espaço para manobra de caminhões, porém este espaço seria compensado afastando a gerência de pós-venda para baixo, ficando esta melhor localizada, pois é de suma importância que este setor possa visualizar a recepção da oficina e a oficina ao mesmo tempo, o que será possível com a instalação de janelas com material micro poroso, que possibilitará que o gerente de pós-venda visualize a recepção da oficina, porém tornando o inverso impossível. Neste também há uma divisão das posições dos setores de gerência, separando o setor de RH do financeiro (ponto crítico) fazendo com que a entrada do RH seja pelo empreendimento ao lado, o que não se tornaria um problema, pois o funcionário deste setor pertence ao quadro funcional das duas empresas. Há também a instalações dos banheiros exclusivos para clientes e a instalação do banheiro dos funcionários, evitando transtorno para ambas as partes, proporcionando assim uma maior satisfação do cliente. 3.6.4.3 Terceira proposta Na terceira proposta de layout houve um aporte maior de mudanças e, conseqüentemente, investimento, propondo quebra de salas já pré-existentes e construção de novas salas em localizações mais adequadas, com certeza refletindo em um melhor atendimento do cliente, e processos mais eficientes do ponto de vista técnico, porém o investimento aumenta consideravelmente em relação aos dantes propostos. 10
Figura 5 Layout de Relações da proposta 3 Como facilmente identificado há uma realocação do espaço do show room, pois há uma mudança entre consórcio boutique e gerência de vendas, proposta que se torna deveras interessante, pois adéqua o tamanho da boutique, a sua importância e seu atual crescimento voluptuoso de demanda, e a grande margem de contribuição dos produtos deste setor. Esse layout contempla de melhor forma o gerência de vendas, que acompanha e gerencia mais setores, dando visão privilegiada para o gestor e melhor capacidade do trabalho, como o responsável por este setor é quem mais tempo fica na empresa é de muito bom entendimento que se priorize a melhor qualidade deste profissional. 3.6.5 Avaliação das Propostas de Layout Após realizar as propostas, foi preciso ponderar os fatores principais para obter uma análise quantitativa da melhor alternativa dentre as propostas, levando em consideração desde o capital a ser investido, até o melhor fluxo de pessoas e a possível maior agregação de valor ao cliente e, conseqüentemente, maior faturamento. Para definição do peso de cada fator foi levado em consideração a avaliação dos autores e da direção da empresa. Segue abaixo detalhamento sobre cada layout, sendo que a soma é feita a partir das notas multiplicadas pelos respectivos pesos em cada especificidade listada na Tabela 3 como é possível observar. 11
Figura 6 Seleção de layout O layout selecionado obteve maior nota total, ponderando as informações de maior importância para a tomada de decisão, mesmo sendo o de maior custo, porém chega a satisfazer as necessidades reais da empresa, apesar de ter um custo um pouco mais alto que os demais, não é uma diferença tão absurda frente ao faturamento da empresa em questão. Foi escolhido como melhor alternativa o layout 3 (três), pois como demonstrado na tabela 3 é o mais indicado para a empresa, porém o layout proposto será simulado antes da implementação, pois com a utilização da ferramenta da simulação se pode prever as conseqüências das alterações no arranjo físico. Figura 6 Layout selecionado 12
4. Considerações Finais Neste artigo foi possível constatar a importância de um estudo detalhado do arranjo físico para a empresa, e que a utilização correta do método de Planejamento Sistemático de Layout (PSL) gera resultados positivos, pois muitas vezes há um impulso em pular etapas, podendo comprometer o desenvolvimento de um trabalho de planejamento estratégico cuja implantação a médio e longo prazo pode definir, até mesmo, o sucesso ou o insucesso de uma empresa. Dentre as dificuldades encontradas ao longo da pesquisa, podem-se ressaltar as relações interpessoais entre os colaboradores, uma vez que a mudança física dos setores implicou em afastamento de pessoas com afinidades pessoais, e união de pessoas com pouca afinidade. Porém, estas mudanças foram realizadas com o objetivo de melhorar as relações de trabalho, de acordo com o nível de importância de cada segmento, que se classifica como fator principal para a empresa. No que diz respeito às limitações da pesquisa, a decisão do melhor arranjo físico ficou limitada aos autores da pesquisa e a direção da empresa, sem o embasamento de especialistas na área. Outro fator limitante foi à falta de recursos financeiros para eventuais propostas de instalações. Para trabalhos futuros, o aprofundamento na decisão do melhor arranjo físico se fará por meio da utilização da simulação de cenários, simulando as melhores propostas e com isto, prever as consequências das mudanças, objetivando definir a proposta de layout que mais se adéque as necessidades da empresa. Referências Bibliográficas CHRISTENSEN et al. O Arranjo Físico como Fator Influente no Clima Organizacional dos Trabalhadores In: Congresso Nacional de Administração Ponta Grossa, PR, Brasil, 17 a 21 de setembro de 2007. COSTA, A. J. Otimização do Layout de produção de um processo de pintura de ônibus. Porto Alegre, 2004. 123p. Dissertação de Mestrado em Engenharia de Produção, PPGEP, Universidade do Rio Grande do Sul. GONÇALVES FILHO, E.V. Arranjo físico de fábrica: um modelo para o processo de projeto e um algoritmo genético para a formação de células de fabricação. Tese (livre docência). EESC, USP. São Carlos, 2001. LEE, Quarterman. Projeto de Instalações e do Local de Trabalho. 1. ed. Brasil: Instituto IMAM, 1998. MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da produção. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2005. MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. Porto Alegre: Editora Thomson Pioneira, 2004. MARTINS, Petrônio G.; LAUGENI, Fernando Piero. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005. MUTHER, R; WHEELER, J.D. Planejamento sistemático e simplificado de layout. São Paulo: IMAM, 2000. PRATA, A. B. Arranjo Físico Celular: Uma Abordagem Conceitual. Monografia de conclusão do curso de Especialização em Engenharia de Produção. Fortaleza, 2002. SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002. 13