SistemasIntegradosdeApoioaDecis~ao, TEORIADADECIS~AOI MestradoemSIAD ISCTE,DCTI 3deNovembrode2010 DuarteTrigueiros

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1Estruturaconceptualdatomadadedecis~oes Indice IAdecis~aoempresarialeossistemasqueaapoiam 11 1.5Aempresacomosistema...26 1.2Organizac~ao,valor,empresa...15 1.1Estado,problema,decis~ao...13 1.3Hierarquiadeobjectivosnaempresa...18 1.4Sistemasevis~aosistemica...22 13 2SistemasdeInformac~ao 1.6Oprocessodevaloracrescentado...29 2.1Informac~aoeseupapelnaempresa...31 2.2Convers~aodedadoseminformac~ao...33 2.3Atributosqualitativosdosdados...35 2.4Atributosquantitativosdosdados...37 2.5Atributosdainformac~aopornveldeobjectivos...42 3OUsodainformac~aonaempresa 3.4Planicac~ao,execuc~ao,controloemedic~aododesempenho...63 3.5Ossistemasdeapoioadecis~ao(SAD)...65 3.2Ossistemastransaccionais...48 3.3Atomadadedecis~oesnaempresa...56 3.1Registodetransac~oesparaligartarefasentresi...45 IICriteriosdedecis~ao,comeseminformac~aoapriori 4ValoresEsperadoseUtilidade 4.3OCriteriodoValorEsperadoeasDecis~oesRepetitivas...75 4.2CalculodoValorEsperado...74 4.1Decis~aoeDesenlaces...73 67 3

5ArvoresdeDecis~ao 44.5AtitudesPeranteoRisco...81 4.4AFunc~aoUtilidade...77 INDICE 6Ovalordainformac~ao 6.1Informac~aoperfeita...91 5.2CalculodoValorEsperadoemArvoresdeDecis~ao...84 5.1OElementoBasicodeUmaArvoredeDecis~ao...83 7Adecis~aoseminformac~aoapriori 6.2Informac~aoincompleta...95 7.5OcriteriodeLaplaceoudainsucienteraz~ao...103 7.4OcriterioMINIMAXoudolamentomnimo...102 7.3OcriterioMAXIMAXouoptimista...101 7.1Possveiscriteriosdedecis~ao...99 7.2OcriterioMAXIMINoupessimista...100 IIIRobustezepesocausaldeumadecis~ao 8Exerccios 9RobustezcomoCriteriodeDecis~ao 9.1Introduc~aoaNoc~aodeRobustez...114 109 113 105 10OAlgoritmoID3paraInduc~aodeRegras 9.2Discuss~ao...116 9.3UmaNovaIdeiadeRobustez...118 9.4Sumario...119 10.4CrticaaoUsodaInduc~aodeRegrasemEstatstica...127 10.3ADiferencaEntreModelareOrdenar...125 10.1QuantidadedeInformac~aoeGanho...121 10.2OAlgoritmoID3...124 10.2.1OutrosAlgoritmos...124 121 10.5Induc~aodeRegraseModelosUsuaisemFinancas...133 10.5.1ProblemasdeMedic~ao...133 10.4.3ComoPodarArvoresdeRegras?...132 10.4.1Generalizac~ao...127 10.4.2Induc~aodeRegraseEstrutura...129

11Induc~aodeRegraseRobustez INDICE 10.6Sumario...135 10.5.2ProbabilidadeseCorrelac~oesA-Priori...134 1375 11.2QuanticandoaRobustez...143 11.1OID3emModelosSequenciais...137 11.1.3ComoAplicaroID3aArvoresdeDecis~ao...141 11.2.1AArvoredeDecis~aopara\PrismPaintsInc."...143 11.1.2Quanticac~aodaCausalidade...138 11.2.2Discuss~aodosResultados...146 11.1.1EstruturasConcordantes...137 12Conclus~oes 11.3Sumario...152 155

6 INDICE

Estetextoeumaintroduc~aoateoriadadecis~aonaempresaeaossistemasqueaapoiam. Introduc~ao queofuturodossistemasdeapoioadecis~aonaempresapassavapeloaumentosubstancialda entreoutilizadoreaferramenta.desdeonaldosanos50doseculopassado,tornou-seclaro nainf^ancia. 1947comottuloAdministrativeBehaviour[40],numaalturaemqueossistemasdigitaisestavam Oprimeiroproblemaqueossistemasdeapoioadecis~aotiveramqueresolverfoiododialogo OtrabalhofundacionaldesteramodoconhecimentofoiolivroqueHerbertSimonpublicouem inter-actividadeentreodecisoreoscomputadores.nessaaltura,asmaquinasdeprocessamento digitaldedadosn~aopermitiamsen~aoummnimodeinter-actividade.aesseproposito,oestudo aconcretizar-se,esobformasrudimentares,emnaisdadecadaseguinte. dej.licklider(1960)signicativoporpreconizarumasimbioseentreohomemeamaquinaem tarefasdedecis~aoempresarial.masfoiprecisoesperaraindaunsanospoistalsimbiosesocomecou decadaseguinte,podiajaoferecerumataxonomiadossistemasdeapoioadecis~aobaseadanos7 problemasdedecis~aoeoutrossistemas,maisorientadosparaoapoioadecis~oessemi-estruturadas. apresentaumsistemadeapoioaproduc~ao.j.scottmortomeosseuscolegas[31]publicaramem 1968umartigonaSloamManagementReviewondedistinguiamentrearesoluc~aoautomaticade Adecadados70foiderapidaevoluc~ao;atalpontoqueS.Alter,[1]poralturasdoincioda Duranteosanos70aparecemosprimeirossistemasdeapoioadecis~ao.Little(1970)[24] grandestiposent~aoexistentes: sistemasnanceirosecontabilsticos; sistemasparaacessodiversicadoabasesdedados; sistemasparaaanalisededadoscontidosemcheiros; sistemasparacriac~aoeacessoacheiros; sistemasparaprocessamentologicoecapazesdeoferecersugest~oesaodecisor. sistemasparaocalculodeoptimos; sistemasparaarepresentac~aodedados,porexemploatravesdesimulac~ao; 7

