CURSO PARA SERVIDORES DO PODER JUDICIÁRIO DE ALAGOAS NO ÂMBITO ORGANIZACIONAL - GESTÃO DE PESSOAS PENEDO - ANO/2011
SUMÁRIO 1 Andragogia - Independência e Auto-gestão da Aprendizagem 1.1 A arte de trabalhar com adultos 1.2 Como desenvolver as pessoas 2 Como trabalhar com rotinas e Metas de trabalho trabalhar com planejamento 2.1 Definição de metas 2.2 - Características das metas e como aplicá-las de forma eficaz 2.3 A pessoa certa no lugar certo 2.4 A importância do trabalho em equipe 3 Gestão de Desempenho através da comunicação e motivação pessoal, realizar as atividades necessárias para atingir os objetivos da unidade 3.1 - Qualidades essenciais da motivação 3.2 - Diferenças individuais na motivação 3.3 Envolvendo as pessoas na tomada de decisão 3.4 Avaliação de desempenho 3.5 Captação de talentos 4 Delegação, Liderança e Conhecimento para liderar é preciso saber delegar 4.1 Os benefícios da delegação eficaz 4.2 Os obstáculos à delegação de poder 4.3 Liderando pelo exemplo 4.4 Conhecimento e competitividade
1 Andragogia - Independência e Auto-gestão da Aprendizagem 1.1 A arte de trabalhar com adultos A maturidade da fase adulta nos traz a independência. As experiências nos proporcionam aprendizados, os erros nos trazem vivências que marcam para toda a vida. Somos, então, capazes de criticar e analisar situações, fazer paralelos com as experiências já vividas, aceitar ou não as informações que nos chegam. Mesmo diante de tantas transformações na vida do ser humano, os sistemas tradicionais de ensino continuam estruturados como se a mesma pedagogia utilizada para as crianças devesse ser aplicada aos adultos. O chamado efeito esponja, na qual a criança absorve todas as informações não é possível de ser observado na fase adulta. O adulto desenvolve uma habilidade mais intelectual, quer experimentar, vivenciar. A Andragogia significa ensino para adultos. Busca promover o aprendizado através da experiência, fazendo com que a vivência estimule e transforme o conteúdo, impulsionando a assimilação. O adulto, após absorver e digerir, aplica. É o aprender através do fazer, o aprender fazendo. Paulo Freire, firma: Ninguém educa ninguém, nem ninguém aprende sozinho, nós homens (mulheres) aprendemos através do mundo. Em Pedagogia da Autonomia, Freire diz: Ensinar não é transferir conhecimento, mas criar as possibilidades para a sua produção ou a sua construção. Eduard Lindeman, em The Meaning of Adult Education" (1926), identificou, pelo menos, cinco pressupostos-chave para a educação de adultos e que mais tarde transformaram-se em suporte de pesquisas. Hoje eles fazem parte dos fundamentos da moderna teoria de aprendizagem de adulto: 1. Adultos são motivados a aprender à medida em que experimentam que suas necessidades e interesses serão satisfeitos. Por isto estes são os pontos mais apropriados para se iniciar a organização das atividades de aprendizagem do adulto; 2. A orientação de aprendizagem do adulto está centrada na vida; por isto as unidades apropriadas para se organizar seu programa de aprendizagem são as situações de vida e não disciplinas; 3. A experiência é a mais rica fonte para o adulto aprender; por isto, o centro da metodologia da educação do adulto é a análise das experiências; 4. Adultos têm uma profunda necessidade de serem autodirigidos; por isto, o papel do professor é engajar-se no processo de mútua investigação com os alunos e não apenas transmitir-lhes seu conhecimento e depois avaliá-los; 5. As diferenças individuais entre pessoas cresce com a idade; por isto, a educação de adultos deve considerar as diferenças de estilo, tempo, lugar e
