7 INTRODUÇÃO Administrar uma empresa nos dias de hoje tem-se tornado para muitos empresários uma enorme preocupação, a globalização dos negócios e produtos vem trazendo para a empresa uma corrida acirrada em busca de mais qualificações, inovações e pioneirismo. Tão importante quanto ter produtos de extrema qualidade e saber administrar o fator humano existentes nas empresas. Saber adotar políticas de recursos humanos adequados a cada situação e a cada cultura organizacional tornase cada vez mais desafiador para os administradores. Estruturar um setor de recursos humanos e adotar boas políticas de apoio aos funcionários faz-se tão necessário quanto estruturar um setor financeiro na empresa. Indiferente ao tamanho da empresa, introduzir sistemas que tragam mais conhecimento e bem estar ao trabalhador, fazendo com que este consiga se adaptar a realidade cultural e ao clima organizacional é de vital importância. Neste novo contexto de organização onde a competitividade esta acima de tudo, as pessoas deixam de ser o problema das organizações para ser a solução de seus problemas, deixam até de ser o recurso organizacional mais importante para se tornar o parceiro principal do negócio. Realmente hoje as pessoas nas organizações são as principais fontes de conhecimento, e o principal desafio para as organizações é gerir pessoas que estejam comprometidas com ela. Visando isto, este trabalho procura pesquisar as micro empresas do setor que possuem deficiência ou inexistência de políticas de recursos humanos nas empresas.
8 1 DELINEAMENTO DA PESQUISA 1.1 Objetivo Geral Analisar as políticas de Recursos Humano praticadas nas micro empresas do setor de confecção do vestuário. 1.2 Objetivos Específicos Identificar as políticas de Recursos Humanos praticadas nas empresas. Propor políticas de Recursos Humanos para micro empresas. Descrever situações onde se façam necessários introduzir políticas de Recursos Humanos. 1.3 Justificativa A informalidade com que as empresas tratam o setor de Recursos Humanos dentro das micro empresas nos dias de hoje precisam ser melhoradas. Faz-se necessário, então, estudos aprofundado sobre políticas de Recursos Humanos e suas implicações nas organizações e em especial nas micro empresas.
9 Mas justifica-se ainda a importância deste trabalho quando no panorama atual de globalização da economia, gerir pessoas tem papel fundamental na determinação do nível competitivo das organizações. Avaliar este aspecto e subsidiar outras empresas é o objetivo desta pesquisa.
10 2 REFERÊNCIAL TEÓRICO 2.1 Gestão de Pessoas Quando as organizações são bem-sucedidas, elas tendem a crescer ou, no mínimo, sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividade de apoio etc.; além disso, provoca o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de se intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezaz indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Com tudo isto se assegura que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a construir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente competitivo (CHIAVENATO,1999, p.4). Para mobilizar e utilizar plenamente as pessoas em suas atividades, as organizações estão mudando os seus conceitos e alterando as suas práticas gerenciais. Em vez de investirem diretamente nos produtos e serviços, elas estão investindo nas pessoas que os entendem e que sabem criá-los, desenvolvê-los, produzi-los. Em vez de investirem diretamente nos clientes, elas estão investindo nas pessoas que os atendem e os servem e que sabem como satisfazê-los e encantá-los. As pessoas passam a construir o elemento básico do sucesso empresarial. Fala-se hoje em estratégia de recursos humanos como a utilização deliberada das pessoas para ajudar a ganhar ou manter uma vantagem auto-
11 sustentada da organização em relação aos concorrentes que disputam o mercado. A estratégia constitui o plano global ou a abordagem geral que a organização adota para assegurar que as pessoas possam cumprir adequadamente a missão organizacional (CHIAVENATO,1999, p.4). 2.1.1 O Contexto da Gestão de Pessoas O Contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o torna considerável tempo de vida e de esforço das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face da importância e impacto que nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir os seus objetivos pessoas e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações dependem direta e indiretamente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir os seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida, dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações (CHIAVENATO,1999, p.4). Dentro desse contexto, fica difícil estabelecer uma separação entre o comportamento das pessoas e o das organizações. As organizações funcionam através das pessoas que delas fazem parte, que decidem e agem em seu nome. Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações: funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários, recursos humanos, colaboradores, associados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual etc. Quase sempre esses termos são utilizados de maneira vaga e imprecisa para se referir às pessoas que trabalham nas organizações. Muitas organizações classificam os funcionários em mensalistas e horistas para separar o
12 pessoal que trabalha nos escritórios e nas fábricas, respectivamente (CHIAVENATO,1999, p.4). As organizações apresentam uma incrível variedade. Elas podem ser indústrias, comércios, bancos, financeiras, hospitais, universidades, lojas, prestadoras de serviços etc. Podem ser grandes, médias e pequenas quanto ao seu tamanho. Podem ser públicas ou privadas quanto à sua propriedade. Quase tudo que a sociedade necessita é produzido através de organizações. Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas (CHIAVENATO,1999, p.4-5). Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizações como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de custos eram incompatíveis com os objetivos das pessoas como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. A solução empregada era do tipo ganhar-perder: se parte leva tudo, a outra fica sem nada. Em uma situação de recursos limitados e escassos, se uma parte ganha mais, ela o faz à custa da outra. Sem dúvida, era uma solução limitada, estreita e com pouca visão. Verificou-se que, as a organização quer alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, ele precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Modernamente, a solução do tipo ganhar-ganhar no jogo de interesses envolvidos é a preferida. trata-se de uma solução que requer negociação, participação e sinergia de esforços (CHIAVENATO,1999, p.5). Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. Em resuma, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como empregabilidade e
