1 APOSTILA DE CONSULTORIA EMPRESARIAL
2 Oração do Consultor Que Deus me dê CORAGEM para mudar o que posso, PACIÊNCIA para aceitar o que não pode ser mudado, e SABEDORIA para distinguir uma coisa da outra.
3 INDICE 1 INTRODUÇÃO... 4 2 CONSULTORIA EMPRESARIAL... 6 2.1 CONCEITO DE CONSULTORIA EMPRESARIAL... 7 2.2 A EVOLUÇÃO DA CONSULTORIA... 9 3 NATUREZA E PROPÓSITO DA CONSULTORIA DE ORGANIZAÇAO... 12 4 POR QUE USAR CONSULTORES... 13 5 QUEM USA A CONSULTORIA... 14 6 ÂMBITO, FINALIDADE, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO DE CONSULTORIA... 15 6.1 ÂMBITO DOS PROBLEMAS... 15 6.1.1 Problemas corretivos, inovativos e criativos... 15 6.2 CONSULTORIA EXTERNA E CONSULTORIA INTERNA... 16 6.3 OS PAPÉIS DO CONSULTOR... 17 6.3.1 Consultor de recurso... 17 6.3.2 Consultor de procedimento... 17 6.4 ESPÉCIES BÁSICAS DE SERVIÇOS... 18 6.4.1 Diagnóstico Organizacional... 18 6.4.2 Pesquisas e estudos especiais... 19 6.4.4 Elaboração de soluções para problemas específicos... 19 6.4.5 Assistência na implementação... 19 6.4.6 Aconselhamento... 19 6.4.7 Assessoria... 20 6.4.8 Conselho Consultivo... 20 6.4.9 Consultoria Executiva... 22 6.4.10 Consultoria de Risco... 23 6.4.11 Treinamento... 24 6.4.12 Palestra... 24 6.4.13 Pesquisa... 25 6.4.14 Terceirização dos serviços... 25 7 RELACIONAMENTO CONSULTOR-CLIENTE... 29 7.1 QUEM É O CLIENTE?... 29 7.2 CRIAÇÃO E MANUTENÇÃO DE UM SÓLIDO RELACIONAMENTO... 30 7.2.1 Apresentação do consultor... 30 7.2.2 Definição do problema em conjunto... 30 7.3.3 Relacionamento profissional durante a consultoria... 31 8 A CONTRATAÇÃO DOS SERVIÇOS - O DIAGNOSTICO ORGANIZAGIONAL... 33 8.1 PASSOS PRELIMINARES CONTATOS INICIAIS... 33 8.2 CONSULTORES DE DIAGNÓSTICO... 33 8.3 A REUNIÃO PRELIMINAR AO DIAGNÓSTICO... 34 8.4 O ANDAMENTO DE UM DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL... 35 8.5 METODOLOGIA DO DIAGNÓSTICO... 37 9 CONTRATO DE SERVIÇOS DE CONSULTORIA... 40 10 REMUNERAÇÃO DOS SERVIÇOS DE CONSULTORIA... 42 11 BIBLIOGRAFIA... 44 11 - EXERCÍCIOS PARA FIXAÇÃO... 45
4 1 INTRODUÇÃO Pulgas do Século 21 Certo dia duas pulgas estavam conversando e então uma comentou com a outra: - Sabe qual é o nosso problemas? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí, nossa chance de sobreviver quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito mais moscas do que pulgas no mundo: moscas voam. E elas contrataram uma mosca como consultora, e entraram num programa de reengenharia de vôo e saíram voando. Passando algum tempo, a primeira mosca falou para a outra: - Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele. Temos de prender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente. E elas contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica de chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu. A primeira pulga explicou porque: - Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos que aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez. E um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdômen. Resolvido, mas por poucos minutos. Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar. Foi ai que encontraram uma saltitante pulguinha: - Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica? - Não, reengenharia. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século 21. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento. - E por que é que estão com cara de famintas? - Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar. E você? - Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sacudida. Era verdade. A pulguinha estava viçosa e bem alimentada, mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer:
5 - Mas você não esta preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia? - Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora. - Hã? O que lesmas têm a ver com pulgas? - Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas,mas em vez de dizer para a lesma o eu queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três dias ali, quietinha, só observando o cachorro. E então me deu o diagnóstico: Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente. Muitas vezes, a grande mudança é uma simples questão de reposicionamento. - E isso quer dizer o que? - O que a lesma me sugeriu fazer: Não mude nada. Apenas sente no cocuruto do cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança.
