Educação Corporativa e EAD: conceitos, práticas e desafios

Educação Corporativa e EAD: conceitos, práticas e desafios Marisa Eboli 2º Fórum de Educação a Distância do Poder Judiciário Brasília, 26 de Novembro de 2010

AGENDA 10 anos de Educação Corporativa no Brasil Educação e sociedade: evidências e pesquisas Relembrando conceitos, princípios e práticas de EC Papéis e responsabilidades

AGENDA 10 anos de Educação Corporativa no Brasil Educação e sociedade: evidências e pesquisas Relembrando conceitos, princípios e práticas de EC Papéis e responsabilidades

10 anos de Educação Corporativa no Brasil Marisa Eboli 27 de novembro de 2009 São Paulo

Nossas Referências Internacionais

1 2 CorpU s Learning Excellence and Innovation Benchmarking Study.

3 4 2005 Global Council of Corporate Universities

Pesquisa Nacional Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009 Realização

Patrocínio:

Temas da Pesquisa 1. Perfil das organizações 2. Perfil dos Responsáveis pelos SEC s 3. Estrutura dos SEC s 4. Alinhamento Estratégico e Inserção na Cultura 5. Integração com as demais Áreas 6. Modelo de Governança a dos SEC s 7.Internacionaliz ação da EC 8. Programas Educacionais 9. Práticas de EAD 10. Integração com Gestão do Conhecimento 11.Mensuração e Avaliação dos Resultados 12. Papel dos Líderes 13. Comunicação 14. Investimentos e Recursos 15. Desafios para EC 16. Tendências em EC

Localização Auditório da FEBRABAN, localizado na Av. Brigadeiro Faria Lima, 1485, Torre Norte 12ºandar -São Paulo -SP. Estacionamento no local com entrada pela Rua Henrique Monteiro (rua lateral). Mesa de Debates O evento de lançamento teráuma Mesa de Debates sobre o tema "Desafios àformação em um Cenário de Aceleração da Economia" que será composta por: Coordenador: -Ricardo Amorim (Programa Manhattan Connection da GNT) confirmado Debatedores: -AndréLuiz Fischer (Coordenador da pesquisa VOCÊ SA/ EXAME As Melhores Empresas para Trabalhar) -Claudia Costin (Secretaria Municipal de Educação do Rio de Janeiro) -Claudio de Moura Castro (Especialista em educação) Inscrições: site: http://www.fia.com.br/portalfia/default.aspx?idpagina=26951 ou e-mail: com vilmac@fia.com.br

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Se você acha a educação cara, experimente a ignorância. Derek Bok, Reitor de Harvard (1971-1991)

Educação é dinheiro Fonte: Revista Veja 17 de Setembro de 2008

As Empresas Mais Admiradas no Brasil Revista Carta Capital - 2010 1. Natura 2. Vale 3. Apple 4. Petrobras 5. Nestlé 6. Banco Itaú 7. Google 8. AmBev 9. Gerdau 10. Embraer

As Empresas Mais Admiradas no Brasil Revista Carta Capital - 2010 Líderes Empresariais 1. Roger Agnelli (Vale) 2. Abílio Diniz (Pão de Açúcar) 3. Fabio Barbosa (Santander) 4. Roberto Setubal (Itaú) 5. Eike Batista (EBX) 6. Steve Jobs (Apple) 7. Ivan Zurita (Nestlé) 8. Guilherme Leal (Natura) 9. Cledorvino Belini (Fiat) 10. Alessandro Carlucci (Natura) 2009

EDUCAR PARA CRESCER

TENDÊNCIAS DE POLÍTICAS E PRÁTICAS DE RH TENDÊNCIAS RELEVANTES PARA 2015 % Relevância Educação, treinamento e qualificação da força de trabalho 97,7% Avaliação de resultados em gestão de pessoas 96,9% Gestão das estratégias de negócio e de Recursos Humanos 95,9% Gestão e retenção de talentos 95,1% Gestão do conhecimento e da aprendizagem organizacional 94,5% Programas e projetos de integração das novas gerações ao trabalho 89,8% E-RH aplicação de tecnologia nos processos de RH 86,4% Gestão da mudança organizacional 81,0% Gestão de Pessoas integrada à responsabilidade ambiental e social 80,4% Gestão da diversidade do quadro de pessoal 67,0% A Internacionalização de estruturas, políticas e processos de R H 59,8% Programas de preparação para a aposentadoria e terceira carreira 40,4% PRIORIDADE A L T A M U I T O M É D I A A L T A