acriac~aodaquiloaqueseviriaachamaroexecutiveinformationsystem:umsistemacapazde 8Em1979J.Rockart[37]publicounoHarvardBusinessReviewumartigoinuencialondepropunha empresa. mostraraogestoroestadoemqueseencontramoskeyperformanceindicators(kpi)dasua INDICE motordosmicro-computadoresedetodasassuasaplicac~oesactuais,incluidaaworld-wideweb. Umanoantes,eimportanteassinalaroaparecimentodafolhadecalculo,aqualsetornouno epocaeoifps,umaferramentainter-activaparaplaneamentonanceiroesimulac~ao.osanos80 e,prestavampoucaatenc~aoaorgemdosdados,asuarecolhaeformatac~aoprevia,focando-se foramtambemaepocadosgrandessistemaspericiais,osquaisserevelarampoucoexveise,por simulac~ao,analiseestatsticaoumodelac~aonanceira).oexemplotpicodeumsistemadessa exclusivamentenoprocessamentodessesdadoscomvistasaumdadom(geralmenteoptimizac~ao, Atenaisdosanos80,ossistemasdesuporteadecis~aoempresarialerammodel-driven,isto n~aoseapoiaremnosdadosdaempresa,cavamdesactualizadosempoucotempo. drivendeapoioadecis~ao.porumlado,asbasesdadosrelacionaiseosseussistemasgerenciadores, especializadoapenaspararealizaressastarefas. acessoaosdadosdaempresa,atalpontoqueesseacesso,formatac~aoesumarizac~aodedadospara usonoapoioadecis~ao,requeria,emmuitasempresasdosanos90,aexist^enciadeumgabinete Ointeressepelosmodelosdeixouporresolverdurantemaisdeumadecadaoproblemado passaramadedicarmaisatenc~aoainterfacecomosdados. foramconseguindoconquistaromundodasoperac~oesesubstituirampoucoapoucoossistemas dedicadosaoprocessamentodetransacc~oes;poroutrolado,ospropriossistemasparamodelac~ao, Areacc~ao,porem,n~aosefezesperareosanos90foramdegrandeprogressonossistemasdata- processingeosdatamarts,realmentecapazesdetirarpartidodaorganizac~aologicadedados,n~ao seculo,dosdatawarehousesedosseusmodosdeacesso,asferramentasparaon-lineanalytical apenasdeorganizac~oesrelacionais. pelasferramentasdedatamining,comoredesneuronaisealgoritmosdeextracc~aoderegras.surgirament~aoutensliosintegradosqueprocuravamfacilitaroacessoaosdadoseaomesmotempo punhamaodisp^ordodecisorumagamavariadadeferramentasdemodelac~ao. dist^ancia:workowmanagementtoolscomoonotes.estessistemasorganizamotrabalhode umnovotipodesistemadeapoioadecis~ao,documentoriented. gruposeauxodedocumentosentrevariosintervenientesnumprocedimento,independentemente dadist^anciaaqueseencontremunsdosoutros. edeassinalaroaparecimento,tambemnosanos90,desistemasparaapoioaotrabalhoa Odesapontamentocausadopelossistemaspericiaislevoutambemaumredobradointeresse Nestecampo,porem,ograndeavancofoiprotagonizadopelapopularizac~ao,jaeminciosde driven,n~aos~aogeralmenteestudadoscomosistemasdeapoioadecis~ao,areaondedeixaramde Umanotanal,apenasparafrisarquehoje,ossistemasbaseadosemregrasouknowledge- OinciodoseculoviuoaparecimentodemotoresdebuscaecazescomooGoogleecomeles,

robots. usadosnaresoluc~aodeproblemasbemestruturados,naproduc~aoeoperac~oesouintegradosem serusadosdevidoasuarigidezefracacapacidadededialogoeinter-acc~ao.taissistemass~aomais INDICE Poroutrolado,ointeressedasempresaspormodelosdecontrolodegest~aocomootableaudebord9 estrategiaateaosnveisinferioresdedecis~ao. correspondeatentativadeorganizarosdadossegundoobjectivos,obtidosporpropagac~aoda sistemasexistentes,nomeadamenteentreosdata-eosmodel-driven.aestaultimaferramenta ouobalancedscorecard(kaplan&norton)acabouporditarumamaiorintegrac~aoentreosdiversos informaticascomunsnasempresas. agest~aodasempresas.tambempressup~oealguma-vontadeeprontid~aonousodeferramentas dosalunospressup~oeummnimodefamiliariedadecomosproblemasestudados,nomeadamrnte Acabamosestaintroduc~aolembrandoqueoaproveitamentoproveitosodamateriaporparte

