1 GESTÃO DE VENDAS GUIA DE ESTUDO 4 PROFESSOR (A): PROF. ANDERSON HENRIQUE SOLCIA
2 Apostila 7: Gestão de vendas Ementa: Previsão de vendas. Custos logísticos Referências bibliográficas: Rezende et al. Atividades logísticas, vol. 3. São Paulo: IMAM, 2005. Fleury, Paulo Fernando. Logística empresarial: a perspectivas brasileira. São PAulo: Atlas, 2000
3 SUMÁRIO Introdução... 5 1. Previsão de vendas... 6 1.1 O Processo De Previsão De Vendas Nas Empresas: Aspectos Organizacionais E Tecnológicos... 7 1.3 Métodos de Previsão de Demanda... 13 2. Custos logísticos... 17 2.1 Custos logísticos e a economia... 17 2.1.1.Impacto do desenvolvimento de novas tecnologias no custo logístico... 18 2.1.2. Inter-relação dos componentes do custo logístico... 18 2.1.5. Fatores de competitividade... 19 3. A influência do valor da moeda no produto... 23 3.1 Densidade do produto... 24 3.2. Fragilidade do produto... 24 3.3. Requisitos especiais de manutenção... 24 3.4 Fatores espaciais... 25 3.5. Análise do custo total... 25 3.6. Técnicas de análise de sistemas logísticos... 26 3.7. Outros custos relacionados com a logística... 28 3.7.1. Custos relacionados com a Qualidade... 28 3.7.2. Custos de previsão da procura... 28 3.8. Modelos de otimização do custo logístico... 28 4. A importância dos custos logísticos na cadeia de suprimentos... 30 5. Questões atuais: Custos logísticos representam até 16% do PIB brasileiro, diz ministro dos Portos... 33
4 6. Estratégias Para Reduzir Custos Logísticos... 35 7. Estudos avançados de Custos logísticos... 39 7.1.Desenvolvimento... 39 7.2. Custo de Armazenagem... 40 7.4. Custo com Transporte... 41 9. Referências Bibliográficas... 48
5 INTRODUÇÃO Segundo Carmelito (2008), nos dias atuais as empresas buscam trabalhar com um menor estoque possível, o processo é puxado pelo cliente, e não mais como acontecia antes e que acarretava imensos estoques e pouca agilidade. O novo processo vem se aprimorando por meio da logística, onde o fluxo de informações parte do cliente e das previsões de demanda. Para um perfeito funcionamento do sistema produtivo, a previsão de vendas é fundamental, é o ponto de partida na cadeia de abastecimento para que as atividades necessárias ao processo industrial sejam adequadamente programadas. Essas previsões são insumos fundamentais para o planejamento da produção. Embora as previsões sejam de fundamental importância para o planejamento das atividades, e no fornecimento de informações futuras aos gerentes, elas apresentam erros em suas estimativas, ou seja, não são perfeitas. É de extrema importância para os gerentes, estabelecer uma prática de revisão freqüente dessas previsões e aprender a viver com suas imprecisões.
6 1. PREVISÃO DE VENDAS Define-se previsão como o processo metodológico para a determinação de dados futuros baseado em modelos estatísticos, matemáticos, ou econométricos, ou ainda, em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e previamente definida. Ao contrario, entretanto, a definição dada para a determinação de dados futuros sem uma metodologia de trabalho clara e baseada em dados completamente subjetivos é uma predição. Em muitos casos a demanda pode ser dividida em cinco componentes: Demanda média para o período Tendência Influência sazonais Elementos cíclicos Variação aleatória Em relação aos tipos de previsão, são apresentados três tipos: Técnicas qualitativas, Análise de séries temporais Modelos causais. As técnicas qualitativas são subjetivas e são baseadas em opiniões, tais técnicas são utilizadas principalmente quando não existem dados disponíveis. A análise de séries temporais, parte do pressuposto de que dados relacionados com a demanda do passado podem ser utilizados para prever a demanda futura, são geralmente utilizadas para previsões de curto prazo. Já o modelo causal é utilizado para previsões de longo prazo e relacionam demanda com um fator fundamental diferente de tempo, como fatores ambientais em uma relação de causa e efeito.
