PARTE #4 SÉRIE FEEDBACK NA PRÁTICA ESTUDOS DE CASO 6/5/2014 Promessas não cumpridas
Parte #4 Série Feedback na Prática Estudos de Caso Série Feedback na Prática Estudo de caso Case #4 Promessas não cumpridas Por Eduardo Varela Junho de 2.014 Seja você muito bemvindo a este novo estudo de caso que é parte integrante da Newsletter #EuFacoAcontecer sobre FEEDBACK NA PRÁTICA que você acompanha agora com exclusividade neste canal. Como revisamos em outros capítulos sobre feedback, sem dúvidas, a melhor ferramenta de gerenciamento de equipes é o feedback. Podemos descrevêlo como a atividade de repassar a um colaborador, informações sobre o seu desempenho profissional. Fazemos isso como forma de avaliar o seu atual resultado efetivo em relação às expectativas da sua função e estimular este colaborador a entender seu papel dentro da equipe. A profissionalização de qualquer segmento de prestação de serviços é um tema que não pode esperar mais e os indicadores que demonstram a qualidade da equipe no contexto do consumidor estão na pauta de todas as empresas. Mais do que nunca, gerir de forma inteligente os recursos existentes na busca pela excelência, significa garantir a continuidade do negócio. O caso que estudaremos hoje tem relação direta com motivação individual e de como analisar as possibilidades de executar efetivamente a tarefa do feedback. Case 4 Ângelo é um colaborador promissor e está sendo preparado para assumir uma vaga de liderança. Reginaldo, seu Página 1 de 7
Parte #4 Série Feedback na Prática Estudos de Caso líder direto e responsável por este desenvolvimento tem auxiliado na formação deste. A cerca de 3 meses atrás, surgiram indícios de que um novo grupo seria formado e Reginaldo foi consultado para saber se ele tinha um líder para indicar para esta nova empreitada. Naturalmente Reginaldo sentiu-se feliz por ter sido consultado, sinal que ele tinha boa desenvoltura dentro da empresa e disse ter um líder em fase de desenvolvimento. Como todo líder, ele ficou muito satisfeito em ter a possibilidade de indicar seu amigo e pupilo para este desafio. Para acelerar esta preparação e contar com a confiança e empenho adicional de Ângelo, Reginaldo o chamou para uma conversa e confidenciou-lhe a consulta da empresa e sua escolha, ficando então combinado que o treinamento proposto para Ângelo seria intensificado. Passados 3 meses a empresa, ao tomar conhecimento do tipo de desafio e das competências necessárias para o líder do novo grupo, optou por contratar um líder do mercado, frustrando os anseios de Ângelo. Naturalmente, Ângelo passou a ter um comportamento muito irregular, alternando momento baixa produtividade com algum descomprometimento com tarefas, além de certa aversão ao contato com Reginaldo. Vamos revisar os cinco comportamentos fundamentais que Reginaldo deve observar em suas atitudes ao oferecer feedback para Ângelo, o Medo, o Despreparo, a Desorganização/Desorientação, a Procrastinação e a Benevolência que são todos comportamentos que impedem um bom feedback: 1- Medo da situação: Talvez exista medo das consequências ao oferecer um feedback inadequado para Ângelo; Neste caso, Reginaldo precisa entender se está ignorando propositadamente os desvios de comportamento de Ângelo ou se está limitado em sua capacidade de motivar seus colaboradores; Notícias ruins são parte integrante do nosso dia-a-dia e o comportamento de Ângelo indica que ele não está pronto para assumir um cargo que exige equilíbrio. 2- Despreparo: Reginaldo talvez sinta-se despreparado para oferecer um feedback adequado a situação; Esta análise, embora dolorosa, deve ser feita com muita honestidade e desta autorreflexão, deve emergir uma nova postura em relação aos seus colaboradores; A situação atual não pode persistir; 3- Desorganização ou desorientação: Reginaldo pode estar fragilizado neste momento, sentindo-se desorientada ou desorganizada para negociar melhores posturas de Ângelo. O fato de Reginaldo ter criado esperanças para o crescimento de Ângelo sem avaliar adequadamente a situação pode ser a responsável pela falta de comunicação (feedback) que estão prejudicando a relação pessoal profissional dos dois. Se Reginaldo assumir seu erro por sua empolgação e procurar apoio com seu líder direto, certamente o tempo de reversão da situação tende a ser muito menor;
4- Procrastinação: Reginaldo não pode procrastinar, isto é, deixar que a situação se resolva por si mesma ou seja, a famosa síndrome do... amanhã tudo se ajeita sozinho... Isto não irá acontecer e certamente Ângelo perderá totalmente sua motivação e o que deveria ser uma alavanca de motivação, por falta de comunicação adequada, transformou-se em um fator de desmotivação; 5- Excesso de benevolência: Reginaldo está colhendo os frutos de um excesso de benevolência na aplicação dos feedbacks anteriores oferecidos a Ângelo. O fato de têlo tutoreado na direção de uma promoção, não deve impedi-lo de ser enérgico e direto com Ângelo. O excesso de atenção dedicado pode ter alienado sua percepção de colaborador de um grupo e ele está sem a exata noção de sua importância no contexto geral. Uma vez feitas as considerações