6 2 CONSULTORIA EMPRESARIAL Antigamente, a consultoria empresarial era utilizada nas aldeias, nas pequenas cidades, nos convívios sociais, e geralmente eram os sábios os julgados mais experientes, os líderes que aconselhavam seu povo em diferentes assuntos, não com os mesmos termos e conceitos que são utilizados hoje, mas com o mesmo intuito de buscar a melhor maneira de se administrar se não os negócios, a própria vida e o convívio social. Hoje em dia, a consultoria é muito utilizada de maneira formal dentro das empresas. Os desafios empresariais estão cada vez maiores e mais graves. A perda do controle, a incessante busca pela redução de custos, as alterações em leis e regulamentações, a fragmentação das atividades são alguns exemplos das atuais dificuldades que comprovam a urgência do conhecimento dentro das organizações. Assim, muitas empresas buscam no ambiente externo esse conhecimento, para que possam, dentro da organização, ter uma visão mais crítica e ampla para auxiliá-las. No nosso dia-a-dia, muitas são as vezes em que nós mesmos agimos como consultores ou buscamos algum consultor para nos ajudar com nossas dúvidas. No simples fato de pedir opinião sobre qual roupa usar, ou ainda dizer a alguém o que pensa sobre determinado assunto que diz respeito à sua vida, essas são maneiras informais de se ter consultoria no nosso cotidiano. Como objetivos específicos, a consultoria empresarial propõe: elaborar um diagnóstico das áreas funcionais da empresa em questão; identificar seus pontos fortes e pontos fracos; identificar suas ameaças e oportunidades; propor soluções e mudanças específicas para as áreas julgadas mais necessitadas após a análise. Os fatores de desafios encontrados dentro de uma empresa não são finitos. Em cada época da empresa se tem um fator que tem que ser resolvido com mais prioridade, mas geralmente esse mesmo fator está ligado a vários outros. Um se resolve, começa outro que está ligado ao primeiro e assim por diante. Os gestores têm que estar sempre em constante acompanhamento com tudo o que acontece e ir adaptando a empresa de acordo com as exigências do momento. Porém, com a aceleração do mercado, a exigência de rapidez nas tomadas de decisão e principalmente as mudanças que o mercado exige, constantemente a consultoria é uma ótima opção e acaba se tornando fundamental dentro da organização.
7 2.1 CONCEITO DE CONSULTORIA EMPRESARIAL Consultoria empresarial é um processo interativo de um agente de mudanças externo à empresa, o qual assume a responsabilidade de auxiliar os executivos e profissionais da referida empresa nas tomadas de decisões, não tendo, entretanto, o controle direto da situação. Com base nessa conceituação ampla, é válido o esclarecimento de cada uma de suas partes para consolidar seu entendimento. As principais partes desta conceituação são os seguintes aspectos: a. Processo interativo Este termo deve ser definido a partir da conceituação de suas duas partes. Processo é o conjunto estruturado de atividades seqüenciais que apresentam uma relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes internos e externos da empresa. Interação é a ação recíproca que é exercida entre duas ou mais pessoas ou áreas ou atividades da empresa. Portanto, processo interativo é o conjunto estruturado de atividades seqüenciais que desenvolvem ação recíproca, lógica e evolutiva, visando atender e, preferencialmente, suplantar as expectativas e necessidades dos clientes. b. Agente de mudanças externo Agente de mudanças é o profissional capaz de desenvolver comportamentos, atitudes e processos que possibilitem à empresa transacionar pro ativa e interativamente com os diversos falares do ambiente empresarial. O agente de mudanças pode ser interno ou externo à empresa. Agente de mudanças interno é aquele que, embora esteja fora do sistema considerado, faz parte do quadro de profissionais da empresa. Agente de mudanças externo é aquele que não só está fora do sistema considerado, mas também da empresa como um todo. Ele é contratado por um período predeterminado, para consolidar um projeto ou auxiliar a empresa na resolução de um problema ou na mudança de uma situação. c. Responsabilidade de auxiliar as pessoas O consultor deve atuar como parceiro dos executivos e profissionais da empresa.
8 Este auxilio deve, salvo raras exceções, estar direcionado a proporcionar metodologias, técnicas e processos que determinem a sustentação para os executivos das empresas tomarem suas decisões com qualidade. Portanto, não se espera que o consultor conheça o negócio da empresa em sua plenitude, pois isto, espera-se, é uma prerrogativa de seus executivos. Se todos quiserem conhecer o negócio da empresa-cliente de forma plena, ninguém contribui com metodologias, técnicas e processos, que é a principal responsabilidade do consultor, principalmente quando se aborda a administração das empresas. O diferencial de um consultor em relação a outros consultores é a maneira como consegue solucionar determinado problema da empresa-cliente. Esse diferencial pode tornar-se uma vantagem competitiva do consultor quando ele tem uma resposta estruturada, inovativa e rápida para o problema da empresa-cliente. d. Tomada de decisões Decisão é a escolha entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado. A decisão é uma parte do processo decisório, o qual tem as seguintes partes: o dado, o tratamento, a informação e a alternativa, os quais aparecem antes do momento da decisão; e os recursos, o resultado e o controle, os quais aparecem depois do momento da decisão. Dado é o elemento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz a uma compreensão de um falo ou situação. Tratamento do processo é a transformação do insumo (dado) em resultado administrável, representado pela informação. Informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar uma decisão Alternativa é a ação sucedânea que pode levar, de forma diferente, ao mesmo resultado. Recurso é a identificação das alocações ao longo do processo decisório, que são representadas por equipamentos, materiais, financeiros, pessoas. Resultado é o produto final do processo decisório. Controle e avaliação são as funções do processo administrativo que, mediante a comparação com padrões previamente estabelecidos, procuram medir e avaliar o desempenho e o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisão, de forma que possam corrigir e reforçar esse desempenho. Existe uma parte do processo decisório, a qual está em todos os momentos do desenvolvimento do referido processo, que é a coordenação. Coordenação é a função do processo administrativo que procura aproximar, ao máximo, os resultados apresentados com a situação anteriormente planejada.