7 A previsão de demanda é fundamental para qualquer planejamento, sem ela, de nada adianta uma excelente estrutura logística, o que vale é a qualidade da informação. É uma visão que precisa ser desenvolvida pelos profissionais de vendas onde muitas vezes os problemas que a logística enfrenta no atraso da entrega das mercadorias advêm de falhas no inicio do processo, na colocação de pedido e nas previsões. Previsão com precisão é um dos grandes desafios da logística, então, para equilibrarmos as demandas e as ofertas e continuar existindo nas empresas a necessidade de anteciparmos os volumes de vendas, produção e estoques, podemos procurar reduzir os desvios entre o previsto e o realizado através da razão. Bom senso, apresentação de conceitos e técnicas para previsão é a definição de quem é a responsabilidade pelo processo, nos possibilitando elaborar previsões melhores do que nossos concorrentes e, quando possível, viabilizarmos a cooperação entre os parceiros de uma mesma cadeia de abastecimento por meio de subsídios efetivos. 1.1 O Processo De Previsão De Vendas Nas Empresas: Aspectos Organizacionais E Tecnológicos Segundo Wanke (1998), o desenvolvimento de técnicas de previsão cada vez mais sofisticadas, paralelamente ao rápido desenvolvimento de computadores e outras tecnologias de informação e manipulação de dados, têm levado diversas empresas a se interessarem cada vez mais pelo processo de previsão de vendas. Este crescente interesse está baseado principalmente na disseminação e utilização de micro-computadores pessoais cada vez mais potentes e dotados de vários recursos. Atualmente, é possível para cada gerente implementar modelos de previsão de vendas em planilhas eletrônicas (p.ex. EXCEL) como subsídio às suas atividades de planejamento e controle, seja no campo estratégico, tático ou operacional. É claro que o perfeito entendimento das diversas técnicas quantitativas de previsão permite aos gerentes utilizar efetivamente os valores previstos (ou os números frios, termo
8 freqüentemente empregado em diversas empresas brasileiras) como ponto de partida para incorporação de seu julgamento e sensibilidade a respeito de diversas questões de mercado como, por exemplo, ações da concorrência, promoções, etc, e para discussão com outros departamentos da empresa de questões como planejamento de capacidade e programação de paradas de máquinas para manutenção, definição de níveis de serviço, disponibilidade de produtos, etc. Percebe-se que o papel da previsão pura e simplesmente intuitiva, praticamente a única ferramenta disponível para os gerentes antes da difusão dos micro-computadores, está diminuindo. A mente humana, apesar de possuir características únicas com relação à complexidade e poder para armazenamento e associação de informações, está sujeita à vieses e emoções, sendo geralmente otimista e subestimando a incerteza futura, especialmente no que diz respeito à previsão de vendas. Atualmente, os gerentes mais eficientes e precisos na previsão de vendas são aqueles capazes de compor um mix adequado entre o resultado fornecido pelas técnicas quantitativas, sua sensibilidade de mercado e as restrições impostas pelos diversos departamentos da empresa. Praticamente todas as empresas, sejam elas de pequeno, médio ou grande porte; estatais, nacionais privadas ou multinacionais, necessitam planejar seus recursos de produção, distribuição e compra de insumos ou serviços vis a vis condições futuras incertas. Além disto, a necessidade por prever vendas não é apenas comum a quase todo o tipo de empresa, mas também aos diversos departamentos funcionais, que necessitam de previsões de vendas como elemento fundamental de seu processo de tomada de decisão. Neste sentido, como são diferentes as necessidades de planejamento dos diversos departamentos da empresa, o gerenciamento do processo de previsão de vendas passa sobretudo pelo gerenciamento das pessoas que fazem as previsões de vendas nas empresas. Este gerenciamento de pessoas geralmente engloba os aspectos relativos à organização, procedimentos, motivações, reconhecimento e recompensa do pessoal envolvido na elaboração das previsões e na sua integração com os outros departamentos da empresa.