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A Educação Corporativasurge da confluência de diversos fatores... Organizações flexíveis Economia do conhecimento Rápida obsolescência do conhecimento Empregabilidade Educação para estratégia global

Educação corporativa CONSTRUINDO A PONTE ENTRE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS (COMPETÊNCIAS HUMANAS) E AS ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIO (COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS)

O conceito de Educação Corporativa surge diretamente relacionado àestratégia de negócios... A Universidade Corporativa (UC) éum guarda-chuva estratégico para desenvolver e educar funcionários, clientes, fornecedores e comunidade, a fim de cumprir as estratégias empresariais da organização. O modelo de UC ébaseado em competênciase interliga aprendizagemàs necessidades estratégicas de negócios. Jeanne Meister 1999

Princípios (Meister, 1999) Prover oportunidades de aprendizagem que dêem suporte para a empresa atingir seus objetivos do negócio Considerar o modelo de UC um processo e não apenas como um local de aprendizado Desenhar programas que incorporem os três C s: cidadania, contexto e competências Treinar pessoas da cadeia de valores Migrar do modelo sala-de-aula para múltiplas formas de aprendizagem Estimular líderes a se envolver com a aprendizagem Depender cada vez menos da alocação de orçamento da empresa e buscar um orçamento próprio Assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem Criar sistemas eficazes de avaliação dos investimentos e resultados obtidos Utilizar a UC para sustentar vantagem competitiva e entrar em novos mercados

O sucesso da implantação de um Sistema de Educação Corporativa é garantido por sete princípios fundamentais... 2 7 Sustentabilidade Perpetuidade 1 3 Conectividade 6 Parceria Competitividade 5 Cidadania 4 Disponibilidade Fonte: M. Eboli (2004)

O conceito de Educação Corporativa surge diretamente relacionado àestratégia de negócios... Educação Corporativa éum sistema de formação de pessoas pautado por uma gestão de pessoas com base em competências, devendo instalar e desenvolver nos colaborados (internos e externos) as competências consideradas críticas para a viabilização das estratégias de negócio, promovendo um processo de aprendizagem ativo vinculado aos propósitos, valores, objetivos e metas empresariais. Marisa Eboli 2004 1999

Competência: o que é? Atributo da Organização Capacidade de competir e alcançar sucesso Atributo da Pessoa

A l i n h a m e n t o d a s c o m p e t ê n c i a s E M P R E S A Competências Organizacionais Empresa Áreas/Processos Segmentos de Negócio Por quê? O que? Estratégia Tático Operacional P E S S O A S Competências Humanas Competências Gerais, Gerenciais e Funcionais Como? Colaborador

O conceito de Educação Corporativa implica em uma mudança de paradigma... CENTRO DE T&D TRADICIONAL EDUCAÇÃO CORPORATIVA Desenvolver habilidades Necessidades Individuais Aumento das habilidades OBJETIVO FOCO RESULTADO Desenvolver competências Estratégias de Negócios Aumento da competitividade

CENTRO DE T&D TRADICIONAL CARGO = EDUCAÇÃO CORPORATIVA COMPETÊNCIAS

Princípio 1 -Competitividade 7 Sustentabilidade 6 Parceria 2 Perpetuidade 1 Competitividade 5 Cidadania 3 Conectividade 4 Disponibilidade Princípio 1 - Competitividade: O diferencial está nas pessoas! Elevar continuamente o patamar de competitividade empresarial, por meio das competências das pessoas Práticas Comprometer da alta cúpula Alinhar estratégias, diretrizes e práticas de GP às estratégias de negócio Implementar Modelo de Gestão por Competências Conceber programas educacionais a partir do mapeamento e alinhamento de competências empresariais e humanas.