10 INDICE

Adecis~aoempresarialeossistemas queaapoiam ParteI 11

Captulo1 Estecaptulointroduzpostuladosedenic~oesnecessariosaoestudodoprocessodetomadade Estruturaconceptualdatomadade edeinic~oes. porbaseumaestruturaconceptialeecomelaquedesenvolvenovosconceitosapartirdepostulados formacoerente,formandoaquiloquesedesignaporestruturaconceptual.cadaramodosabertem decis~oesnaempresaedossistemasqueoapoiam.essespostuladosencontram-seinter-ligadosde 1.1Estado,problema,decis~ao desenvolvidaporsimon(1947;[40];1960[41]). estudodatomadadedecis~oesnaempresa.existemoutrasedessas,talvezamaisproximasejaa Denotarqueaestruturaconceptualapresentadan~aoesen~aoumadaspossveisabordagensao existamentreumestadoousituac~aorealeoutroestadoconsideradocomodesejavel. Opostuladomaisbasicoeintuitivoeodemaatingir;etemavercomdiferencasqueporventura complexosmascertamentemenosprementes.oqueeumproblema?eadiferenca(gap)entreum dasnecessidadesbasicas(seguranca,alimentac~ao,saude,abrigo);epassandoporoutrostalvezmais estadorealeoutrodesejavel. 1.Estadosobjectivaveisen~aoobjectivaveis.Osestadosqueagorainteressaconsiderar Aolongodavida,todostemosnecessidadederesolverproblemas,comecandocomasatisfac~ao s~aoaquelesquesepodemdescreveratravesdeumacolecc~aodeatributos.s~aoportantoestados objectivaveis.oaumentonaprodutividadeeumproblemaetantooseuestadorealcomoo desejavelpodem,emgeral,sedescritosatravesdeumacolecc~aodeatributos;acompetitividadede umnegociotambemeumproblemaobjectivavel.jaainsatisfac~aopessoal(anseios,inquietac~oes) ecertasopini~oesdegestores,(comopressentimentos,gostos,manias)ser~aodedifcilouimpossvel 13

14 CAPITULO1.ESTRUTURACONCEPTUALDATOMADADEDECIS~OES Estado actual objectivac~ao. actual,ogapeoestadodesejavel. Figura1.1:Representac~aoesquematicadeumproblemacomosseustr^eselementos:oestado eapenasconduzaalienac~aodoscolaboradoresdaempresanaquiloquepossuemdemaisvalioso. baseadosemlogicaematematicaaproblemasn~ao-objectivaveis,eumequvoco,umamanipulac~ao; frontaeamaioriadosestadosaelesassociados,n~aos~aoobjectivaveis.aaplicac~aodeprocedimentos 2.As3partesdeumproblema.Emqualquerproblema,mesmonosn~ao-objectivaveis, Ogestornuncapodeesquecerqueinumerosproblemasimportantescomqueaempresasede- ogapeadist^anciaoufossoqueeprecisotransp^orpara,partindodoestadoousituac~aoreal, observam-sesempre3partesoucomponentes: ooutput,objectivooumaatingir,easituac~ao(estado)desejavel(desiredstateofaairs);e chegarmosaoqueconsideramosdesejavel;econviralembrarqueexistem,emgeral,varios podeacontecerquenosencontremosnumestadodeinsatisfac~ao,massemsabermosbemonde n~ao;edeentreosfactveis,unstalvezmenoscustososdoqueoutros; caminhosouprocedimentoscapazesdetransp^orogapelevar-nosaom,unsfactveiseoutros queremoschegar; oinputenalmenteasituac~aoreal,oupontodepartida,oasisouactualstateofaairs;e posic~ao)ouquejulgaencontrar-senumestadoemquerealmentesen~aoencontra;eassim, nuncaseracapazdeencontrarumprocedimentoadequadoaconsecuc~aodosseusobjectivos. tambemaqui,hamuitoboagentequen~aosabeondeesta(n~aoecapazdeobjectivarasua "gap" Estados intermédios Procedimento 2 Procedimento 1 Estado desejável