13 empresabilidade são usados para mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitiva de seus membros (CHIAVENATO,1999, p.5). 2.1.2 Aspectos Fundamentais da Moderna Gestão de Pessoas Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais: 1. As pessoas como seres humanos: dotados de personalidades própria, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezaz e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização (CHIAVENATO,1999, p.7-8). 2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dotá-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos (CHIAVENATO,1999, p.8). 3. As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. na expectativa de colher retornos desses investimentos como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente de justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentado, a tendência certamente será a manutenção ou aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia
das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos (CHIAVENATO,1999, p.8). 14 2.1.3 Objetivos da Gestão de Pessoas As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus funcionários. As organizações bem-secedidas estão percebendo que somente podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os parceiros, principalmente o dos empregados. Quando uma organização está realmente voltada para as pessoas, a sua filosofia global e sua cultura organizacional passam a refletir essa crença. A Gestão de Pessoas nas organizações é a função que permite a colaboração eficaz das pessoas empregados, funcionários, recursos humanos ou qualquer denominação utilizada para alcançar os objetivos organizacionais e individuais. Os nomes como departamento de pessoal, relações industriais, recursos humanos, desenvolvimento de talentos, capital humano ou capital intelectual são utilizados para desenvolver a unidade, o departamento ou a equipe relacionada com a gestão de pessoas. Cada qual reflete uma maneira de lidar com as pessoas. O termo administração de Recursos Humanos (ARH) ainda é o mais comum de todos eles (CHIAVENATO,1999, p.8-9). As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma organização, dependendo da maneira como elas são tratadas. Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançadas, é necessário que os gerentes tratem as pessoas como elementos básicos para a eficácia organizacional (CHIAVENATO,1999, p.9). Os objetivos da Gestão de Pessoas são variados. A ARH deve contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: 1. Ajudar a organização a alcançar sues objetivos e realizar sua missão: A maneira de RH é um componente fundamental da organização de hoje. Antigamente, a ênfase era colocada no fazer corretamente as coisas através dos métodos e regras impostos aos funcionários e,
15 assim, obter eficiência. O salto para a eficácia veio com a preocupação em atingir objetivos e resultados. Não se pode imaginar a função de RH sem se conhecer os negócios de uma organização. Cada negócio tem diferentes implicações na ARH. O principal objetivo desta é ajudar a organização a atingir suas metas, objetivos e realizar sua missão (CHIAVENATO,1999, p.9). 2. Proporcionar competitividade à organização: Isto significa saber empregar as habilidades e capacidades da força de trabalho. A função da ARH é fazer com que as forças das pessoas sejam mais produtivas para beneficiar clientes, parceiros e empregados (CHIAVENATO,1999, p.9). 3. Proporcionar a organização empregados bem treinados e bem motivados: quando um executivo diz que o propósito da ARH é construir e proteger o mais valioso patrimônio da empresa: as pessoas, ele está se referindo a este objetivo da ARH. Dar reconhecimento às pessoas e não apenas dar dinheiro é o que constitui o elemento básico da motivação humana. Para melhorar o seu desempenho, as pessoas devem perceber justiça nas recompensas que recebem. Recompensar pessoas que não tenham um bom desempenho. Tornar claros os objetivos e o modo como eles são medidos. As medidas de eficácia da ARH e não apenas a medida do chefe é que devem proporcionar as pessoas certas na fase certa do desempenho de um trabalho e no tempo certo para a organização (CHIAVENATO,1999, p.9). 4. Aumentar a auto-atualização e a satisfação dos empregados no trabalho: Antigamente, a ênfase era colocada nas necessidades da organização. Hoje, apesar dos computadores e dos balanços contábeis, os empregados precisam ser felizes. Para que sejam produtivos, os empregados devem sentir que o trabalho é adequado às suas capacidades e que estão sendo eqüitativamente. Para os empregados, o trabalho é a maior fonte de identidade pessoal. As pessoas dependem a maior parte de suas vidas no trabalho e isto requer uma estreita identidade com o trabalho que fazem. Empregados satisfeitos não são necessariamente os mais produtivos,
16 mas empregados insatisfeitos tendem a se desligar da empresa, se ausentar freqüentemente e produzir pior qualidade do que empregados satisfeitos. A felicidade na organização e a satisfação no trabalho são fortes determinantes do sucesso organizacional (CHIAVENATO,1999, p.9). 5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho: Qualidade de vida no trabalho (QVT) é um conceito que se refere aos aspectos da experiência do trabalho, como estila de gerência, liderança e autonomia para tomar decisões, ambiente de trabalho agradável, segurança no emprego, horas adequadas de trabalho e tarefas significativas. Um programa de QVT procura estruturar o trabalho e o ambiente de trabalho no sentido de satisfazer a maioria das necessidades individuais do empregado e tornar a organização um local desejável e atraente. A confiança do empregado na organização também é fundamental para a retenção e fixação do pessoal (CHIAVENATO,1999, p.9-10). 6. Administrar a mudança: Nas últimas décadas, houve um período turbulento de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, culturais e políticas. Essas mudanças e tendências trazem novas abordagem, mais flexíveis e ágeis, que devem ser utilizadas para garantir a sobrevivência das organizações. Os profissionais da ARH devem saber lidar com as mudanças, se querem realmente contribuir para sua organização. São mudanças que se multiplicam exponencialmente e cujas soluções impõem novas estratégias, programas, procedimentos e soluções (CHIAVENATO,1999, p.10). 7. Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável: Toda atividade de ARH deve ser aberta, confiável e ética. As pessoas não devem ser discriminadas e seus direitos básicos devem ser garantidos. Os princípios éticos devem ser aplicados a todas as atividades da ARH. Tanto as pessoas como as organizações devem seguir padrões éticos e de responsabilidade social. A responsabilidade social não é uma exigência feita somente às organizações, mas também, e principalmente, às pessoas que nelas trabalham (CHIAVENATO,1999, p.10).
