INSPER LAÍS ARTUSO TAKAKI MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE STARTUPS EM SETORES TRADICIONAIS: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A MARIA BRIGADEIRO

INSPER LAÍS ARTUSO TAKAKI MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE STARTUPS EM SETORES TRADICIONAIS: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A MARIA BRIGADEIRO SÃO PAULO 2015

1 LAÍS ARTUSO TAKAKI MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE STARTUPS EM SETORES TRADICIONAIS: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A MARIA BRIGADEIRO Monografia apresentada no Curso de Economia no Insper, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Economista. Orientador: Prof. Dr. Marcelo Nakagawa SÃO PAULO 2015

2 Takaki, Laís Artuso. Modelo de Desenvolvimento de Startups em Setores Tradicionais: um Estudo de Caso sobre a Maria Brigadeiro. / Laís Artuso Takaki. São Paulo, 2015 n.f. Monografia Insper, 2015 Orientador: Marcelo Nakagawa 1. Startup. 2. Modelo de Negócio. 3. Empreendedorismo. 4. Brigadeiro. 5. Estudo de Caso

3 LAÍS ARTUSO TAKAKI MODELO DE DESENVOLVIMENTO DE STARTUPS EM SETORES TRADICIONAIS: UM ESTUDO DE CASO SOBRE A MARIA BRIGADEIRO Monografia apresentada no Curso de Economia no Insper, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Economista. DATA DE APROVAÇÃO: / / BANCA EXAMINADORA PROF. DR. MARCELO NAKAGAWA ORIENTADOR PROF. MS. CYNTHIA SERVA EXAMINADORA PROF. DR. VINICIUS LICKS EXAMINADOR

4 RESUMO Para Blank e Dorf (2012), uma startup é uma organização temporária em busca de um modelo de negócio escalável, repetível e lucrativo. O termo vem sendo utilizado e aplicado, quase que exclusivamente, para designar negócios nascentes inovadores de tecnologia. Além disso, mais de 75% das startups falham em seu primeiro ano de vida, uma taxa muito superior aos setores tradicionais. Neste contexto, esta monografia visa estudar a aplicação dos conceitos aplicados em startups de tecnologia em setores tradicionais. Para isso, são apresentados os principais referenciais teóricos no tema a partir dos livro The Startup Owner s Manuel (Steve Blank & Bob Dorf), The Lean Startup (Eric Ries) e Business Model Generation (Alex Osterwalder & Yves Pigneur). Para se aproximar do aspecto prático, será feito um estudo de caso sobre o modelo de negócio e motivações por trás da criação da Maria Brigadeiro, primeira brigaderia gourmet do Brasil. Palavras-chave: Startup, Modelo de Negócio, Empreendedorismo, Brigadeiro

5 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO... 9 2. REVISÃO DA LITERATURA... 10 2.1 O conceito de startup... 10 2.1.1 O referencial teórico... 10 2.1.2 Abordagem moderna de startup... 11 2.2 Modelo para desenvolvimento de startups... 14 2.2.1 Startup Owner s Manual e o desenvolvimento de clientes... 14 2.2.2 Descoberta de clientes... 14 2.2.3 Validação de clientes... 15 2.2.4 Criação de clientes... 15 2.2.5 Construção da empresa... 15 2.3 Lean Startup ( A Startup Enxuta )... 16 2.3.1 O método da Startup Enxuta... 16 2.3.2 As técnicas e ferramentas propostas... 17 2.3.2.1 Teste de hipóteses... 17 2.3.2.2 O Mínimo Produto Viável (MVP)... 18 2.3.2.3 Contabilidade para inovação... 19 2.4 Business Model Generation... 20 2.4.1 Segmento de clientes... 22 2.4.2 Proposta de valor... 22 2.4.3 Canais... 22 2.4.4 Relacionamento com os clientes... 22 2.4.5 Fontes de receita... 22 2.4.6 Recursos-chave... 23 2.4.7 Atividades-chave... 23 2.4.8 Parcerias-chave... 23 2.4.9 Estrutura de custos... 23 2.5 Resumo teórico... 24 3. METODOLOGIA... 24 3.1 Método de inferência... 24 3.2 Histórico da empresa... 25 4. APLICAÇÃO DA TEORIA NA PRÁTICA... 29 4.1 Análise do caso... 31 4.2 Questões para discussão... 31 5. CONSIDERAÇÕES... 36 6. REFERÊNCIAS... 36

6 1. INTRODUÇÃO Uma pesquisa da Harvard Business School (Shikar Ghosh, 2012) mostra que 75% das startups fracassam nos primeiros anos de vida. Mesmo assim, todos os dias, milhares de empresários largam seus empregos em grandes corporações e com estabilidade financeira garantida para se aventurar no universo do empreendedorismo. Ou apostam grande parte de seu dinheiro em alguma ideia, própria ou de terceiros, que pareça ser inovadora e com chances de sucesso. Qual é a motivação por trás dessas pessoas que, mesmo com todos os riscos envolvidos, apostam suas fichas em novos e arriscados negócios? A resposta para essa pergunta é, não somente o ponto de partida desta monografia, como também a maior motivação para sua realização. Então, como sabemos, a criação de um novo negócio requer muita dedicação e enorme propensão ao risco por parte dos sócios. Com o intuito de minimizar o risco envolvido, alguns teóricos vêm estudando métodos para que a criação de uma startup seja o mais seguro possível. Esses métodos não implicam em um passo a passo que, se seguido, resultará em sucesso. Mas sim em processos onde o produto ou serviço a ser oferecido está a todo o momento em contato com o cliente, sendo testado e, portanto, em mudanças. Isso quer dizer que, a partir do feedback de um cliente que fez uso de um produto (ainda não pronto), este produto se adaptará ao gosto do cliente. Até que, ao ser lançado, ele estará no ponto. Essa ideia parece óbvia, mas não é. E muito menos é fácil de ser implementada. E é por isso que tantas empresas fecham tão rapidamente. Entre esses estudiosos, temos A Startup Enxuta (Blank, 2013), que traz conceitos do Sistema Toyota de Produção para a criação de startups. Por isso, esse trabalho tem o objetivo de primeiro introduzir o referencial teórico por meio, principalmente, dos livros The Startup Owner s Manual (Steve Blank & Bob Dorf), The Lean Startup (Eric Ries) e Business Model Generation (Alex Osterwalder & Yves Pigneur) que são referências na criação de startups para, em seguida, validar essa teoria na prática. Para isso, será realizado um estudo de caso com a empresa Maria Brigadeiro.