deumproblema: Objectivaroucompreenderoproblemaeterapercepc~aoverdadeira,realista,doseuinpute 1.2.ORGANIZAC~AO,VALOR,EMPRESA 3.Passospararesolverumproblema.Podem-sedistinguirosseguintespassosnaresoluc~ao output;esaberportantoondeestamoseondequeremoschegar.atarefadeobjectivarum 15 Modelaroproblemaeencontrarcaminhos(chamadosprocedimentos)quenoslevemdesdeonde problemacostumachamar-seanalise;esemprequepossvel,aanaliselevaa estamosateondequeremosestar.modelareomesmoquediagnosticareimplicasempre 2.medic~ao,oupelomenosdescric~aodessesatributosdeinput(actuais);a 3.denic~aodosvaloresdeoutput(desejados)paraessesatributos. 1.denic~aodosatributosdescritivosdeumdadoestado;a Escolherumadeentreaspossveissoluc~oesdoproblemaeidenticarprocedimentosquesejam dominaroproblema. viaveisedeentreosviaveis,aquelequeestejaaonossoalcanceutilizar;edeentreosque estejamaonossoalcance,aquelequetransp~oeogapcomummnimodesacrifciosoumais Podemosagoracompreenderoqueeumadecis~ao.Tomarumadecis~aoepassardoestadode Resolveroufecharumproblemaeexecutarumdosprocedimentosquelevamatransposic~aodo gapeassimsoluciona-lodefacto. chama-secriteriodedecis~ao. rapidamenteouquepossuaoutracaractersticadesejavel.aessacaractersticamaisdesejavel (obedecendoaumdadocriterio)deumentreosvariosprocedimentosdisponveispararesolvero problema.umadecis~aoesempreorientadaparatransp^orumdadogapusandoumdeentrevarios modelaroproblemaparaoseguinteecarassimemcondic~oesderesolve-lo.eportantoaescolha procedimentospossveis. aoaparecimentodasorganizac~oesest~aodoisprincpiosintuitivos: 1.2Organizac~ao,valor,empresa escapamacapacidadedeumasopessoa,foramcriadasformasdecooperac~aoentrepessoas;e umadessasformaseaorganizac~ao.asorganizac~oess~aogruposdepessoasqueseservemde Nemtodososproblemaspodemserresolvidosporumasopessoa.Pararesolverproblemasque recursoseferramentasparaatingiremjuntasnsque,sozinhos,n~aopoderiamatingir.subjacente 1.certastarefassosetornamfactiveisoumenoscustosasquandos~aolevadasacaboporum homemn~aoconsegue. grupodepessoasemvezdeindividualmente.dezhomenspodemfazercoisasqueumso

162.umapessoatreinadanaexecuc~aodecertastarefaspodeatingirumaeci^enciaelevadanes- sastarefas;eumgrupodepessoasespecializadas,cadaumanasuatarefa,acabaporser CAPITULO1.ESTRUTURACONCEPTUALDATOMADADEDECIS~OES indiferenciadoonden~aoexistamespecializac~oes. claramentemaisecientenaquiloquefacaemconjunto,quandocomparadocomoutrogrupo organizac~oes.asorganizac~oesexistemparasatisfazernecessidadesoupararesolverproblemas Estesprincpios(daeci^enciadonumeroedaespecializac~ao)s~aoosquefazemcomqueexistam niaumascomasoutras,n~aosebaseiamnosdoisprincpiosacima;enemt^empormetaatingir determinadosns,an~aosernumsentidolato. querequeiramnumeroeespecializac~ao.n~aosedevejulgarqueaorganizac~aoeaunicaformade cooperac~aoharmonicaentrepessoas.muitasoutrasformasondeaspessoascooperamemharmo- potenciaisabusos(roubos,agress~oes);osbombeiroslutamcontrafogosecatastrofes:esseeoseu m.existemorganizac~oesrecreativas,caritativas,outrascujomepromoveraeducac~aoeotreino dasoutras?pelosnsquequerematingir.aquiloquecaracterizacadaorganizac~aoeotipode necessidadequevemsatisfazerouproblemaquevemresolver:eoseum.assim,umexercito tempormdefenderopascontraagress~oesexternas;omdapolciaeprotegeraspessoasde 4.Fins.Asorganizac~oesn~aos~aotodasiguais.Comosedistinguemasorganizac~oesumas donoseoutrosintervenientesepromoveremosustentodeassalariados.essasorganizac~oeschamamseempresasounegocios.portantoasempresasexistempararesolverumproblema,odacriac~ao deriquezaeparasatisfazeraseguintenecessidade:osustentodosassalariados.aempresaepois umtipoespecialdeorganizac~aoeparacompreendermosaempresaprecisamosprimeirodedenir qualsejaoseum. Asorganizac~oesquemaisinteressamaquis~aoaquelascujomeaumentarariquezadosseus profshonal.cadaumacomoseum;eseesemmudasse,deixavamdeseroqueeram. onegocioimplicaaexist^enciadeumaorganizac~ao,costumachamar-seempresa.emboratodas chamamempresas. emsacrifciosparausufruirdesseprodutooudesseservico.apartirderecursospre{existentes, asempresassejamnegocios,hanegociosquen~aoprecisamdeumaorganizac~aoeportanton~aose 5.Criac~aodeValor.Umnegocioeumprocedimentoatravesdoqualsecriavalor.Quando pessoas,osclientes. onegocioexecutaprocedimentosquedisponibilizamprodutosouservicoscomvalorparacertas Diz-sequeumprodutoouumservicotemvalorquandoexistempessoasdispostasaincorrer Osservicoss~aoactividadesquesatisfazemnecessidadesouasquais,deoutraqualquerforma,e outrovalor:comidaebebida,roupaecalcado,medicamentos,combustveis,electro-domesticos, mobiliario,objectosdeadornooudeluxo,livros,computadores,automoveisemuitosoutros. Osprodutoss~aoobjectosfsicoscapazesdesatisfazernecessidadesouaqueeatribuidoqualquer