ritmo de aprendizagem. Pedagogia x Andragogia Comparações Malcom Knowles, aborda comparativamente: Modelo Pedagógico Modelo Andragógico Papel da Experiência A experiência daquele que aprende é considerada de pouca utilidade. O que é importante, pelo contrário, é a experiência de quem ensina. Os adultos são portadores de uma experiência que os distingue das crianças e dos jovens. Em numerosas situações de formação, são os próprios adultos com a sua experiência que constituem o recurso mais rico para as suas próprias aprendizagens. Vontade de Aprender A disposição para aprender aquilo que se ensina tem como fundamento critérios e objetivos internos, ou seja, a finalidade de obter êxito e progredir no trabalho. Os adultos estão dispostos a iniciar um processo de aprendizagem desde que compreendam a sua utilidade para melhor afrontar problemas reais da sua vida pessoal e profissional. Orientação da Aprendizagem A aprendizagem é encarada como um processo de conhecimento sobre um determinado tema. Isto significa que é dominante a lógica centrada nos conteúdos, e não nos problemas. Nos adultos a aprendizagem é orientada para a resolução de problemas e tarefas com que se confrontam na sua vida cotidiana (o que desaconselha uma lógica centrada nos conteúdos) Motivação A motivação para a aprendizagem é fundamentalmente resultado de estímulos externos ao sujeito. Os adultos são sensíveis a estímulos da natureza externa (notas, etc), mas são os fatores de ordem interna que motivam o adulto para a aprendizagem (satisfação, auto-estima, qualidade de vida,, etc)
Princípios básicos da Andragogia Partindo-se da observação de Miller que afirma: adultos retêm apenas 10% do que ouvem após 72 horas, mas são capazes de lembrar 85% do que ouvem, vêem e fazem após as mesmas 72 horas, fica claro que o ouvir e o fazer tornam-se os procedimentos fundamentais na aprendizagem de adultos. Para isso, quem ensina, deve ter em mente os seguintes princípios, assim descritos por Ari B. Oliveira: compartilhar experiências é fundamental para o adulto, tanto para reforçar suas crenças como para influenciar as atitudes dos outros; a relação educacional do adulto é baseada entre o professor e o aluno, também denominado aprendiz, onde ambos aprendem entre si, em clima de liberdade e pró-ação; o foco central é a aprendizagem, não o ensino; aprender significa adquirir conhecimentos, habilidades e atitudes; o processo de aprendizagem se desenvolve na seguinte ordem: sensibilização (motivação), pesquisa (estudo), discussão (esclarecimento), experimentação (prática), conclusão (convergência) e compartilhamento (sedimentação); o diálogo é a essência do relacionamento: portanto, a comunicação só se efetiva através dele; O facilitador e os facilitados compartilham o conhecimento de um com a experiência do outro. Fica difícil distinguir quem aprende mais, o aprendizado andragógico é caminho de duas vias e não um caminho de mão única como a Pedagogia; O facilitador necessita ter humildade suficiente para descer do pedestal da cátedra e situar-se no mesmo plano de aprendizagem para, através do compartilhamento, se desenvolver junto com o facilitado; O facilitado deve ter consciência que também necessita mudar seus valores e suas crenças (aprender a desaprender para reaprender) e ter mais flexibilidade para aumentar sua capacidade de aprendizado; O facilitado deve estar motivado para uma aprendizagem ao longo de toda a sua vida, tornando-se, com o passar dos anos, mais competente, seguro de suas habilidades e comprometido com a sociedade na qual vive e serve. 1.2 Como desenvolver as pessoas
Com base em estudos ao longo dos anos, os autores que escrevem acerca de Liderança e comportamento nas organizações, apresentaram os pontos chaves para os gestores ensinarem as pessoas da sua equipe a trabalharem melhor e principalmente, a se sentirem satisfeitas consigo mesmas. Ou seja, como levar as pessoas a produzirem bons resultados: 1. Mantenha reuniões regulares: o ideal é que aconteça uma vez por semana. Nestas reuniões, ao invés de dizer o que deve fazer, o gestor precisa escutar, enquanto a equipe relata e analisa o que realizou na semana anterior, os problemas que enfrentou, e o que precisa ainda ser realizado. Ao final das reuniões é preciso que a equipe trace os planos e estratégias para a semana seguinte; 2. Estabeleça objetivos: constitui um instrumento básico para o comportamento produtivo. O gestor deve deixar claro quais são as responsabilidades que cada membro da equipe tem e como será medido o seu desempenho; 3. Anuncie o uso de feedback: após o estabelecimento dos objetivos, as pessoas da equipe começarão a trabalhar para realizá-los e é importante que elas saibam como estão se saindo na conquista de tais objetivos. Assim, é necessário que o gestor diga é pessoa que deseja que ela seja um sucesso e uma grande contribuição para a instituição e que goste do seu trabalho; 4. Elogie: o gestor deve observar de perto todas as atividades. Ao perceber que as atividades estão sendo desenvolvidas corretamente, deve-se elogiar os integrantes da equipe. 2 Como trabalhar com rotinas e Metas de trabalho trabalhar com