9 O aspecto organizacional se refere aos papéis e responsabilidades específicos do encarregado pela previsão de vendas. Algumas questões que devem ser respondidas pela empresa: Quem é responsável pela previsão de vendas? Como é medida a precisão (erro) das previsões e como é avaliado o desempenho? Como a previsão de vendas se integra com os mecanismos de reconhecimento e recompensa do pessoal de vendas? Há alguma relação entre os mecanismos de reconhecimento e recompensa e a precisão nas previsões? O aspecto relativos aos procedimentos se refere a compreensão de como as técnicas de previsão de vendas e seus sistemas de suporte à decisão influenciam o resto da empresa. Algumas questões presentes são: Como os departamentos de marketing e vendas percebem o impacto da previsão de vendas sobre as atividades de produção e logística? E vice-versa? Os responsáveis pelas previsões conhecem as diferentes técnicas existentes e sabem indicar qual a mais apropriada para a empresa? Os responsáveis pelas previsões conhecem todo o potencial do sistema de suporte a decisão comprado ou desenvolvido internamente pela empresa? É de extrema importância que estas questões sejam respondidas quando do projeto do sistema de gerenciamento das previsões. Se estas questões forem ignoradas, o processo de previsão não poderá ser controlado muito menos aprimorado. Por exemplo, se os departamentos de marketing, vendas, produção e logística desenvolverem metodologias independentes de previsão de vendas, não haverá integração no processo decisório, muito menos alguém que seja responsável pela precisão do método. Outro elemento de extrema importância para a administração do processo de previsão de vendas é a difusão de novas tecnologias de informação. Por exemplo, em grandes varejistas dos EUA e Europa, a automação dos PDVs, associada ao uso de código de barras nos produtos permitiu a adoção de sistemas de previsão de
10 vendas mais sofisticados e eficientes que procuram tirar partido das informações de vendas coletadas em tempo real. Por exemplo, uma grande rede de varejo européia de capital francês desenvolveu um modelo de previsão de vendas diárias para seus produtos. Como se pretendia fazer previsões diárias para milhares de produtos, o modelo desenvolvido é pouco complexo de modo a permitir a obtenção de resultados em tempo aceitável. Este modelo é aplicável a todas as lojas da cadeia varejista, variando de loja para loja apenas o valor dos parâmetros. Na previsão de vendas de um produto para um determinado dia, o modelo leva em consideração o dia da semana, o dia do mês, a proximidade de um feriado e de datas festivas. Dentre as principais conclusões obtidas, destacamos: Diferentes dias da semana implicam valores de vendas distintos: no sábado o volume de vendas é maior que nos outros dias da semana. Volume de vendas é maior no fim e no início do mês. Depois do dia 25 de cada mês, dia a partir da qual a maioria das pessoas começa a receber o salário, as vendas apresentam um valor superior a média, mantendo-se elevadas sensivelmente até ao dia 8 do mês seguinte. Um dia da semana qualquer geralmente apresenta vendas superiores ou inferiores no caso de se situar próximo ou coincidir com um feriado. Produtos de uma mesma família (p.ex. higiene e limpeza) apresentam fatores sazonais muito próximos. Lojas situadas em regiões distintas: periferia, interior, litoral, etc apresentam padrões de vendas completamente diferentes. O terceiro e último elemento relevante ao gerenciamento do processo de previsão de vendas é a escolha da(s) técnica(s) de previsão de venda(s) adequada(s) à realidade da empresa. De modo geral, uma técnica de previsão consiste no cálculo matemático ou estatístico empregado para converter dados históricos e parâmetros em quantidades futuras. As técnicas de previsão geralmente dividem-se em dois tipos principais:
11 Técnicas qualitativas. Estas técnicas dependem exclusivamente do expertise do(s) previsor(es), sendo geralmente mais caras e trabalhosas que os métodos quantitativos de previsão. São ideais para situações onde não há séries históricas disponíveis e/ou o julgamento humano é necessário, sendo desenvolvidas através de pesquisas de opinião, painéis e reuniões de especialistas. Técnicas quantitativas. Estas técnicas dividem-se em dois subgrupos principais: séries temporais e modelos causais. As técnicas de séries temporais utilizam dados históricos de vendas como base para determinação de padrões que podem se repetir no futuro. Exemplos de técnicas de séries temporais são as Médias Móveis, o Amortecimento Exponencial e a Decomposição Clássica. Modelos causais buscam relacionar as vendas (variável dependente) com outros fatores como PIB, inflação, tempo, população, etc (variáveis independentes). Exemplos de modelos causais seriam as técnicas de regressão linear e regressão não-linear. Desta forma, a execução de previsões de vendas eficazes necessita de um procedimento que integre três componentes principais: as técnicas de previsão, as novas tecnologias de informação (sistemas de suporte à decisão) e o gerenciamento das pessoas, conforme mostra a figura a seguir. Figura 1: Processo de previsão de vendas Fonte:http://www.ilos.com.br/site/index.php?option=com_content&task=view&i d=1142&itemid=225 Uma empresa de sucesso que conseguiu articular o gerenciamento de pessoas com a adoção de novas tecnologias de informação e a escolha de técnicas de previsão de vendas adequadas foi a Pepsi-Cola norte-americana. Esta empresa adquiriu um sistema de previsão de vendas, o EssBase, que integra e consolida o
12 faturamento diário dos escritórios comerciais em 35 países, onde são movimentados ao todo 25 diferentes marcas ao nível de 15 SKUs, totalizando US$15,5 bilhões/ano. Este sistema, projetado para operar num ambiente cliente-servidor, permite que seus usuários, individualmente ou em grupo, analisem de qualquer parte do mundo os dados de vendas de todos os seus distribuidores, a partir de diversos níveis de agregação, nas seguintes dimensões: tempo, cobertura geográfica, tipos de marcas e embalagens, grupos de clientes, etc. Uma das principais conquistas deste sistema foi a unificação das técnicas e sistemas de suporte à decisão empregadas pelos diversos escritórios comerciais na previsão de vendas, unificando as expectativas da empresa com relação as vendas futuras. Finalmente, percebe-se que a previsão de vendas é um importante insumo para o planejamento não só de empresas de diversos setores da economia, mas também de praticamente todos os seus departamentos. A questão que deve ser colocada em pauta não é as empresas devem prever vendas?, mas sim como empresas devem prever vendas ao menor custo possível?. A figura 2 ilustra dois importantes pontos que devem ser enfatizados no que diz respeito aos dois principais componentes do custo total de previsão de vendas: Custo total de prever vendas = custo de executar o procedimento + custo dos erros de previsão Percebe-se que muitas vezes o custo de utilizar a sensibilidade do gerente como previsão de vendas é baixíssimo, entretanto, o custo incorrido com os erros de previsão como por exemplo a compra de capacidade em excesso mais do que superam esta economia. Por outro lado, o uso de modelos sofisticadíssimos, cuja compreensão é restrita a especialistas é pouco aconselhável: seus custos de operação são elevados, não sendo compensados mesmo que a precisão das previsões seja aceitável. As empresas, portanto, devem adotar procedimentos de previsão de acordo com suas necessidades de previsão no que diz respeito: ao horizonte de previsão (curto, médio ou longo prazo),
13 tipo de produto (classe A, B ou C; novo ou já existente), tipo de decisão a ser tomada (o departamento que vai usar a previsão). Uma vez compreendidas as reais necessidades de previsão, a empresa deve escolher o método que se situe mais próximo da região de operação ideal, conforme ilustra a figura a seguir, isto é, aquele que apresentar a melhor relação no trade-off custo/precisão. Figura 2: Gráfico de custos para previsão de vendas Fonte:http://www.ilos.com.br/site/index.php?option=com_content&task=view&i d=1142&itemid=225 1.3 Métodos de Previsão de Demanda As previsões de demanda são fundamentais para auxiliar na determinação dos recursos necessários para uma empresa. Em tempos de abertura de mercados, essa atividade torna-se estratégica. Os mercados que podem ser acessados pela empresa, assim como a concorrência, mudam continuamente, exigindo novas previsões de demanda em períodos mais curtos.
