IMPLEMENTAÇÃO DA ISO 9001:2008 EM UM LABORATÓRIO DE UMA INSTITUIÇÃO PÚBLICA FEDERAL Eduardo Gomes Salgado (UNIFAL-MG) egsalgado@yahoo.com.br Lucas de Abreu Silveira (UNIFAL-MG) lucas.silveira_@hotmail.com Luciana Azevedo (UNIFAL-MG) lucianaazevedo2010@gmail.com Empresas visam à padronização de seus processos buscando melhorias como diminuição de custos de produção, aumento da produtividade e maior satisfação dos clientes para que assim possam entrar no mercado competitivo.o método de pesquisa utiilizado para este trabalho foi o método de pesquisa-ação, onde o pesquisador e os integrantes do laboratório estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo.a pesquisa tem como objetivo a implementação de um Sistema de Gestão de Qualidade pela norma ISO 9001:2008 em um laboratório de uma instituição pública. O laboratório selecionado para a pesquisa foi o Laboratório de Análise Nutricional e Toxicológica in Vivo (LANTin).O trabalho teve como resultado parcial a implantação de tópicos do sistema de gestão de qualidade, porém não foi realizada a implantação de todos os requisitos, uma vez que o projeto esta em fase final de execução. Palavras-chaves: ISO 9001:2008; Laboratório de Análise Nutricional e Toxicológica in Vivo.
1. Introdução Antigamente, com a pouca quantidade de empresas, o mercado consumidor era submisso aos produtos/serviços que as mesmas desenvolviam, ou seja, tudo que era produzido era consumido pela escassez de oferta. Contudo, o ambiente empresarial vem passando por intensas mudanças nas últimas décadas, reflexo dos avanços tecnológicos e das buscas de otimização dos recursos para o aumento da agregação de valor aos produtos, a fim de prosperar e sobreviver (MELLO, SALGADO, SILVA, 2005), ocasionando um aumento na oferta de produtos/serviços. Frente ao cenário competitivo, microempresas de serviços vêm adotando sistemas de gestão da qualidade (SGQ) para seu fortalecimento no mercado (LOPES, JUDICE, 2009). As empresas perceberam que a gestão de qualidade constitui um fator importante que afeta as suas vantagens competitivas e sua sustentabilidade no mercado. O fato de essas empresas parecerem mais conscientes do que nunca na forma de gerenciar a qualidade é um resultado esperado devido às mudanças nos mercados globais, o rigor da legislação introduzida em muitos países, o progresso da tecnologia, especialmente no setor das comunicações, os numerosos escândalos trouxe à luz vários produtos e serviços oferecidos, a poluição ambiental e a reação dos consumidores a todos estes. Os consumidores estão mais exigentes e querem consumir produtos que carregam características dentro dos limites aceitáveis em termos de segurança e qualidade (FOTOPOULOS, PSOMAS, 2009). Um SGQ tem como principal objetivo aumentar a produtividade, reduzir custos e conquistar mercados, sendo um dos modelos de SGQ utilizados a ISO 9001. Segundo Yahya e Goh (2001), evidência empírica indica que muitas empresas são dirigidas por forças externas, tais como pressões de clientes, e os fatores relacionados com o mercado para obter o registro ISO. Para conquistar mercado as empresas devem produzir de acordo com os interesses dos clientes, que exigem qualidade sempre maior de seus produtos/serviços. A ISO (Internacional Organization for Standartization) estabelece padrões para se desenvolver um SGQ adequado, visando fixar normas internacionais para proteção das empresas, produtos/serviços e clientes. A ISO 9001 prevê uma forma de estruturar e gerenciar processos, de modo a buscar a satisfação dos clientes e buscar uma melhoria contínua da organização. 2. Objetivo O trabalho tem por objetivo geral apresentar a implementação do sistema de gestão de qualidade baseado na NBR ISO 9001:2008 no Laboratório de Análise Nutricional e Toxicológica in Vivo (LANTin). Sendo o objetivo específico propor um modelo para implementar o SGQ em outro laboratórios de órgãos públicos. 3. Revisão da Literatura 3.1 Qualidade O conceito de qualidade tem evoluído com o passar dos tempos de forma construtivista, pois à proporção em que evolui, produz modificações na percepção dos usuários, gerando a necessidade de atualização. Nos dias de hoje muito se tem indagado sobre o que pode significar realmente o termo Qualidade. A busca em tentar responder esta questão tem sido constante, sendo que alguns autores chegam a afirmar que a definição adotada pode influenciar consideravelmente na implantação de um chamado Sistema de Qualidade. 2