1.2.ORGANIZAC~AO,VALOR,EMPRESA oudistracc~oes,meiosinformativosemuitosoutros. custosmonetarios:aoentregar,emtrocadeumprodutoouservico,umadadaquantidadede atribuidovalor:transportes,comunicac~oes,hoteisehospitais,ocinasdereparac~ao,divertimentos Ossacrifciosexigidosporumnegocioaosseusclientest^emhoje(quasesempre)aformade 17 nosetransporta-los.estessacrifciosn~aomonetarioss~aotambemcontabilizadospelospotenciais apenasmonetarios.paracompraralimentos,porexemplo,equasesempreprecisodeslocar-mo- dinheiro,oclientesacricahoje(nopresente)apossibilidadedeauferirdebensnofuturo.mas monetariosquelhess~aoimpostos.isto,eclaro,numaeconomiaondeexistaconcorr^encia. clienteseogestorfarabememt^e-losemconta.umhotelcomacessosdifceisouumalojasem estacionamento,ter~aoquereduzirprecosparacompensarpotenciaisclientespelossacrifciosn~ao- devenotar-sequeesteauferirdeumbemimplicamuitasvezesincorreremsacrifciosquen~aos~ao Comercio,onderecursosexistentesnoutroslugaress~aotransportadosparajuntodequemdeles dosquaishagentedispostaapagar.osgrandesmeiosparachegaracriac~aodevalors~ao: conseguemreunirrecursoseexecutarprocedimentosquelevamaumprodutoouservicopelaposse 6.Tiposdenegocio.Criarvalorn~aoefacilnemimediato.Emgeral,cria-sevalorquandose Agriculturaepescas,ondeosrecursosresultamdocultivoerecolhaousorecolhadeanimais Actividadesextractivas,ondeosrecursoss~aoextraidosdosub-solo(minasepocos)epostosa Industria,ondeosrecursoss~aotransformadosemprodutosdequeaspessoasprecisam; disposic~aodequemdelesprecisa; precisa; Servicos,ondeosrecursosn~aos~aopalpaveis,materiais,massimacc~oes. Emmuitoscasosacriac~aodevalorresultoudainovac~ao;esta,porsuavez,foioresultadode umapesquisaintencional.noseculoxix,todaagenteatribuiagrandevalorapossibilidadede conversarcomoutraspessoasadist^ancia,desedeslocarcommaiorrapidezesegurancaouainda ouplantas. outrosprodutoseservicos. deseiluminarnaescurid~ao;efoiessesentimentodovalordecertasinvenc~oesoquelevouos inventoresdaepocaadesenvolveremotelefone,oautomovel,oavi~ao,al^amparaelectricaetantos casos,transforma-los.amanufacturadeumsimplespneudeautomovelrequerarecolhadolatex sidoinventado;eocontrariotambemaconteceu:s~aoinumerososcasosdeinvenc~oessupostasde grandevalor,masquedepoisninguemquercomprar. 7.Cadeiadevalor.Parasecriarvaloreprecisorecolherrecursos,transporta-lose,emmuitos Emoutroscasos,porem,ovalordeumprodutoouservicosofoicompreendidodepoisdejater

recolecc~aodosrecursosmaisprimarios(osquen~aosofreramquaisquertransformac~oes),atea doprodutonal,opneu,pelospotenciaisinteressados. nasplantac~oesdamalasia,oseutransporteparaasfabricas,asuatransformac~aoeadistribuic~ao 18Chama-secadeiadevaloratodasastarefasqueeprecisoexecutar,desdeaextracc~aoou CAPITULO1.ESTRUTURACONCEPTUALDATOMADADEDECIS~OES s~aoprecisosevendem-nos. essas,porsuavez,produzemospneus;enalmenteasempresascomerciaislevam-nosparaonde v~ao-seencontrandodiferentesempresas,cadaumaespecializadanaexecuc~aodecertasactividades. Umaempresaagrcolaproduzolatex;outra,detransporte,levaestamateria-primaparaasfabricas; obtenc~aodeumdadoprodutoouservicoprontoaatrairaatenc~aodocliente. Aolongodacadeiadevalor,desdeoseuincioateaobtenc~aodoprodutonalesuavenda, omcomum,odaorganizac~ao. partesdeveraternsaatingir,nsessesescolhidosdemodoacontribuiremharmonicamentepara tarefasdiferenciadas(especializac~oeseoutrasdivis~oesdetrabalho),eevidentequecadaumadessas 1.3Hierarquiadeobjectivosnaempresa Seumaorganizac~aoexistepararesolverproblemas(atingirdeterminadosns),aplica-se-lheoque Osobjectivoss~aoportantoosdiversosdesiredstateofaairsquecadapartedeumaorganizac~ao jafoireferidosobreproblemasedecis~oes.masnamedidaemqueumaorganizac~aotempartese procuraraalcancardemodoacontribuirharmonicamenteparaaconsecuc~aodomcomum,oda organizac~ao. Osnsaatingirporcadaumadaspartesdeumaorganizac~aocostumamchamar-seobjectivos. ser~aoasmaisadequadasparatransp^orogapeatingirosobjectivosquelheforamxados. queumaorganizac~aosecomp~oedeveterumaclaraconsci^enciadequaloseuinputoupontode partidaeondepretendechegar(deveobjectivaratarefa);eprocurara,atravesdamodelac~aoede umprocessodetomadadedecis~oes,denirquaisasactividadesconcretasque,numdadoperodo, Omdeumaorganizac~aomantem-seenquantoelaexistir.Maseimportantenotarqueoinput Deformasemelhanteaoqueacontececomaorganizac~aonoseutodo,cadaparteoutarefade partesumcomportamentodin^amico.assim,emboraomdeumaorganizac~aon~aomude,jao mesmon~aosepassacomosobjectivosqueassuasdiversaspartestentamatingir. n~aosemantemestaticoeportantoadist^anciaquefaltaparaatingirom(ogap)eaformacomo seprocuraatingi-lo(oprocedimento),variamaolongodotempo.estefactodeterminaranassuas Porexemplo,casoqueiramosiniciarumnegociodeprestac~aodecuidadosdesaudeparaidosos, dessesobjectivosimplicaquetenhamsidoantesatingidosvariosoutrosobjectivosmaiscircunscritos eestespodemaindaestarsubordinadosaconsecuc~aodeoutrosaindamaislimitados,eporaabaixo. hierarquiadeobjectivosnasorganizac~oes.notopodessahierarquiaestaomaatingir;logoabaixo, v^emosobjectivosgeraisedecisivos,semosquaisomeinalcancavel.porsuavez,aconsecuc~ao Tendopresenteoimperativodaharmonia,podefacilmentereconhecer-seanecessidadedeuma