sobre as possíveis armadilhas que Reginaldo tem ao planejar um feedback estruturado a Ângelo, é importante frisar que em todos os casos citados acima, Reginaldo tornou-a refém de sua própria forma equivocada de aplicar se comunicar através do feedback. A fórmula da motivação de pessoas é complexa e envolve mais planejamento. Porém, em minha opinião, o processo de motivar pessoas não se resume a um formato padrão que possa ser aplicado e replicado para todos os cenários ou organizações. A questão a ser respondida é: Por que regras padrão funcionariam para todos se os indivíduos pensam e agem de maneiras diferentes? Essas análises podem ser observadas desde quando Abraham Maslow (1908-1970), conhecido pela proposta da hierarquia das necessidades formulou a base teórica da premissa de que as motivações são explicadas pelas necessidades psicológicas das pessoas, isto é, a produtividade de um colaborador está diretamente ligada aos seus motivadores. Identificar a "equação motivadora" de cada colaborador é fundamental para garantir um ambiente produtivo. Embora seja uma afirmação óbvia, é preciso entender que assim como a individualidade do ser humano, há também forte sazonalidade de desejos e necessidades na vida de um profissional, principalmente no nosso caso onde houve excesso de motivação e expectativas frustradas. Além do fato de que coisas iguais não servem para pessoas diferentes, o próprio individuo precisa de motivadores diferentes ao longo de sua carreira. Segundo Maslow, as empresas possuem 4 pilares ou fatores que motivam as pessoas, sendo elas:
Parte #4 Série Feedback na Prática Estudos de Caso 1. Monetário Está relacionado aos ganhos com salário, comissão, bônus e outros mecanismos de recompensa monetária; 2. Segurança/Conforto Tem relação com a segurança, estabilidade e regras claras de comportamento e compromisso, assim como bem estar físico - instalações e equipamentos adequados - bom ambiente de trabalho e pressão equilibrada por resultados, quando estes são divulgados de forma equivocada, tornando-os intangíveis; 3. Conhecimento É todo conhecimento que a empresa proporciona por meio de treinamentos formais e do aprendizado informal que se adquire durante o período de trabalho; 4. Reconhecimento, ou a falta dele É como a empresa proporciona aprovação social ao indivíduo: Elogios públicos, promoções e a forma da empresa compartilhar o sucesso e certamente este foi o fator gerador dos problemas entre líder e liderado. Se os seres humanos fossem iguais, uma pessoa "equilibrada" teria 25% de proporção para cada fator motivador, contudo cada indivíduo tem diferentes necessidades e intensidades em diferentes em momentos profissionais. Alguns desejam ganhar mais dinheiro, outros preferem conforto, outros status, e alguns tem o aprendizado como fator mais importante. É comum que isso aconteça, pois pessoas diferentes demandam diferentes estímulos. A principal interessada em manter os profissionais que se identifiquem com a sua fórmula é a organização, afinal uma equipe motivada é muito, mas muito mais produtiva. Para isso, é fundamental que o líder conheça suas fraquezas e faça uma real análise da cultura de sua organização e tenha uma proposta clara de feedback para oferecer a seus colaboradores. A proposta tem que ser absolutamente realista, tanto para quem está dentro quanto para quem está querendo entrar. O importante é que a organização assuma um posicionamento claro do que ela pode oferecer e quais são suas moedas de troca. Se você oferece um salário acima do mercado como principal motivador, então deve procurar profissionais aderentes a sua proposta e não se importam em ter pouca qualidade de vida. O mais importante nesta estratégia é declarar e oferecer o que a empresa realmente dispõe: a fórmula tem a ver com a estrutura, os valores e a cultura da organização. Não existe uma equação ideal para conseguir administrar bem uma equipe. Para obter um ambiente de trabalho saudável e produtivo, comece por identificar a sua fórmula, e as explicite quando contratar um novo colaborador e sempre reaqueça suas crenças em todo feedback que oferecer. Para analisar os funcionários que já estão dentro, é mais fácil: o histórico profissional mostrará o que mais o motiva e como reagem a um feedback. Usando esta
análise, será mais fácil identificar a pessoa certa para seu negócio. Motivar a equipe não está apenas relacionado às técnicas de conduta e relacionamento. Para as empresas que querem aprimorar seu quadro de funcionários e garantir uma alta taxa de eficiência, é fundamental avaliar e identificar os valores da empresa, e contratar pessoas com as motivações alinhadas a estes valores. Considerações feitas, vamos restringir para efeito de análise, quais os problemas que Reginaldo enfrenta e qual o tipo de feedback que ela deve oferecer a Ângelo; O Líder padece um mal entre os apontados: Ele frustrou os anseios por ter ignorado a comunicação nos dois polos do problema. Primeiro: Reginaldo não procurou entender se as competências que Ângelo possuía eram suficientes para a nova vaga e em segundo lugar, não se comunicou verdadeiramente com Ângelo