Academia de Excelência Votorantim (Setembro, 2006) O que é: Estrutura ações de formação e desenvolvimento Fortalece o compartilhamento e evolução do conhecimento no Grupo. MISSÃO Promover o desenvolvimento das pessoas para sustentar a perenidadee a geração de valor da VID. DIRETRIZES Desenvolver as competências críticas para a VID Formar profissionais como agentes de transformação Assegurar gestão do conhecimento Fortalecer a criação de um Grupo único Fonte: Material de divulgação da Academia de Excelência Votorantim. Exemplo

Relembrando Resultados... da Pesquisa Nacional Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009

Temas da Pesquisa 1. Perfil das organizações 2. Perfil dos Responsáveis pelos SEC s 3. Estrutura dos SEC s 4. Alinhamento Estratégico e Inserção na Cultura 5. Integração com as demais Áreas 6. Modelo de Governança a dos SEC s 7.Internacionalizaçã o da EC 8. Programas Educacionais 9. Práticas de EAD 10. Integração com Gestão do Conhecimento 11. Mensuração e Avaliação dos Resultados 12. Papel dos Líderes 13. Comunicação 14. Investimentos e Recursos 15. Desafios para EC 16. Tendências em EC

Alinhamento Estratégico e Inserção na Cultura Direcionamento das Ações Educacionais (AE) Reforço do Conceito de Educação Corporativa Média Geral Escala 1 5 AE associadas para atingir objetivos estratégicos AE direcionadas para obter vantagem competitiva AE partem do mapeamento das competências Revisão dos programas obedece os ciclos de planejamento estratégico AE como ferramenta de disseminação da cultura AE refletem princípios e valores vigentes DP = 1,37 n = 54

Direcionamento das Ações Educacionais (AE) Orientação para Gestão Média Geral Escala 1 5 AE direcionadas para melhoria da qualidade dos processos AE direcionadas para melhoria da qualidade da gestão AE direcionadas para desenvolvimento da inovação na organização AE direcionadas para desenvolvimento do empreendedorismo na organização n = 54

Princípio 2 -Perpetuidade 7 Sustentabilidade 6 Parceria 2 Perpetuidade 1 Competitividade 5 Cidadania 3 Conectividade 4 Disponibilidade Princípio 2 - Perpetuidade: Educação como processo de transmissão da herança cultural Práticas Disseminar a cultura organizacional nos programas educacionais Responsabilizar líderes pelo processo de aprendizagem

A educação ébase para o desenvolvimento sustentável dos negócios Denise Asnis, Gerente de Educação Corporativa da Natura As ações da Educação Corporativa Natura estão divididas em cinco pilares: Visão (disseminar as crenças e a visão de mundo da empresa) Estratégico (disseminam o DNA da Natura: marca, produtos, relacionamento e gestão de pessoas) Funcional (melhorar o desempenho através do desenvolvimento das competências funcionais) Desenvolvimento (desenvolvimento de competências essenciais que dizem respeito a habilidades e atitudes pessoais) Formação (continuidade da educação formal) Resultados: Manutenção das crenças, valores e cultura: fatores críticos da estratégia Natura Fonte: Asnis, Denise. Educação corporativa - Uma experiência Natura. Disponivel em: www.educor.desenvolvimento.gov.br Exemplo

Princípio 3 -Conectividade Princípio 3 - Conectividade: 7 Sustentabilidade 6 Parceria 2 Perpetuidade 1 Competitividade 5 Cidadania 3 4 3 Conectividade Disponibilidade Construção social do conhecimento por meio de redes de relacionamento tanto no ambiente interno quanto externo. Práticas Adotar educação inclusiva Implantar Gestão do Conhecimento Integrar sistema de Educação Corporativa com Gestão do Conhecimento

A Caterpillar University foi um fator de sucesso da Caterpillar s Knowledge Network Clareza e direção para as ações de gestão do conhecimento Foco em conectar pessoas (comunidades de prática) Fonte: Allen, Mark (editor). The Next Generation of Corporate Universities. San Francisco: Pfeiffer, 2007 Exemplo

Relembrando Resultados... da Pesquisa Nacional Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009

