GESTÃO DA QUALIDADE: A APLICAÇÃO DO SEIS SIGMA E DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE PNEUS

UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI HEITOR GRIMA RENAN CHAIM GESTÃO DA QUALIDADE: A APLICAÇÃO DO SEIS SIGMA E DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE PNEUS SÃO PAULO 2011

ii HEITOR GRIMA RENAN CHAIM GESTÃO DA QUALIDADE: A APLICAÇÃO DO SEIS SIGMA E DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE PNEUS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi Orientador: Professor MSc. Silvio Kimossuke Hamaue

iii HEITOR GRIMA RENAN CHAIM GESTÃO DA QUALIDADE: A APLICAÇÃO DO SEIS SIGMA E DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO EM UMA INDÚSTRIA DE PNEUS Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como exigência parcial para a obtenção do título de Graduação do Curso de Engenharia de Produção da Universidade Anhembi Morumbi São Paulo em: 28 de Novembro de 2011. Professor MSc. Silvio Kimossuke Hamaue Professor MSc. Francisco Carlos Damante Comentários: Nova página após a dedicatória SÃO PAULO 2011

iv AGRADECIMENTOS Agradecemos à Goodyear e ao Engenheiro Industrial, Rafael Sato, pelas informações e dados enviados a respeito da experiência com os sistemas.

v RESUMO O conteúdo deste trabalho tem como objetivo mostrar a experiência de uma indústria de pneus na aplicação do Seis Sigma e do Sistema Toyota de Produção. Serão demonstradas as principais características das suas ferramentas, suas particularidades e a visão de gestão da qualidade referentes a estas. Será estudado o caso de uma indústria de pneus que fez a implementação das duas técnicas em seu sistema produtivo. As dificuldades levantadas na ocasião da implementação das ferramentas, os motivos que foram determinantes para o sucesso de uma e o fracasso na implantação da outra, bem como uma descrição dos resultados alcançados quando da adoção de ferramentas de gestão da qualidade também serão evidenciados neste trabalho. Palavras Chave: Seis Sigma. Sistema Toyota de Produção

vi ABSTRACT The content of this work aims to show the experience of a tire industry regarding the application of Six Sigma and Toyota Production systems. The main characteristics of this quality tools, their singularities and the Quality Management overview about them will be shown. The case of a tire industry that have applied both techniques in its productive system will be studied. The difficulties lifted in these implementations, the reasons that made one of them successful and the failure of the other, as well a description of the results achieved with the adoption of Quality Management tools will be evidenced in this piece. Keywords: Six Sigma. Toyota Production System

vii LISTA DE FIGURAS Figura 5.1 A integração entre os modelos DMAIC e PDCA... 22 Figura 6.1 Esquematização do fluxo produtivo da Fábrica São Paulo... 54

viii LISTA DE TABELAS Tabela 5.1 Percentual de defeitos por nível sigma...17 Tabela 6.1 Situação da Goodyear nos diferentes estágios de implantação da Gestão da Qualidade...63

ix LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS BLT BMT BPI CIS DOI EP FF FSP IE JIT OTED OTR QFD RIA SKU STP TQC TRF Bias Light Truck Camioneta Convencional Bias Medium Truck Caminhão Convencional Business Process Improvement Melhoria do Processo de Negócios Continuous Improvement System Sistema de Melhoria Contínua Departamento de Organização Industrial Engineered Products Produtos de Engenharia Front Farm Agrícola Dianteiro Fábrica São Paulo Industrial Engineering Engenharia Industrial Just-in-Time Realizado na Hora One-Touch Exchange of Die Troca em Um Toque Off-the-Road Fora de Estrada Quality Function Deployment Desdobramento da Função Qualidade Rapid Improvement Activity Atividade de Melhoria Rápida Stock Keeping Unit Unidade de Manutenção de Estoque Sistema Toyota de Produção Total Quality Control Controle da Qualidade Total Troca Rápida de Ferramenta