7 Fundada em 2007, a Maria Brigadeiro foi o primeiro ateliê do Brasil especializado em Brigadeiro Gourmet. A empresa começou como uma verdadeira startup: pequena, inovadora e com alto potencial de crescimento. Além disso, por ser pioneira, os riscos, e principalmente as incertezas, eram enormes. Dessa forma, será estudado todo o processo de descoberta do cliente, validação da proposta de valor, conquista de clientes e criação e desenvolvimento da Maria Brigadeiro. Mas as startups não são somente empresas de internet? Ao contrário do que muitos pensam, startup é qualquer negócio que seja repetível e escalável, não precisa nem estar starting up (começando), como o próprio nome sugere. Mas isso é assunto para os próximos tópicos... 2. REVISÃO DA LITERATURA 2.1 O conceito de startup 2.1.1 Referencial teórico na economia Apesar de a palavra empreendedorismo ter sido recentemente introduzida ao nosso vocabulário, seu conceito vem sendo discutido há um bom tempo. Muitos teóricos importantes já conduziram abordagens acerca dos objetos que envolvem o desenvolvimento de uma empresa na sua essência. No século XVIII, Richard Cantillon (1759) já possuía uma visão clássica de empreendedorismo. Para ele, o agente econômico era visto como aquele que se especializava na tomada de riscos. Já para Knight (1921), o empreendedor era visto como alguém submetido de forma constante a um ambiente de extrema incerteza, e não um tomador de riscos. Para Knight, o risco seria algo possível de ser calculado, pois se sustentaria na ocorrência de eventos repetitivos a uma determinada frequência, diferentemente da incerteza, a qual seria fruto de eventos únicos e, portanto, com difícil previsão e estimação.

8 Schumpeter (1945) introduziu o conceito de empreendedorismo como sendo uma peça central à sua teoria de destruição criativa. Assim, o empreendedor, incorporando e assimilando inovações e novas tecnologias, contribuiria para a substituição de produtos e processos ultrapassados. Como agente principal, ele seria um importante motor na criação de novos negócios, sendo protagonista na evolução e desenvolvimento empresarial e na substituição de empresas estabelecidas por novas organizações capazes de aproveitar e introduzir inovações do seu tempo. Por volta dos anos 70, uma nova teoria foi introduzida com base na associação com organismos vivos. Sob tal perspectiva, as companhias passariam por diferentes fases de maturidade (nascimento, crescimento e amadurecimento) com o passar do tempo, tentando se renovar continuamente na tentativa de evitar a morte. Nesse modelo, as empresas se constituiriam em três fases: startup, profissionalização e descentralização. Essa foi uma das primeiras abordagens onde o termo startup se mostrou presente. Colocada até então como um estágio inicial das empresas, na fase startup, o empreendedor teria papel central, como tomador de decisões para a condução e transformação da firma em algo viável. Apesar de ter sido criticada por outros teóricos ao longo do tempo, tal teoria ainda se fez presente à luz de outros autores. Hanks et al. (1993) apud McMahon (1998) com uma abordagem semelhante, define o ciclo de vida da empresa em quatro estágios distintos de desenvolvimento: startup, expansão, maturidade e diversificação, e dois estágios relacionados à falta de comprometimento com o crescimento da empresa: estilo de vida e crescimento limitado. Segundo eles, empresas nascentes ou em fase startup, caracterizam-se por serem jovens (pouco tempo de existência), apresentando estruturas organizacionais simples e poucos níveis organizacionais. Sendo, assim, uma organização fortemente centralizada, com pouca especialização funcional e foco no desenvolvimento de produtos, onde o crescimento se dá de forma consideravelmente alta. 2.1.2 Abordagem moderna da startup

9 A economia moderna, carregada por um alto grau de dinamismo e competitividade, fez com que as novas organizações tivessem que buscar uma rápida adaptação através da criação de modelos de negócio cada vez mais inovadores e sustentados pela tecnologia vigente. Nesse sentido, promoveu-se, nas últimas décadas, um ritmo de crescimento de empresas como nunca antes fora visto. Dentre elas, um grupo que carregava consigo uma gama de especificidades, acabou se tornando familiar no meio de investidores, mídia e agentes econômicos: as startups. Por ser relativamente recente, o entendimento completo e difuso dos pilares que cercam tais empresas ainda precisa ser melhor explorado por autores e teóricos. Atualmente, a literatura ainda é limitada sobre o ponto de vista da capilaridade de abordagens encontradas em livros e artigos científicos, concentrando-se principalmente em alguns poucos autores. Tais autores contextualizam sua abordagem através do passeio entre o teórico e o prático, com uma metodologia pautada em práticas comuns para o desenvolvimento de tais empresas. O termo startup, por si só, não é tão recente e já era trabalhado por diversos teóricos econômicos. Entretanto, ganhou nova forma nas últimas décadas, principalmente com a chegada da bolha da Internet, entre 1996 e 2001. Usado nos Estados Unidos há algumas décadas, foi só a partir da difusão das empresas.com, que o termo foi ganhando novos contornos e se estabelecendo como uma nova abordagem empresarial e das firmas. É muito comum, porém, que ainda se confundam as definições de pequenas empresas e negócios com o significado atual das startups. Deve haver a percepção de que donos de pequenos negócios difeririam fortemente de empreendedores no que diz respeito a sua capacidade de inovação, de julgamento, criação de demanda, vontade de crescimento, assim como habilidade gerencial (PENROSE, 1959). Enquanto pequenas empresas se colocam de forma passiva em relação à demanda, com pouca vontade de crescer e nenhuma inovação, startups se sustentam no pilar da inovação, de produtos ou serviços, para a rápida alavancagem de receitas e entrega de valor percebido aos seus clientes e a sociedade.