17 2.1.4 O Que é a Gestão de Pessoas? Em seu trabalho, cada administrador seja ele, um diretor, gerente, chefe ou supervisor desempenha as quatro funções administrativas que constituem o processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. A ARH está relacionada a todas essas funções do administrador. A ARH refere-se às políticas e práticas necessárias para administrar o trabalho das pessoas, a saber: 1. Análise e descrição dos cargos. 2. Desenho de cargos. 3. Recrutamento e seleção de pessoal. 4. Admissão de candidatos selecionados. 5. Orientação e integração de novos funcionários. 6. Administração de cargos e salários. 7. Incentivos salariais e benefícios sociais. 8. Avaliação do desempenho dos funcionários. 9. Comunicação aos funcionários. 10. Treinamento e desenvolvimento de pessoal. 11. Desenvolvimento organizacional. 12. Higiene, segurança e qualidade de vida na trabalho. 13. Relações com empregados e relações sindicais. Essas políticas e práticas podem ser resumidas em seis processos básicos (CHIAVENATO,1999, p.11-12). 2.1.5 Os Seis Processos da Gestão de Pessoas Os seis processos básicos da Gestão de Pessoas são os seguintes: 1. Processos de Agregar Pessoas: são os processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados
18 processos de provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas (CHIAVENATO,1999, p.12). 2. Processos de Aplicar Pessoas: são os processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho (CHIAVENATO,1999, p.12). 3. Processos de Recompensar Pessoas: são os processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas, remunerações e benefícios e serviços sociais (CHIAVENATO,1999, p.12). 4. Processos de Desenvolver Pessoas: são os processos utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal. Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância (CHIAVENATO,1999, p.12). 5. Processos de Manter Pessoas: são os processos utilizados para criar ambientais e psicológicas satisfatórias para atividades de pessoas. Incluem administração das disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção sindicais (CHIAVENATO,1999, p.12). 6. Processos de Monitorar Pessoas: são os processos utilizados para acompanhar e controlar as atividades e verificar resultados. Incluem banco de dados e sistemas de informação gerenciais (CHIAVENATO,1999, p.12). Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Um processo de agregar pessoas malfeito passa a exigir um processo de desenvolver pessoas mais intenso para compensar as suas falhas. Se o processo de recompensar pessoas é falho, ele exige um processo de manter mais intensos. Além do mais, todos esses processos são desenhados de acordo com a exigências das influências externas e das influências organizacionais internas para obter a melhor compatibilidade entre si (CHIAVENATO,1999, p.12-13).