x SUMÁRIO p. 1 INTRODUÇÃO......1 2 OBJETIVOS...2 2.1 Objetivo Geral... 2 2.2 Objetivos Específicos... 2 3 MÉTODO DE TRABALHO...3 4 JUSTIFICATIVA...6 5 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...7 5.1 Manufatura... 7 5.2 Qualidade como carro-chefe... 10 5.2.1 Colocação em prática a Engenharia da Qualidade...11 5.3 Seis Sigma... 13 5.3.1 Foco na variabilidade...16 5.3.2 Aplicabilidade do Seis Sigma...17 5.3.3 Gestão do Seis Sigma...19 5.3.3.1 Implementação...20 5.3.3.2 Modelos DMAIC e PDCA...21 5.3.3.3 Equipe...25 5.3.3.4 Criação de cultura empresarial...26 5.3.4 Resultados do Seis Sigma...28 5.4 Sistema Toyota de Produção... 31 5.4.1 Foco no desperdício...32 5.4.2 Just-In-Time...34 5.4.3 Ferramentas do STP...37

xi 5.4.4 Mapeamento do Fluxo de Valor...38 5.4.5 Métricas Lean...39 5.4.6 Kaizen...40 5.4.7 Kanban...41 5.4.8 Padronização...42 5.4.9 5S...43 5.4.10 Redução de Setup...45 6 ESTUDO DE CASO...47 6.1 Criação do método de trabalho com borracha e o nascimento da empresa... 47 6.2 Histórico... 49 6.2.1 Goodyear Global...49 6.2.2 Goodyear do Brasil...50 6.3 A Fábrica São Paulo... 51 6.4 Fluxo produtivo da Fábrica São Paulo... 53 6.5 Implementação e experiências adquiridas de sistemas de gestão da qualidade... 55 7 CONCLUSÕES...67 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...70 APÊNDICE A...1

1 INTRODUÇÃO Muitas são as ferramentas de sistemas de gestão da qualidade existentes. A maioria delas, de origem japonesa, criadas na metade do século XX vieram a se tornar populares através dos resultados obtidos pelas empresas que as adotaram na expressiva retomada japonesa (e o desempenho destas ferramentas foram partes determinantes para este processo) pós Segunda Guerra Mundial. Maravilhados com o que foi obtido no Japão pós-guerra, gurus americanos da qualidade adaptaram estes conceitos aos modelos de suas empresas, criando novas técnicas e formas de As empresas, com um mercado cada vez mais competitivo e dinâmico, veem-se na necessidade de melhorar seus resultados financeiros buscando redução de custos e mantendo um alto padrão de qualidade para seus produtos. Duas das mais importantes e utilizadas metodologias de gestão da qualidade são o Sistema Toyota de Produção e o Seis Sigma. Com características e focos diferentes, estas duas sistemáticas já foram aplicadas por empresas de todos os tamanhos, ramos e setores ao redor do mundo e têm por objetivo em comum alcançar maior lucratividade para as companhias que as adotam. Neste trabalho serão demonstradas as principais particularidades de cada ferramenta, como estas são vistas em níveis de gestão, sua aplicação e benefícios. Além disso pretende-se mostrar quais são os principais entraves à implantação do Seis Sigma nas empresas, e o que as leva a muitas vezes optar pelo Sistema Toyota de Produção analisando os resultados alcançados pela Goodyear do Brasil, que adotou ambos os sistemas em sua unidade da cidade de São Paulo.

2 2 OBJETIVOS A competitividade dos diversos segmentos nos dias de hoje acirrou muito as disputas entre os concorrentes, e se tornou uma das preocupações centrais nas mais diversas áreas. No setor de pneus não é diferente. As empresas buscam saber o que agrega valor em um processo produtivo, e isso torna-se determinante para a viabilidade do negócio. Um dos pontos mais discutidos no setor industrial, hoje, é a melhoria dos processos para redução de custos. A busca por metodologias e ferramentas que gerenciem a qualidade dos seus processos/produtos é cada vez maior, tentando obter apoio para a redução de custos. 2.1 Objetivo Geral Apresentar os conceitos dos dois sistemas de gestão da qualidade (Sistema Toyota de Produção e Seis Sigma), suas particularidades, diferentes focos, formas de implementação e o resultados, em estudo de caso, da implantação destes. 2.2 Objetivos Específicos Demonstrar a aplicabilidade dos sistemas de gestão propostos, avaliar as dificuldades observadas quando da implantação do Seis Sigma pelas empresas e os motivos que as levam a adotar o Sistema Toyota de Produção, tomando como base a experiência da Goodyear do Brasil.