1.3.HIERARQUIADEOBJECTIVOSNAEMPRESA 19 Para OE1 Para OE2 OE1 eprecisoprimeiroatingirostr^esseguintesobjectivos:disp^ordeumaclnicaequipada;contratar Figura1.2:Representac~aodeumahierarquiadeobjectivoscom3nveis,dosquaisoultimoconsiste ematingiromdaorganizac~ao. Para OE3 OE2 FIM comtr^esnveisdeobjectivos,oultimodosquaiseom. pessoalespecializado;criarmeiosdetransporteadequados.aobtenc~aodecadaumdestesexige, equipamentoseinstalac~oeseoutros);eporaabaixo.agura1.2esquematizaumatalhierarquia, porsuavez,terem-seatingidooutros(nanciamento,recrutamentoetreinodepessoal,comprade OE3 8.Nveisnahierarquiadeobjectivos.Assim,numahierarquiadeobjectivosexistir~ao(em Objectivos Os 3 nível inferior estratégicos geralmasn~aonecessariamente),nveisoupatamares.onveleconstituidoportodososobjectivos quedevemserobrigatoriamenteatingidosparasepoderpassaraopatamarseguinte. Operacional,cadaetapaoutarefaconcreta,necessariasparaaproximaraorganizac~aodasatisfac~aodosobjectivosestrategicos. Financas,Produc~ao,RecursosHumanoseoutras)decadaobjectivoestrategico; Estrategico,ouasgrandesmetasconsideradascomodecisivasparaaconsecuc~aodom; degest~ao,atraduc~aoconcreta,nomedio-prazoesegundovertentesespecializadas(marketing, Naempresa,ecostumedistinguirem-seosseguintestr^esnveis: Aformatradicionalderepresentaresses3nveiseaqueagura1.3mostra. Oexitonaconsecuc~aodecertosobjectivosoperacionaisiracondicionarasatisfac~aodeumdado objectivoestrategico.chama-sehierarquiadesubordinac~aodeobjectivosaestaconcatenac~aoentre

20 CAPITULO1.ESTRUTURACONCEPTUALDATOMADADEDECIS~OES Figura1.3:Estetri^angulocortadoeaformahabitualcomquealiteraturarepresentaostr^esnveis Nível estratégico deobjectivosexistentesnasorganizac~oes. Nível Gestao e,segundootempoquelevamaseratingidos.assim,ter-se-iam militar. objectivos.astr^esdesignac~oesacimat^em,comovariosoutrasusadospelosgestores,umaorgem 9.Etambemcostumecatalogarosobjectivosdaempresasegundoasuavig^enciaoudurac~ao,isto Nível operacional aosns.naindustriaaeronautica,asdecis~oesquelevamadenic~aodeobjectivosestrategicos Objectivosnomedioprazo,osquelevamentre1e2anos; Objectivosnolongoprazo,osquelevam,emgeral,maisde2anosaserematingidos; delosoadevendasnumprazomuitomaiscurto(poucosmeses).mesmoassim,osobjectivos podemcomprometerumaempresaparaostrintaouquarentaanosseguintes.pelocontrario,na industriadeconfecc~oesoucalcado,asempresasmudamcompletamentedelinhadefabricoeate N~aoexisterelac~aoentreotempoqueumobjectivolevaaseratingidoeasuahierarquiaemordem Objectivosnocurtoprazo,osquelevammenosde1ano. econhecidocomoobjectivotactico.porsuavez,aexpress~aomelhoriatacticadeveraentende-se operacionaiscostumamserdeprazomaiscurtodoqueosestrategicos. paraosucessodaestrategiadeumaempresa(istoa,quandoesseobjectivopodeconsiderar-secomo umpassoimportanteadarnocurtoprazo,paraaconsecuc~aodumobjectivoestrategico)tambem daempresa(vendas,fornecedoresououtrastarefassensiveis). comooavanco,aserconseguidonocurtoprazo,numaoperac~aodirectamenteligadaaestrategia 10.Objectivostacticos.Quandoumobjectivooperacionalcontribuidirectamenteeecondic~ao