10 Paul Graham, co-fundador da aceleradora americana Y Combinator, expõe de forma clara essa visão. Para ele, uma startup é uma empresa concebida para crescer rápido. Ser recém-fundada não caracteriza em si mesmo construir uma empresa startup. Nem é necessário para uma startup que se trabalhe com tecnologia, ou que se tome financiamentos de alto risco (...). A única coisa essencial é o crescimento. Todo o resto que nós associamos com startups decorre do crescimento.. (Graham, 2012). O fator velocidade de crescimento e escalabilidade são fundamentais a uma startup. Ou seja, para crescer rapidamente é preciso que se construa algo que seja vendável para um grande mercado e um grande número de clientes. O custo marginal de se atingir um cliente relativamente distante e interessado no valor da sua empresa é muito baixo ou quase nulo. Ries (2011) define que uma startup é uma instituição humana projetada para criar novos produtos e serviços sob condições de extrema incerteza. Para ele, é comum o erro que de se pensar a startup como um produto ou uma inovação tecnológica. A startup é maior do que a soma de suas partes, se caracterizando como intensamente humana, onde a aprendizagem validada de como desenvolver um negócio sustentável é o maior valor interior. Enquanto produto é apenas resultado de uma estratégia aplicada, a startup tem a visão de criar um negócio próspero e capaz de mudar o mundo. Blank e Dorf (2012) defendem que startups não podem ser consideradas como um modelo menor com relação as grandes empresas, uma vez que são empresas complemente diferentes entre si. Uma startup é uma organização temporária projetada para buscar um modelo de negócio escalável, repetível e lucrativo (Blank, 2012). Para os autores, o que diferencia uma startup de uma empresa comum é que empresas comuns tem como núcleo central a execução de um plano de negócios conhecido, enquanto startups estão, na realidade, à procura de um plano de negócios. Nesse caso, uma startup carrega consigo uma enorme gama de incerteza, de forma que apresenta desde o seu início como uma série de hipóteses e suposições.

11 Nesse contexto, é preciso ser rápido para captar do cliente o que ele deseja e o que ele necessita e ser capaz de garantir escalabilidade ao modelo de negócios. Ou seja, ter potencial de atingimento de um enorme número de clientes simultaneamente é uma das principais bases de uma startup que deseja ser rentável e lucrativa, e não venha a falhar, como acontece em um grande número de casos. 2.2 Modelo para desenvolvimento de startups 2.2.1 Startup Owner's Manual e o Desenvolvimento de Clientes Desenvolvimento de Clientes é um método que foi apresentado por Blank e Dorf no livro Startup Owner s Manual (2012) com o intuito de promover constantes iterações entre a startup e os clientes, a fim validar as hipóteses com agilidade e fazer correções, praticamente em tempo real. O modelo é dividido em quatro principais etapas, sendo que cada etapa é iterativa e pode ser repetida inúmeras vezes até que seja encontrado um ponto que indique condições para o prosseguimento. 2.2.2 Descoberta de Clientes É a primeira etapa, onde os empreendedores devem traduzir a visão da empresa em hipóteses sobre cada componente do modelo de negócios e criar experimentos para validação dessas hipóteses. Um dos pilares do modelo de Desenvolvimento de Clientes é entender que todas as premissas para o negócio são apenas hipóteses. As ações de validação com os clientes têm papel essencial para testar a reação dos clientes em relação a cada hipótese, obter conhecimento por meio dos feedbacks e ajustar o modelo de negócios. A Descoberta de Cientes envolve a validação das hipóteses do problema e da solução. A solução pode ser validada mostrando seu produto aos clientes e já obtendo opiniões sobre ele. É esperada a apresentação de um Produto Mínimo Viável (MVP), que seja capaz de resolver os problemas validados, com um mínimo de funcionalidades possível.

12 Para cada validação realizada, é possível que o modelo de negócios seja ajustado e que novas hipóteses apareçam. 2.2.3 Validação de clientes O principal ponto da etapa de Validação de Clientes é provar que o modelo de negócios testado pela etapa de Descoberta de Clientes é passível de repetição e escalabilidade. Por isso, nessa etapa serão testados os canais de aquisição de novos clientes, preço e distribuição. As validações dessa etapa devem ser realizadas com um número maior de clientes, e pode ser acompanhada de uma validação quantitativa para complementar os resultados obtidos pela validação qualitativa. É importante ressaltar que o fato de uma das hipóteses do negócio estar errada após o período de validação não é motivo para desistência, pelo contrário, pode indicar uma outra direção que faça maior sentido para a startup. As duas primeiras etapas do Desenvolvimento de Clientes, Descoberta de Clientes e Validação de clientes correspondem à parte de Busca e servem para verificar a essência do produto, seus principais clientes, preço, canais de distribuição e a definição de um modelo de negócios lucrativo. Um ponto importante do modelo de Desenvolvimento de Clientes é a ideia de focar os esforços e recursos e eliminar o desperdício, que fazem parte da metodologia de Lean Startup, que será apresentada posteriormente. 2.2.4 Criação de clientes Nessa etapa, início da fase de Execução, a startup deve atingir o sucesso nas vendas. São esperados investimentos, principalmente em divulgação, para que o os clientes utilizem o produto através dos canais de distribuição. A ideia é que, após a etapa de Validação de Clientes, a startup se encontra pronta para aumentar o montante investido em aquisição de novos usuários, pois os canais de distribuição foram validados anteriormente. 2.2.5 Construção da empresa

13 Essa etapa é entendida como a graduação da startup, quando a mesma alcança um modelo de negócios que seja passível de repetição e escalável. BLANK & DORF(2012) menciona que a partir desse momento a startup torna-se uma empresa. É importante a criação de uma cultura de missão para a gestão e ter certeza de que a empresa está preparada para a passagem de uma empresa focada em aprender para uma empresa focada na execução. Devem ser elaborados planos de crescimento que estejam de acordo com o mercado, alinhamento dos objetivos com fundadores e investidores e saber se a empresa possui a equipe certa para tocar essa nova fase. A empresa deve desviar seu foco para a operação e dividir-se em departamentos para oferecerem suporte ao crescimento. Esses departamentos devem ser ágeis e flexíveis para atender às variações do mercado. Essa etapa define um projeto de longo prazo para a empresa, finalizando o processo de Desenvolvimento de Clientes. "O Desenvolvimento de Clientes começa testando as hipóteses nas ruas. Não em reuniões de planejamento nem em várias páginas de um Plano de Marketing bem formatado, mas por clientes potenciais que riem de você, te ignoram, te mandam embora e por outros que te ensinam enquanto você ouve suas reais necessidades. (BLANK, 2013) 2.3 Lean Startup ( A Startup Enxuta ) 2.3.1 O método da Startup Enxuta Esse modelo, chamado por ele de Lean Startup, se conduz através de uma metodologia de rápida passagem por ciclos de Construir - Medir Aprender, transformando ideias em Produtos Mínimos Viáveis (MVP), medindo as respostas dos clientes, para então decidir: mudar ou perseverar. Os processos devem ser orientados para acelerar esse ciclo de feedback e devem ser controlados de perto afim de manter números de progresso constantemente elevados, numa contabilidade para inovação.