19 2.1.6 A Estrutura do Órgão de Gestão de Pessoas Antigamente, os órgãos de ARH eram tradicionalmente estruturados dentro do esquema de departamentalização funcional que predominava nas empresas. A estrutura funcional privilegia a especialização de cada órgão e a cooperação intradepartamental, mas produz conseqüências indesejáveis como a subobjetivação (os objetos departamentais tornam-se mais importantes que os objetivos globais e organizacionais), que funciona como uma força centrífuga de esforços, e a enorme dificuldade de cooperação interdepartamental (os departamentos mais se separam e brigam do que cooperam entre si) que impede a visão sistêmica e a obtenção de sinergia (CHIAVENATO,1999, p.13). No exemplo anterior, cada divisão aglutina profissionais especializados em suas funções específicas. Aparentemente, essa especialização traz vantagens pela concentração e integração de profissionais. Mas essas vantagens são toldadas pela orientação para objetivos de cada função. O resultado é uma acentuada subobjetivação: privilegiam-se os objetivos divisionais e departamentais em detrimento dos objetivos empresariais. Além disso, embora a estrutura funcional favoreça a coordenação intradepartamental, ela dificulta enormemente a coordenação interdepartamental. Torna-se difícil obter a cooperação e colaboração dos diversos departamentos em assuntos mais amplos, e cada órgão funciona como uma entidade organizacional definitiva, permanente, separada das demais em uma rígida divisão do trabalho global (CHIAVENATO,1999, p.13-14). Com a abordagem sistêmica, a velha tradição cartesiana de dividir, segmentar e separar foi substituída por uma nova maneira de organizar a empresa. A ênfase agora está em juntar e não mais separar. O foco não está mais nas tarefas, mas nos processos. Não mais nos meios, mas nos fins e resultados. Não mais em cargos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto feito por equipes autônomas e multidiciplinares. Os movimentos de reorganização empresarial, como a reengenharia e o downsizing, provocaram a substituição da organização funcional pela organização em rede de equipes voltadas para
processos. Isto também está ocorrendo na Gestão de Pessoas (CHIAVENATO,1999, p.14). 20 2.2 As Micro, Pequenas e Médias Empresas O Que São? As micro, pequenas e médias empresas são formas específicas de organização econômica em atividades industriais a de serviços que combinam capital, trabalho e meios de produção para obter um bem, ou serviço, que se destina a satisfazer as necessidades de um determinado setor em um mercado consumidor. Os critérios para essa definição variam nos países, de acordo com o número de trabalhadores, o volume de negócios, os ativos totais de resultados e o grau de independência (MELLO, 1994, p.1). Essas empresas caracterizam-se pelas múltiplas funções assumidas pelo empresário, dentro e fora do estabelecimento. Uma das tarefas da concepção integral de desenvolvimento é facilitar a concentração do empresário na gestão gerencial da empresa (MELLO, 1994, p.1). O predomínio da visão de curto prazo e o fraco associativismo político e social são outros problemas do empresário, que deve entender a necessidade de associar-se para exportar e para superar as limitações da escola, sem descuidar-se de três temas básicos: mercado, qualidade e preço (MELLO, 1994, p.1). As micro, pequenas e médias empresas geram 60% dos 40 milhões de empregos do país, 2,5% do total das exportações, representam 21% do PIB e significam 98% dos estabelecimentos comerciais, industriais e agrícolas nacionais, sem contabilizar a economia informal. Além de ser grandes geradoras de riquezas as pequenas e médias empresas, gastam cerca de quarenta vezes menos do que as grandes empresas, promovendo todo tipo de incentivo (MELLO, 1994, p.1-2). 2.2.1 A Organização Empresarial
21 As pequenas e médias empresas são caracterizadas por múltiplas funções do empresário dentro e fora da empresa. Sua concentração exclusiva no trabalho gerencial é parte da concepção integral de desenvolvimento. Os problemas mais comuns das micro e pequenas empresas são sua fraqueza política, associativa e social e a mentalidade de curto prezo. Para superar suas limitações de escala e conseguir exportar, as empresas têm como alternativa a associação em consórcios, sem descuidar-se do mercado, da qualidade e do preço (MELLO, 1994, p.2). 2.2.2 Diferencial Competitivo As micro, pequenas e médias empresas apresentam uma série de vantagens inerentes a sua estrutura, como a grande capacidade de aproveitar os recursos humanos; a concentração em produtos nos quais tenha a máxima competitividade de acordo com a tendência da demanda; a facilidade de adaptação às mudanças e oportunidades do mercado; as contribuições para uma melhor distribuição de renda em favos dos segmentos mais pobres da população; a agilização em satisfazer demandas de consumo, incluídas as das médias e grandes empresas e as do setor público marcado pela descentralização e a flexibilidade no manejo de custos frente as escalas de produção (MELLO, 1994, p.3). 2.2.3 Dificuldade Como relevantes podemos destacar os seguintes óbices: poder de negociação econômica, financeira e política; a carência de recursos para investimentos para obter igualdade de oportunidades diante de outras empresas; o difícil acesso a informações sobre processos técnicos produtivos; a menor competitividade causada pela baixa escala de produção e pela produtividade limitada; o fraco associativismo e a pequena representatividade diante da pouca atenção do Estado e a carência de mecanismo de créditos apropriados, que sejam ágeis, suficientes e oportunos (MELLO, 1994, p.3).