1.3.HIERARQUIADEOBJECTIVOSNAEMPRESA 21 Figura1.4:Representac~aoesquematicadeproblemaseformacomosehierarquizamnaempresa. execuc~aodoquefoidecidido.estasoutrashierarquiass~aoasqueasseguramaefectivatransposic~ao objectivos,aorganizac~aoteratambemascorrespondenteshierarquiasdemodelos,dedecis~oesede n~aochega.eprecisodepoismodelar,escolhererealizar.portanto,paralelamenteahierarquiade dogap.comoagura1.4ilustra,existir~aoportanto jectivac~aodoproblemageraldonegocio,acriac~aodevalor(queeoseum).masobjectivar 11.Hierarquiademodelosededecis~oes.Ahierarquiadeobjectivoslevaacorrectaob- osobjectivosoperacionais,osmodelosoperacionais,asdecis~oesoperacionaise,atenc~ao,as osobjectivosdegest~ao,osmodelosdegest~aoeasdecis~oesdegest~aodaempresa; osobjectivosestrategicos,osmodelosestrategicoseasdecis~oesestrategicasdaempresa; Etantonessesobjectivoscomonosmodeloserespectivasdecis~oes,haumahierarquiadesubordinac~ao. Assim,osobjectivosestrategicoss~aodenidosaonvelcorrespondentededecis~aoeplanicac~ao.Na Ahierarquiaeavig^enciadosobjectivosdeumaempresareectemosseusnveisdedecis~ao. operac~oesdaempresa,ondeasdecis~oess~aoexecutadas,venhamelasdeondevierem. dequadrosintermediosespecializadosemdeterminadasfunc~oes.porem,arelac~aodirectaentre trac~ao.adeterminac~aoeseguimentodosobjectivosoperacionaisdependetradicionalmentelmente empresaclassica,essenvelseriaomaiselevadodentrodaorganizac~ao,odoconselhodeadminis- func~oesehierarquiadeobjectivosnemsempreseverica. Estratégia Gerir Operar Objectivar Modelar Decidir

1.4Sistemasevis~aosistemica 22 Oproblema,talcomodenidoacima,coincidecomadenic~aodesistema.Chama-sesistemaa tudoaquiloondesepodemdistinguirtr^espartesclaramentediferenciadas: CAPITULO1.ESTRUTURACONCEPTUALDATOMADADEDECIS~OES procedimento,astarefasqueconduzemdoincioaom;asmodicac~oesqueoimputsofrepara input,oquedaincio,eabsorvidoouentra; output,oqueeumm,edistribuidoousai; comosendocompostasdessastr^espartes.ateoriadossistemasepoisumaferramentaconceptual, adequadaaanaliseemodelac~aodeproblemas. demodelosbaseadonofactodemuitasrealidadesesituac~oescaremrazoavelmentebemdescritas Ateoriadossistemaseummetododeobjectivac~ao(analise)deproblemasededesenvolvimento Umproblemapodeserdescritocomoumsistemaondeoinputeoasis,ooutputeodesiredstate setransformarnooutput. emsentidoestricto,costumaexigir-se,paraalemdadivis~aoemtr^espartes,queoprocedimentoou transformac~aolevadaacaboporumsistemapossaserestudadoindependentementedoinput. ofaairseoprocedimentoeumdospossveiscaminhosparatransp^orogap.anoc~aodesistemae transformadosparaproduziroutros,podetambemserdescritacomosistema.porem,note-seque aliasmuitogeral.porexemplo,qualquersituac~aoondedeterminadosrecursossejamabsorvidose todasaspross~oesaquemeexigidaacapacidadedeidenticarinputseprocedimentosnecessarios emaltograujaque,semela,n~aoser~aocapazesdedirigirharmonicamenteasdiversastarefasdo sistemas.avis~aosistemicaepropriadosengenheirosde\software",dosanalistasdesistemasede paraatingiroutputsdesejados(objectivar,modelar,escolher).osgestoresdevempossuirtalvis~ao negocionosentidodaobtenc~aodomcomum. 12.Vis~aosistemica.Chama-sevis~aosistemicaainterpretac~aodarealidadeemtermosde eportantoaempresa,podemedevemserestudadascomosistemas,comoveremosaseguir. dosalimentos,ocomportamentodoconsumidoremuitas,muitasoutrasrealidades.aorganizac~ao umacidadepodeserestudadocomoumsistema,bemcomoaeducac~aoouotreino,aassimilac~ao sistemaondexeys~aoosinputs,zeooutput,efoprocedimento.otr^ansitoqueentraesaide Umafunc~aoz=f(x;y)que,perantedeterminadosvaloresdexey,produzumcertoz,eum S~aoinumerososproblemasaosquaisavis~aosistemicaseaplicaouseajustanaturalmente. nosestudosempresariaistemavercom dedeterminadarealidadecomosistematemgrandesvantagensquandoaplicadoaoestudodos problemastacticoseoperacionaisdaempresa.araz~aopelaqualateoriadossistemaset~aousada 13.Vantagenseaplicabilidadedavis~aosistemica.Comometododeanalise,amodelac~ao