14 A metodologia proposta por RIES (2002) na startup enxuta surgiu em defesa de uma nova disciplina na administração de empresas pautada pelo desenvolvimento ágil e utilizando a experimentação científica na descoberta e desenvolvimento de negócios sustentáveis. Para isso, entretanto, é preciso entender os pilares de sustentação dessa nova forma de pensar a progressão organizacional, antes de efetivamente aplicar os métodos propostos por ela. Ries elenca cinco princípios fundamentais do modelo, de forma que estes possam a seguir ser melhor detalhados em técnicas definidas. Esses princípios são: 1. Empreendedores estão por toda a parte 2. Empreender é administrar 3. Aprendizado validado 4. Construir-Medir-Aprender 5. Contabilidade para a inovação 2.3.2 As técnicas e ferramentas propostas Com base nos princípios definidos ao longo do livro, RIES (2012) propões uma série de ferramentas capazes de acelerar e garantir o sucesso do ciclo de feedback construir- medir-aprender tão rápido quanto o possível. 2.3.2.1 Teste de hipóteses Na visão da startup enxuta, deve-se considerar a experimentação científica como uma etapa central do desenvolvimento de produto a ser realizado. É preciso, inicialmente, testar as hipóteses do negócio junto aos clientes, ajustando-o continuamente, através do ciclo de feedback. Ao conduzir o processo de testes junto aos clientes, lida-se com dois tipos de suposição. São elas: 1. Hipótese de Valor: é formulada para testar se o produto ou serviço de fato fornece valor aos clientes no momento em que o estão utilizando.

15 2. Hipótese de Crescimento: é formulada para testar como os novos clientes descobrirão um produto ou serviço. A grande questão aqui é que a resposta dessas hipóteses, indiretamente, leva a momentos onde se deve definir entre pivotar a estratégia criada inicialmente ou continuar no caminho atual escolhido. O enfrentamento dessa realidade da startup é essencial para compreender o aspecto do onde estou e para onde quero ir. Isso é obtido principalmente por meio desses momentos de avaliação quanto a mudanças ou não, no sentido de buscar a melhor estratégia para a organização. 2.3.2.2 O Mínimo Produto Viável (MVP) Pautado na essência do que a manufatura enxuta prega quanto ao desperdício, o Mínimo Produto Viável (MVP) se refere ao menor produto capaz de percorrer o ciclo de feedback com o menor esforço e de forma mais rápida, garantindo que o processo de aprendizagem seja satisfatório. Não necessariamente ele é o menor produto imaginável. Muitos empreendedores têm receios quanto ao desenvolvimento de MVPs. Esse medo quanto a sua real aplicação se refere a questões relativas ao falso negativo de que este não serve pra nada ( Os consumidores vão gostar do produto completo, e desenvolver o MVP é chato, então pulamos essa etapa ), a complexidade do desejo do cliente ( Os clientes não sabem o que eles desejam ) e ao tempo do aprendizado ( Seria mais rápido fazê-lo direito, pois toda essa medição distrai o encanto dos clientes ). Além disso, existe também a questão relativa a qualidade, uma vez que bons profissionais buscam sempre fazer um produto que atenda com qualidade aos requisitos do cliente. Porém, para startups essa abordagem não é aplicável, por basear-se numa premissa de que sabe quem é o cliente e conhece os seus desejos, o que não é verdade. O MVP surge como centro da experimentação junto ao cliente. Diferentemente de um protótipo ou de um teste de conceito, um MVP é projetado não só para responder a perguntas técnicas ou de design do produto. Seu objetivo é testar hipóteses fundamentais do negócio.

16 Importante também é a criação de uma cultura de experimentação que permite o aprendizado de forma enxuta e ágil, gastando a menor quantidade de recursos e tempo possível. Utilizando de forma exaustiva essa técnica, o desperdício de tempo, recursos e dinheiro é minimizado e percorrer o caminho de aprendizado se torna mais fácil. 2.3.2.3 Contabilidade para inovação O modelo de negócio proposto pelas startups prevê uma forma de medição diferenciada e específica. Startups são demasiadamente imprevisíveis para as previsões e metas a ponto de apresentar resultados acurados. Desta forma, surge a contabilidade para inovação permitindo que startups provem objetivamente que estão aprendendo a crescer um negócio sustentável. Essa contabilidade para inovação funciona em três passos centrais. O primeiro se refere a usar um produto mínimo viável (MVP) para a obtenção de dados reais sobre onde a empresa está naquele momento (baseline). Sem uma visão clara de sua situação atual, não importa o quão longe se esteja da meta, não se pode começar a acompanhar o verdadeiro progresso da startup. Em segundo lugar, startups devem tentar afinar o motor a partir da baseline no sentido do ideal. Isso pode levar a várias tentativas. Após isso, a startup deve realizar pequenas mudanças e otimizações de produto que podem levar a baseline para o ideal, onde a empresa atinge um ponto de decisão. Neste terceiro passo, surge a árdua tarefa de decidir entre pivotar ou perseverar. Se a empresa está fazendo um bom progresso em direção ao ideal, significa que está aprendendo de forma adequada e usa esse aprendizado de forma eficaz, caso em que faz sentido continuar. Se não, a equipe de gestão deve, eventualmente, concluir que a sua estratégia de produto atual é falho e precisa de uma mudança séria. Quando uma empresa pivoteia, ela inicia o processo todo novamente, reestabelecendo uma nova baseline e, em seguida, ajustando o motor a partir dali. O sinal de um pivô de sucesso é que estas atividades de ajuste são mais produtivas após o pivô do que antes.

17 A contabilidade para inovação utiliza algumas técnicas principais, dentre elas se destaca a análise de corte. Ela se baseia no desempenho de cada grupo de clientes que entra, independentemente, em contato com o produto. Esses grupos são chamados coorte. Essa técnica é relativamente distinta das tradicionais que se valem da análise de números acumulados ou de quantidade brutas, como receita total, quantidade de clientes, etc. Essa análise, por ser diferente, permite que se analise de maneira mais factível o comportamento e interesse entre as pessoas que utilizaram o produto em determinado período de tempo. Ao compreender qualitativamente o negócio, essa análise permite previsões melhores quanto ao seu futuro, permitindo visualizar possíveis erros na estratégias em caso de números fora da faixa esperada. Isso facilita a investigação e tende a promover uma busca por hipóteses e ideias, o que leva a um pivô. 2.4 Business Model Generation A crítica quanto aos modelos utilizados por empresas tradicionais para idealização e construção de um novo negócio é comumente baseada em extensos planos de negócios ou plano empresarial, que podem ser divididos em diretrizes específicas nas áreas de Marketing, Financeiro, Análise de Mercado, etc. No entanto, uma startup, por seu dinamismo, requer um modelo mais flexível e que acompanhe as alterações em seu modelo de negócios. Os modelos de negócio devem demonstrar como um organização cria, entrega e captura valor. Como uma startup está em busca constante de um modelo de negócios que seja escalável e lucrativo, é importante que sejam realizadas inovações no modelo de negócios a fim de encontrar a melhor forma de capturar esse valor. Alexander Osterwalder e Yves Pigneur publicaram o livro Business Model Generation (2009), com a proposta de fornecer insights sobre a natureza dos modelos de negócio em ambientes muito competitivos. Para isso, é proposta uma metodologia que auxilia os empreendedores a transformarem as ideias em ações. Sua principal vantagem é a rapidez na estruturação e no teste de hipóteses.