22 2.2.4 Fator Tecnológico As micros e pequenas empresas devem adotar uma grande flexibilidade na aplicação, adaptação e inovação da tecnologia, já que a velocidade das mudanças as expõe à obsolescência. Como as empresas são incapazes de abordar a investigação básica e de gerar novas tecnologias, eles devem ter acesso a oferta tecnológica competitiva (MELLO, 1994, p.4). A transferência de tecnologia, fator essencial para o desenvolvimento sócio-econômico de um país, será cada vez mais acessível aos países menos desenvolvidos, graças a redução do tamanho dos equipamentos e dos custos de produção. Sua introdução nas pequenas empresas desses países deve enfrentar a resistência ligada à personalidade e ao comportamento dos indivíduos e a normas socioculturais. A resistência de ordem técnica está ligada a forma de implantação das novas tecnologias (MELLO, 1994, p.4). As empresas que tenham o bom senso de conectar-se ao avanço tecnológico terão grandes possibilidades de transações a negócios. Um dos pontos cruciais derivados desta resolução será o aumento da delegação de responsabilidade, sob a forma de contratos e subcontratos para as micros e pequenas empresas (MELLO, 1994, p.4). A orientação e a difusão tecnológicas devem estar a cargo de centros acadêmicos e de investigação, que ofereçam qualidade e experiência técnica para atender as consultas das micros, pequenas e média empresas (MELLO, 1994, p.4). Estratégias empresariais dirigidas à introdução de inovações de processos e produtos são necessárias para diferenciar cada vez mais a produção, e para reduzir a dependência tecnológica do exterior. Além disso, a difusão das tecnologias existentes deve ser incentivada; bem como a participação de organismos e de associações de empresas nacionais nos programas de inovação. Com isso, as empresas podem enfrentar a crescente competitividade exigida pela internacionalização da economia (MELLO, 1994, p.4-5). Ainda na área de inovações, o desenho industrial tem de incorporar instrumentos específicos, a cargo de entidade especializadas, para incentivar fatores
23 competitivos além do preço do produto, principalmente no campo dos chamados ativos intangíveis, fazendo com que as empresas consigam uma crescente diferenciação de seus produtos através do projeto, da imagem da marca e da qualidade (MELLO, 1994, p.5). Aqui mais uma vez sublinhamos a necessidade de as empresas se aglutinarem em grupos de características afins, ou que se complementem, como forma de aumentar sua competitividade ou de sobreviver a concorrência existente no market place global (MELLO, 1994, p.5). 2.2.5 Políticas de Incentivo O incentivo ao desenvolvimento da micro empresa de todo o setor informal da economia é necessário para criar empregos e combater a pobreza. Cabe garantir o desenvolvimento no âmbito social, tecnológico, financeiro, trabalhista e tributário, além de possibilitar uma infra-estrutura física, administração pública e a formação de recursos humanos para atingir as medidas de competitividade (MELLO, 1994, p.13). As políticas de incentivo justificam-se por seu conteúdo de eqüidade (igualdade de oportunidade) e pela possibilidade de eliminar as distorções que freiam o desenvolvimento da competitividade de seguimentos crescentes nas micro, pequenas e médias empresas (MELLO, 1994, p.13). Um elemento central das políticas setoriais deve induzir a uma reestruturação dos mecanismos de poupança investimento, que permita o fácil acesso das empresas aos recursos necessários para a modernização produtiva (MELLO, 1994, p.13). O programa básico de ação governamental de curto prazo tem de considerar o financiamento direto, a intermediação financeira, o desenvolvimento tecnológico, a capacitação de mão de obra e de assistência técnica e a constituição de um fundo para apoiar o desenvolvimento de incentivos e a prestação de assessoramento. O programa de médio e longo prazo propõe que, junto com a formulação de instrumentos específicos, sejam abordados os problemas de
24 eficiência institucional e da escassa disponibilidade de recursos (MELLO, 1994, p.13-14). O incentivo específico para as micro empresas deve combinar programas e políticas de apoio produtivo, de bem estar social e de caráter regulatório. A experiência mostra que programas de crédito são bem sucedidos. Com eles, a renda do beneficiário cresce de modo lento e se estabiliza quando diminuem as flutuações. Esse tipo de apoio, entretanto, só pode ser concedido às empresas organizadas que normalmente produzem bens e geram rendas mais altas que a média (MELLO, 1994, p.14). Medidas Complementares Por suas características e limitações, as micros e pequenas empresas devem contar com um modelo de atenção de apoio de acordo com as necessidades específicas de formação gerencial, assistência técnica, financiamento e comercialização, que as transformem gradualmente em unidade produtivas mais avançadas. A capacitação, a assessoria e as tarefas de acompanhamento servirão como orientação na melhoria dos níveis de gestão. As linhas de créditos surgirão de acordo com as necessidades de investimentos, de capital de giro e das perspectivas de mercado (MELLO, 1994, p.14). 2.3 Organizações O ser humano é eminentemente social e interativo. Não vive isoladamente, mas em constante convívio e relacionamento com seus semelhantes. Devido as suas limitações individuais, os seres humanos são obrigados a cooperarem para alcançar certos objetivos que a ação isolada não conseguiria. A organização, segundo Chiavenato (1998, p. 23) é um sistema de atividades conscientemente coordenadas de duas ou mais pessoas. A cooperação entre elas é essencial para a existência da organização. Há três requisitos que são básicos para a existência de uma organização: 1. Pessoas capazes de se comunicarem; 2. Pessoas dispostas a contribuir com ação conjunta;
25 3. Pessoas que estão a fim de alcançar um objetivo comum. Hospitais, empresas, sindicatos, fundações, escolas, igrejas, partidos políticos, associações comunitárias, o exército e o estado são exemplos de organizações. Elas permitem satisfazer diferentes tipos de necessidades dos indivíduos; espirituais, intelectuais, econômicas, etc. As organizações estão em toda parte, organizam a vida de cada um e qualquer pessoa é chamada, quer para trabalhar numa destas organizações, quer para se relacionar com algumas delas ou muito simplesmente, para lá viver. Chiavenato (1998, p. 29) ainda cita um conceito mais amplo, Organizações são unidades sociais (ou agrupamentos humanos), intencionalmente construídas e reconstruídas, a fim de atingir objetivos específicos. Isto significa que as organizações são propositada e planejadamente construídas e elaboradas para atingir determinados objetivos, e também são reconstruídas, isto é, reestruturadas e redefinidas, na medida em que os objetivos são atingidos ou na medida em que se descobrem meios melhores para atingi-los com menor custo e menor esforço. Uma organização nunca constitui uma unidade pronta e acabada, mas um organismo social vivo e sujeito a mudanças. No fundo as organizações existem para cumprir objetivos que os indivíduos isoladamente não podem alcançar em face das suas limitações individuais. Assim as organizações são formadas por pessoas para sobreporem suas limitações individuais. Com as organizações, a limitação final não é mais a capacidade intelectual ou de força, mas a habilidade de trabalharem eficazmente com outros. 2.3.1 As Mudanças e Transformações no Cenário Mundial É de fundamental importância falar sobre a evolução que as organizações vem sofrendo a cada dia que passa. Desde os mais antigos modos rudimentares de transformar a matéria-prima em produto, o homem estabelece um modo de se organizar para que o trabalho fosse feito.