3 3 MÉTODO DE TRABALHO Inicialmente foi descrito o motivo do trabalho, a forma com que foi estruturado e sua relevância. A partir disso realizou-se uma pesquisa bibliográfica para que fosse possível agregar informações fundamentais de base para o estudo do tema do projeto. Aqui são apresentadas, primeiramente, a concepção de manufatura, de gestão e engenharia da qualidade, que são as bases para o desenvolvimento das ferramentas que são objetos de estudo deste trabalho. Após isso, os conceitos das duas metodologias são demonstrados, as particularidades de cada uma, suas principais características, necessidades, dificuldades e benefícios, bem como a forma com que estas são desenvolvidas na implantação em uma empresa. A próxima etapa engloba o estudo de caso, a descrição das experiências obtidas na implantação dos métodos, as dificuldades e benefícios encontrados pela empresa e a forma com que foram conduzidos os desenvolvimentos de cada ferramenta na companhia. Para podermos efetuar a pesquisa e elaborar o estudo de caso, iremos seguir o definido por Robert Yin (2001), em sua publicação Estudo de caso: Planejamento e métodos. Nele, pudemos adequar a melhor metodologia para irmos a campo, e conseguir todas as informações que achamos relevantes e necessárias para a elaboração dos estudo, e tentar conseguir o máximo de dados, para ter um trabalho sólido e o mais informativo possível.

4 Achamos o mais conveniente, fazer esta pesquisa através de uma entrevista, conversar com o pessoal envolvido no processo que diz respeito ao assunto do nosso trabalho, tentar chegar perto das pessoas que contribuíram para a implantação do Sistema Toyota de Produção e do Seis Sigma. Entrando em contato com as pessoas que estão ligadas aos dois sistemas diariamente, podemos reunir um número maior de informações relevantes, e dados importantes, como por exemplo, o nível de dificuldade para implementação, as falhas que ocorreram neste processo, qual a aceitação dos sistemas, entre outros. Robert Yin (2001) diz que podemos conseguir estes dados de seis maneiras diferentes: documentos, registros em arquivo, entrevistas, observação direta, observação participante e artefatos físicos. Em seu livro, ele explica os seis métodos de pesquisa e de obtenção de dados, dentre os quais elegemos a entrevista como o método mais eficiente para a obtenção dos dados. Para Robert Yin (2001), o método da pesquisa é um dos métodos mais importantes para se elaborar um estudo de caso, pois geralmente são conduzidas de uma maneira espontânea. Essa natureza das entrevistas permite que voce tanto indague respondes-chave sobre os fatos de uma maneira quanto peça a opinião deles sobre determinados assuntos. Em algumas situações, você pode ate mesmo pedir que o respondente apresente suas próprias interpretações de certos acontecimentos e pode usar essas proposições como base para uma nova pesquisa. (YIN, 2001, p.112) Devemos tentar interagir o máximo com o entrevistado, para termos ele como um informante, e assim conseguir o máximo de informações possíveis, para serem usadas no estudo de caso. Quando estamos diante de um informante-chave, por se tratar de uma pessoa com um conhecimento elevado sobre o assunto, ele pode até sugerir alguma outra fonte, para aumentarmos o tamanho de informações para a nossa pesquisa, que no

5 caso da Goodyear, são as pessoas que estavam diretamente ligadas no processo de implementação dos sistemas.

6 4 JUSTIFICATIVA A redução de custos é a principal arma das empresas na busca de maior competitividade e melhor posicionamento de mercado. Aliada a isso está a necessidade de melhor produtividade, processos mais padronizados e produtos de melhor qualidade a fim de atender a um público cada vez mais exigente e concorrentes cada vez mais agressivos. A fim de atender a estes propósitos, as empresas buscam hoje cada vez mais os benefícios dos métodos e ferramentas de gestão da qualidade, dentre estes o Seis Sigma e o Sistema Toyota de Produção. Apesar de o objetivo final ser o mesmo, ou seja, alcançar maiores lucros com diminuição de custos, algumas das metodologias dos sistemas de gestão da qualidade são muito diferentes em suas bases e focos. Busca-se através deste trabalho mostrar duas das mais utilizadas e bemsucedidas metodologias de gestão da qualidade, o Seis Sigma e o Sistema Toyota de Produção e a experiência de uma empresa que buscando a tão necessária redução de custos implantou os dois métodos de sistema de gestão da qualidade em seus processos.