planejamento 2.1 Definição de metas Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas? Poderíamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clássica: "Se não sei onde quero chegar, qualquer caminho e um caminho válido". E isso mesmo. Quando não se tem uma definição clara das metas tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta fazer-se um planejamento. por mais completo que seja, pois qualquer caminho é idêntico. Então, a principal razão de se adotar metas é a de procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a instituição esteja cumprindo seus objetivos. Metas são resultados abrangentes com os quais a instituição assume um compromisso definitivo, devem criar um elo indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão. 2.2 - Características das metas e como aplicá-las de forma eficaz Características ou atributos que devem estar presentes nas metas da instituição: São mensuráveis e específicas; estão atreladas à missão e a visão da instituição; focam resultados; são desafiantes, porém realistas; são controláveis; tem tempo limitado; são estratégicas. No entanto, a simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. E preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de objetivos; declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para alcança-la. A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definição de metas: Determine quem participará da definição de metas de sua empresa; Desenvolva um procedimento para monitorar as metas regularmente, revisando e reformulando essas metas a medida que as circunstâncias externas ou internas se modificarem; Crie metas individuais que esclareçam as atividades sem restringir a flexibilidade e a criatividade; Certifique-se de que as metas, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções. 2.3 A pessoa certa no lugar certo
É fundamental que se goste do que se faz, isso é fundamental para que a instituição alcance seus objetivos e obtenha resultados positivos. Quando gostamos de algo, seja na vida profissional ou pessoal, colocamos ali não apenas nossas habilidades e conteúdos apreendidos, mas colocamos prazer, afeto, atenção, zelo, expectativas e dedicação. O trabalho deixa de ser mecânico e monótono e passa a ser espontâneo, alegre. De modo geral, não existe fórmula, nem manual que se encaixe em todas as situações. O que temos são técnicas, ferramentas e a experiência vivenciada que nos mostra que quanto maior o levantamento de informações e conhecimento do indivíduo que faz parte da unidade, mais provável conseguirmos um resultado positivo. Desta forma poderemos aproveitar ao máximo o desenvolvimento de suas capacidades e permitir que cada vez mais se consiga realizar-se em sua função. 2.4 A importância do trabalho em equipe A habilidade para trabalhar em equipe tem sido uma competência constante em todas as organizações, tanto que é pergunta obrigatória dos selecionadores nos processos de seleção. Trabalhar em equipe é um exercício de comunicação, paciência e...permissão. Permissão para que as pessoas encontrem seus espaços para propor e testar novas ideias. Vamos fazer uma comparação: - Você já cantou em coral? Um grupo coral tem que ter harmonia. É básico. Lógico que há os cantores solos, que no seu momento, por razões da sua habilidade, destacam-se da equipe de cantores, mas em seguida ao solo retornam à harmonia necessária ao conjunto para o melhor resultado e sob o comando de um maestro. Os cantores solos não podem destacar-se quando o solicitado é a harmonia de vozes. Destoaria o conjunto e prejudicaria o resultado geral. Todos têm sua contribuição. Você já ouviu a contribuição importante dos cantores que fazem a segunda voz? Pois é! Paciência para que as pessoas se sintam confiantes de que a tentativa é possível e vale a pena, mesmo com o risco do erro. Afinal: Você erra 100% dos chutes que não dá!. E comunicação, fator