9 e. Não tem controle direto da situação Esta é uma premissa da atuação do consultor. Entretanto, esta forma de atuação foge do contexto básico da consultoria empresarial. Portanto, no momento em que o consultor passar a ter o controle direto da situação correlacionada ao problema que gerou a necessidade da consultoria, ele deixa de ser um consultor e passa a ser um executivo da empresa-cliente. Para entender esta questão do controle direto da situação, deve-se considerar o aspecto da responsabilidade do consultor na seguinte situação: no desenvolvimento de um projeto de consultoria, o consultor é responsável por sua totalidade, pois o mesmo está baseado em metodologias e técnicas, para as quais o consultor foi contratado; na implementação de um projeto de consultoria, o executivo da empresa cliente é responsável por sua totalidade, sendo que, neste caso, esta totalidade corresponde aos resultados efetivos apresentados pelo projeto de consultoria; e em contrapartida desta última responsabilidade, existe a autoridade de implementação do projeto, que é exclusiva do executivo da empresa-cliente. Entretanto, o consultor não pode fugir dessa responsabilidade de implementação, pelo simples falo de que o projeto desenvolvido sob sua responsabilidade é dividido em atividades, com a indicação de responsáveis, recursos, tempos e resultados finais, as quais indicam e possibilitam as alterações de rumos e ajustes que são de responsabilidade do consultor. Portanto, embora o consultor não tenha controle direto da situação, ele não deve colocar-se como profissional que não tem responsabilidade pelos resultados da implementação do projeto idealizado, estruturado e desenvolvido sob sua responsabilidade. Essa posição de alguns consultores que afirmam que não tem responsabilidade pelos resultados de seus projetos, pelo simples fato de não terem implementado, pode ser considerada com uma das principais razões do distanciamento de algumas empresas para com os serviços de consultoria. Entretando, os consultores que têm ética profisional não se colocam na posição desses pseudoconsultores. 2.2 A EVOLUÇÃO DA CONSULTORIA Uma empresa de consultoria pode cometer um erro sutil, porém bastante sério, quando ela tem foco exclusivo em intervenções e perspectivas operacionais em detrimento de contrapartidas estratégicas e vice-versa, ou confundir ambos estes serviços com consultoria de 3ª ordem. Empresas de consultoria de sucesso estão percebendo, cada vez mais, que cada ordem é necessária em determinadas circunstâncias, e estão desenvolvendo ferramentas e técnicas para cada abordagem de forma sistemática. Consultores sempre foram capazes de fornecer serviços de 1ª ordem. Líderes do passado evoluíram e alcançaram sucesso com consultoria de 2ª ordem. Campeões desta década serão mestres em assessoria de 3ª ordem.
10 A história da consultoria organizacional reflete esta evolução. Considere estas razões para migrar da 1ª e 2ª ordens: O "como fazer" pode ser aprendido pelos clientes rapidamente e necessita ser aprendido somente uma vez. O "como fazer" está derivando de conhecimento e habilidade humana (o que o consultor vende) para conhecimento e habilidade em processos e/ou em automação e informática (redes, telecomunicações, Sistemas Integrados de Gestão, etc.). A explosão das redes (Intranets, Internet, redes neurais), fontes de informação, bases de dados, mecanismos informatizados de transmissão de conhecimento à distância e a transigência do capital humano entre as organizações está enfraquecendo as barreiras do conhecimento. Fontes alternativas de "know-how" são hoje mais baratas, rápidas e abundantes do que em qualquer outra época da humanidade. Pressões da competição no mercado do "como fazer" estão pressionando os preços (honorários profissionais) para baixo. Conhecimento nesta área tornou-se uma "commodity". Via de regra, as margens estão baixas e pouco atraentes. Fontes internas de "como fazer" nas empresas estão mais sofisticadas. Os dias do consultor "expert" em determinado assunto estão acabando. A diferenciação competitiva entre consultores não está mais na abordagem "nós sabemos mais do que você ou nossos competidores", mas em "nós vemos problemas de maneira diferente e aplicamos soluções diferentes". Consultoria de 2ª ordem, estratégica e focada em qualidade total, por exemplo, ainda (e por pouco tempo mais!) tem sido o ganha-pão para: - Consultorias "boutiques", com apelo do charme pessoal do consultor ou de algum carisma especial. - Consultores especializados em nichos específicos de segmentos empresariais, que utilizam serviços de assessoria estratégica para bloquear a entrada de outros consultores em seus clientes (postura defensiva), ou para "empurrar" outros serviços (postura ofensiva). Isto está se encaminhando para um fim abrupto. Consultoria em estratégia e qualidade, de 2ª ordem, está decadente como a consultoria operacional, à medida que: - Estas especialidades se tornam "commodities" não-diferenciadas. - Um número crescente de clientes passa a fazer estes trabalhos sozinhos, sem ajuda de consultores externos. Os princípios, regras e técnicas da Qualidade Total já se tornaram bastante conhecidas, após milhares de cursos, palestras, congressos e publicações, e com isto os valores de honorários e preços de treinamento, livros e aquisição de conhecimento caíram. Os clientes são atendidos por consultores de nível mais elementares ou principiantes em funções de assessoria. A mídia (Exame, Gazeta Mercantil, NEWSWEEK, entre outras) está recheada de casos relatando falta ou demora excessiva no retorno financeiro dos programas de Qualidade Total, causando ceticismo em muitas empresas.