Temas da Pesquisa 1. Perfil das organizações 2. Perfil dos Responsáveis pelos SEC s 3. Estrutura dos SEC s 4. Alinhamento Estratégico e Inserção na Cultura 5. Integração com as demais Áreas 6. Modelo de Governança a dos SEC s 7.Internacionalizaçã o da EC 8. Programas Educacionais 9. Práticas de EAD 10. Integração com Gestão do Conhecimento 11. Mensuração e Avaliação dos Resultados 12. Papel dos Líderes 13. Comunicação 14. Investimentos e Recursos 15. Desafios para EC 16. Tendências em EC

Integração com Gestão do Conhecimento Influência da EC na Gestão do Conhecimento Média Geral Escala 1 5 Na captura do conhecimento Na organização do conhecimento Na transferência do conhecimento Na aplicação do conhecimento 3,96 n = 54

Princípio 4 -Disponibilidade Princípio 4 - Disponibilidade: 7 Sustentabilidade 6 Parceria 2 Perpetuidade 1 Competitividade 5 Cidadania 3 Conectividade 4 Disponibilidade Aprendizado a qualquer hora e em qualquer lugar Práticas Utilizar de forma intensiva a tecnologia aplicada àeducação (AMT= Aprendizagem Mediada por Tecnologia) Adotar múltiplas formas de aprendizagem

Projeto Form@r de ensino a distância. Atende hoje: mais de 20 mil clientes do Grupo Martins 5,2 mil profissionais de vendas, dos colaboradores internos e de aproximadamente 1,2 mil motoristas 262 cursos disponíveis dentro das áreas de interesse de cada um desses públicos. Resultados: Desde 2002 campeão do prêmio E-Learning Brasil "O retorno tem sido muito significativo. Nossas pesquisas constataram que os clientes que participaram do programa de ensino a distância aumentaram mais de 30% seu faturamentode 2004 para 2005 Marco Tannús, diretor da Universidade Martins do Varejo Fonte: http://portal.webaula.com.br/noticia.aspx?sm=noticias&codnoticia=956 Exemplo

Relembrando Resultados... da Pesquisa Nacional Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009

Temas da Pesquisa 1. Perfil das organizações 2. Perfil dos Responsáveis pelos SEC s 3. Estrutura dos SEC s 4. Alinhamento Estratégico e Inserção na Cultura 5. Integração com as demais Áreas 6. Modelo de Governança a dos SEC s 7.Internacionalizaçã o da EC 8. Programas Educacionais 9. Práticas de EAD 10. Integração com Gestão do Conhecimento 11. Mensuração e Avaliação dos Resultados 12. Papel dos Líderes 13. Comunicação 14. Investimentos e Recursos 15. Desafios para EC 16. Tendências em EC

Práticas de EAD* Percentual das respostas * EAD=Educação a distância n = 54

NINTENDO Generation Impertinentes Arrogantes Impacientes Imediatistas Sem capacidade de atenção e concentração Fonte: Pesquisa da Universidade da Carolina do Norte (1998)

NINTENDO Generation Porém com atributos como Têm habilidade para enfrentar estratégias em mudança Têm destreza para aprender dentro de ambiente muito competitivo Têm reações rápidas e sabem tomar decisões rápidas Conseguem antecipar as estratégias dos inimigos Lidam com uma complexidade e multiplicidade de variáveis simultaneamente Sentem-se àvontade com tecnologia e têm a expectativa que ela avance cada vez mais Aprendem em ambientes de ritmo acelerado e impulsionados pela tecnologia

VEJA Edição 2072 6 de agosto de 2008 Comportamento Oscar Cabral Tudo ao mesmo tempo - e agora Pelo computador e pelo celular, as crianças conversam com vários amigos, jogam videogame e ainda discutem com os pais. Agora você pelo menos sabe o nome disso: seu filho é multitarefas. Otavio Dias de Oliveira LIMITE NA REDE Eric, 10 anos, horário para brincar e para se conectar: sem internet, mistura livro, lição e TV Fotos Oscar Cabral e Lailson Santos LIGADA, SEMPRE Beatriz, 10 anos, muitas atividades simultâneas e boas notas na escola: "Tenho de ficar atenta a tudo" FERAS DO TECLADO Atenção dividida: Giovanna, 9 anos, que digita com todos os dedos (inclusive polegares), e os irmãos Guilherme, 11, e Heloísa, 8, conversam enquanto jogam e acham normalíssimo