chave de sucesso em qualquer organização! O trabalho em equipe requer nivelamento de informações para que todos caminhem na mesma direção. Este é um ponto importante no trabalho em equipe. Lógico que em uma equipe as pessoas não são iguais. Até porque uma das contribuições fundamentais das equipes é a riqueza das diferenças. Temos que ter opiniões diferentes, baseadas nas diferentes experiências, formações e pontos de vista. É a contribuição da diversidade, pedra de toque do melhor resultado. Uma equipe também existe para contestar posições estabelecidas. Nelson Rodrigues já dizia a unanimidade é burra!. E hoje, uma exigência tem contribuído significativamente para fortalecer
a necessidade do trabalho em equipe. Entenda-se como exigência atual de novos conhecimentos das mais diferentes especialidades que as novas tecnologias tem solicitado. Ninguém poderia acumular, sozinho, todas as áreas de conhecimento necessárias para o melhor atendimento das nossas necessidades atuais. Dependemos de uma equipe como nunca jamais aconteceu. Portanto, vamos aprender! 3 Gestão de Desempenho através da comunicação e motivação
pessoal, realizar as atividades necessárias para atingir os objetivos da unidade 3.1 - Qualidades essenciais da motivação É fundamental que o gestor saiba motivar sua equipe, para que os resultados esperados sejam alcançados. Abaixo algumas qualidades/fatores fundamentais que geram motivação: Projeção e prestígio Embora nem todas as pessoas busquem projeção e prestígio, a maioria aprecia ser reconhecida como sendo pessoas importantes, de destaque dentro de seu círculo profissional. Aceite sugestões Mesmo quando não receber uma contribuição relevante, é importante que o gestor nunca deixe de ouvir a pessoa e dar feedback a respeito do que ela estava pensando ou falando. Deixe o canal aberto para receber críticas e sugestões. Assim, a equipe se sentirá à vontade para falar e ser ouvida. Tenha atitude positiva e entusiástica Isso contribui muito para que se atinja o resultado, pois certamente influência o estado de ânimo. A atitude positiva é caracterizada pela forma como o gestor encara as situações negativas e, diante delas,muitas vezes, é capaz de transformar uma crise, um problema ou mesmo uma situação adversa em algo de bom, positivo. A capacidade do gestor de ver o lado bom das pessoas, das situações que, aparentemente, são desa-gradáveis ou prejudiciais, estimula a equipe. Seja sensível às necessidades da equipe Não exija que a equipe deixe os aborrecimentos, preocupações e frustrações em casa antes de ir ao trabalho. Essa é uma tarefa quase impossível. Um bom gestor deve ser capaz de identificar e ser sensível às necessidades de sua equipe, saber compreender e fazer o que estiver ao seu alcance para auxiliar e resolver a situação. Isso é bem motivante! Tenha paciência As pessoas aprendem de formas e em ritmos diferentes. Permitir o aprendizado em várias situações é fundamental. Isso, além de motivar, aumenta a segurança e autoconfiança da equipe. Seja realista O gestor nunca deve esperar algo que saiba que a equipe não poderá alcançar. Deixar claro suas expectativas a respeito do trabalho de sua equipe. As expectativas a respeito dos prazos, da qualidade do trabalho, da forma como o trabalho será executado e do nível de cooperação faz com que toda a equipe tenha o pé no chão. 3.2 - Diferenças individuais na motivação
Todos somos diferentes. A consituição física e emocional, os valores, as experiências vividas, a personalidade e assim por diante. As diferenças individuais influenciam nosso nível de motivação diante dos mais variados contextos,inclusive no ambiente de trabalho. Assim, é importante considerar as diferenças individuais de cada um para saber quais incentivos, pressões e ofertas se pode utilizar como fonte de motivação. Abaixo, algumas diferenças individuais utilizadas para gerenciar de forma correta: Conhecimento pessoal O conhecimento que cada um possui afeta o seu nível e estado de motivação. Assim, quanto maior o conhecimento que o indivíduo tenha a respeito das atividades, mais motivado estaria para a realização delas. Isso inclui conhecimentos técnicos, o como fazer o trabalho, e também o conhecimento da importância