26 Chiavenato (1999) descreve como essas mudanças e modernizações ocorreram. Desde que o nosso velho ancestral Adão resolveu contrariar as recomendações do Criador, o trabalho tem sido uma constante na existência do ser humano. Ao longo de toda a história da humanidade sucedem-se os desdobramentos da atividade laboral do ser humano. Quem trabalha para quem, quem faz a guerra para quem, quem é escravo de quem, quem é o dominador, quem é o chefe e coisas do gênero mostram que o trabalho vem sendo desempenhado sob múltiplas formas e diferentes tipos e usos. Todavia, é a partir da Revolução Industrial que surge o conceito atual de trabalho. E é no decorrer do século XX que o trabalho recebeu a configuração que hoje está assumindo (CHIAVENATO, 1999, p.27). O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que influenciaram poderosamente as organizações, a sua administração e o seu comportamento. É um século que pode ainda ser definido como o século das burocracias ou o século das fábricas, apesar da mudança que se acelerou nas últimas décadas. E, sem dúvida alguma, as mudanças e transformações que nele aconteceram marcaram indelevelmente a maneira de administrar as pessoas. Neste sentido, podemos visualizar ao longo do século XX três eras organizacionais distintas: a era industrial clássica, a era industrial neoclássica e a era da informação. A visão das características de cada uma delas nos permitirá compreender melhor as filosofias e as práticas para lidar com as pessoas que participam das organizações (CHIAVENATO, 1999, p. 27). 2.3.2 Era da Industrialização Clássica Este é o período após a Revolução Industrial e que se estendeu até meados de 1950, cobrindo a primeira metade do século XX. Sua maior característica foi a intensificação do fenômeno da industrialização em amplitude mundial e o surgimento dos países desenvolvidos ou industrializados. Nesse longo período de crises e de prosperidade, as empresas passaram a adotar a estrutura organizacional burocrática, caracterizada pelo formato piramidal e centralizador, com ênfase na
27 departamentalização funcional, na centralização das decisões no topo da hierarquia, no estabelecimento de regras e regulamentos internos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. A teoria clássica da administração e o modelo burocrático surgiram como a medida exata para as organizações desta época. O mundo se caracterizou por mudanças vagarosas, progressivas e previsíveis que aconteciam de forma gradativa, lenta e inexorável. O ambiente que envolvia as organizações era conservador e voltado para a manutenção do status quo. O ambiente não oferecia desafios devido ao relativo grau de certeza quanto às mudanças externas, o que permitia que as organizações se introvertessem e se preocupassem com os seus problemas internos de produção. A eficiência era a preocupação básica e, para alcançá-la, eram necessárias medidas de padronização e simplificação, bem como especialização da mão-de-obra para permitir escalas de produção maiores a custos menores. O modelo organizacional baseava-se em um desenho mecanístico típico da lógica do sistema fechado (CHIAVENATO, 1999, p.27-28). Nesse contexto, a cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservação das tradições e valores tradicionais. As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros equipamentos e capital, na conjunção típica dos três fatores tradicionais de produção: natureza, capital e trabalho. Dentro dessa concepção, a administração das pessoas recebia a denominação de Relações Industriais. Os departamentos de relações industriais (DRI) atuavam como órgãos intermediários e conciliadores entre a organização e as pessoas o capital e o trabalho no sentido de aspirar as arestas dos conflitos trabalhistas, como se ambas as partes fossem compartimentos estanque e separados. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva para obter a máxima eficiência do trabalho e os empregados deveriam ajustar-se a eles, tudo para servir à tecnologia e à organização. O homem era considerado um apêndice da máquina e, tal como ela, deveria ser padronizado na medida do possível (CHIAVENATO, 1999, p. 28). 2.3.3 Era da Industrialização Neoclássica
28 É o período que se estende entre as décadas de 1950 e 1990. Teve seu início logo após a Segunda Guerra Mundial, quando o mundo começou a mudar mais rápida e intensamente. A velocidade da mudança aumentou progressivamente. As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, e de regional para internacional, tornando-se cada vez mais intensas e menos previsíveis, acentuando a competição entre as empresas (CHIAVENATO, 1999, p. 28). A teoria clássica foi substituída pela teoria neoclássica da administração e o modelo burocrático foi redimensionado pela teoria estruturalista. A teoria das relações humanas foi substituída pela teoria comportamental. Ao longo do período surge a teoria de sistemas e, no seu final, a teoria da contingência. A visão sistêmica e multidisciplinar (holística) e o relativismo tomam conta da teoria administrativa. O velho modelo burocrático e funcional, centralizador e piramidal, utilizado para formatar as estruturas organizacionais, tornou-se rígido e vagaroso demais para acompanhar as mudanças e transformações do ambiente. As organizações tentaram novos modelos estruturais para incentivar a inovação e o ajustamento às mutáveis condições externas. A estrutura matricial, uma espécie de quebra-galho para reconfigurar e reavivar a velha e tradicional organização funcional, foi a resposta das organizações. A abordagem matricial visava conjugar a departamentalização funcional com um esquema