Nova Onda de Conceitos Educacionais Customização Customiza ão Multimídia Prontidão Prontidão Portátil til Distribuição Diversificada Campus Virtual Interatividade Interatividade Marisa Eboli Aprendizagem FEA - USP Contínua nua Colaboração Simultaneidade Simultaneidade Conectividade Conectividade

IDADE MÉDIA

Princípio 5 -Cidadania 7 Sustentabilidade 6 Parceria 2 Perpetuidade 1 Competitividade 5 Cidadania 3 Conectividade 4 Disponibilidade Princípio 5 - Cidadania Formar atores sociais, estimulando o exercício da cidadania individual e organizacional Práticas Obter sinergia entre os programas educacionais e projetos de atuação social Comprometer-se com a cidadania empresarial

Unindo a possibilidade de oferecer àcomunidade um projeto de melhoria social e de preparar novos profissionais para a linha de produção da empresa, a Kraft criou a Universidade de Alimentos -UAL. Problema: Solução: Resultados: Em 1999, quando a Kraft Foods Brasilresolveu transferir suas operações de São Paulo para Curitiba, precisava identificar profissionais habilitados para atuar na área de produção de alimentos de qualidade e que soubessem operar equipamentos de última geração. Em um estudo no local foi possível detectar que não havia formas mais elaboradas de preparação de mão-de-obra qualificada. Para melhorar esse quadro surgiu a UAL, calcada em dois aspectosfundamentais: o conceito de Universidade Corporativa, e a importância que os projetos comunitários desenvolvidos pela iniciativa privada estão ganhando dia-a-dia no Brasil. Valor social: Qualificação de mão de obra apara o mercado Empregabilidade de pessoas sem perspectiva profissional Valor Econômico Ritmo de crescimento da empresa foi garantido Exemplo

Princípio 6 -Parceria 7 Sustentabilidade 6 Parceria 2 Perpetuidade 1 Competitividade 5 Cidadania 3 Conectividade 4 Disponibilidade Princípio 6 - Parceria: Reconhecer: (a) a limitação para se implementar um SEC abrangente e estratégico; (b) a importância de estabelecer parcerias internas e externas para viabilizá-lo. Práticas Responsabilizar líderes e gestores pela formação de suas equipes e criar ambiente propício a aprendizagem Estabelecer parcerias estratégicas com academia, centros de pesquisa e instituições de ensino superior

Alcatel University Parceria Florianópolis, 21 de agosto de 2002 A Alcatel e a Fundação Centros de Referência em Tecnologias Inovadoras (CERTI) inauguram hoje em Florianópolis (SC) dois laboratórios de pesquisa e desenvolvimento em telecomunicações. Um deles, o LabCom CERTI integraráarede LabCom, resultado da parceria inédita da Alcatel com laboratórios e institutos de pesquisa brasileiros. Já o LabElectron serádedicado ao desenvolvimento de técnicas e processos industriais, compondo um centro avançado de montagem e soldagem de placas de circuito impresso. O investimento total éde aproximadamente R$ 3 milhões, com base na Política Nacional de Informática Lei 8.248/91. Fortaleza, 14 de Agosto de 2003 A Alcatel Universitye o Centro Federal de Educação Tecnológica do Ceará(Cefet-CE) decidiram trabalhar juntos no desenvolvimento decursos de operação e manutenção de redes, para formar mão-de-obra e profissionais qualificados em telecomunicações nas regiões Norte e Nordeste. O acordo busca atender as necessidades dos negócios de telecomunicações para atender demandas de pessoal especializado da empresa e de seus parceiros. Alcatel University e Senai-DF firmam convênio educacional Nov 11 2003 A Alcatel University, universidade corporativa da Alcatel Telecomunicações, e o Senai-DF, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial do Distrito Federal, anunciam uma parceria para a qualificação de jovens profissionais em operação e manutenção de redes públicas ou privadas de telefonia e dados. Exemplo

Princípio 7 -Sustentabilidade Princípio 7 - Sustentabilidade: Ser um centro gerador de resultados 7 Sustentabilidade 6 Parceria 2 Perpetuidade 1 Competitividade 5 Cidadania 3 Conectividade 4 Disponibilidade Práticas Implantar sistema de avaliação de resultados Criar mecanismos que favoreçam a auto-sustentabilidade financeira do SEC