do trabalho, como ele contribui para o sucesso dessa equipe. Sempre, antes de designar um indivíduo para realizar uma tarefa, o gestor deve se certificar que o escolhido possui conhecimentos necessários para desenvolvê-la e está ciente dos motivos para sua execução. Relações sociais Os tipos de pessoas e até mesmo a quantidade de pessoas com quem convivemos pode afetar a motivação. Algumas pessoas, por terem uma natureza mais introvertida, gostam de ficar mais sozinhas e não dependem do contato com outros para realizar trabalhos em grupo, ao contrário de outras, que são extrovertidas. E isso deve ser considerado durante o estabelecimento de tarefas. Experiências As experiências pelas quais cada pessoa passa ou a forma a que foi submetida, acaba moldando expectativas, percepções ou até mesmo valores pessoais. 3.3 Envolvendo as pessoas na tomada de decisão O ato de tomada de decisão pode ser para muitas pessoas, um ato de sofrimento. Algumas pessoas possuem dificuldades nas decisões mais simples, como escolher um prato num restaurante ou um programa social. Quando trazemos esta dificuldade de poder de decisão para o universo de trabalho, ele se torna muito mais grave, pois pode-se perder uma grande chance de realização dos objetivos apenas pelo titubear de decisão numa reunião. E tão grave quanto a indecisão é a procrastinação, que tem levado muitas pessoas a erros difíceis de reparação. São inúmeras as implicações de uma tomada de decisão, e a maior parte das consequências está normalmente fora do nosso alcance visual. Por isso é preciso ser cuidadoso, considerar não só o trabalho fim, mas as pessoas e a
sociedade. Principalmente, é preciso agir em coletividade; a complexidade dos inúmeros contextos criados pelo cotidiano de um negócio requer competências multidisciplinares para ser propriamente equacionada. Visto no geral, um processo decisório pressupõe opções, escolhas nem sempre muito fáceis de fazer. Há perdas e há ganhos, há o curto e o médio prazos, há conflitos de valores, e isso tudo é extremamente mobilizador. Por isso é importante tentar, de alguma forma, sistematizar um contexto, criar um cenário pelo menos próximo da realidade onde as possibilidades da decisão possam ser examinadas sob todos os ângulos. É mais fácil fugir da decisão do que enfrentá-la, e muitas vezes fazemos isso por métodos subliminares. Evitamos a decisão apoiando-nos em ideologias e referenciais rígidos não passíveis de questionamento ou por meio de processos que nos auto-iludem, como a alienação, o perfeccionismo, a idealização excessiva, a auto-depreciação, a preocupação em manter uma pretensa imagem de si ou o assim chamado "complexo de anjo", pelo qual nos julgamos sempre os melhores. Esses processos podem ser considerados como sendo "bloqueadores das decisões". Muitas pessoas apresentam grande dificuldade para tomar decisões. Outras não conseguem fazê-lo de modo algum. Uma vez consumada, a decisão é uma estrada sem volta. As consequências virão, cedo ou tarde, positivas ou negativas. Por isso a decisão exige um compromisso efetivo com a escolha feita e suas consequências. Isso nem sempre é fácil, por três motivos: Não existe decisão perfeita, porque não podemos analisar todas as alternativas e todas as consequências; - Ao optar por uma alternativa, temos de renunciar às outras, e isso gera sempre um sentimento de perda, mesmo quando a decisão é eficaz; Toda decisão é um ato absolutamente individual e intransferível. Não se pode decidir pelos outros nem culpar os outros pelas nossas más ações. A capacidade de tomar decisões firmes, claras e no tempo certo é uma importante característica de liderança. O tipo de decisão, porém, varia conforme as circunstâncias. Por isso, é preciso sempre fazer uma análise da situação e de possíveis implicações, com o máximo de elementos possíveis, para que, ao menos, possamos tomar uma decisão com embasamento de conhecimento. Cada decisão implica um efeito, para o bem ou para o mal. Tente reduzir os riscos futuros: liste os efeitos possíveis de cada ação, avaliando as probabilidades de sua ocorrência e o dano que possa causar. Avalie também as consequências no tempo - imediatamente, em curto e longo prazos. Na medida do possível, privilegie os resultados a longo prazo ao invés de valorizar apenas os efeitos mais imediatos. Observe os fatores externos que podem influir em sua decisão e tente medir a probabilidade (e as razões) de um eventual insucesso. Ao esquematizar esses itens você estará se antecipando aos futuros problemas. Essa medida reduzirá os elementos causadores do insucesso, aumentando as chances de êxito. Acredite, tomar decisões é um comportamento que pode ser aprendido