Sendo assim, pode-se notar que a preocupação de encontrar um conceito adequado faz-se necessária. Algumas definições de Qualidade são mostradas a seguir no quadro 1. Autor Ano Definição de Qualidade Feigenbaum 1993 Maneira de se gerenciar os negócios da empresa. O aprimoramento da qualidade só pode ser alcançado em uma empresa com a participação de todos, com a perfeita satisfação do usuário (Controle Total da Qualidade). Crosby 1990 Conformidade com especificações, com os requisitos do cliente. Deming 1990 Melhoria continua como motor da qualidade. A qualidade deve ter como objetivo as necessidades do usuário, presentes e futuras. Juran 1992 Qualidade é adequação ao uso. É a satisfação das aspirações do usuário. Ishikawa 1997 Rápida percepção e satisfação das necessidades do mercado, adequação ao uso dos produtos e homogeneidade dos resultados do processo (baixa variabilidade). Taguchi 1990 Qualidade de conformação, partindo do pressuposto de que o planejamento da qualidade identifica com precisão as necessidades dos clientes, é necessário garantir que o produto concebido é produzido em perfeita conformidade com o projetado. Fonte: adaptado de Oakland (1994, p. 15) Quadro 1: Definições de Qualidade Outra relevante definição seria a de Indicadores da Qualidade, pois estes indicadores são uma ferramenta necessária para a gestão de qualquer Sistema de Qualidade, já que é através deles que se pode comprovar a eficácia e os resultados da Qualidade em diversas áreas das organizações, possibilitando ainda a busca de melhorias contínuas, motivação e conscientização dos envolvidos. Segundo Gil (1992), Indicador de Qualidade é o termômetro que permite à administração entender o diálogo ambiente externo/empresa, particularmente aquele exercido entre as linhas de negócios e seus clientes/consumidores. Desta forma, a tomada de decisão pelos executivos das entidades é exercida com mais consciência e objetividade, no sentido do binômio lucro/superávit - continuidade operacional. Entre as diversas funções que podem ser definidas a respeito dos indicadores, pode-se concluir que as mais relevantes são: Transmitir as necessidades dos clientes, dar suporte à análise crítica dos resultados do negócio, às tomadas de decisão e ao planejamento, viabilizar o desdobramento das metas do negócio e contribuir para a melhoria dos processos e produtos da organização (TAKASHIMA, 1996). Segundo Paladini (2006) a visão estratégica da qualidade nasce a partir da concorrência. Conforme as indústrias foram sendo criadas, a concorrência entre elas foram aumentando, e assim a qualidade começou como forma de garantir que os clientes permanecessem na mesma indústria. Depois, a qualidade migrou para as organizações de serviços e, mais tarde, descobriu-se que se adapta perfeitamente às pessoas. A componente operacional no conceito da qualidade centra-se no empenho pela melhoria do processo produtivo, apresentando as ações de controle, onde os bons resultados dependem da forma como se acompanha o processo destinado a obtê-los, ou seja, da forma como se trabalha. As ações de controle possuem tanto vantagens quanto desvantagens. A seguir algumas delas serão listadas: Vantagens: 3