11 Gestão da Qualidade Total - TQM, e outras variações da qualidade, são crescentemente vistas como tecnologia gerencial de ontem - velha, cansada e com baixo valor agregado. Para muitas empresas brasileiras, o retorno financeiro advindo do TQM está exaurido, todos os ganhos marginais ou incrementais já foram alcançados e existe uma grande pressão por saltos competitivos em espaços de tempo cada vez menores, o que TQM tradicional não proporciona. A informatização alavanca os serviços e pressiona os preços para baixo, no que se referem a sistemas de tomada de decisão, bancos de dados para benchmark instantâneo, análise e mapeamento de processos, gestão empresarial, etc. Mudanças nos contextos ("mega-mudanças" advindas de megatendências) lançam suspeitas sobre os modelos estratégicos mais ortodoxos, e estes tendem a ficar ultrapassados e não serem mais barreiras à entrada de novos competidores. Consultoria dinâmica, de 3ª ordem, ainda está na mão de consultores pioneiros, individuais ("cavaleiros solitários") e visionários. Mas o tempo que decorrerá no desenvolvimento da consultoria dinâmica é curto. Considere o encurtamento do "gap" entre as fases visionárias e de consolidação em outras fases: 1ª ordem (operações) - De Taylor e Gilbreth nos anos 20 até a consultoria organizacional nos anos 60 = "gap" de 40 anos; 2ª ordem (estratégia) - Da "conexão Cambridge" - Michael Porter, Boston Consulting Group e Bain & Co - de 1965 / 1975 até a consultoria estratégica tradicional, nos anos 70 = "gap" de 5 anos. 3ª ordem - Consultores de hoje em dia estão correndo para estabelecer-se no mercado de 3ª ordem para conquistar credibilidade e barrar a entrada de novos concorrentes. A maior parte ainda está às voltas com a transição entre os "pioneiros" da 3ª ordem e as abordagens "industrializadas" das grandes empresas internacionais de consultoria. As ferramentas que fazem esta transição ocorrer são metodologias de trabalho claras, treinamento e continuidade, para consolidar credibilidade. Estas "tecnologias de gestão de mudanças" são essenciais para consultores que pretendam ser competitivos em um mundo empresarial em mudança contínua e acelerada. Estes migrarão de trabalhos, cada vez mais "commoditizados" (se é que me permitem usar esta expressão...) da 1ª ordem (operações) e 2ª ordem (estratégia), para seguirem com serviços mais exclusivos e inovadores de 3ª ordem, de transformações nos contextos estratégicos e/ou operacionais
12 3 NATUREZA E PROPÓSITO DA CONSULTORIA DE ORGANIZAÇAO Desde logo, alguns aspectos particulares da consultoria de organização devem ser enfatizados. Primeiro, consultoria é um serviço independente. Isso é caracterizado pela imparcialidade do consultor, o que constitui uma particularidade típica de seu papel. Mas essa independência significa ao mesmo tempo que os consultores mantém um relacionamento bastante complexo com as suas organizações-clientes e com as pessoas que nelas trabalham. O consultor não possui qualquer autoridade direta para tomar decisões sobre mudanças e implementá-las entretanto essa circunstância não deve ser encarada como uma fraqueza. Ele tem de dominar a arte de ser um agente de mudança profundamente devotado, sem, todavia, abrir mão de sua independência. Assim, ele necessita garantir um extremo envolvimento do cliente em tudo que fizer, de modo a que o êxito final venha a ser uma realização conjunta de esforços. Segundo, consultoria é essencialmente um serviço de aconselhamento. Isso quer dizer que os consultores não são chamados para dirigir organizações ou tomar decisões delicadas em nome de executivos desesperados. Eles são conselheiros e sua responsabilidade se restringe à qualidade e integridade dos conselhos que oferecem; aos clientes cabem todas as responsabilidades decorrentes da aceitação de tais conselhos. Evidentemente, no dia-a-dia da consultoria, há muitas variações e graus do que se entende por "conselho''. Não apenas dar o conselho certo, mas também dá-lo de forma adequada e no tempo apropriado eis a habilidade fundamental de um consultor. O cliente, por sua vez, precisa desenvolver a capacidade de aceitar e utilizar o conselho do consultor. Esses pontos são tão importantes que a eles retornaremos frequentemente. Terceiro, consultoria é um serviço que provê conhecimento profissional e habilidades relevantes para problemas organizacionais na prática. Um indivíduo se torna um consultor de organização, na acepção ampla da palavra, quando acumula considerável conhecimento de inúmeras situações e problemas organizacionais e quando adquire aquelas habilidades necessárias à resolução de problemas identificar problemas, buscar e encontrar informações relevantes, analisar e sintetizar, escolher entre alternativas de solução, comunicar-se com as pessoas e assim por diante. Os administradores, entretanto, também devem possuir esses tipos particulares de habilidades. O que constitui característica única do consultor é que, com o correr dos anos, ele passa por muitas organizações e aprende como utilizar a experiência obtida em trabalhos anteriores" de forma a empreender novas tarefas com ainda maior habilidade e competência. Somando-se a isso, consultores profissionais mantêm-se permanentemente atualizados e à frente do progresso nos métodos e técnicas de administração, inclusive aqueles desenvolvidos em universidades e instituições de pesquisa; informam os clientes a seu respeito; e ajudam-nos a aplica-los. Eles funcionam então como o elo entre a teoria e a prática administrativa. Quarto, consultoria não é um serviço que oferece soluções milagrosas a intrincados problemas organizacionais. Seria um erro pensar que, uma vez contratado um consultor, os negócios se tornam fácil para o administrador. Consultoria é trabalho difícil, sistemático e disciplinado, baseado na análise fria de fatos e na busca de soluções imaginativas porém exeqüiveis. Um elevado comprometimento gerencial na resolução de problemas da organização, aliado a uma cooperação intima entre o cliente e o consultor, são no mínimo tão importantes para o resultado final quanto a qualidade do aconselhamento do consultor.