com o tempo, como qualquer outro comportamento ou atitude. Então, comecemos a praticar. 3.4 Avaliação de desempenho A avaliação de desempenho pode ser definida como a identificação e mensuração das ações que os colaboradores de uma instituição realizaram durante determinado período. A avaliação de desempenho tem como objetivo diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos funcionários, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como melhor desempenho. Além disso, fornece à Administração de recursos humanos informações para tomadas de decisões acerca de salários, bonificações, promoções, demissões, treinamento e planejamento de carreira, proporcionando o crescimento e o desenvolvimento da pessoa avaliada. Através da avaliação de desempenho é mais fácil fornecer feedback às pessoas da instituição, baseado em informações sólidas e tangíveis, e auxiliálas no caminho para o autodesenvolvimento. Outro benefício é a possibilidade de descoberta de talentos resultante da identificação das qualidades de cada pessoa da organização. 3.5 Captação de talentos A Seleção por Competências tem como benefício, a objetividade e o foco que outras metodologias de Seleção não oferecem. Uma construção, para ser edificada com segurança, precisa ter uma base sólida e bem planejada, assim acontece com esta metodologia, cuja base é o Perfil de Competências. O primeiro passo para uma metodologia de sucesso é a construção de um Mapeamento de Competências, isto é, o Perfil de Competências (PC) do cargo ou função, com vistas a obter um perfil consistente, atualizado e detalhado, chegando às competências imprescindíveis para o cargo através de indicadores de Competências, dispensando todas as achologias e achômetros muitas vezes utilizadas para montar um perfil inconsistente. Algumas vantagens da Seleção por Competências: Distribuição das atividades feita com mais foco, mais objetividade; Maior facilidade para prever o desempenho futuro; Maior garantia de sucesso; Boa adequação do profissional à instituição e à atividade a ser desempenhada; Melhora na produtividade; Fornece dados concretos sobre desempenho do servidor, facilitando o feedback para o candidato;
Maior satisfação no trabalho desenvolvido. 4 Delegação, Liderança e Conhecimento para liderar é preciso saber delegar
4.1 Os benefícios da delegação eficaz Delegar é uma arte vital para gestores eficazes. Alguns gestores evitam delegar com o receio de perder o controle da situação ou acreditam que é mais rápido fazer uma atividade do que passar para outra pessoa fazer. Para delegar deve haver confiança em transferir a responsabilidade de uma atividade para outra pessoa e atingir um objetivo que é seu. De uma forma mais simples, é pedir para outra pessoa fazer o seu trabalho, embora você ainda continue a ser o responsável pelo resultado final. Existem dois tipos de delegação: 1. Você passa a atividade, mas mantém a responsabilidade e autoridade; 2. Você transfere a responsabilidade e autoridade de uma atividade para outra pessoa e compartilha o sucesso ou o fracasso da ação. O segundo tipo é mais amplo e cria empowerment na equipe e ajuda na formação de equipes de alto desempenho. Além disso, pode citar outras vantagens da delegação: Libera o tempo do gestor para focar nas prioridades do trabalho; motiva as pessoas que recebem as delegações; serve como uma ferramenta para desenvolver o potencial da equipe e contribui para o plano de sucessão do executivo. A arte de delegar requer processo. Segue alguns passos importantes para fazer uma boa delegação: Seja consistente. Análise se as atividades que você delega faz parte de um processo consistente e estruturado ou se são iniciativas isoladas e pouco estruturadas; identifique o precisa e pode ser