lateral de estrutura por produtos/serviços, a fim de proporcionar características adicionais de inovação e dinamismo e alcançar maior competitividade. Era como se colocássemos um turbo em um motor velho e desgastado. De fato, a organização matricial promoveu uma melhoria na arquitetura organizacional das grandes organizações, mas não o suficiente, pois não conseguia remover a rigidez da velha estrutura funcional e burocrática sobre a qual se assentava. Mas as suas vantagens foram aproveitadas através da posterior fragmentação e decomposição das grandes organizações em unidades estratégicas de negócios para torná-las mais administráveis, mais ágeis e mais próximas do mercado e do cliente (CHIAVENATO, 1999, p. 29). Aos poucos, a cultura organizacional reinante nas empresas deixou de privilegiar as tradições antigas e passadas e passou a concentrar-se no presente, fazendo com que o conservantismo e a manutenção do status quo cedessem lugar à inovação e mudança de hábitos e de maneiras de pensar e agir. A velha concepção de relações Industriais foi substituída por uma nova maneira de administrar as
29 pessoas, a qual recebeu o nome de Administração de Recursos Humanos. Os departamentos de recursos humanos (DRH) visualizam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e não mais como fatores inertes de produção; RH como o mais importante recurso organizacional e fator determinante foi sucesso empresarial. A tecnologia passou por um incrível e intenso desenvolvimento e começou a influenciar o comportamento das organizações e das pessoas que delas participavam. O mundo continuava mudando. E as mudanças eram cada vez mais velozes e rápidas (CHIAVENATO, 1999, p. 29-30). 2.3.4 Era da Informação É o período que começou no início da década de 1990. É a época em que estamos vivendo atualmente. Sua característica principal são as mudanças, que se tornaram rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação integrando a televisão, o telefone e o computador trouxe desdobramentos imprevisíveis e transformou o mundo em uma verdadeira aldeia global. Um impacto comparável ao da revolução Industrial em sua época. A informação passou a cruzar o planeta em milésimos de segundos. A tecnologia da informação forneceu as condições básicas para o surgimento da globalização da economia: a economia internacional transformou-se em economia intensa e complexa entre as organizações. O volátil mercado de capitais passou a migrar de um continente para outro em segundos à procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias. Em uma época em que todos dispõem da informação em tempo real, são mais bem-sucedidas as organizações capazes de tomar a informação e transformá-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou serviço, antes que outras façam. Mais importante do que o dinheiro é o conhecimento sobre como usá-lo e aplicá-lo rentavelmente. Nestas circunstâncias, os fatores tradicionais de produção terra, mão-de-obra e capital produzem retornos cada vez menores. É a vez do conhecimento, do capital humano e do capital intelectual. O conhecimento torna-se básico e o desafio maior passa a ser produtividade do conhecimento. Tornar o conhecimento útil e produtivo tornou-se a maior responsabilidade gerencial. Na era da informação, o emprego passou a migrar do setor industrial para o setor de serviços, e o trabalho manual foi substituído pelo
30 trabalho mental, indicando o caminho para uma era da pós-industrialização baseada no conhecimento e no setor terciário (CHIAVENATO, 1999, p. 30). Na era da informação, as organizações requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudança necessárias para enfrentar as novas ameaças e oportunidades em um ambiente de intensa mudança e turbulência. Os processos organizacionais os aspetos dinâmicos tornam-se mais importantes do que os órgãos os aspectos estáticos como departamentos ou divisões tornam-se provisórios e não definitivos; os cargos e funções passam a ser definidos e redefinidos em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia; os produtos e serviços passam a ser continuamente ajustados às demandas e necessidades dos clientes. Em organizações mais expostas às mudanças ambientais, a estrutura organizacional abandonou órgãos fixos e estáveis para se basear em equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisórias voltadas para missões específicas e com objetivos definidos. Surge a organização virtual, que passa a funcionar sem limites de tempo ou de espaço, com um uso totalmente diferente do espaço físico. Os escritórios com salas fechadas dão lugar a locais coletivos de trabalho, enquanto funções de retaguarda são realizadas na casa dos funcionários, em uma organização virtual interligada eletronicamente e sem papelório, trabalhando melhor, mais inteligentemente e mais próxima do cliente (CHIAVENATO, 1999, p. 30). Kiernam lembra que as organizações entraram em um período de permanente volatilidade e turbulência sem precedentes devido ao impacto de megatendências globais que estão quebrando velhos paradigmas, a saber: 1. O explosivo e crescente poder das tecnologias da informação e de comunicações, que respondem pelo nome de revolução digital, revolução da multimídia ou superestrada da informação, e que estão eliminando fronteiras políticas e organizacionais; 2. A rápida globalização dos mercados, da concorrência, das associações, do capital financeiro e da inovação gerencial que traz uma visão cosmopolitana do novo mercado global; 3. A substituição de uma economia baseada na manufatura e na exploração de recursos naturais para a economia baseada no valor do conhecimento, na informação e na inovação;