no momento em que a empresa optou por um profissional mais experiente. Vamos olhar sob um ponto de vista mais prático: Há três pontos importantes a serem considerados: A empresa já encerrou o assunto e acertadamente escolheu um líder experiente para o novo desafio. Ângelo teve uma reação imatura ao acontecido e Reginaldo está inseguro com a situação e sua comunicação ou a falta dela reflete esta situação. Cenário entendido, vamos verificar as possibilidades e analisar qual o tipo de feedback mais adequado a situação de Ângelo: 1- Feedback Insignificante: Acontece quando as informações sobre o desempenho profissional de Ângelo são tão vagas ou genéricas que ele não tem certeza de seu propósito. Definitivamente, este tipo de feedback não está adequado a situação. O que Ângelo preciso não são comentários ou até mesmo elogios fugazes ou genéricos. 2- Feedback Ofensivo: É o tipo de feedback que tem o poder de irritar ou gerar atitudes ameaçadoras e não recomendado neste tipo de situação. Raramente o feedback ofensivo tem função prática na gestão de pessoas. Na verdade, conhece-lo ajuda a evitar seus efeitos negativos. 3- Feedback Positivo: Quando consegue reforçar os comportamentos que queremos que sejam repetidos e claramente não deve ser o foco de Ângelo. O feedback positivo aplicado erroneamente é talvez a causa mais provavelmente para a situação enfrentada por Ângelo; 4- Feedback Corretivo: É um alerta de que as coisas precisam mudar e é também usado para corrigir comportamentos negativos e demonstrar que há regras e critérios formais a serem seguidos. O feedback Corretivo deve ter como
Parte #4 Série Feedback na Prática Estudos de Caso função, estabelecer um plano de ações abrangente e proporcional ao impacto que o desempenho de Ângelo causa nas métricas da equipe e os efeitos deletérios de seu comportamento. O feedback Corretivo é sem dúvidas o tipo mais adequado a ser aplicado neste caso. Reginaldo precisa no primeiro momento assumir que criou em Ângelo e em si próprio, uma expectativa de promoção sem avaliar corretamente a situação. Verdadeiramente Reginaldo precisa fazer que Ângelo entenda que houve precipitação na condução do assunto. Não estamos falando de omitir, mas sim de posicionar corretamente uma situação futura. Também deve deixar claro a falta de maturidade que ficou evidente nas atitudes de ambos. Um bom plano de ações será alinhar as expectativas de Ângelo em função do atual cargo, isto é, quais os comportamentos que precisam ser retomados, tanto ao nível de postura comportamental frente a negativa, quanto de desempenho. Esta retomada precisa dar segurança e evidências de que este instante de desequilíbrio foi momentâneo. Reginaldo deve estabelecer um plano de curto prazo para que Ângelo volte a ser um colaborador de destaque no desempenho de suas atribuições no cargo e deixar evidente que não há pendências, isto é, que não existe a relação de credor/devedor, quer por promessas não cumpridas, quer por desempenhos anteriores. Na verdade, o que precisa ficar estabelecido é que a soma de dois erros não representa um acerto. A relação entre Reginaldo e Ângelo deve ser maior que esta crise. O comportamento futuro de Ângelo em cumprir as metas propostas irá garantir que o assunto foi encerrado e que ele está sim em fase final e preparação para assumir uma oportunidade em breve futuro. Estamos obviamente trabalhando na esfera das suposições! Considere que existem outras tantas situações que podem interferir na falha de percepção de Paula e sua desmotivação. Reginaldo passa então a reorientar Ângelo para assumir uma nova postura comportamental e oferecer-lhe um feedback de qualidade, como compromisso de reforçar o acompanhamento ou monitoria para que os compromissos firmados estão evoluindo paulatinamente na direção de uma evolução visível. Uma estratégia bastante utilizada é estabelecer reuniões diárias para que todos mostrem como toda a equipe está atingindo seus resultados e como Ângelo tem o perfil maduro e pronto para assumir um novo patamar de responsabilidades. Esta ação simples, permitirá que Reginaldo demonstre para os demais colaboradores seu papel de mentor, que incentiva e corrige posturas inadequadas, sendo capaz de assumir seus erros e não permitir que estes prejudiquem a equipe. Mas a questão que fica é: Até que ponto oferecer feedback a um colaborador difícil? Como ter certeza que a percepção de Ângelo em relação a sua postura realmente
mudou com o tempo? Quais as consequências de uma decisão precipitada e como ele vai lidar com as frustrações futuras? A resposta da pergunta é simples: Aplique feedback sempre! As situações que afligem Ângelo hoje podem se Sejamos honestos, não será fácil, mas você não pode abrir mão das suas metas operacionais e de sua carreira como líder, por não saber lidar com um colaborador difícil, certo? modificar e com ela sua opinião, mas o desempenho global da equipe não pode ser afetado por uma falha na aplicação do feedback. Um líder que reconhece seus erros é um líder forte e capaz de cobrar da equipe, atitudes semelhantes. Aguardo suas considerações através do email factor9@factor9.com.br.