Motorola University oferece sobre Six Sigma: Cursos (presenciais e e-learning) Livros Certificação Green Belt e Black Belt Softwares Presença em mais de 20 países Resultados: Além do shared service, a Motorola University: Paga-se Éfonte de receita Fonte: http://www.motorola.com/content.jsp?globalobjectid=3071-5801 $89.95

Relembrando Resultados... da Pesquisa Nacional Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009

Temas da Pesquisa 1. Perfil das organizações 2. Perfil dos Responsáveis pelos SEC s 3. Estrutura dos SEC s 4. Alinhamento Estratégico e Inserção na Cultura 5. Integração com as demais Áreas 6. Modelo de Governança a dos SEC s 7.Internacionalizaçã o da EC 8. Programas Educacionais 9. Práticas de EAD 10. Integração com Gestão do Conhecimento 11. Mensuração e Avaliação dos Resultados 12. Papel dos Líderes 13. Comunicação 14. Investimentos e Recursos 15. Desafios para EC 16. Tendências em EC

Mensuração e Avaliação dos Resultados Aplicação da Metodologia de Kirkpatrick Média Geral Escala 1 5 Nível 1: Reação Nível 2: Aprendizagem Nível 3: Aplicação/Transferência Nível 4: Resultados Nível 5: Phillips/ROI n = 54

10 anos de Educação Corporativa no Brasil Do modismo inicial para uma real consciência da importância da educação Amadurecimento conceitual e produção própria Quantidade e qualidade dos projetos de concepção

AGENDA 10 anos de Educação Corporativa no Brasil Educação e sociedade: evidências e pesquisas Relembrando conceitos, princípios e práticas de EC Papéis e responsabilidades

De quem éa responsabilidade pelo sucesso da educação corporativa?

Papéis e responsabilidades na gestão de um SEC Chief Learning Officer (CLO) ou Gestor da Educação Corporativa e seu staff Parceiros internos: os líderes (áreas corporativas e áreas de negócio)

Relembrando Resultados... da Pesquisa Nacional Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009

Temas da Pesquisa 1. Perfil das organizações 2. Perfil dos Responsáveis pelos SEC s 3. Estrutura dos SEC s 4. Alinhamento Estratégico e Inserção na Cultura 5. Integração com as demais Áreas 6. Modelo de Governança a dos SEC s 7.Internacionalização da EC 8. Programas Educacionais 9. Práticas de EAD 10. Integração com Gestão do Conhecimento 11. Mensuração e Avaliação dos Resultados 12. Papel dos Líderes 13. Comunicação 14. Investimentos e Recursos 15. Desafios para EC 16. Tendências em EC

Papel dos Líderes Os 7 papéis exercidos pelos líderes na EC Média Geral Escala 1 5 Aponta a direção Promove o encorajamento Participa ativamente no controle e avaliação Ajuda a idealizar e desenvolver programas Ensina Demonstra vontade de aprender Divulga e promove a educação DP = 1,21 n = 54

Papel dos Líderes Percepção quanto ao envolvimento dos líderes na EC Média Geral Escala 1 5 Os líderes apresentam um grande comprometimento Os líderes têm o conceito de EC assimilado O principal executivo participa diretamente das discussões sobre Educação Corporativa na sua organização DP = 1,34 n = 54

GE Oracle AT&T Disney UC s nos Estados Unidos Cisco Saturn GM Intel Motorola Sears Ford Hamburger First Union Bank Xerox Caterpillar Shell Harley-Davidson Southern Mastercard Atualmente: mais de 2.000

UC s na Europa Alemanha: Daimlerchrysler, Lufthansa, Siemens, Volkswagen França:Accor, Axa, Bayard Presse, Caisse Des Dépôts Et Consignations, Cap Gemini Ernst & Young, Carrefour, Pinault Printemps Redoute, Sodexho Alliance, Vivendi Universal Grã-Bretanha: Bae Systems, The Body Shop, British Telecom, Llyods TSB, Unilever Itália: Isvor Fiat e Telecom Itália Países-Baixos: Abn Amro, Centerparcs, Heineken Rússia: Alfa Bank, Gazprom Suécia: ABB Suíça: Nestlé