7 5 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Para se entender a atuação dos sistemas de gestão da qualidade, faz-se necessário abordar-se o conceito de manufatura e sua importância nas empresas. 5.1 Manufatura A idéia de manufatura nos remete a grandes empresas, uma linha de produção enorme, com diversos tipos de máquinas, com alta tecnologia envolvida. A manufatura nada mais é do que a transformação de insumos, matéria prima, em produtos acabados. Portanto um simples artesão, passa pelo processo de manufatura, pegando sua matéria prima, que poderia ser um pedaço bruto de madeira, e transformá-lo em uma escultura, que seria seu produto final. Tanto em um caso como no outro, a manufatura está presente, o que difere é o tamanho da empresa e o tipo de produto que ela fornece. Mas pelo contrário do que parece, não é uma coisa tão simples. Para que a empresa possa começar a produzir, entrar no mercado, ela deve traçar metas e usar de uma estratégia de manufatura. Toda empresa existe para produzir um produto ou serviço final que tenha valor para o consumidor. Assim, obter esse diferencial na fabricação ou na prestação de um serviço constitui o objetivo das operações da empresa.. (MARTINS e LAUGENI, 2006, p. 314) De acordo com Martins e Laugeni (2006), deve-se analisar e traçar objetivos e diretrizes em relação a: custos, qualidade, prazos de entrega, flexibilidade, inovação, produtividade e tecnologia, já na hora da fabricação do produto.

8 Na parte de custos, é evidente que se deve tentar diminuir ao máximo o custo de produção, para que o produto final chegue ao consumidor com um preço menor do que o concorrente. Na qualidade devemos focar na melhoria contínua dos produtos, pois os mercados estão ficando cada vez maiores e o público cada vez mais exigente, e a qualidade, aliada a um preço acessível, conquista muitos consumidores novos, podendo até fidelizá-los. De nada adianta se ter um preço baixo e um qualidade alta, se não nos preocuparmos com o prazo de entrega. Se ocorrer uma demora na entrega no produto/serviço, pode parecer que a empresa não liga para o cliente, pois a venda já foi efetuada. Como os mercados são muito dinâmicos, estão mudando a todo instante, deve-se ter um toque de flexibilidade, para poder contornar todas essas mudanças, e ainda assim, se manter forte na concorrência. A inovação é um ponto forte, que todas as companhias deveriam correr atrás, pois se antecipando às necessidades dos consumidores, pode-se obter uma fatia maior do mercado. E o último fator para Martins e Laugeni (2006), é a tecnologia. Deve-se fazer um estudo minucioso para saber o tipo de tecnologia necessária para atender as necessidades da empresa. Se for precisar de, por exemplo, um software, não adiante ele ser fraco, precisando de outro tipo de ferramenta para suprir a falta de funcionalidade do mesmo. Ou adquirir um muito superior do que a sua empresa necessita. Para Alan Lawlor (1978), o objetivo principal para uma fábrica, é pegar os insumos e transformá-los em produtos de saída (produtos acabados). Ele explica também, que o método que a empresa fabrica seus produtos é determinado pelo próprio produto, e pela quantidade produzida, e cita quatro métodos de fabricação. São eles:

9 Encomenda, produção unitária ou de especificação: Produção unitária, ou em quantidades muito pequenas, de artigos, geralmente sob requisitos de cliente individual. Os itens produzidos por este método tenderão a esperar entre várias operações. Produção em lotes: Envolve a produção múltipla de artigos, em lotes de cinco a várias centenas. Os itens podem ser feitos por este método de fabricação, atendendo a exigências do cliente ou antecipando pedidos. Como produção por encomenda, os lotes de trabalho tendem a formar filas entre operações. Produção em massa, fluxo ou linha: Envolve a fabricação contínua de quantidades muito grandes de produtos. Os produtos feitos por este método são quase sempre um tipo de bens de consumo e são feitos em antecipação às vendas. Produção contínua ou por processo: Certos produtos, devido a sua natureza e grande demanda, se prestam ao método de produção por processo. Neste método, a fábrica inteira é como uma imensa máquina, onde a matéria-prima entra por um lado e emerge do outro, como produto acabado. (LAWLOR,1978, p. 43) Os líderes empresariais devem manter o foco no dinamismo do mercado, e fazer o máximo possível para tentar acompanhar esta evolução e se manter sempre um passo a frente da concorrência. Como os três autores citados anteriormente disseram, a base da empresa está no seu produto e no seu método de produção, e é ai que a empresa deve mexer para tentar ficar a frente dos concorrentes, tentando otimizar ao máximo sua capacidade produtiva. Para que se possa tornar uma linha de produção organizada, aproveitando ao máximo suas matérias primas e alocar seus funcionários de modo correto, sem correr o risco de ter uma folha de pagamento muito grande, ou ficar abaixo na capacidade de produção, existem muitos métodos ou ferramentas que se pode utilizar. Como explicam Martins e Laugeni (2006): O movimento da qualidade total, iniciado no Japão e posteriormente disseminado pelo mundo todo, trouxe consigo um conjunto de novas técnicas ou metodologias de trabalho nas áreas de produção e administração. Enumerá-las uma a uma seria praticamente impossível, em face da dinâmica das inovações que ainda hoje vem ocorrendo como conseqüência do referido movimento (MARTINS e LAUGENI, 2006, p. 461).