- resultados rápidos (quando ocorrem anormalidades que precisam ser rapidamente corrigidos); - exigência da cultura local (pessoas acostumadas ao trabalho sob disciplina, como por exemplo, no exército). Desvantagens: - o controle não agrega valor ao processo produtivo (melhorias no processo de controle não implicam melhorias no processo produtivo ou no produto); - o uso de ações de controle costuma ser compulsório (fazer funcionar um processo produtivo de forma adequada). 3.2 Gestão de Qualidade Gestão da qualidade é conjunto de atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade (ABNT, 2000). Pode-se resumir gestão da qualidade, como a forma de gestão de uma organização, definida pela alta direção, tendo como base as necessidades dos seus clientes, baseada na identificação de requisitos de qualidade do produto ou serviço, no estabelecimento de um planejamento para que esse padrão seja atingido e na constante busca pela melhoria, visando à satisfação dos clientes e a eficácia da organização. Os princípios de gestão da qualidade podem ser utilizados pela alta direção para conduzir a organização à melhoria do seu desempenho. Segundo a ABNT (2000), esses princípios são: Foco no cliente: Organizações dependem de seus clientes, e, portanto, é recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, os seus requisitos e procurem exceder as suas expectativas. Liderança: Líderes estabelecem a unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização. Envolvimento de pessoas: Pessoas de todos os níveis é a essência de uma organização, e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. Abordagem de processo: Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo. Abordagem sistêmica para a gestão: Identificar, entender e gerenciar os processos interrelacionados como um sistema contribui para a eficácia e eficiência da organização no sentido de esta atingir os seus objetivos. Melhoria contínua: Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente. Abordagem factual para tomada de decisão: Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e informações. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: Uma organização e seus fornecedores são interdependentes, e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos de agregar valor. Segundo Ferreira (2006), a família das Normas ISO 9000 são modelos para construir um Sistema de Gestão de Qualidade. Norma é um documento estabelecido por consenso e 4
aprovado por um organismo reconhecido, que fornece, para uso comum e repetitivo, regras, diretrizes ou características para atividades ou resultados, visando à obtenção de um grau ótimo de ordenação em um dado contexto, que possui como finalidades: - garantia da qualidade externa: garantia a ser fornecida aos clientes de que a empresa que tem o sistema implantado e operacional possui condições de fornecer os produtos e serviços solicitados na qualidade, na quantidade e nos prazos acordados; - garantia da qualidade interna: oferecer à alta administração do fornecedor a certeza de que as operações e os processos internos estão sendo realizados conforme o planejado e que o processo de melhoria contínua está em andamento. A ISO 9001:2008, que é a norma que apresenta os requisitos para se ter um sistema de gestão da qualidade certificado. 3.3 Benefícios, Vantagens, desvantagens e dificuldades A ISO 9000 tem assumido uma posição de destaque na preferência dos empresários como forma de evitar desperdícios, aumentar a produtividade e eficiência, maior satisfação aos clientes e maior nível de organização interna da empresa (CAMFIELD, GODOY, 2004). Para Staines (2000), a implementação do SGQ em um hospital possibilitou a redução de redundâncias em processos e otimização de fluxos, economizando recursos. Ele também oferece uma ferramenta para controle de segurança e qualidade em um período de tremendos cortes financeiros. Por último, contribui para a credibilidade do hospital e da consciência, em um período de reestruturação e aumento da concorrência. Esses benefícios podem ser replicados, com certa adequação, a laboratórios voltados para a área de saúde. Segundo Camfield e Godoy (2004), alguns motivos pela aquisição da ISO por parte das empresas são: a padronização de processos, que gera uma maior organização