18 É proposto o Modelo de Negócio Canvas (Business Model Canvas) como uma ferramenta para comunicar a ideia, através de uma visualização integrada dos diversos aspectos do negócio. A ideia é a criação de um modelo de fácil entendimento para todos os envolvidos. O Canvas opera em sinergia com os conceitos apresentados por BLANK & DORF (2012) e RIES (2012), permitindo que os empreendedores insiram as hipóteses relacionadas com cada um dos nove elementos e faça alterações a partir das validações realizadas com os clientes. O modelo é dividido em nove elementos que representam o negócio: Segmentos de Clientes, Proposições de Valor, Canais, Relacionamento com Clientes, Fontes de Receita, Recursos-Chave, Atividades-Chave, Parcerias-Chave e Estrutura de Custos. Esses elementos são divididos em três principais visões: Visão do Cliente, Visão da Operação e Visão Financeira, de acordo com a figura a seguir: Figura 1: Business Model Canvas Fonte: elaboração própria.

19 2.4.1 Segmento de clientes A definição do segmento de clientes que a empresa deseja atender é uma decisão fundamental para o modelo de negócios. Sem clientes que gerem lucro, nenhuma empresa pode sobreviver no longo prazo, por isso é importante entender quem a empresa pretende atender e quais segmentos serão ignorados. 2.4.2 Proposta de valor Em seguida, é necessário estabelecer quais produtos e serviços que resolvem um problema ou satisfazem uma necessidade de um segmento de clientes específico. Cada proposta de valor deve agregar os benefícios que a empresa gera para os clientes. As Propostas de Valor podem criar valor para os clientes através de diferentes aspectos, tanto qualitativos quanto quantitativos. 2.4.3 Canais São os meios que a empresa utiliza para atingir o Segmento de Clientes para entregar a Proposta de Valor. Os Canais são as interfaces da empresa com os clientes. Eles devem contemplar desde o reconhecimento da empresa pelos clientes, passando pela venda em si, até o período de pós-vendas, respondendo por toda a experiência do usuário. 2.4.4 Relacionamento com os clientes Definição dos tipos de Relacionamento que a empresa espera estabelecer com os Segmentos de Clientes. Esses tipos de Relacionamento devem ser movidos por três principais motivos: aquisição de novos clientes, retenção dos clientes e aumento das vendas dos clientes atuais. Existem algumas categorias principais de Relacionamento com Clientes, como por exemplo: assistência pessoal, self-service, serviços automatizados, comunidades e co- criação de valor. 2.4.5 Fontes de receita O quinto elemento a ser analisado deve identificar as Fontes de Receita que podem ser geradas em cada Segmento de Clientes. A empresa deve entender quanto os

20 clientes dos diferentes segmentos estão dispostos a pagar e listar uma ou mais Fontes de Receita para cada Segmento de Clientes. Para complementar as Fontes de Receitas, deve-se entender como a empresa define o preço de cobrança (formas de precificação). Se os preços são pré-definidos ou se eles serão definidos pelo mercado. 2.4.6 Recursos-chave Devem ser representados, então, os Recursos-Chave para que a empresa possa criar e entregar sua Proposta de Valor para os Segmentos de Clientes através dos Canais. Os Recursos-Chave podem ter diferentes naturezas: físicas, intelectuais, humanos ou financeiros. 2.4.7 Atividades-chave As Atividades-Chave devem representar as principais atividades realizadas pela empresa para que seu modelo de negócio funcione. Geralmente essas atividades estão dentro de um dos três grupos: produção, resolução de problemas ou plataforma / rede. 2.4.8 Parcerias-chave As Parcerias-Chave servem para complementar as competências da empresa através de alianças estratégicas. Elas servem para mitigar os riscos e incertezas, aquisição de determinados recursos e ganhos de escala. 2.4.9 Estrutura de custos O último elemento do Modelo de Negócios Canvas representa a Estrutura de Custos. Nele devem ser identificados os custos relevantes, refletindo as atividades e os recursos envolvidos na operação. Devem ser incluídos os custos fixos, custos variáveis e possíveis economias de escala.

21 2.5 Resumo teórico Podemos facilmente perceber que os três referenciais teóricos apresentados tem muito em comum. Os livros Startup Owner s Manual, The Lean Startup e Business Model Generation conversam o tempo todo entre si. O primeiro, tem seu foco no desenvolvimento de clientes, que implica na descoberta e validação de seu público alvo. Isso se dará através da teoria apresentada no segundo livro, The Lean Startup, que apresenta o modelo de mínimos produtos viáveis (MPV). Ou seja, o empreendedor criará protótipos (MPVs) de seu produto e o testará junto a seus clientes, de modo a descobrir se o produto agrada, ou não, o consumidor. O empreendedor adequará seu produto tantas vezes for necessário, até estar de acordo com os gostos e necessidades do cliente. Durante esse processo de mudanças e adaptações, o empreendedor fará uso da ferramenta apresentada no último livro (Business Model Generation), que é o Canvas. É no canvas que o empreendedor definirá seu modelo de negócios, quem são seus clientes, sua proposta de valor, entre outras coisas. O Canvas pode, e deve, mudar quantas vezes for necessário, de acordo com as mudanças que o negócio irá sofrer, até encontrar o seu modelo ideal. Resumindo, o referencial teórico não garante o sucesso, mas ajuda o empreendedor a guiar seu caminho de forma clara e organizada. Para aumentar as chances de sucesso, é ideal que o empreendedor utilize a teoria apresentada nos três livros, simultaneamente. 3. METODOLOGIA 3.1 Método de inferência Após uma breve introdução dos principais referenciais teóricos para a criação de uma startup, será realizado um estudo de caso, com a aplicação dessa teoria. Por fim, o fechamento do caso, estimulando o leitor a pensar sobre o futuro da empresa,