10 Para Nigel Slack (1993), a manufatura são os ossos, nervos e músculos de uma empresa. Com essa definição torna-se fácil imaginar a importância da manufatura para a saúde de qualquer empresa. E uma empresa saudável, leia-se com uma manufatura saudável, tem a força para suportar o ataque da concorrência, (...), vigor para manter um melhoramento uniforme, (...), e versatilidade operacional que pode responder aos mercados crescentemente voláteis e aos concorrentes. (SLACK, 1993, p.13). A vantagem competitiva é um ponto interessante a ser observado quando falamos de manufatura, já que, de acordo com Campos (1992, p.15), o que realmente garante a sobrevivência das empresas é a garantia de sua competitividade, e como vimos que a sobrevivência das empresas está intimamente ligada à manufatura, fica clara a importância desta função no dia a dia de uma companhia. Podemos pensar sobrevivência das empresas fortemente atreladas ao seu desempenho, que pode ser dividido em cinco objetivos, segundo Slack (1993, p.13): Qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos.. 5.2 Qualidade como carro-chefe Ao pensarmos nos cinco objetivos da qualidade citados por Slack (1993), podemos afirmar que, mesmo estando todos interligados, a qualidade exerce um papel que merece um destaque especial no quadro, pois a partir de uma boa gestão de qualidade podemos alcançar os objetivos traçados para os outros quatro objetivos. O Controle da Qualidade Total, ou TQC, (...) é o controle exercido por todas as pessoas para a satisfação das necessidades de todas as pessoas (CAMPOS, 1992, p.15), ou seja, a instituição dos conceitos de qualidade total em uma empresa

11 deve englobá-la toda, para que todos da empresa possam usufruir dos benefícios trazidos. Ainda segundo Campos (1992, p.15), um dos conceitos básicos do Controle da Qualidade Total é garantir a sobrevivência da empresa através do lucro contínuo adquirido pelo domínio da qualidade. Assim nota-se o papel fundamental da qualidade e da implementação de tais sistemas de gestão para garantir a competitividade e, por conseqüência, a saúde das empresas. Para Marly Carvalho e Edson Paladini (2005, p.26), a idéia de qualidade como fundamental para o sucesso de uma empresa passa pela perspectiva estratégica da qualidade, o que quer dizer: Considerar a qualidade como fator de sobrevivência para as organizações; Elevar a qualidade à categoria de diferencial competitivo das organizações; Adotar uma visão de futuro sobre a questão (CARVALHO et al., 2005, p.26) Ainda sobre este assunto, Carvalho e Paladini (2005, p.27) afirmam que: [o conceito de perspectiva estratégica] amplia o que tradicionalmente se entendia como qualidade e (...) aumenta sua importância e a responsabilidade pelas tomadas de decisão que dizem respeito às formas de planejar e desenvolver sua implementação conceitual e prática nas organizações (CARVALHO et al., 2005, p.27). Qualidade. Essa aplicação prática é o que pode ser chamado de Engenharia da 5.2.1 Colocação em prática a Engenharia da Qualidade Ao citar as ferramentas da qualidade, seus benefícios e suas características, nos deparamos com o maior problema das empresas: a Engenharia da Qualidade, ou, como colocar em prática todos estes conceitos.