13 4 POR QUE USAR CONSULTORES O administrador não veria razão em usar consultores se estes não fossem capazes de contribuir com algo que esteja faltando em uma dada organização. Assim, de modo geral, os consultores são chamados por uma ou mais das seguintes razões: Como detentor de conhecimento e competência técnica especializada Consultores são contratador quando uma organização não possui pessoal capacitado a solucionar determinado problema com as mesmas oportunidades de êxito. Isso pode envolver o uso de certas técnicas e novos métodos nos quais o consultor seja um perito com largo domínio. Em outros casos, o problema encontrado pode ser de natureza genérica, como quando a organização busca a sua identidade e metas e falta-lhe conhecimento adequado para fixar estratégias, políticas, planejamento, coordenação ou estilo de liderança apropriado. Como supridor de auxílio profissional intensivo em base temporária Um profundo exame dos problemas principais, como a estrutura organizacional ou a estratégia de marketing, provavelmente iria requerer muita atenção da alta administração da companhia por um espaço de tempo bastante longo. Todavia, a atividade rotineira da organização deixa pouco tempo disponível e, o que é pior, costuma ser difícil a concentração simultânea em problemas operacionais de rotina e em problemas conceituais. O consultor não apenas dispõe do tempo requerido, como também se afastará da organização uma vez a tarefa terminada. Como um observador externo imparcial Mesmo os melhores elementos de dentro da organização podem estar demasiadamente influenciados em virtude de seu envolvimento pessoal, tradições existentes e hábitos arreigados, para divisarem claramente o problema e proporem soluções viáveis. Dada a condição de independência de que goza o consultor em relação à organização-cliente, ele pode manter-se neutro e imparcial em situações nas quais ninguém da organização o seria. Como patrocinador de argumentação que justifique a predeterminadas adoção de medidas Eventualmente, consultores são contatados para aceitar serviços e emitir relatórios, de modo a que o administrador possa justificar a sua própria decisão mediante referência ao trabalho do consultor. Em outras palavras, um administrador pode saber exatamente o que quer e qual será a sua decisão, porém prefere receber a recomendação do relatório do consultor como meio de obter apoio para seus pontos de vista. Esse procedimento não é desarrazoado, porém, por uma questão de principio em seu próprio interesse, o consultor profissional deve prevenirse para não aceitar compromissos onde seu trabalho possa ser descaracterizado para fins de politicagem interna da organização. As razões acima mencionadas podem se apresentar com tais graus de variedade e podem ser de tal forma inter-relacionadas que o consultor se veja confrontado com uma situação bastante complexa. Ainda assim, ele deve buscar manter uma visão clara das razões pelas quais os seus serviços estão sendo solicitados, mesmo que, durante o curso dos trabalhos, essas razões iniciais mudem ou novas venham a ser descobertas.
14 5 QUEM USA A CONSULTORIA A consultoria de organização como serviço profissional e como método para introduzir mudanças não está restrita a um determinado tipo de organização ou economia. À medida que se desenvolvia, a consultoria estendeu-se a novas áreas da atividade humana e essa circunstância levou-a a diferentes padrões de especialização. ~ Nível de desenvolvimento econômico do pais A utilização da consultoria de organização tornou-se prática comum em paises industrializados. Na América do Norte há cerca de 3.500 firmas de consultoria que, deste modo, constituem um importante segmento do setor de serviços profissionais. Os números são relativamente menores na Europa, mas no Reino Unido e em muitos outros países europeus o crescimento da consultoria de organização tens sido expressivo nos últimos vinte anos. Os consultores estão intimamente relacionados com a elaboração e a difusão de novos sistemas de administração, métodos e tecnologias, mesmo as mais avançadas. O uso adequado do conhecimento e das habilidades do consultor como forma de complementar a ação dos administradores tornou-se uma maneira de potencializar a efetividade gerencial e a capacidade competitiva da organização. Em países em desenvolvimento, a profissão de consultor ainda é muito nova. Há, todavia, uma tendência geral de se fazer uso da consultoria. Isso, sem dúvida, se deve ao fato de a consultoria de organização poder desempenhar um papel relevante na industrialização do país e no desenvolvimento econômico e social em geral. Ela pode acelerar a transferência de capacitação gerencial e ajudar o desenvolvimento e absorção de sistemas administrativos que se ajustem melhor ao meio ambiente local. Finalmente, a consultoria de organização aperfeiçoa a competência gerencial do pais uma das condições-chave para o autêntico desenvolvimento.