22 considerando o descito e os cenários derivados da situação de decisão que se apresenta. Esta parte do trabalho relata a trajetória de Juliana Motter, fundadora da Maria Brigadeiro, o primeiro ateliê de brigadeiros gourmet do Brasil. Este relato se dará por meio da concatenação de matérias feitas por Juliana Motter no Blog do Empreendedor, do Jornal Estado de São Paulo. 3.2 Histórico da empresa A história de Juliana com o brigadeiro começou muito antes da fundação de sua loja. Na realidade, começou em sua infância. Sua avó era doceira e costumava fazer seus brigadeiros com leite condensado artesanal, feito na fazenda. Além disso, finalizava-os com raspas de chocolate em substituição ao granulado e os produzia bem perto da hora de comer. Nesse momento, Juliana já sabia que havia dois tipos de brigadeiros, seu doce preferido, os normais e os feitos pela sua avó. Foi por isso que, aos seis anos, começou, com a ajuda de sua avó, a fazer seus próprios brigadeiros. Assim, em toda festa que ia, Juliana levava seus brigadeiros. Nesse momento ganhou o apelido de Maria Brigadeiro. Apesar da vontade de seguir como doceira, quando foi prestar vestibular, Juliana decidiu seguir os passos de sua mãe e foi cursar jornalismo. Por dez anos atuou na profissão como editora de comportamento e, claro, culinária. E foi devido as suas matérias sobre comida que recebeu um convite para fazer um curso de gastronomia. Ao chegar às aulas, ansiosa pelo aprendizado de novas técnicas de preparo de brigadeiro, ficou surpresa quando percebeu que não havia nenhuma referência ao doce no programa do curso. Ao questionar a professora, ouviu que não havia nada para aprender sobre o brigadeiro. Ao mesmo tempo em que ouvir isso foi frustrante, Juliana se sentiu estimulada. Assistiu a todas as aulas de confeitaria e tudo que aprendia sobre doces, adaptava para o brigadeiro. A mania de presentear seus amigos e familiares aniversariantes ainda continuava. Então, certa vez, Juliana fez brigadeiros para a festa de uma amiga e as pessoas gostaram tanto que perguntavam se ela fazia para vender. No início ela negou, mas, quando a quinta pessoa fez a pergunta, a doceira decidiu responder que sim! No dia

23 seguinte recebeu sua primeira encomenda: mil brigadeiros e uma semana pra entregá-los. A vergonha de dizer não fez com que aceitasse a encomenda. E junto com os brigadeiros, entregou também alguns cartões, o que fez com que seu telefone não parasse de tocar nas semanas seguintes. Assim, por um tempo, dividiu sua jornada entre a redação e as raves de brigadeiro, como fala das noites em claro que passou trabalhando. Juliana conta que quase foi despejada do apartamento em que morava, já que os vizinhos costumavam reclamar por ela cozinhar a noite. De dia, antes de ir trabalhar, colocava todos os brigadeiros em uma mala e saía para fazer as entregas, de modo a não confirmar as suspeitas dos vizinhos. Depois de um tempo, decidiu pedir demissão e se dedicar a fazer aquilo que gostava. Para isso, foi necessário alugar um espaço e fazer cursos de pâtisserie para se especializar. Também precisou formar uma equipe para lhe ajudar. Desde a sua infância, Juliana sabia que o principal diferencial entre um brigadeiro normal e um brigadeiro excepcional (que veio a ser chamado de gourmet), era a qualidade dos ingredientes. Ela garante que, para um bom brigadeiro, o leite condensado, o chocolate e a manteiga, ingredientes básicos, devem ser de altíssima qualidade. Além da qualidade, a doceira faz questão que seus doces sejam fresquinhos e feitos na hora da entrega. Por último, Juliana preza pela embalagem de seus produtos, que não são exatamente convencionais. Tanto que essa é uma das características da Maria Brigadeiro, que possui diversas embalagens, permitindo que o brigadeiro seja dado como um presente. Sua primeira embalagem foi uma marmita de metal. A ideia surgiu em uma situação de improviso. Costumava presentear os amigos no aniversário com uma bandeja de brigadeiros. Certo dia teve a festa de um amigo e só tinha bandejas com temas femininos. O jeito foi improvisar. Encontrou uma marmita onde guardava temperos, esvaziou-a, colocou os brigadeiros e amarrou um pano de prato, para embrulhar o presente. Neste dia não só desenvolveu a embalagem mais vendida da Maria Brigadeiro, mas os temperos que estavam na marmita impregnaram nos brigadeiros, dando origem ao sabor masala. Outro best seller, o potinho de brigadeiro, também surgiu do improviso. Uma cliente encomendou um brigadeiro exclusivo para dar de lembrança no nascimento do seu filho. Depois de passar a noite em claro, pesquisando referências sobre bebês e sem ter nenhuma ideia, abriu um pote de

24 papinha de maçã e foi para o computador escrever um e-mail dizendo para a cliente que não conseguiria cumprir o combinado. Foi quando olhou para o potinho de papinha vazio e teve a ideia. A demanda por este item é tão grande que hoje existe uma equipe exclusivamente dedicada aos potes. Com a panelinha de brigadeiro não foi diferente, a ideia foi de uma cliente, que queria inovar na embalagem do brigadeiro para o seu chá de panela. Além desses três pontos, existe um fator essencial para se fazer um bom brigadeiro. A pessoa que o faz deve estar se sentindo bem. Isso significa que deve haver amor, confiança e dedicação no preparo do doce. Tanto que hoje, a função de Juliana dentro da Maria Brigadeiro não é fazer brigadeiro ou criar uma nova receita, mas fazer gestão de pessoas. Isso significa que sua missão é motivar os funcionários. Os brigadeiros de Juliana têm mais uma característica, podem ser encontrados nos mais diversos sabores. Começou, aos 10 anos, um caderno de receitas só de brigadeiros. Foi nesse momento que teve a vontade de criar novas versões do doce, adicionando outros ingredientes na massa. Aos 15, seu caderno já contava com mais de 30 receitas de brigadeiro e hoje, são mais de 70. Todas essas receitas e anotações resultaram em um livro, O Livro de Brigadeiro, publicado em 2008. Na Maria Brigadeiro, são servidos brigadeiros de 40 sabores diferentes. Entre eles, figuram sabores improváveis, como pistache, gergilim, wassabi, chocolate branco com macadâmia, vinho do porto, cachaça, entre outros. Isso é fruto da curiosidade de Juliana, que foi aguçada pelos cursos de pâtisserie. Se tinha uma aula de macarron, por exemplo, chegava em casa e tentava adaptar a técnica a do brigadeiro, foi assim que surgiu o brigadeiro de amêndoa. A transição do mundo jornalístico para o mundo dos doces não foi fácil, ao longo do tempo Juliana aprendeu muita coisa. Muitas tentativas e erros. Certa vez, um primo executivo, a pedido de sua avó, lhe deu alguns conselhos para progredir nos negócios. A fim de mecanizar a produção e atender a demanda do mercado de buffets, convenceu-a a comprar uma máquina de fazer brigadeiros. A máquina era, na verdade, uma máquina de fazer coxinha que foi adaptada para a função brigadeiro. Foram muitos testes na máquina, que acabavam transformando o leite condensado, chocolate e manteiga em uma mistura grudenta e muito diferente do brigadeiro que vendia em sua loja. Dessa forma, durante o dia, fazia os brigadeiros