12 E a diferença de abordagem entre os orientais e ocidentais no que diz respeito à qualidade, já começava a ser vista desde as primeiras tentativas de implantação dos conceitos criados no Japão nas empresas do ocidente, em especial nos Estados Unidos, quando, segundo Miranda, os americanos desembarcavam em bandos no Japão, aprendendo tudo aquilo que antes era visto com desdém. Um destes conceitos voltados à colocação em prática das ferramentas da qualidade é o que Miranda (1994, p.29) chamou de Círculos de Controle da Qualidade, ou CCQs. Os CCQs constituíam-se de grupos de supervisores e operários profundamente envolvidos nos processos de melhoria em todos os produtos e atividades (MIRANDA, 1994, p.29). Porém, mesmo com a adoção do sistema de CCQs, as empresas americanas não conseguiam atingir os mesmos resultados das empresas japonesas e isso se devia ao fato de que a implantação por parte dos japoneses vinha desde o pósguerra, nos anos de 1950, enquanto que os ocidentais buscavam aplicar os conceitos já nos anos de 1975, ou seja, vinte e cinco anos mais tarde e, portanto, quando os conceitos de Gestão da Qualidade estavam já enraizados nas empresas orientais, desde seus presidentes até os operários de chão de fábrica. Segundo Miranda (1994), essa diferenciação de abordagem foi essencial para que os resultados vistos nas empresas japonesas não se refletissem de imediato nas companhias norte-americanas, visto que estes desejavam implantar o sistema do final para o começo, ou seja, a implantação das CCQs vinha antes da disseminação da cultura e dos valores da Gestão da Qualidade. E mesmo após a implantação dos círculos, suas atividades não eram incentivadas. Para Philip Crosby (1990), um dos principais problemas da implantação dos conceitos nas empresas ocidentais está no fato de que é necessário que se entenda que o o pessoal gerencial é o problema (CROSBY, 1990, p.97), ou seja, a alta direção deve estar em total alinhamento com as atividades de qualidade existentes na empresa.

13 Para Campos (1992, p.10), sendo o Controle da Qualidade Total uma grande máquina de resolver problemas, é ainda mais importante que os conceitos e as ações referentes à qualidade estejam plenamente compreendidos pela alta gerência, ainda mais do que pelos operários e principalmente tenham em mente os seus resultados indesejáveis, ou seja, aqueles resultados que surgem de áreas onde as ferramentas da qualidade podem ser aplicadas para minimizar os pontos negativos levantados. Campos (1992) lista os pontos em que a alta direção deve estar plenamente envolvida, no campo gerencial e estratégico, para que seja possível uma visualização dos projetos quer devem ser priorizados, e as metas que devem ser adotadas, sendo elas concretas e atingíveis. São elas: Definição dos itens de controle das chefias Definição do histórico de cada um dos itens de controle Determinação monetária de cada resultado indesejável, ou seja, definir o quanto, monetariamente, a resolução de cada um dos resultados indesejáveis representaria para a empresa Fazer uma análise de Pareto E, após definir prioridades, determinar os responsáveis pela resolução de cada um dos problemas e os que tomarão a frente na realização de cada um dos projetos levantados.(campos, 1992, p.10) 5.3 Seis Sigma Seis Sigma é uma sistemática de melhoria da qualidade por meio da redução da variabilidade dos processos e aplicação de métodos estatísticos e por meio de ferramentas de gestão da qualidade (GRYNA, 2001), que tem como característica, a capacidade de ligar a melhoria de processos e ganhos financeiros, seja com corte de custos, seja com aumento de receita (SCHROEDER et al., 2007)

14 O Seis Sigma pode, então, ser considerado como um conjunto de práticas que pretendem melhorar sistematicamente os processos aos quais foi aplicado baseado na eliminação de defeitos. No âmbito estratégico, para Blakeslee Jr. (2000, p.8), o Seis Sigma é uma ferramenta para alinhar uma empresa com o seu mercado e distribuir melhorias reais (e capital) na linha de lucro. Para um dos maiores defensores da metodologia Seis Sigma, o ex-ceo da General Electric, Jack Welch (2005), que é tido como responsável por mudar os resultados da companhia através da implantação das ferramentas do Seis Sigma, em termos simples, o Seis Sigma é uma das grandes inovações em gestão do último quarto de século, além de se constituir em ferramenta extremamente poderosa para impulsionar a competitividade da empresa. (WELCH, 2005, p.3). Portanto, o Seis Sigma também pode ser considerado uma estratégia gerencial que favorece mudanças nas organizações para melhorar e otimizar seus processos e produtos alcançando a qualidade total, ou seja, a satisfação dos clientes, ou, de acordo com o que diz Nathalie Gutierres (2009, p.30), O Seis Sigma se volta para a otimização de produtos processos e serviços com a finalidade de alcançar a satisfação tanto de clientes quanto de consumidores. É por meio desta segunda definição que o Seis Sigma é mais visto nos dias de hoje, com uma visão mais gerencial do que operacional, voltada igualmente, ou até mais para a alta direção do que para o próprio chão de fábrica, ou, como diz Jack Welch (2005, p.3): O Seis Sigma é um programa de qualidade que, quando se diz e se faz tudo da maneira certa, melhora a experiência dos clientes, reduz os seus custos e desenvolve melhores líderes. O conceito de Seis Sigma, segundo Silvio Aguiar (2006), foi criado na Motorola, com base nos princípios apontados por Carl Gauss em seu livro Theoria Motus Corporum Arithmeticae em que, através da curva do sino se pode representar variações decorrentes de um processo controlado e, por meio da divulgação dos resultados alcançados pela empresa, o conceito passou a ser