15 6 ÂMBITO, FINALIDADE, TIPOS E CARACTERÍSTICAS DO TRABALHO DE CONSULTORIA 6.1 Âmbito dos problemas Como já foi explicado, os administradores convocam os consultores se precisam de ajuda na resolução de problemas. A palavra problema é aqui usada para indicar uma situação que preocupa os dirigentes da organização (e que muito provavelmente irá demandar alguma ação administrativa), porém não está bem claro que ação deva ser empreendida, por onde começar e como proceder. É claro que essa é uma definição bem genérica do que seja um problema de administração, se bem que corresponda à realidade. Na verdade, o âmbito de problemas confiados a consultores é extraordinariamente vasto. 6.1.1 Problemas corretivos, inovativos e criativos Levando-se em consideração o tipo e nível da situação encontrada, um consultor pode ser chamado para restaurar uma situação deteriorada (problema corretivo), melhorar a situação existente (problema inovativo) ou criar uma outra totalmente nova (problema criativo). Por exemplo, em uma empresa as dificuldades podem ter se originado na área de marketing. O volume de vendas de um produto que vem sendo manufaturado e distribuído com êxito por vários anos de repente baixa e ocasiona uma crise financeira seria. As razões não são muito evidentes. Todos concordarão que o fato constitui um problema administrativo urgente que requer ação imediata. Esse é um problema corretivo o que significa dizer que, com quase os mesmos recursos, um desempenho mais satisfatório foi obtido no passado do que agora. O problema fica claramente definido se aceitar que a restauração da situação original é tudo que se deseja. Dessa forma ''liquida-se a questão". O processo de solução consiste no rastreamento dos desvios ocorridos, revelando-os e corrigindo-os. Entretanto, é mais provável que, enquanto assim se procede, outras oportunidades sejam encentradas e permitam terminar-se o trabalho com algo melhor do que a própria solução original. Problemas inovativos constituem um outro grupo. Eles envolvem a tarefa bem costumeira de se tomar uma condição existente e simplesmente melhorá-la. Tais problemas podem se referir a campos especificas da administração, como técnicas de contabilidade, normas administrativas ou guarda de informações e registros. Por exemplo, uma companhia que usa o sistema de custo histórico sente que necessita adotar o custo-padrão como forma de obter precisão e eficiência sobre o controle de custos e assim melhor se posicionar quando for imperativo tomar medidas de redução de custos. Em casos como esse, o consultor pode possuir modelos ou padrões já usados em outras circunstâncias e a sua principal tarefa será determinar quais deles devem ser aplicados, decidir acerca dos ajustamentos que se fizerem necessários, buscar persuadir e ajudar a treinar o pessoal diretamente envolvido na inovação pretendida. No entanto, muitos problemas inovativos são bem menos estruturados. Uma organizaçãocliente pode ter um bom potencial para se tornar mais efetiva, porém metas realísticas
16 precisam ser estabelecidas e medidas delineadas nas várias áreas de administração. Isso poderá envolver uma completa rede de mudanças tecnológicas, administrativas, financeiras e de administração de pessoal. Problemas criativos são aqueles que fornecem a menor quantidade de informação inicial. Pode haver pouco mais do que umas poucas aspirações e algumas idéias brilhantes. Por exemplo, tal se aplica a uma empresa sem dificuldades operacionais ou financeiras e sem nenhuma razão aparente que justifique intervenções que possam melhorar o seu desempenho a curto prazo. A previsão da empresa indica que durante algum tempo não haverá dificuldades com vendas, nem com o suprimento de matéria-prima, nem com outros recursos. A despeito disso, a direção sente que a empresa possui um potencial bem maior a ser desenvolvido do que o que tem sido realizado até então. Porém, o que devera ser feito para antecipar futuras oportunidades e estar preparado para aproveitá-las? Gastar mais em pesquisa e desenvolvimento de produtos? Construir uma nova fábrica e assim expandir a capacidade instalada para os produtos existentes? Que espécie de pesquisa de mercado deve ser empreendida? Há medidas a serem tomadas pelas quais a própria empresa possa influenciar a demanda futura por seus produtos? Nessa hipótese, é possivel que o consultor tenha de se utilizar de uma grande dose de imaginação criativa e se veja obrigado a recorrer a meios não convencionais de desenvolver soluções para os problemas com que se defronta. É desnecessário dizer que muitos trabalhos de consultoria terão elementos pertencentes aos três tipos de problemas acima mencionados. Enquanto estiver trabalhando em um tipo aparentemente inovativo, o consultor poderá descobrir que, antes de mais nada, algumas medidas corretivas se impõem. Ou, ao contrário, um problema corretivo poderá exigir uma abordagem inteiramente nova e criativa, já que, de outra forma, seria impossível impedir o curso do processo de continua deterioração. A natureza da atividade de consultoria exige que qualquer situação seja analisada sob a perspectiva de oportunidades futuras. Se for chamado para lidar com um problema corretivo, o consultor sempre se perguntará se a restauração de uma situação deteriorada é realmente o que importa, ou se, ao invés, a organização não deverá buscar novas maneiras de definir seus propósitos e objetivos e intensificar a efetividade de suas atividades. Assim, um problema basicamente corretivo poderá então se tornar em um inovativo ou mesmo criativo. 6.2 Consultoria Externa e Consultoria Interna A consultoria vem se desenvolvendo como um serviço externo e interno (encarado do ponto de vista da organização que utiliza consultores). Um consultor externo é, tanto administrativa quanto legalmente absolutamente independente da organização para a qual trabalha. Um consultor interno é parte integrante de uma certa entidade organizacional uma companhia, um grupo de empresas, um órgão de governo, um ministério e assim por diante. Todavia, limites precisos entre as duas modalidades são difíceis de serem traçados um órgão autónomo de consultoria que se reporte a um ministério do governo poderia ser olhado como uma unidade interna, já que faz parte dos serviços do governo: entretanto, pode manter o mesmo relacionamento profissional de uma firma externa