das empresas, minimizando os erros, reduzindo custos e aumentando a qualidade de seus produtos; vantagem competitiva; maior eficácia dos processos; dentre outros. Conforme Magd (2008) entende-se que os benefícios mais importantes percebidos com a implementação ISO 9001 nas organizações são: melhoria da documentação; melhoria a eficiência do sistema de qualidade; instrução clara de trabalho/procedimentos e responsabilidades de trabalho, ajuda na seleção de fornecedores, melhora a qualidade do produto; ajuda a desenvolver a gestão da qualidade, e uma ferramenta promocional. No estudo realizado por Magd e Curry (2003) concluíram que as razões mais importantes para a certificação, foram os seguintes: "melhorar a eficiência do sistema de qualidade", "as pressões dos concorrentes/parceiros estrangeiros", "para manter/aumentar a quota de mercado", "para atender às demandas do governo" e "respeitar as exigências dos clientes". Dessa forma, podemos constatar que independentemente do tipo de organização e do país na qual a indústria esta localizada a ISO 9001 traz uma melhoria para a empresa e uma vantagem competitiva. Embora certas empresas tenham conseguido a certificação, elas tiveram dificuldades em sua implantação, como a falta de pessoal qualificado, o baixo envolvimento do pessoal, as resistências à mudança por questões culturais, muita burocracia e custo elevado para manter o certificado. 3.4 Método de Pesquisa O método de pesquisa utilizado foi o método de pesquisa-ação. O termo pesquisa se refere à produção de conhecimento e o termo ação se refere a uma modificação intencional da realidade. 5
A pesquisa-ação é um tipo de pesquisa com base empírica que é concebida e realizada em estreita associação com uma ação ou uma resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os participantes da situação ou do problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo (THIOLLENT, 2007). Segundo Coughlan e Coughlan (2002), pesquisa-ação é um termo genérico, que cobre muitas formas de pesquisa orientada para a ação e indica uma diversidade na teoria e na prática entre os pesquisadores usuários desse método, fornecendo amplo leque de opções para os potenciais pesquisadores para o que pode ser apropriado para suas questões de pesquisa. 3.5 Atividades Realizadas O projeto foi iniciado com o estudo da gestão da qualidade. Pode-se entender a respeito da perspectiva estratégica da qualidade, dos modelos normalizados de sistemas de gestão (conceitos e certificação: ISO 9001) e gerenciamento por processos. Para a execução dessa pesquisa foi definido um cronograma de atividades à serem realizadas durante o projeto. Iniciou-se o estudo com a perspectiva estratégica da qualidade. Para se entender a perspectiva estratégica da qualidade é necessário saber sobre visão estratégica. A visão estratégica pode ser divida em duas: uma visão espacial e uma visão temporal. A visão espacial visa mostrar a organização como um todo, assim como o ambiente onde ela esta inserida; já a visão temporal visa analisar variáveis que vão se alterando ao longo do tempo, como o progresso tecnológico e o gosto ou desejo de um grupo consumidor. A perspectiva estratégica da qualidade consiste em colocar a qualidade em um contexto, em geral de longo prazo, em que a qualidade não é vista de forma isolada, mas inserida em um modelo em que se consideram os aspectos essenciais da sobrevivência da organização e de como a qualidade os afeta e é por eles influenciada. A correta definição de uma forma de relacionamento da organização com o mercado e, mais em geral, com a sociedade (qualidade), é um mecanismo que conduz a um dado resultado (fator), qual seja uma postura inovadora (liderança) que garantirá a sobrevivência da organização (ação estratégica), assim temos a qualidade como fator de liderança estratégica. Em seguida partiu-se para o estudo de modelos normalizados de sistema de gestão. Aqui começamos com o estudo de sistema, que é o conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades, sendo que é definido quando são caracterizados os objetivos globais e seus indicadores de desempenho, o ambiente ou as restrições externas, os componentes ou os subsistemas, seus recursos e sua administração. Então se estudou o gerenciamento por processos. A Figura 1 apresenta os processos do LANTin. 6