31 4. A diferenciação da verdadeira economia global da economia virtual nas transações mundiais e nos instrumentos financeiros sintéticos; 5. Reequilíbrio geopolítico: o surgimento da nova ordem econômica mundial. A hegemonia dos países da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) chegou ao fim e a do Sudeste da Ásia parece apenas ter começado; 6. O declínio dos governos, ou seja, a gradativa incapacidade dos governos nacionais em controlar seus próprios destinos político-econômicos; 7. Convergência setorial e industrial: o crescimento do terceiro setor formado pela sociedade civil e por ampla variedade de cidadãos baseada na cooperação e nas fusões torna difícil a distinção entre os setores público e privado; 8. O surgimento de formas inéditas de organização empresarial dentro de empresas e entre elas, com equipes interdisciplinares não-hierárquicas, a proliferação de alianças estratégicas, as organizações virtuais e a megaconcorrência entre as alianças rivais em industrias como a automobilística, a aeroespacial e a de chips de computadores; 9. Uma substituição no centro da gravidade econômico do mundo empresarial: de empresas multinacionais de grande porte para empresas menores, mais ágeis e mais empreendedoras. O porte e a massa corporativa deixaram de ser vantagem competitiva para se tornarem uma desvantagem; 10. O aumento geométrico da importância comercial, política e social do ambiente e a crescente preocupação ecológica (KIERNAM apud CHIAVENATO, 1999, p. 31). O poder cumulativo dessas megatendências criou a transformação mais drástica e intensa de todas: uma elevação exponencial na velocidade, na complexidade e na imprevisibilidade da mudança (CHIAVENATO, 1999, p. 31). As pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais passam a ser a principal base da nova organização. A antiga Administração de Recursos Humanos (ARH) cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas (GP). Nesta nova concepção, as pessoas deixam de ser simples recursos (humanos)
32 organizacionais para serem abordadas como seres dotados de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, destrezaz, aspirações e percepções singulares. São os novos parceiros da organização. A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a privilegiar a mudança e a inovação com foco no futuro e no destino da organização. As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem continuidade com o passado e trazendo um contexto ambiental impregnado de turbulência e imprevisibilidade (CHIAVENATO, 1999, p. 31-32). 2.4 Recrutamento de Pessoas As pessoas não nasceram juntas. As organizações escolhem as pessoas que desejam como funcionários e as pessoas escolhem as organizações onde pretendem trabalhar e aplicar seus esforços. Trata-se de uma escolha recíproca que depende de inúmeros fatores e circunstâncias. Mas para que essa relação seja possível é necessário que as organizações comuniquem e divulguem as suas oportunidades de trabalho a fim de que as pessoas saibam como procurá-las e iniciar seu relacionamento. Este é o papel do recrutamento: divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuem determinadas características desejadas. Através do recrutamento, a organização que faz parte do mercado de trabalho sinaliza para determinados candidatos que fazem parte do mercado de RH a oferta de oportunidades de emprego. O recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de RH (CHIAVENATO, 1999, p. 82). 2.4.1 Mercado de trabalho
33 Mercado significa o espaço de transações, o contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço. O mecanismo de oferta e procura é a característica principal de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações. Toda organização na medida em que oferece oportunidades de trabalho constitui parte integrante de um MT (CHIAVENATO, 1999, p. 82). O MT sofre regulações e restrições. A convivência entre o MT e as regras da legislação trabalhista nem sempre é pacifica. De um lado, existem forças que desejam aumentar e fortalecer as restrições impostas pela legislação trabalhista ao MT para tornar a sociedade mais solidária. Por outro lado, existem forças que preferem que o mercado fique livre, deixando que o ímpeto da iniciativa privada fomente uma sociedade mais próspera. Deste lado, a legislação trabalhista é criticada por ser uma força impeditiva da geração de emprego pelo fato de sobrecarregar demasiadamente os custos das empresas (CHIAVENATO, 1999, p.82). O MT é dinâmico e sofre contínuas mudanças. As características estruturais e conjunturais do MT influenciam as práticas de RH das empresas. Quando o MT está em situação de oferta quando as oportunidades de trabalho são maiores do que a procura delas as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil: as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em aberto (CHIAVENATO, 1999, p. 82-83). Quando o MT está em situação de procura quando as oportunidades de trabalho são menores do que a procura delas as organizações se vêem frente a um recurso fácil e abundante: as pessoas que disputam empregos no mercado (CHIAVENATO, 1999, p. 83). Além disso, as características do MT também influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos a emprego. Quando o MT está em situação de oferta, existe excesso de vagas e oportunidades de emprego para os candidatos. Nestas circunstâncias, eles podem escolher e selecionar as organizações que oferecem as melhores oportunidades no MT, os empregados ficam encorajados a deixar seus atuais empregos para tentar melhores oportunidades em outras organizações (CHIAVENATO, 1999, p. 83).