14 Para obter e confirmar uma demanda futura, facilitando a programação de recursos e garantindo o ganho de uma oportunidade de mercado, faz-se necessário a utilização de métodos matemáticos quantitativos causais e temporais, como: Regressão linear e análise de correlação Médias móveis Suavização exponencial simples Suavização exponencial com ajuste de tendência Método sazonal multiplicativo. Estes métodos são aplicados de acordo com a realidade de demanda de cada empresa, por meio da análise de dados históricos. Gerentes em todas as organizações fazem previsões de muitas variáveis distintas da demanda futura, como estratégias dos concorrentes, alterações na regulamentação, mudanças tecnológicas, tempos de processamento, prazos de entrega dos fornecedores e perdas de qualidade. Gerentes inteligentes reconhecem essa realidade e encontram maneiras para atualizar seus planos, quando ocorre o inevitável erro de previsão ou um evento inesperado. O processo de previsão por toda organização abrange todas as áreas funcionais. A previsão da demanda geral normalmente começa com marketing, porém, os clientes internos na organização inteira dependem de previsões para formular e executar seus planos. Previsões são insumos importantes para planos de negócios, planos anuais e orçamentos. Finanças precisam de previsões para projetar fluxos de caixa e necessidades de capital. Recursos humanos precisam de previsões para prever as necessidades de contratação e treinamentos. Marketing é uma fonte primária para as informações sobre previsão de vendas, por estar mais próxima dos clientes externos.
15 A área de operações precisa de previsões a fim de planejar níveis de produção, aquisições de materiais e serviços, programação da mão-de-obra e da produção, estoques e capacidade a longo prazo. Um processo adequado de previsão gera: Melhor planejamento orçamentário e de capital, com menor variação entre o custo previsto e o realizado Melhor alocação dos recursos físicos nos processos operacionais Atendimento aos requisitos de nível de serviço aos clientes, garantindo a competitividade dos produtos e serviços da empresa no mercado Redução de custos operacionais através da otimização de processos e melhor planejamento pelo uso eficiente da informação de previsão Melhor gerenciamento da operação pela redução de uma das fontes de variabilidade dos processos informação da previsão Maior integração e melhor comunicação entre as áreas funcionais da empresa (marketing, finanças, vendas e logística) devido a uma maior credibilidade da previsão. Veja a seguir, um exemplo de aplicação de um dos métodos de previsão de demanda para uma empresa do ramo alimentício utilizando o software Minitab para análise de séries temporais com influência de padrão de sazonalidade.
16 Figura 3: Análise de série temporal- gráfico feito pelo software Minitab. Fonte:http://www.nortegubisian.com.br/onde-atuamos/logistica-e-gestao-dacadeia-de-suprimentos/139-metodos-de-previsao-de-demanda
17 2. CUSTOS LOGÍSTICOS O gestor logístico é responsável pelo percurso que as matérias-primas efetuam até chegar ao cliente, sob a forma de produtos acabados, assim como por toda a informação e processos envolvidos. Este deve procurar simplificar as operações de processamento e marketing de forma a obter o menor custo. O objetivo da logística é então atingir um determinado nível de serviço de cliente, ao menor custo total possível. Sendo que quanto maior for o nível de serviço pretendido, maior o custo total logístico, um bom desempenho a nível logístico resulta do equilíbrio entre o nível de serviço e os custos. No entanto, chegou-se à conclusão de que a relação entre o nível de serviço e o custo total não é linear, e o melhor balanço entre os dois é específico de cada caso. Os custos logísticos representam geralmente 5 a 35% das vendas, dependendo do tipo de negócio, da área de processamento e do rácio de valor de uso dos materiais e produtos em questão. A logística representa um dos maiores componentes de custo de uma empresa, sendo apenas excedida pelo custo de mercadorias vendidas por grosso ou a retalho. Apesar de implicar estes custos, a logística é vital para o sucesso de uma empresa. Esta acrescenta valor e traduz-se num aumento da competitividade, já que possibilita o aumento do nível de serviço. Custos logísticos são todos os custos relacionados com a logística de uma empresa, entre os quais se podem destacar os custos de armazenagem, custos de existência (stock), custo de ruptura de stock, custos de processamento de encomendas e custos de transporte. Os custos logísticos são, geralmente, os segundos mais importantes, só ultrapassados pelos custos da própria mercadoria. Por isso, saber gerir esses custos pode ser crucial para a sobrevivência da empresa (Ricarte, 2002). A gestão destes custos é feita através do planejamento de custo ou do pré-cálculo de custo pois estes permitem determinar os padrões de custo de produção ou produto/mercadoria (Chiavenato, 1991). 