Figura 1: Definição dos processos no Lantin A ISO 9000:2008 implica em organizar as atividades em processos (mapear os processos) e as interações entre estes de forma a construir um sistema de qualidade, com o objetivo de satisfazer as necessidades e expectativas das partes interessadas, em especial do cliente. O modo para se identificar os processos críticos pode ser separada em duas etapas, a primeira é a identificação, avaliação e seleção dos processos prioritários, a segunda é a gestão e o aperfeiçoamento dos processos selecionados. Na primeira etapa, primeiro foi realizada a seleção dos objetivos estratégicos de referência, onde se estabelece os resultados desejados para o negócio. Em seguida, a seleção dos fatoreschave, que são um conjunto de condicionantes /variáveis críticas de sucesso necessárias e suficientes que permitem à organização perseguir e realizar os objetivos estratégicos de referência. Então, a seleção dos processos relacionados aos fatores-chave, sendo estes um conjunto de processo suficiente para atingir os objetivos. Por fim, a seleção dos processos prioritários, havendo para cada processo duas avaliações: a) o seu impacto sobre os negócios e b) a qualidade de seu desempenho. Na segunda etapa foi realizada a atribuição da responsabilidade do processo, onde o coordenador do processo é o responsável pelo desempenho de todo o processo e deve coordenar todas as funções que intervem no próprio processo a fim de assegurar que os resultados sejam adequados. Em seguida, o enquadramento do processo: primeiro deve-se identificar a missão do processo (razão pela qual existem, atividades que marcam o início e o fim do processo), e depois, identificar os macros indicadores do desempenho do processo. Após o enquadramento do processo, devem-se identificar as necessidades dos clientes e definir os indicadores de desempenho (estabelecer as necessidades esperadas e valorizadas pelos clientes para os produtos e serviços, definir os indicadores de desempenho correlacionados às necessidades dos clientes). Enfim, o registro do fluxo do processo, que 7
permite que sejam conhecidas com detalhes e profundidades todas as operações que ocorrem durante a fabricação de um produto ou a produção de um serviço. Após a leitura iniciou-se a produção de procedimentos operacionais padrão (pops). O primeiro a ser produzido foi o POP.LAB.005 Elaboração e Controle de Documentos, onde se explica o procedimento de definir e padronizar a forma de elaboração, editoração e controle dos documentos do Sistema da Qualidade, visando facilitar e agilizar o desenvolvimento e divulgação dos mesmos. A partir da elaboração do POP.LAB.005, outros POPs foram elaborados. Como os pops de manuseio de equipamentos do laboratório, que tem por objetivo definir diretrizes para a padronização do uso do equipamento. Dentre estes POPs temos: o POP.LAB.006 Manuseio da Estufa; o POP.LAB.007 Manuseio do Colorímetro; o POP.LAB.008 Manuseio do Destilador de Nitrogênio; o POP.LAB.009 Manuseio do Homogeneizador de Sangue; o POP.LAB.010 Manuseio do Refratômetro; o POP.LAB.011 Manuseio do Vórtex e o POP.LAB.012 Manuseio da Mufla. Foram desenvolvidos outros pops, como: - POP.LAB.013 Determinação da Quantidade de Lipídeos, que tem por objetivo definir diretrizes para a determinação da quantidade de lipídeo pelo método de Bligh Dayer; - POP.LAB.014 Determinação da Vitamina C pelo Iodeto de Potássio, cujo objetivo é definir diretrizes para a determinação de vitamina C ou ácido L-ascórbico, em alimentos in natura ou enriquecidos, quando a quantidade da referida vitamina for maior que 5 mg; - POP.LAB.015 Determinação