A Experiência do Banco Central na Evolução da Maturidade em Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio Marcelo Cota, D.Sc., PMP Chefe Adjunto do Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão marcelo.cota@bcb.gov.br 13 de novembro de 2013
Agenda Ciclo da Gestão no BCB Maturidade do Escritório de Projetos Gestão de Projetos Gestão de Programas Gestão de Portfólio A Comunidade de GP do BCB e seus Atores
Gestão no BC O Departamento de Gestão Missão, Visão e Objetivos Gestão Gestão Corporativa Corporativa de de Processos Processos Planejamento Planejamento Estratégico Estratégico ee Prestação Prestação de de Contas Contas Gestão Gestão do do Desempenho Desempenho ee das das competências competências Maturidade Maturidade em em Projetos Projetos Pessoas Projetos Processos Tempo Estrutura, Orçamento e Custos Valores, Cultura e Estilo Gerencial Cultura Cultura ee Clima Clima Organizacio Organizacio nais nais
Ciclo da Gestão
Ciclo da Gestão
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Como surgiu? Dein f TI Fiscal ização Secre /Sepr o Pela união de iniciativas em várias áreas do BC, com integração de papéis e responsabilidades Espro e MGPro 10
Principais Conquistas em Gerenciamento de Projetos no BCB Escritório Corporativo e Escritórios Setoriais, todos os profissionais são certificados PMP, inclusive com o primeiro PgMP do DF Agentes de Gerenciamento de Projetos na maioria das unidades Desenvolvimento desde 2004 de competências técnicas e comportamentais em gerenciamento de projetos Comitê de Projetos Corporativos e Comitês Executivos Metodologia de Gerenciamento de Projetos e de Programas Portfólio Corporativo Orçamento específico para projetos corporativos Customização da Plataforma HP PPMC Esforço Contínuo de Evolução de Maturidade
Esforço Contínuo de Evolução de Maturidade Entre 2004 e 2006, o desempenho dos projetos ainda era insatisfatório Após quatro anos de contínua evolução, a maturidade em gerenciamento de projetos foi de um índice de 2.2 para 3.2 (escala de 1 a 5 no modelo www.maturityresearch.com) Como alcançamos isto? Projeto Maturidade GP (2007/8) Fase 1 Projeto Maturidade GP (2009/10) Fase 2 Projeto Maturidade GP (2011/13) Fase 3
Evolução da Maturidade 3,8 3,2 2,16 Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Profs. Darci Prado e Russell Archibald 2,8 2011 2009 O Ã UÇ L O EV 2013 2007 13
Centro de Desenvolvimento de Competências em GP no BC Calendário Cedec-GP: Gerenciamento de Projetos no BC - 16h Formação nas Áreas de Conhecimento em GP (escopo,...) 3 x 24h 72h Planejamento de Projeto usando software 12h Oficinas de uso do SGPro (Sistema de Gerenc. de Projetos) Oficina de Técnicas de Reuniões em Projetos 16h Curso de Certificação PMP 13 x 4h 52h Oficina de Lições Aprendidas em Projetos (em estudo) 16h Programa de Desenvolv. de Competências Comportamentais Cursos Presenciais: Relacionamento, Influência sem Autoridade, Trabalho em Equipe 3 Sessões em grupo de Action Learning 10 Sessões de Coaching
Por que uma metodologia para projetos no Banco Central?
Processo de Gerenciamento de Projetos Corporativos do Banco Central MGPro V2.0 Definição do negócio (Proposição de projetos) Elaboração e aprovação do plano de projeto Execução e controle do projeto Encerramento Administrativo Gerenciamento de Portfólio Anteprojeto aprovado Plano de projeto aprovado Projeto concluído (produto entregue) Monitoramento dos resultados
Visão da MGPro 3.0 Metodologia de Gerenciamento de Projetos do Banco Central Rito de Portfolio Políticas CPC/Gepro: Regulamento, Ordem de Serviço, Capacitação, Comunicação,... Rito de Programas Rito de Projeto Corporativo Rito Completo Rito Intermediário Rito Simples MGPro MGPro 2.0 2.0 Rito de Engenharia Rito de Fiscalização Rito de Projetos de TI Ritos Ritos mantidos mantidos pelos pelos Espros Espros Rito de Projetos Funcionais Rito de Seminários Outros Ritos...