2.1 Custos logísticos e a economia De acordo com Coyle (2003), os custos absolutos logísticos de um modo geral aumentam com o crescimento da economia. Se o número de bens e serviços produzidos e consumidos aumentar, verifica-se na grande maioria das empresas um
18 aumento do custo total relacionado com as atividades logísticas. Pode determinar-se a eficiência de um sistema logístico através da relação do custo logístico total com o Produto Interno Bruto. Ao exprimir os custos logísticos como percentagem do PIB, uma redução na mesma traduzir-se-á num aumento de eficiência de um sistema logístico. Esta redução no custo relativo permite uma maior competitividade por parte das empresas, já que tem um impacto direto no custo de produzir bens. 2.1.1.Impacto do desenvolvimento de novas tecnologias no custo logístico O desenvolvimento de novas tecnologias originou igualmente um desenvolvimento na logística. Nos anos 1990 s, o desenvolvimento de microprocessadores, nomeadamente de processadores de dados de baixo custo, teve uma grande influência nas operações logísticas. Mais tarde, ao ser possível combinar software avançado com hardware a baixo custo, tornou-se também possível atingir um maior nível de serviço a um menor custo. O gestor logístico passou a ter então um auxiliar de grande poder para atividades de planejamento, transações, armazenamento de informação, entre outros, reduzindo largamente o custo associado às mesmas. O desenvolvimento de microprocessadores foi acompanhado por um desenvolvimento de tecnologias de informação, tal como o EDI, o fax e mais tarde a Internet. Esta melhoria na troca de informação originou novas estratégias para atingir um melhor desempenho logístico (JIT, QR, CR, etc) e permitiu uma redução de custos logísticos. 2.1.2. Inter-relação dos componentes do custo logístico Como já foi descrito, os custos logísticos mais significativos são os custos de existências e os custos de transporte. Desta forma, a relação de trade-off entre os mesmos é muito importante para um sistema logístico. De um modo geral, pode afirmar-se que o custo de transporte e o custo de existências têm uma relação inversa, isto é, o custo de transporte aumenta quando o
19 custo de existências diminui e vice-versa. Isto deve-se, entre outros, ao fato de ao aumentar-se o custo de transporte (e portanto investindo em sistemas de transporte mais eficientes), pode efetuar a movimentações mais freqüentes de uma quantidade inferior, e portanto não será necessário um número tão elevado de existências em armazém. De fato, geralmente o menor custo total logístico corresponde ao ponto em que os custos de transporte e os custos de existências se igualam. No entanto, é importante referir que este ponto não corresponde ao valor mínimo do custo de transporte nem do custo das existências. Analisando a relação entre os custos de transporte e os custos de existência em função do número de armazéns de um sistema logístico, verifica-se que o ponto de equilíbrio entre os custos referidos corresponde ao número ótimo de armazéns no sistema logístico. Mais especificamente, verifica-se que para um número de armazéns inferior ao número ótimo, à medida que o número de armazéns aumenta os custos de transporte vão diminuindo, ao contrário dos custos de existências, que vão aumentando. Ao ultrapassar o número ótimo de armazéns, por exemplo, pela implementação de armazéns extra de forma a aumentar o nível de serviço verifica-se que os custos de transporte vão diminuindo com o aumento do número de armazéns. Os custos de existências assumem nesta situação o comportamento inverso, ou seja, vão aumentando com o aumento de número de armazéns. É de notar ainda que se o aumento do número de armazéns for muito significativo, os custos de transporte passam também a crescer. Embora a análise apresentada tenha sido feita em função do número de armazém, este não é o único fator que determina os custos de transporte e de existências, tendo sido referido a título de exemplo. 2.1.5. Fatores de competitividade A competitividade é freqüentemente interpretada como concorrência de preços de venda. Apesar de este ser igualmente um fator a ter em conta, em diversos mercados, o nível de serviço é uma importante forma de competitividade. Por exemplo, se uma empresa pode garantir ao cliente a entrega dos produtos num