17 independente de consultoria, quando trabalha para as empresas públicas que se subordinam a esse ministério. A prática atual da consultoria implica em dizer que as grandes organizações dos setores público e privado usam ambas as modalidades de consultoria interna e externa. Serviços de consultoria interna costumam ser vistos como mais apropriados para aqueles problemas que exijam um profundo conhecimento da extrema complexidade das relações internas, procedimentos e fatores políticos que permeiam as grandes organizações; e ainda uma aguçada percepção das diversas funções da organização, ou das restrições especificas que afetem o seu funcionamento. A nível de governo, a consultoria interna pode ser usada para fins de segurança nacional e razões de Estado. Se houver uma sólida demanda por aconselhamento em métodos e técnicas especiais, um serviço de consultoria interna poderá se tornar mais barato e mais produtivo. Consultores externos serão preferidos, mesmo por organizações que possuam consultoria interna, em situações em que o consultor interno não está apto a garantir critérios de imparcialidade ou confidencialidade, ou quando não possuir a competência técnica requerida para o caso. Em algumas circunstâncias, trabalhos complexos de consultoria são confiados a consultores internos e externos em conjunto, ou solicita-se do consultor interno a definição mais precisa dos serviços que se deseja do consultor externo, além da colaboração com este último de modo a aprender tanto quanto possível durante o trabalho. 6.3 Os papéis do consultor O consultor, como um agente de mudança, pode assumir dois papéis fundamentais aquele de um consultor de recurso e aquele de um consultor de procedimento. 6.3.1 Consultor de recurso Para introduzir a mudança, esse tipo de consultor fornece informação técnica e serviço ou recomenda um programa de ação, outrossim, transferindo conhecimentos para o indivíduo, grupo ou organização. Por outro lado, espera-se que os conhecimentos ministrados aferem atitudes, o comportamento individual subsequente e, finalmente, o desempenho da organização. Essa abordagem, para ser bem sucedida, depende de um carreto diagnóstico de necessidades a atender, comunicação efetiva entre o cliente e o consultor, a capacitação e perícia do consultor em prestar a informação e o serviço adequados e uma compreensão das amplas conseqüências de se colher informações e implementar as mudanças recomendadas. 6.3.2 Consultor de procedimento Nessa hipótese, o consultor, como agente de mudança, procura ajudar a organização a resolver os seus problemas, tornando-a sensível e consciente dos processos organizacionais,
18 das conseqüências destes e das técnicas apropriadas para realizar a mudança. Ao contrário do consultor de recursos, que está prioritariamente voltado para a transferência de conhecimento e resolução de problemas, o consultor de procedimento preocupa-se em outorgar a sua abordagem, os seus métodos e valores, de forma a que a própria organização possa diagnosticar e remediar os problemas existentes. E. H. Schein descreveu em minúcia a abordagem da consultoria de procedimento, que visa colocar o consultor em uma postura verdadeiramente profissional. Ele define a consultoria de procedimento como um conjunto de atividades desenvolvidas pelo consultor que auxiliam o cliente a perceber, compreender e atuar sobre eventos inter-relacionados que ocorrem no seu meio ambiente Na consultoria de procedimento, tanto o administrador quanto o consultor se dedicam a uma diagnose conjunta direcionada para processos (fluxo do trabalho, relações interpessoais, comunicações, disseminação de informações, relacionamento intergrupal etc.) que exigem melhoria, se deseja alcançar efetividade na organização. E com base nesse diagnóstico que o cliente se vê ativamente envolvido na busca de um remédio. O consultor de procedimento deve ser um mestre em diagnosticar organizações e em saber como criar relacionamentos que venham a facilitar a identificação do problema e a sua consequente solução. Ele poderá, ou não, ser um perito em determinadas áreas técnicas (p. ex., controle da produção ou administração de cargos e salários) onde os problemas se acham a descoberto. Se essa habilidade e competência específica não for encontrada dentro da organização, o consultor de procedimentos deverá ajudar o cliente a encontrá-la fora e a utililizá-la de forma a que corresponda o melhor possível à cultura da organizacão. O moderno conceito de consultoria admite serem esses dois papéis de mútuo apoio. Por exemplo, um consultor pode iniciar seu trabalho como um consultor de recurso para familiarizar-se com o problema e dar provas de um sólido conhecimento profissional em determinado campo de atuação. A partir de então, ele se empenhará em agir cada vez mais como um consultor de procedimento, só retornando temporariamente ao seu papel de consultor de recurso se as pessoas na organização-cliente estiverem em situação em que novo conhecimento tenha de ser ministrado a fim de que o processo de mudança não paralise. Seria então errôneo pensar que cada um dos papéis se aplica a diferentes áreas ou funções de administração. 6.4 Espécies básicas de serviços E prática corriqueira os consultores se comprometerem a executar os seguintes serviços: 6.4.1 Diagnóstico Organizacional O consultor pesquisa os recursos da organização, seus resultados, as políticas e padrões de administração, objetivando identificar ou definir mais precisamente suas forças e fraquezas e os problemas-chave que inibem a normalidade das operações ou impedem o seu ulterior crescimento. Algumas alternativas de ação podem ser sugeridas. Na maioria dos casos, o diagnóstico é encerado como o primeiro passo de um trabalho de consultoria que deverá continuar, uma vez que consultor e cliente tenham chegado a um acordo sobre as conclusões