do ph e Acidez Total Titulável, sendo que o objetivo é de definir diretrizes para a determinação do ph/ Acidez Total da Titulável (ATT); - POP.LAB.016 Quantificação de Umidade em Estufa a 105º C, cujo objetivo é definir diretrizes para a quantificação de umidade de amostras em estufa a 105 C; - POP.LAB.017 Determinação da Fração Proteica, cujo objetivo é definir diretrizes para a determinação de nitrogênio pelo método Kjeldahl, para quantificação da fração protéica no alimento; - POP.LAB.019 Quantificação de Cinzas, cujo objetivo é definir diretrizes para a quantificação de cinzas; - POP.LAB.020 Determinação de Sólidos Solúveis, cujo objetivo é definir diretrizes para a determinação de sólidos solúveis em amostras por refratometria; - POP.LAB.021 Atividade de Água (Aw), cujo objetivo é definir diretrizes para a determinação do teor de água não-ligada ou disponível em um alimento; - POP.LAB.022 Protocolo para Análises Bioquímicas, cujo objetivo é definir diretrizes para a padronização de protocolos para análises bioquímicas; - POP.LAB.023 Procedimento para a Preparação dos Cólons dos Animais, cujo objetivo é definir diretrizes para a padronização da preparação dos cólons dos animais; - POP.LAB.024 Procedimento do Teste do Cometa, cujo objetivo é definir diretrizes para a padronização do Teste do Cometa. Assim que esses pops foram elaborados, houve então a necessidade de registrá-los em um documento, sendo este registro o REG.LAB.004 Controle de Documentos, onde todos os pops elaborados estão registrados. 8
Com os pops prontos e documentados, elaboraram-se alguns indicadores de qualidade. Estes indicadores foram ordenados em um pop, o POP.LAB.004 Planejamento Estratégico da Qualidade, sendo que em seguida gráfico no excel foram feitos para os mesmos. Os indicadores elaborados são: - Índice de experimentos não-conformes: medido em termos percentuais em relação ao número de experimentos não-conformes pelo número de experimentos realizados no mês; - Índice de retrabalho: medido em termos do número de retrabalho realizado no mês; - Índice de requisições atendidas versus requisições feitas: medido em termos percentuais em relação ao número de requisições atendidas pelo número de requisições feitas no mês; - Índice de acidentes de trabalho: medido em quantidade de acidentes de trabalho no mês; - Índice de disponibilidade de equipamentos: medido em quantidade de dias em que o equipamento esta disponível na semana; - Índice de mortalidade de ratos: medido em termos de quantidade em relação ao número de ratos mortos; - Índice de produtos com validade vencida: medido em termos percentuais em relação ao número de produtos com a validade vencida pelo número de produtos; - Índice de pesquisas realizadas: medido em termos de quantidade do número de pesquisas realizadas no ano; - Índice de artigos submetidos: medido em termos de quantidade do número de artigos submetidos no ano; - Índice de artigos publicados: medido em termos de quantidade do número de artigos publicado no ano. Como o projeto ainda não foi finalizado, ou seja, não foi totalmente implementado o sistema de gestão de qualidade no laboratório, ainda falta alguns requisitos da norma ISO 9001:2008 a serem implementados até o final da pesquisa, como por exemplo: o manual da qualidade, a política da qualidade, o planejamento da qualidade, a análise crítica pela direção, dentre outros. Porém, os resultados apontam melhorias no laboratório após a implantação do sistema de gestão da qualidade. 4. Conclusão O objetivo foi atingido parcialmente, pois até o momento não foi totalmente implementado o Sistema de Gestão de Qualidade. Como o objetivo inicial não buscava a certificação, esperase que ao final do projeto a implementação esteja concluída. A implementação da ISO em um laboratório traz como benefício a utilização adequada dos equipamentos e materiais, diminuindo a taxa de erros em experimentos, aumentando assim a produtividade no laboratório. A principal dificuldade encontrada foi a não familiaridade com o laboratório, sendo que esta dificuldade foi vencida com a colaboração dos integrantes do laboratório, não havendo resistência, por parte dos mesmos, com relação à implementação. Como sugestão para trabalhos futuros temos a implementação em outros laboratórios na universidade dessa seqüência e em outros laboratórios na área de biotecnologia. Agradecimentos 9