UC s: Ásia e Oceania ÁSIA Coréia: LG, SK India: Anand OCEANIA Japão: Benesse, Fujitsu, Nec, Oracle Austrália: Aventis Crospscience, Coles, Honda

UC s na Ibero-América Venezuela PDVSA México Cemex Ferrocarril Pemex Telmex Espanha Agbar Endesa Unión Fenosa Portugal Argentina Techint Brasil Portugal Telecom Sonae AEP

Universidades corporativas no Brasil Década de 90 Academia Accor (1992) Universidade Martins do Varejo (1994) Universidade Brahma (1995) Universidade do Hamburguer, McDonald s (1997) Visa Training (1997) Universidade Algar, do grupo Algar (1998) Alcatel University (1998) Siemens Management Learning (1998) Boston School do Bank Boston (1999) Universidade Datasul implantadas (1999) Atualmente: aproximadamente 300

Educação Setorial no Brasil: alguns exemplos UAL Universidade de Alimentos Governo do Paraná Prefeitura de Curitiba PUC-PR SENAI-PR Universidade Corporativa SEBRAE UnDistribuição ABGroup Assoc. Brasileira de Supermercados (Abras) Assoc. Brasileira dos Atacadistas e Distribuidores Assoc. Brasileira das Indústrias de Alimentos Assoc. Nacional do Transporte de Cargas Educação Corporativa do SENAC-SP FEBRABAN Formação Profissional e Educação Financeira Rede Estratégica das UC s do Sistema - CNI/IEL/SESI/SENAI Universidade ABRANGE Associação Brasileira de Medicina em Grupo EduCorp ABDIB Associação Brasileira da Infra-estrutura e Indústrias de Base Universidade SECOVI Sindicato das Empresas de Compra, Venda, Locação e Administração de Imóveis Residenciais e Comerciais de São Paulo

Caso HBS GE s s Talent Machine: The Making of a CEO

-Mais de 300.000 funcionários no mundo. -Presente em mais de 100 países. -Tradição fenomenal de CEO s (Charles Coffin presidente de 1892 a 1922, que sucedeu o fundador Thomas Edison, foi nomeado o CEO número 1 de todos os tempos pela Fortune Magazine). -Coffin criou uma meritocracia baseada em avaliação de performanceque foi a pedra fundamental de uma cultura que fez da GE uma máquina de fazer talentos. -Sua Universidade Corporativa -Crotonville-fundada em 1956, éa primeira que se tem registro no mundo, e revelouse como uma importante ferramenta na consolidação dessa cultura, aonde émuito forte compromisso pessoal do líder com os processos e as práticas diárias de gestão de pessoas.

GE -A intranet global da corporação -Inside GE, além de conectar todo o seu quadro de pessoal, transformou-se numa poderosa ferramenta de aprendizado a distância com milhares de cursos disponível para os seus 315 mil empregados que, em 2006 completaram 3.5 milhões de cursos on-line. -Support Central, um sistema global de gestão do conhecimento que contém o registro de todos os business casesdesenvolvidos pela corporação e centenas de grupos de discussão. - Weblog(fórum) da GE Global Research Lab batizado de From Edison s Desk. - Encontros realizados no centro de aprendizado corporativo em Crotonville. Fonte: Anais do XII Seminário Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnologica ALTEC 2007 Buenos Aires, Argentina (09/2007). Os autores são Marisa Eboli e Marcos Bosquetti.

Processos e Ferramentas Desenvolvimento de Pessoas na GE Carreira: coaching, mentoring& plano de desenvolvimento Programa de Recrutamento Interno 360º Talent assessment Universidade Corporativa Session C Modelo de Competências Avaliação de Desempenho Gerenciamento de Performance Fonte: Monografia dos alunos Celso JoséPereira Fernanda Vianna de Andrade e Julia Ruback Fernandes da turma 08 do MBA Gestão Empresarial apresentada no IV Fórum Gestão Empresarial realizado em 16.06.2007.

Crotonville a primeira Universidade Corporativa (1956) Fonte: Monografia dos alunos Celso JoséPereira Fernanda Vianna de Andrade e Julia Ruback Fernandes da turma 08 do MBA Gestão Empresarial apresentada no IV Fórum Gestão Empresarial realizado em 16.06.2007.