15 difundido a partir de 1987, corroborado mais tarde pelos ganhos obtidos pela GE, AlliedSignal e outras grandes empresas que fizeram uso da metodologia em seus processos. Conforme Werkema (2006), a Motorola, em 1986, apresentava sérios problemas de competitividade com empresas estrangeiras, além de uma queda substancial de qualidade em seus produtos, quando do estabelecimento de uma meta ambiciosa de seu presidente, Bob Galvin: melhorar em dez vezes a qualidade adquirida em seus produtos e garantir a satisfação dos clientes da empresa em cinco anos, baseado em competitividade em todo o planeta, gerenciamento participativo e melhoria da qualidade. O engenheiro da qualidade à época, Bill Smith, criou o mecanismo que chamou de Six Sigma, dando à Motorola, dois anos depois, o Malcolm Baldridge National Quality Award pelos resultados de 2,2 bilhões de dólares que alcançou com o uso da ferramenta. O conceito criado por Bill Smith consiste basicamente em uma medida do número de defeitos em um processo produtivo, porém sob a ótica de oportunidades de defeito, estas baseadas em três variáveis. Os tipos diferentes de defeitos que podem ocorrer em uma peça As diferentes partes da peça que podem sofrer com defeitos As etapas produtivas que podem ocasionar estes defeitos nestas partes conforme levantado. Nathalie Gutierres (2009) explica que os sigmas representam o desviopadrão, ou seja, a medida estatística que quantifica a variação que ocorre em processos, produtos e procedimentos. Segundo ela, Quando o valor do desvio padrão é baixo há evidência de que os resultados do processo mostram pouca variação, comprovando que há muita uniformidade. (GUTIERRES, 2009, p.30).

16 5.3.1 Foco na variabilidade A baixa variação nos processos é a chave para o sucesso da filosofia do Seis Sigma. Slater (2001) conta a visão de Jack Welch, O Seis Sigma, (...) não se preocupa com as médias. O importante são as variações e a eliminação da inconstância no seu relacionamento com os clientes. (SLATER, 2001, p.56). A partir da visão de um dos grandes beneficiados com a cultura Seis Sigma, Jack Welch, pode-se notar como a variabilidade dos processos é um dos pontos mais importantes da metodologia, e como isso se tornou base para atingir o objetivo do Seis Sigma em alcançar qualidade para os clientes e lucratividade para a empresa. Esta visão de como a variabilidade do processo (quanto menor, melhor) pode ser corroborada pela visão de Blakeslee Jr. (2000, p.8). Segundo ele, o Seis Sigma tem por objetivo reduzir a variação e mudar os resultados do produto ou serviços permanentemente, de acordo com as exigências do cliente. Ele ainda afirma, sobre os objetivos do Seis Sigma no âmbito operacional que estes têm relação com tentar reduzir a variação do processo a origem do defeito que afeta negativamente o cliente (BLAKESLEE JR., 2000, p.8). Em relação a estes conceitos, James Bossert (2003) afirma que: O Seis Sigma é, essencialmente, uma metodologia para aprimorar a aptidão dos processos por meio do uso de métodos estatísticos para identificar e diminuir ou eliminar as variações no processo. Sua meta é a redução dos defeitos e a melhoria nos lucros, bem como a moral dos funcionários e a qualidade dos produtos. (BOSSERT, 2003, p.28) Ou seja, pode-se notar como estes pontos são amarrados através da afirmação de Bossert (2003): a metodologia aprimora os processos usando estatística, atacando a variabilidade dos processos. Quando a menor variação nos processos possível é alcançada, atingem-se as metas, de melhoria de lucratividade e aumento na qualidade do produto ou serviço oferecido.