Agradeço aos alunos João Paulo Lopes da Silva, Luana de Souza Morelini, Matheus Freire Silva, por auxiliarem no desenvolvimento desse trabalho. Agradeço também a PROBIC/UNIFAL-MG por auxiliar a pesquisa e a FAPEMIG (CAG-APQ-03255-09). Referências ABNT - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Sistemas de gestão da qualidade fundamentos e vocabulário: NBR ISO 9000. Rio de Janeiro, 2000. CAMFIELD, C. E. R.; GODOY, L. P.. Análise do cenário das certificações da ISO 9000 no Brasil: um estudo de caso em empresas da construção civil em Santa Maria RS. Revista Produção. v. 4, fev., 2004. COUGHLAN, P.; COUGHLAN, D.. Action research for operations management. International Journal of Operations and Productions Management. v. 22, n. 2, p. 220-240, 2002. CROSBY, P. B.. Qualidade, falando sério. São Paulo: McGraw-Hill, 1990. DEMING, W. E.. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990. FEIGENBAUM, A. V.. Total quality control. 3. ed. Nova York: McGraw-Hill, 1993. FERREIRA, J. J. A.. Modelos Normalizados de Sistemas de Gestão. Conceitos e Certificação: ISO 9001, ISO 14001 e TS 16949 In. PALADINI, E. P.; BOUER, G.; FERREIRA, J. J. A.; CARVALHO, M. M.; MIGUEL, P. A. C.; SAMOHYL, R. W.; ROTONDARO, R. G.. Gestão de Qualidade Teoria e Casos. Elsevier, 2006, cap. 5, p. 161-173. FOTOPOULOS, C., PSOMAS, E.. The use of quality management tools and techniques in ISO 9001:2000 certified companies: the Greek case. International journal of Productivity and Performance Management. v. 58, n. 6, p. 564-580. 2009. GIL, A. L.. Qualidade Total nas Organizações. São Paulo: Atlas, 1992. ISHIKAWA, K.. Controle de qualidade total à maneira japonesa. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. JURAN, J. M. The new steps for planning quality into goods and services. 3. ed, 1992. LOPES, A. L. M.; JUDICE, V. M. M.. Modelo, contexto e estratégia da implantação de sistema de qualidade baseado na NORMA ISSO 9001:2000 em uma microempresa. XXIX Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Salvador, BA, 2009. MAGD, H. A. E.. ISO 9001:2000 in Egyptian Manufacturing Sector: perceptions and perspectives. International Journal of Quality & Reliability Management. v. 25 n. 2, p. 173-200, 2008. MAGD, H. AND CURRY, A.. An empirical analysis of management attitudes towards ISO 9001:2000 in Egypt. The TQM Magazine. v. 15, n. 6, p. 381-90. 2003. MELLO, C. H. P.; SALGADO, E. G.; SILVA, C. E. S.. A contribuição do gerenciamento de processos na implantação de Sistema de Gestão de Qualidade. XII SIMPEP Bauru, São Paulo, Brasil, 2005. OAKLAND, John S. Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). São Paulo: Nobel, 1994. PALADINI, E. P.. Perspectiva Estratégica da Qualidade In. PALADINI, E. P.; BOUER, G.; FERREIRA, J. J. A.; CARVALHO, M. M.; MIGUEL, P. A. C.; SAMOHYL, R. W.; ROTONDARO, R. G.. Gestão de Qualidade Teoria e Casos. Elsevier, 2006, cap. 2, p. 31-38. STAINES, A.. Benefits of an ISO 9001 certification - the case of a Swiss regional hospital. International Journal of Health Care Quality Assurance. v.13, n.1, p. 27-33, 2000. TAGUCHI, G.; ELSAYED, E. A.; HSIANG, T. C.. Engenharia da qualidade em sistemas de Produção. São Paulo: McGraw-Hill, 1990. TAKASHIMA, N. T.. Indicadores da qualidade e do desempenho conceitos, definições e gestão de resultados. Revista Decidir. n. 23, jun., 1996. THIOLLENT, M.. Metodologia da pesquisa-ação. São Paulo: Cortez, 2007. YAHYA, S.; GOH, W.. The implementation of ISO 9000 quality system. International Journal so Quality & Reliability Management. v. 18, n. 9, p. 941-966, 2001. 10