20 período de tempo mais curto, então o cliente poderá minimizar o seu custo de existências e conseqüentemente a sua satisfação face à empresa fornecedora aumentará. Através do aumento do nível de serviço, a empresa aumentou a sua competitividade. Os fatores de competitividade de uma empresa que podem afetar os custos logísticos são então: Período de aprovisionamento Considerado como o intervalo de tempo que decorre desde que o cliente faz uma encomenda até ao momento da sua recepção, o período de aprovisionamento afeta o número de existências em stock. Quanto menor o período de aprovisionamento, menor o nível de existências necessário e conseqüentemente menor o custo de existências. Uma empresa pode aumentar o nível de serviço através da redução do período de aprovisionamento do cliente. Substituibilidade Define-se como a qualidade dos produtos que são suficientemente similares em termos de função, preço e atributos, para que sejam encarados pelos consumidores como sendo inter-substituíveis. O grau de substituibilidade determina até que ponto é que os produtos em causa satisfazem as mesmas necessidades constantes: caso a inter-substituibilidade seja apenas limitada, os produtos não fazem parte do mesmo mercado relevante. A substituibilidade afeta o nível de serviço: geralmente, quanto maior for a substituibilidade, maior deverá ser o nível de serviço correspondente. Se um produto não tiver um substituto no mercado, o cliente esperará caso ocorra ruptura de stocks. Por outro lado, para um produto que possa facilmente ser substituído por outros, uma situação de ruptura de stocks vai ter como conseqüência mais provável a perda da venda (o cliente não espera). Considera-se que se uma empresa pretender reduzir a possibilidade de ocorrência de ruptura de stocks (e portanto aumentar o nível de serviço), deve aumentar os custos de existências ou os custos de transporte.
21 Efeito das existências Ao aumentar o custo de existências seja por aumentar o nível médio de stocks ou por aumentar os pontos de aprovisionamento, as empresas conseguem reduzir o custo de ruptura de stocks. Isto é, existe uma relação inversa entre o custo de vendas perdidas e o custo de existências. Esta redução no custo de ruptura de stocks traduzirá um aumento de nível de serviço. É, no entanto, freqüente as empresas estarem dispostas a aumentar o custo de existências, mas apenas enquanto este aumento se refletir numa taxa significativa de redução do custo de ruptura de stocks, isto é, até ao ponto em que os custos marginais se igualam. Efeito do transporte Tal como o efeito de existências, também um aumento do custo de transporte se reflete numa diminuição do custo associado a vendas perdidas. Uma empresa poderá então investir no transporte, reduzindo o custo de ruptura de stocks e aumentando o seu nível de serviço. O aumento do custo de transporte pode fazer-se através da aquisição de um serviço de transporte de qualidade superior por exemplo, passar de um meio de transporte marítimo para um meio de transporte ferroviário ou de um meio de transporte ferroviário para um meio de transporte rodoviário, ou mesmo do rodoviário para um meio de transporte aéreo, dependendo da situação em questão. Um custo de transporte mais elevado pode ser ainda originado por viagens mais freqüentes, transportando menor quantidades e com taxas mais elevadas. Mais uma vez, as empresas estão geralmente dispostas a fazê-lo até ao ponto de igualdade entre o custo marginal de aumento do custo de transporte e o custo marginal de diminuição do custo de ruptura de stocks. É de notar que embora o efeito das existências e o efeito do transporte tenham sido apresentados separadamente, é comum as empresas conjugarem os mesmos de forma a aumentar o seu nível de serviço. O efeito conjugado do aumento do custo de existências e do custo de transporte fará diminuir mais significativamente o custo de vendas perdidas. Além disso, um aumento no custo de transporte poderá levar a uma redução do custo de existências devido à movimentação de lotes mais reduzidos e de percursos mais rápidos.