1.4.SISTEMASEVIS~AOSISTEMICA INPUTSZZZZZZ~- PROCESSO 23 > 3OUTPUTS ZZZZZZ~ aestreitaligac~aoentresistemaseobjectivos:umsistemaapontasempreparaumobjectivo; ecom Figura1.5:Umsistemaeosseustr^eselementos. - Defacto,nenhumaorganizac~aopodepermitirqueassuastarefasfuncionemseparadasdeoutrasa estranhocomopossaparecer,existeumperigorealdequetalaconteca. quedevamestarligada;et~aopoucopodepermitirquesedesentendamdosobjectivosaatingir.e, ofactodeestaanalisesercapazdemostrarcomclarezaastarefasaexecutareasligac~oes produzumavis~aodaorganizac~aoondeestasligac~oescamemevid^encia.oresultadoeummapa Aanalise,modelac~aoeescolha(ochamadoplaneamentoorganizacional)baseadosemsistemas, quedevemexistirentreelasdemodoaobter-seumfuncionamentoharmonico. construido,irapermitir: carealcadosobaformadeinputseoutputsqueseligamunscomosoutros.estemapa,umavez ouesquemaorganizativoondeaquiloqueemaisdifcildeconseguir,acorrectaligac~aodastarefas, 3.Identicarasinterac~oesdastarefasumascomoutras,pormeiodoestudodascorrelac~oes 2.Identicar,numproblemaousituac~ao,oselementoseinu^enciasmaisrelevantes(pormeio, 1.Compreendermelhorumasituac~aoouumproblema,aoserpossvelterdeleedetudooque paraelecontribua,umavis~aoestruturada. porexemplo,deanalisescaetibus-paribusoumetodosdesimulac~ao). Estalistadevantagensevidenciaopapelpositivoqueavis~aosistemica,adequadamenteusada, podeternafacilitac~aodasfasedeobjectivac~ao,modelac~aoeescolhadasoluc~aodeproblemas;e 4.Dividirumproblemaemsub-problemas,umsistemaemsub-sistemas,eassimser-secapaz deoenfrentarporpartessemperderacapacidadeparaoreconstroirdepois. entreinputseoutputs. atemesmonafasedeexecuc~ao.

24 consequ^enciadasprimeiras.elarepresenta,tantooseupontomaisforte,comoomaisvulneravel aomauuso,comotemsidoevidenciadoporcrticasrecentes. Aultimadasvantagensetalvezaquetornamaisatractivaaanalisebaseadaemsistemasee CAPITULO1.ESTRUTURACONCEPTUALDATOMADADEDECIS~OES todootipodeproblemasesituac~oes.defacto, 14.Masn~aodeveconsiderar-seaanalisebaseadaemsistemascomoumapanaceia,aplicavela soquandointeressarrealcarasligac~oesentretarefaseaconsequenteharmonizac~aodeobjectivosacimadetudooresto,teraestemetodovantagemsobreoutrospossveis.soque, Quandoestan~aosevericanemsequeraproximadamente,aabordagemsistemicatorna-se maisacimadaharmonizac~aodeobjectivosest~ao,porexemplo,imperativosmoraiscomoa perigosamenteenganosa.s~aoinumerosos\procedimentos"(criac~aoartstica,inovac~ao)de grandeimport^anciamasondearelac~aocomosinputn~aoeunvoca. estan~aodeveserusada.aspessoasn~aos~aoinstrumentosmasnsemsi.alemdisso, liberdadeedignidadedoserhumano;equandoestess~aopostosemcausapelavis~aosistemica, nuncasedeveesqueceramencionadaindepend^enciadoprocedimentoemrelac~aoaosinputs. paradistinguirosproblemastecnicoseobjectivaveisdosquepertencamaoutrosforos,comoja referido. Emgeral,aregraparausaravis~aosistemicacorrectamenteconsisteemteramaturidadesuciente hierarquia. sistemas,ecostumedesignaressaspartesporsub-sistemaseaformacomoelassearticulampor organizac~aoondesepodedistinguiraraizeotronco,osramos,osgalhoseasfolhasnais.para queahierarquiadossistemasosejanoseusentidomaisestricto,n~aobastariaaconsiderac~ao 15.Hierarquiadesistemas.Quandoumsistemasecomp~oedepartesques~ao,elasproprias, desub-sistemascomopartedesistemas.seriatambemprecisoqueessessub-sistemasestivessem organizadosemsistemascomogalhosdeumtroncocomum.portanto,devetomar-seousodotermo hierarquianateoriadossistemascomoumaconcess~aoaoqueecostume,n~aocomoadesignac~ao Note-sequeotermohierarquiatemumsentidomuitopreciso.Designaapenasaformade correcta. sistemasdemodoaconceptualizarumahierarquiaouumaoutradivis~aofuncional,isson~aosignica maisbaixonvel. queeleocupanasuahierarquia.naempresa,ossistemasrelacionadoscomasoperac~oess~aoosde 16.Fronteiradesistemas.Mesmoquandoumanalistaecapazdesepararsistemasesub- Aoestudarmosumsistema,oprimeiropassoconsistirageralmentenoreconhecimentodonvel paraasdiferencasencontradasentreateoriadossistemaseapraticadasempresas.amaisgerale queapraticadasempresasreictaexactamentetalconceptualizac~ao.podemexistirvariasraz~oes