Customização do HP PPMC -> SGPro
Contexto e Motivação para Gerenciamento de Programas Em 2009, Escritório Corporativo completando 5 anos Carteira de 80 projetos Metodologia consolidada Busca da maturidade Padrão de Programas do PMI - 2ª Edição Projetões com características de programas A carapuça de projetos não servia
Primeiras providências Oportunidade Área com condições ideais Cultura e práticas de GP consolidadas no BC Ambiente pronto para o salto: Programas Portfólio Análise do planejamento Programa Piloto Construção de Metodologia para Programas
MGProg - Ciclo de Vida Proposição de Programa Estudo Inicial de Programa Marco Decisório 1 Planejamento do Programa Marco Decisório 2 Marco Decisório 3 Execução, Monitoramento e Controle do Programa e dos Benefícios Encerramento do programa e avaliação dos benefícios Marco Decisório 4
Piloto do Programa de Segurança Modelo de Segurança
Índice de Desenvolvimento em Segurança IDS
Plano de Benefícios Incrementais 4+ 4 43+ 3 3-
Gerenciamento de Portfólio Gerenciamento de Portfólio Gerenciamento de Projetos e de Programas Gerenciamento de Recursos Gestão Estratégica Gestão por Objetivos Gestão por Decibéis
Gerenciamento do Portfólio de Projetos Corporativos Anteprojeto ou Proposta de Programa Anteprojeto Identificação Projeto Gerenciamento de Projetos Elaboração Elaboração Aprovação do Aprovação do Plano Plano de de Projeto Projeto Priorização / Seleção Avaliação 8 8 8 8 7 7 2 2 7 7 6 6 6 6 5 5 5 5 7 7 9 9 2 2 9 9 8 8 5 5 8 8 Categorização / Proposta de Priorização / Análise de Riscos 8 8 8 8 7 7 2 2 7 7 6 6 6 6 5 5 Depog 8 8 7 7 7 7 6 6 5 5 3 3 2 2 9 9 9 9 6 6 5 5 5 5 4 4 2 2 Aprovação 9 9 8 8 Impacto do Resultado do Projeto 5 5 6 6 5 5 3 3 3 3 Monitoramento e Controle do Portfólio 9 9 7 7 5 5 2 2 Unidade Execução Execução e e Controle Controle do do Projeto Projeto Diretoria Colegiada CPC CPC Depog Comitê Executivo Depog Unidade
Governança Mandatórios Cesta que abriga os projetos ligados aos seguintes Objetivos Estratégicos: Eventos Sustenta bilidade 7) Aprimorar a governança, a estrutura e a gestão da Instituição. Fortalecimento Institucional Cesta que abriga os projetos ligados aos seguintes Objetivos Estratégicos: 5) Aprimorar o marco regulatório para o cumprimento da missão institucional. 6) Promover melhorias na comunicação e no relacionamento com os públicos interno e externo. 8) Fortalecer a inserção internacional da Instituição. Negócio Fortalecimento Negócio 1) Assegurar o cumprimento das metas de inflação estabelecidas pelo Conselho Monetário Nacional. 2) Assegurar a solidez e o regular funcionamento do Sistema Financeiro Nacional. 3) Promover a eficiência do Sistema Financeiro Nacional e a inclusão financeira da população. 4) Assegurar o suprimento de numerário adequado às necessidades da sociedade. Cesta que abriga os projetos ligados aos seguintes Objetivos Estratégicos: Processo de Categorização - Cestas
Exemplo de Priorização 1 Proposta de Priorização 2 3 4
Mérito e Oportunidade 1 2 Priorização Recomendada 3 4 O CPC pode recomendar, e a Diretoria Colegiada aprovar, pontuação por Mérito ou Oportunidade para projetos específicos, ou todos eles, de forma a alterar a ordem técnica de priorização.
Cesta: Governança - OE7 0 Pontuação Máxima PDTI - Programa 10 20 30 20 40 50 60 30 14 70 30 30 24 10 30 24 10 2,5 Gestão Legal 2 30 24 10 2,5 14 21 24 30 24 7 2,5 Proseg - Programa 2 30 24 7 1 21 30 10 Cultura e Clima 2 30 18 7 APL 2 30 18 7 1 21 24 10 2,5 AP - Projeto Ouro 2 21 24 7 2,5 Auditar 2 21 24 7 2,5 30 15 10 5,5 7 2,5 1 5,5 Projeto Zeus 2 Maturidade Consolidação 2 100 7 1 AP - Sistema Integrado de Orçamento 2 Pró-Infra 2 90 10 Sigas Operacional 2 BCJUR II 80 Urgênci a Ris co Reputacional Impacto na Cadeia de Valor Alinhamento Es tratégico Mandatoriedade
A comunidade de GP do BC Agente de Gerenciamento de Projetos (AGP) Escritório de Projetos Setorial (Espro) Escritório Corporativo de Projetos (Gepro/Espro)
A Atores O Gerente do Projeto: segue as práticas de GP A Atores garante a entrega dos produtos
A Atores O Espro Setorial e o Agente de GP (AGP): apóia o Gerente de Projeto A Atores assessora os Chefes de Unidade conecta Gerentes, Gepro e Chefes de Unidade
A Atores O Comitê Executivo do Projeto valida o Plano do Projeto A Atores avalia mudanças garante o patrocínio
A Atores O Comitê de Projetos Corporativo (CPC) avalia projetos prioriza o portfólio recomenda aprovação
A Atores Diretoria Colegiada homologa decide
A Atores O Escritório Corporativo de Projetos(Gepro/Espro) Atua como Escritório Corporativo Articula os atores do GP no BC
Diretoria Colegiada Comitê Executivo CPC Depog Espro Gerentes de Projetos Espros Setoriais e AGPs
Benchmarking Visita Embraer e BNDES Visita do Banco Central da Venezuela Visita MPOG Curso sobre PMO para bancos centrais por Monique Aubry
Portfólio de Projetos Corporativos +55 +130 Projetos em execução Projetos concluídos desde 2005
Próximos Passos Rumo ao nível Clique para editar3,8 os estilos do texto mestre AGPs CPC s ti ê os m iv Co cut e Ex Segundo nível Terceiro nível M G Quarto nívelpro 3.0 Quinto nível Pro gra ma s Po rtf óli o SGPro d Ce e P G c 42
Próximos passos 1. Implantação de solução de gestão do conhecimento 2. Acordo de Cooperação Técnica com o Reino Unido para adequação da metodologia de gerenciamento de programas ao padrão Management Successful Programs (MSP)
A Experiência do Banco Central na Evolução da Maturidade em Gerenciamento de Projetos, Programas e Portfólio Obrigado, à disposição de vocês. Marcelo Cota, D.Sc., PMP Chefe Adjunto do Departamento de Planejamento, Orçamento e Gestão marcelo.cota@bcb.gov.br 13 de novembro de 2013