19 do referido diagnóstico. Todavia, o serviço pode consistir apenas de um diagnóstico, quando então a ação sugerida será inteiramente deixada a cargo do cliente para especificação de detalhes e implementação. Em geral, o diagnóstico, sendo o primeiro passo de um trabalho de consultoria, é habitualmente muito breve (alguns dias); porém, alguns diagnósticos complexos de organizações de grande porte, com desempenho julgado insatisfatório, podem levar diversos meses. 6.4.2 Pesquisas e estudos especiais Pesquisas e estudos especiais podem ser entregues a consultores em qualquer área de administração. Por exemplo, estudos de viabilidade para novos investimentos, pesquisas de mercado, comportamento do consumidor em relação aos produtos da companhia, levantamento e análise de dados para o planejamento a longo prazo, ou estudo de tendências quanto ao suprimento de matéria-prima. Tais estudos podem apresentar muito detalhe e profundidade, tanto no levantamento quanto na análise de dados e informações. O consultor deve encerrar o trabalho submetendo um relatório da pesquisa e discutindo-o com o cliente. 6.4.4 Elaboração de soluções para problemas específicos Na maioria das vezes o cliente deseja mais ajuda do que uma simples análise de seus problemas. Ele pede ao consultor para elaborar soluções para os problemas sugerir uma nova organização para a empresa, refazer o sistema de informações, preparar um novo plano de cargos e salários, recomendar um programa de treinamento para supervisores, propor um novo arranjo físico para a fábrica e um novo fluxo de materiais, e assim por diante. Aqui novamente, alguns trabalhos estarão terminados neste estágio se o cliente estiver suficientemente capacitado para implementar as soluções sem qualquer auxilio posterior do consultor. 6.4.5 Assistência na implementação O consultor pode ser solicitado a permanecer na organização durante o tempo em que suas recomendações estiverem sendo introduzidas e aplicadas. Ele pode se. envolver na implementação de diversas maneiras, inclusive selecionando e treinando pessoal, ajudando os administradores a persuadir os funcionários das prioridades do novo sistema e a corrigir o sistema com base nas primeiras experiências obtidas durante a implementação. 6.4.6 Aconselhamento Apesar de todo consultor ser um conselheiro, o que temos em mente aqui é o consultor atuando como conselheiro no sentido estrito da palavra, isto é, respondendo a perguntas
20 quando solicitado. Provavelmente ele também expressará certos pontos de vista particulares, ainda que não assuma diretamente o desenvolvimento e aplicação de novos sistemas. Exemplificando: os dirigentes de muitas organizações de prestigio preferem ouvir um consultor antes de empreenderem novos projetos ou de apresentarem várias propostas à alta administração. Da mesma forma, representantes tanto de patrões quanto de empregados podem concordar com a utilização de um perito no deslinde de uma questão envolvendo normas de trabalho e salários. Entretanto, em tais circunstancias, o consultor deverá acautelarse para não passar inadvertidamente de seu papel de conselheiro para o de árbitro no decorrer da apresentação de suas conclusões. Em diferentes trabalhos de consultoria, esses tipos de atividades são tratados de várias maneiras. Todo cliente tem direito de decidir até onde deve ir o trabalho do consultor se ele quer receber um relatório superficial com alguma crítica e recomendações, ou propostas detalhadas de mudanças a serem operadas, e ainda se deseja que o consultor participe na implementação e, se o desejar, como. A experiência mostra que clareza neste ponto é vital para a consultoria. Ao se preparar um trabalho de consultoria, é fundamental que se estabeleçam os objetivos finais e em qual estágio o consultor deverá deixar a agremiação. Isto ajuda a evitar equívocos - casos em que o consultor submete relatórios globais enquanto o dirigente procura propostas detalhadas de ação, ou situações em que o consultor orienta seu trabalho para a fase de implementação enquanto o dirigente pode querer deixá-la para depois. 6.4.7 Assessoria Assessoria é a atividade sistemática de auxiliar a empresa-cliente ou o responsável de uma unidade organizacional em assuntos gerais ou específicos (jurídicos, relações públicas etc.). A assessoria não é realizada com base em projeto específico, como é o caso da consultoria. Esta realidade provoca duas situações: a assessoria tem uma abordagem mais ampla que a consultoria, o que pode resultar em uma análise e debate sem foco bem definido e resultado sem avaliação adequada; a assessória foge do foco básico da consultoria, que é representada pelas metodologias e técnicas administrativas e, portanto, o assessor pode ter dificuldade em demonstrar suas competências, o que não ocorre quando se abordam serviços de consultoria. Evidencia-se, também, que a assessoria, normalmente, não está ligada ao processo de inovação administrativa da empresa, como é o caso da consultoria. 6.4.8 Conselho Consultivo Conselho consultivo é a formação estruturada e coordenada de consultores que trabalham de forma interativa, visando à alavancagem dos resultados da empresa cliente.