delegado. Defina claramente as atividades que devem ser delegadas e quais os objetivos a serem atingidos, tanto do processo funcional quanto do desenvolvimento das pessoas; Enumere os benefícios da delegação junto com a pessoa que está recebendo a delegação. Discuta os benefícios do processo. Explique o que acontecerá se as coisas não derem certo. Dentro de um ambiente de aprendizagem os erros servem de lição; Selecione a pessoa. Deixe seus preconceitos e pense criativamente no processo de escolha da pessoa para o trabalho. Dê chances às pessoas desenvolverem suas habilidades; Negocie o processo de delegação com a pessoa a quem passará a atividade. Lembre-se que você está transferindo uma parte de sua responsabilidade para outra pessoa. Isso exige que a outra pessoa tenha todas as informações importantes e esteja motivada para executar a tarefa. Você deve negociar com a outra pessoa como a atividade deverá ser realizada; Reserve tempo para ajudar as pessoas que você delegou atividades. Dedique parte de seu tempo para acompanhar as atividades e auxilie na tomada de decisões importantes das tarefas que você delegou. Isso garante que as coisas saiam certas e ajuda no desenvolvimento das
pessoas. 4.2 Os obstáculos à delegação de poder Podemos considerar duas desvantagens no processo de delegação: requer tempo e esforço dos gestores e a existência de um nível de risco de outras pessoas assumirem atribuições que em última instância você é o responsável direto. 4.3 Liderando pelo exemplo A vida é feita de desafios e tomada de decisões, que nos levam ao sucesso ou ao fracasso. Tanto na vida pessoal e como na profissional,temos todos os tipos de resultados, mas temos que aprender que tudo vem para o bem e que não é possível crescer sem desafios e obstáculos. A vida é feita de exemplos, a partir do momento que você realiza alguma coisa, sendo ou não bem sucedido, será um exemplo para as pessoas ao seu redor, um exemplo de inspiração de como fazer algo ou ao contrario de como não se deve fazer, de qualquer modo sempre estamos servindo de exemplo para as pessoas, independentemente dos resultados, nossas atitudes são observadas e servem de exemplo para filhos, irmãos, companheiros, chefes, subordinados enfim todos aqueles que convivem direta ou indiretamente com você. Padre Manuel Bernardes (1644-1710), em Luz e Calor diz Não há modo de mandar, ou ensinar mais forte, e suave, do que o exemplo: persuade sem retórica, impele sem violência, reduz sem porfia, convence sem debate, todas as dúvidas desata, e corta caladamente todas as desculpas. Pelo contrário, fazer uma coisa, e mandar, ou aconselhar outra, é querer endireitar a sombra da vara torcida. Servir de exemplo é inevitável, cabe a nós fazê-lo de modo positivo, o exemplo é o melhor ensino. As pessoas aprendem mais pelo que vêem, do que pelo que ouvem. São através de exemplos, que interagimos com o mundo, muitas vezes quando pensamos que ninguém está vendo é que damos os nossos melhores exemplos. 4.4 Conhecimento e competitividade As instituições precisam organizar o conhecimento que produzem e depois transformá-lo em diferencial competitivo, produzindo e transferindo esse aprendizado aos seus colaboradores. O conhecimento mais do que um conjunto de informações, também engloba a experiência individual e o valor agregado pelo indivíduo ao processar essas informações. Para a gestão do conhecimento, o importante é detectar quais destes saberes são estratégicos para a instituição. Com esse enfoque da gestão do conhecimento a instituição começa a rever a suas estratégias, sua estrutura e sua cultura. Pois Isso se dá num
ambiente altamente competitivo, onde a globalização dita o ritmo das mudanças que por sinal tem sido cada vez em menores intervalos de tempo, determinando as mudanças na economia e as melhorias nos transportes e nos meios de comunicações, dando aos consumidores uma gama de opções sem precedentes, não deixando margem para ineficiência. As instituições precisam de qualidade, valor agregado, serviço, inovação, flexibilidade, agilidade e velocidade de forma cada vez mais crítica. As organizações tendem a se diferenciar pelo que elas sabem e pela forma como conseguem aprender e usar esse conhecimento.