Líder Educador O líder l na janela!

Tendências (Pesquisa 2009) Uso contínuo de tecnologia e sistemas de informação; Presença de parcerias com outras empresas, com a formação de universidades corporativas setoriais; Integração entre ações da educação corporativa e das demais áreas da empresa; Consolidação das práticas existentes no mercado; Educação corporativa como elemento indutor da sustentabilidade na empresa.

Desafios (Pesquisa 2009) Extensão da Educação Corporativa a todas as partes interessadas; Maior conscientização das lideranças sobre a importância da Educação Corporativa; Inserção da Educação Corporativa na cultura da empresa; Mensuração dos resultados da Educação Corporativa; Alcance das estratégias relacionadas ao Desenvolvimento Sustentável por meio das ações de Educação Corporativa.

Grupo de Estudo em Gestão da Educação Corporativa FEA/USP PESQUISADORES DO GRUPO Alessandra Zago Dahmer Fábio Cássio Costa Moraes Flávio Hourneaux Junior Hermann Atila Hrdlicka Marcio Shoiti Kuniyoshi Sérgio Mancini Wagner Toyama Cassimiro Líder do grupo: Profª Drª Marisa Eboli

BIBLIOGRAFIA BÁSICA CHARAN, R. O Líder Criador de Líderes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. EBOLI, M. (coord.). Coletânea Universidades Corporativas. São Paulo: Schmukler Editores, 1999. EBOLI, M. Educação Corporativa no Brasil: Mitos e Verdades. São Paulo: Editora Gente, 3ª edição, 2008. EBOLI, M. O papel das lideranças no êxito de um Sistema de Educação Corporativa in RAE Revista de Administração de Empresas FGV, edição v. 45, n. 4, (out.-dez.), 2005. GENERAL ELECTRIC: Incubadora de Líderes in HSM Management HSM, n. 70, v. 5, (set.-out.), 2008. MEISTER, J. Educação Corporativa. São Paulo: Makron Books, 1999. BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR ALLEN, M. The Next Generation of Corporate Universities: Innovative Approaches for Developing People and Expanding Organizational Capabilities. San Francisco: Pfeiffer; 2007. BORGES-ANDRADE, J. & ABBAD, G. & MOURÃO, L. Treinamento, Desenvolvimento e Educação em Organizações e Trabalho. Porto Alegre: Artmed, 2006. CHRISTOPHER A. BARTLETT e ANDREW N. MCLEAN. GE -A máquina de fazer talentos. Harvard Business School, 2005. MEISTER, J. Building a Learning Organization: 7 lessons to involve your CEO. Lincoln: iuniverse.com, Inc, 2001. MEISTER, J. Corporate Quality Universities: Lessons in Building a World-Class Work Force. New York: IRWIN, 1994. REVISTA T&D Inteligência Corporativa. Diversas edições. SENGE, P. A quinta disciplina. São Paulo, Best- Seller, 1998.

12 COMPETÊNCIAS PARA O SÉCULO 21 PRÉ-CONDIÇÃO: AUTO-CONHECIMENTO TER FORTALECIMENTO E FORTALECIMENTO INTERIOR INTERIOR

TER ORIENTAÇÃO AO CLIENTE

TER VISÃO GLOBAL

TER VISÃO DE FUTURO

ELABORAR PROJETOS PARA ALCANÇAR OBJETIVOS

TER LIDERANÇA INTEGRADORA

TER ORIENTAÇÃO AO CLIENTE SER PORTÁTIL E APRENDER A QUALQUER HORA E EM QUALQUER LUGAR

ESTAR CONECTADO NO MUNDO

TRABALHAR EM REDES

ATUAR DE FORMA COLABORATIVA E INTEGRADORA

INCORPORAR O NOVO

SER RESPONSÁVEL PELA FORMAÇÃO DE PESSOAS

TER A ATITUDE DE APRENDER SEMPRE

EDUCAR PARA O MUNDO GLOBAL

CULTIVAR A INDIVIDUALIDADE E RESPEITAR A DIVERSIDADE

Muito Obrigados! Flavio Hourneaux Jr. flaviohjr@uol.com.br Marisa Eboli meboli@usp.br