25 das encomendas na panela, do modo convencional, e, à noite, realizava testes na máquina. À medida que as encomendas foram crescendo, sobrava cada vez menos tempo para realizar seus testes, de modo que a máquina foi deixada de lado. Quando percebeu, Juliana estava fazendo três mil brigadeiros por dia, na panela e do jeito artesanal. Com esse experimento, um novo mercado, que nem imaginou que pudesse existir, surgiu bem debaixo do seu nariz, o de consumidores ávidos por um novo brigadeiro. Como a experiência anterior de Juliana era no ramo do jornalismo, pouco sabia sobre o mercado corporativo, de forma que a falta de um modelo de negócios gerou alguns problemas. Um dos maiores problemas foram algumas rotinas criadas no ateliê. Essas rotinas foram criadas quando o ateliê ainda era pequeno, com apenas Juliana no comando, mas que, quando o ateliê cresceu, passaram a ser prejudiciais para o processo. Os funcionários estavam acostumados a não parcelar as vendas, a não fazer uso de protocolo e a comprar castanhas do Pará no supermercado da esquina, por exemplo. Por mais que os clientes reclamassem ou isso afetasse o processo de produção, os costumes não eram alterados pelo simples fato de sempre ter sido assim. Mudar essa cultura foi, e é, um dos maiores desafios de gestão de Juliana. Para isso, tem revisado todos os procedimentos, um por um. Além disso, precisou contratar um consultor para lhe ajudar com a administração do seu negócio, conversou com empreendedores, frequentou workshops de administração e fez cursos de gestão. Essa consultoria financeira também teve outra função dentro da Maria Brigadeiro: a de definir preços. Quando recebeu sua primeira encomenda (de mil brigadeiros em uma semana, ainda jornalista), Juliana colocou preço nos doces sem ter a menor ideia de quanto eles custavam, ou seja, de uma maneira intuitiva. E foi da mesma maneira quando abriu sua loja. Alguns anos depois, descobriu que suas receitas estavam dando prejuízo. Então, como Juliana não é uma especialista em finanças, hoje conta com a ajuda de uma consultoria para definir o ponto de equilíbrio, ajustar despesas e receitas e identificar oportunidades de redução de custos. De modo que a loja seja cada vez mais lucrativa. Juliana recebe, todos os dias, ligações e e-mails oferecendo sociedade, querendo comprar ou pedindo para abrir uma franquia de sua loja, porém, o tempo de

26 conservação e a logística da entrega do produto, que é extremamente delicado, são freios para a expansão da marca. Acho uma afronta ao consumidor e aos meus ideais transformar a Maria Brigadeiro em uma franquia, onde os docinhos seriam fabricados de forma industrial e muito do conceito de gourmet que ele leva iria se perder. Só abrirei uma segunda loja depois de ter certeza que terei condições de entregar um produto com a qualidade que ele deve ter, conta Juliana. O sucesso da Maria Brigadeiro fez com que novas pessoas quisessem entrar nesse mercado. Atualmente, há diversas lojas especializadas em brigadeiro por todo o país. Sua maior concorrente, a Brigaderia, está presente nos principais shoppings de São Paulo e região. As duas lojas oferecem os mesmos tipos de produtos para, basicamente, o mesmo público. A maior diferença é que a Brigaderia optou pelo modelo de negócio de franquias e apresenta um faturamento superior a R$ 5 milhões por ano. Ainda, teve, recentemente, o controle do seu negócio comprado pela gigante holding brasileira Cacaupar, dona da Cacau Show. Por isso, Juliana prefere manter-se fiel a sua missão de entregar um brigadeiro fresco e de qualidade, distanciando-se das propostas que recebe. Com isso, precisa encontrar outra forma de crescer. 4. APLICAÇÃO DA TEORIA NA PRÁTICA Apesar de a trajetória de Juliana Motter e da Maria Brigadeiro não se encaixarem exatamente no conceito de uma startup, há muitos fatores no seu processo de criação e crescimento que se assemelham à teoria apresentada anteriormente. Enquanto pequenas empresas se colocam de forma passiva em relação à demanda, com pouca vontade de crescer e nenhuma inovação, startups se sustentam no pilar da inovação, de produtos ou serviços, para a rápida alavancagem de receitas e entrega de valor percebido aos seus clientes e sociedade.

27 E é isso que Juliana Motter fez. Ao perceber a existência de consumidores ávidos por seus brigadeiros, entrou em um mercado que ainda não existia, mas que possuía demanda. Por ser um mercado onde não havia concorrência, podemos dizer que Juliana carregava uma enorme gama de incerteza, assim como as startups em seu início. Esse caso nos mostra um erro muito comum na hora de empreender. Muitas vezes focamos em um mercado que já existe, e não nos damos conta das possibilidades de iniciar outro nicho de atuação. Portanto, Juliana começou o processo conhecido como Descoberta de Clientes. Ou seja, ela aumentava o conhecimento sobre seus consumidores com base nos feedbacks dados por eles e, assim, ia mudando e ajustando seu caminho. Podemos dizer que, nesse momento, Juliana havia criado um Mínimo Produto Viável (MVP), seja através de seus sabores ou de suas embalagens e, a cada feedback de um cliente, ela podia decidir se seguiria com esse produto ou faria alguma alteração. Utilizamos o conceito de MVP neste momento pois Juliana entregava seu produto da maneira mais simples que podia, de modo a apenas atender a necessidade do cliente e validar sua ideia de negócio. Em seguida, partiu para a Validação de Clientes. Testou canais de aquisição, novos clientes, preço e distribuição. Só que, desta vez, com um número maior de clientes. Importante lembrar que este número de clientes só crescia. Até que chegou a etapa da Criação de Clientes, onde atingiu o sucesso nas vendas. Nesse momento, Juliana não conseguia mais conciliar seu emprego de jornalista com a manufatura de brigadeiros. Até que chegou à última etapa, a Construção da empresa. Este é o ponto em que a fabricação de brigadeiros se tornou repetitível e escalável e Juliana conseguia vender uma grande quantidade do doce diariamente. O próximo passo seria elaborar planos de crescimento que estejam de acordo com o mercado, alinhamento dos objetivos dos fundadores e investidores. Mas é nesta etapa que a Maria Brigadeiro estagnou e é ela que iremos analisar no próximo tópico.

28 4.1 Análise do Caso Um dos pilares do conceito de startup é o crescimento. Uma startup é uma empresa concebida para crescer rápido, ou seja, a única coisa essencial é o crescimento. Portanto, no caso da Maria Brigadeiro, uma boa questão para a discussão é: Crescer é preciso?. A ideia é refletir sobre o crescimento da demanda por brigadeiros em prol da missão de Juliana Motter: entregar um brigadeiro fresco e de qualidade. O próprio caso aponta possíveis alternativas: crescer de maneira orgânica, utilizando os próprios recursos ou crescer pelo sistema de franquias, assim como sua principal concorrente. A ideia é evidenciar que tal decisão depende da estratégia da empresa, a forma como a empresa compete, o que ela pretende ser, aonde pretende chegar, sob que patamares de investimento, lucratividade e risco. A missão da empresa e as informações ao longo do caso fornecem pistas sobre a ênfase da proprietária da empresa. Delineado esse contexto, pode-se discutir Quais seriam as vantagens e desvantagens do sistema de franquias?. A seguir, as Tabelas 1 e 2 resumem respectivamente as principais vantagens e desvantagens do sistema. 4.2 Questões para Discussão O negócio Maria Brigadeiro é franqueável? Que características da empresa seriam atraentes para potenciais franqueados? Que características poderiam dificultar essa atração? Que competências a Maria Brigadeiro precisaria ter/desenvolver como franqueadora? Qual a sua recomendação para a Maria Brigadeiro? Crescimento orgânico ou crescimento por meio de franqueados? Tabela 1: Principais Vantagens do Sistema de Franquias Principais Vantagens Expansão mais rápida, com recursos de terceiros a franquia possibilitaria o rápido crescimento da firma na medida em que representa uma alternativa às

29 limitações de recursos, tanto de capital quanto de capacidade gerencia (Oxenfeldt & Kelly, 1969; Thompson, 1994). Redução de conflitos explicados pela teoria do agente. O franqueado, em princípio, se alinha à visão do dono/acionista no domínio de sua unidade (Combs & Castrogiovanni, 1994; Norton, 1988). Obtenção através de franqueados locais de conhecimentos fundamentais na entrada de novos mercados (Martin, 1988; Minkler, 1992). Fortalecimento da marca maior número de lojas, penetração e lembrança da marca (Plá, 2001). Benefícios de escopo a partir da especialização. A empresa ganha um conhecimento sobre o mercado, a partir da multiplicidade de experiências, que levaria muitos anos para ser obtido individualmente (Coughlan, Anderson, El-ansary, & Stern, 2002). Economia de escala, pois com o crescimento da rede o custo de procução cai e o poder de barganha com os fornecedores aumenta (Coughlan et al., 2002; Grünhagen & Mittelstaedt, 2002). Tabela 2: Principais Desvantagens do Sistema de Franquias Principais Desvantagens Maior dificuldade quanto à manutenção dos padrões operacionais (Coughlan et al. 2002). Redução do nível de controle em comparação com as lojas próprias, processo decisório mais complexo, com possibilidade de conflitos verticais (entre franqueadores e franqueados) e horizontais (entre diversos franqueados), que trazem uma complexidade adicional para a administração desse sistema (Hopkinson & Hogarth-Scott, 1999). Riscos de descredenciamento perdas financeiras e formação de futura concorrência (Coughlan et al., 2002)

30 Questão 1: O negócio Maria Brigadeiro é franqueável? Que características da empresa seriam atraentes para potenciais franqueados? Que características poderiam dificultar essa atração? Para se responder a essa questão é preciso levar os alunos a refletir sobre que motivações levam um empresário a tornar-se um franqueado. Rizzi (1996) sintetiza os pontos fundamentais: perspectiva de sucesso, planejamento, conhecimento de mercado e retorno mais rápido do capital. Vale lembrar que na franquia de modelo de negócios o franqueador, por exemplo, fornece sua experiência e conhecimento na pesquisa do mercado e seleção do ponto, auxilia também no projeto e layout das instalações, oferece aconselhamento nas negociações e na administração financeira. Fornece ainda manuais operacionais, treinamento administrativo para os funcionários do franqueado. Com o andamento do negócio, o franqueador faz ainda a supervisão in loco das suas operações, incluindo inspeção de qualidade, relatório administrativos, coordenação da promoção, treinamento contínuo dos funcionários, planejamento centralizado, dados e orientação sobre o mercado, auditoria e manutenção de arquivos (Coughlan et al., 2002). As melhores franquias são aquelas que têm um diferencial em relação à concorrência, difícil de ser copiado, porém fácil de ser reproduzido a partir de um treinamento consistente dado aos candidatos à franquia (Plá, 2001). A articulação entre produto e serviço da Maria Brigadeiro se apresenta como diferencial sustentável. Além disso, a Maria Brigadeiro tem estrutura de processos favorável à franquia, já que sua operação está baseada numa linha de montagem. Um risco inerente a essa estrutura, no entanto, é produzir mais do que é demandado em determinado e, com isso, os brigadeiros ficarem expostos aguardando serem comprados. Isso pode interferir na qualidade do produto, que deixará de ser feito no momento do consumo, como Juliana Motter tanto preza. Outro fator é o estado emocional que se encontra o funcionário, que é determinante para o preparo do brigadeiro e que, num sistema de franquias, pode fugir do controle do supervisor ou passar despercebido. Portanto, a capacidade do gestor em treinar e motivar a equipe parece ser essencial para que esse sistema funcione a contento. Na atração de potenciais franqueados, um aspecto essencial se relaciona à solidez de marca e à possibilidade de tornar-se parte de uma grande rede. Nesse aspecto, a