DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEIDE DIREITO AUTORAL

1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COMO FATOR MOTIVACIONAL Flávia dos Santos Ferreira Rio de Janeiro 2018 ORIENTADOR Prof. Paulo José DOCUMENTO PROTEGIDO PELA LEIDE DIREITO AUTORAL

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES / AVM PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO COMO FATOR MOTIVACIONAL Apresentação de monografia à AVM como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em MBA Gestão de Pessoas. Por: Flávia dos Santos Ferreira Rio de Janeiro 2018

3 AGRADECIMENTOS A Deus por sempre me abençoar em minha caminhada e por me fazer acreditar que posso alcançar meus objetivos. A toda minha família pelo incentivo constante e aos professores da AVM que proporcionaram um ensino que me dessem condições de concluir esta jornada.

4 DEDICATÓRIA Dedico esse trabalho aos meus pais (in memoriam). Ao meu esposo e filho e aos amigos е colegas, pelo incentivo е pelo apoio constante.

5 RESUMO O desenvolvimento deste trabalho tem por objetivo esclarecer teoricamente as diversas possibilidades de proporcionar qualidade de vida no trabalho. Através de uma linguagem clara e objetiva são apresentados exemplos mais importantes de ferramentas de trabalho que levam a motivação e produtividade do colaborador na organização. Destacando como o indivíduo se comporta em seu ambiente de trabalho e suas necessidades básicas. Pontos chaves que levam o colaborador a se tornar motivado, como a cultura e o clima da organização e como as empresas estão interessadas em proporcionar melhores ambientes. Espera-se assim que a monografia possa sintetizar dúvidas que existem a respeito do tema, podendo ser aplicado como exemplo para os que desejam gerenciar um ambiente dentro dos padrões da qualidade.

6 METODOLOGIA O trabalho foi realizado com base na metodologia teórica de vários autores renomados e em pesquisas fundamentadas acerca do tema Qualidade de Vida no Trabalho como fator motivacional. Este trabalho também é fruto de observações e análises das teorias administrativas e observação do comportamento humano, utilizando de vários artigos, pautados sobre o tema. Buscou-se discorrer sobre esse tema, pois há um interesse muito relevante de apresentar a importância da QVT e de como isso pode se tornar um fator motivacional para o colaborador e positivo para a empresa, pois impacta na relação produtividade. Após estudos sobre o tema, foram pesquisados textos sobre as diversas maneiras e programas que possam proporcionar QVT. As reflexões feitas e as informações obtidas permitiram chegar às conclusões presentes neste trabalho.

7 SUMÁRIO INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 09 CAPÍTULO II OS MODELOS PARA AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E A MOTIVAÇÃO 17 CAPÍTULO III PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 28 CONCLUSÃO 36 BIBLIOGRAFIA 38 ÍNDICE 40

8 INTRODUÇÃO Segundo Rodrigues (1994), a qualidade de vida no trabalho tem sido uma preocupação do homem desde o início de sua existência com outros títulos em outros contextos, mas sempre voltada para facilitar ou trazer satisfação e bem estar ao trabalhador na execução de sua tarefa. Embora desde os primórdios se escutasse relatos acerca do tema ele tem se evidenciado nos últimos anos, isso por alguns motivos importantes. Nos dias atuais o mercado está cada vez mais competitivo, exigindo cada vez mais profissionais em constantes inovações e engajados no seu ambiente de trabalho. Para que isso aconteça é fundamental que o colaborador esteja motivado, sendo que o ambiente de trabalho torna-se um aliado para isto. É percebido também que o ser humano motivado é capaz de realizar grandes feitos utilizando o melhor de si dentro da empresa em que atua. A qualidade de vida no trabalho nesse âmbito se torna uma questão fundamental e conclusiva, pois ela é capaz de promover tal satisfação. Para Fernandes (1996), pode-se entender QVT como um programa que visa a facilitar e satisfazer as necessidades do trabalhador ao desenvolver suas atividades na organização, tendo como ideia básica o fato de que as pessoas são mais produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e envolvidas com o próprio trabalho.

9 CAPÍTULO I Qualidade de Vida no trabalho 1.1. Contexto Histórico A origem do movimento de qualidade de vida no trabalho remonta a 1950, com o surgimento da abordagem sociotécnica; porém, somente na década de 1960, tomaram impulso as iniciativas de cientistas sociais, líderes sindicais, empresários e governantes, na busca de melhores formas de organizar o trabalho a fim de minimizar os efeitos negativos do emprego na saúde e no bem-estar geral dos trabalhadores (FERNANDES, 1996). Os países mais desenvolvidos passaram então a realizar pesquisas sobre o tema com o objetivo de descobrir novas e melhores formas de realizar o trabalho; e isso tudo ocorreu devido à conscientização dos trabalhadores e ao aumento das responsabilidades sociais das empresas. A evolução do conceito de Qualidade de Vida no Trabalho relacionada às características da sua época: Tabela 1 Definições evolutivas da QVT na visão de Nadler & Lawler Concepções evolutivas da Qualidade Características ou Visão de Vida no Trabalho 1. Qualidade de Vida no Trabalho como Reação do indivíduo ao trabalho. Era investigado variável (1959 a 1972); como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo. 2. Qualidade de Vida no Trabalho como A QVT dava ênfase ao indivíduo antes de dar abordagem (1969 a 1974); ênfase aos resultados organizacionais, mas não era vista como um elo dos projetos cooperativos do trabalho gerencial. 3. Qualidade de Vida no Trabalho como A QVT foi o meio para o engrandecimento do método (1972 a 1975); ambiente de trabalho e a execução de maior produtividade e satisfação.

10 4. Qualidade de Vida no Trabalho como A QVT, como movimento, visa a utilização dos movimento (1975 a 1982); termos gerenciamento participativo e democracia industrial com bastante frequência, invocador como ideais do movimento. 5. Qualidade de Vida no Trabalho como tudo (1979 a 1982); A QVT é vista como um conceito global e como uma forma de enfrentar os problemas de qualidade e produtividade. 6. Qualidade de Vida no Trabalho como nada A globalização da definição trará como (futuro). consequência inevitável a descrença de alguns setores sobre o termo QVT. E para estes QVT nada representará. Fonte: Nadler & Lawler, 1983, p. 22-24 apud Rodrigues (1994, p.81). Portanto o conceito de QVT surge na década de 50, como variável, onde se buscava investigar melhorias ao que se refere a saúde e ao bem-estar do colaborador, ou seja, a busca da satisfação do trabalhador no trabalho. Em seguida podemos observar que o foco torna-se o individuo, na procura de minimizar os efeitos negativos da ação laboral, e os resultados organizacionais passam para segundo plano. A partir da década de 70 percebemos uma reestruturação no conceito, onde se buscava técnicas e melhorias voltadas para o colaborador a fim de impactar positivamente na produtividade das organizações. 1.2. Qualidades de Vida no Trabalho Conceitos Chiavenato (2004) especifica que a qualidade de vida no trabalho se traduz, em termos gerais, na satisfação do trabalho, na adequação do ambiente e das tarefas, cultura e clima organizacional, espírito de equipe e coleguismo, confiança, salários e benefícios percebidos. Outros autores

11 sugerem que a QVT está relacionado a questões de saúde e bem estar, conforme cita França (2010): O conceito de QVT refere-se à preocupação com a saúde e o bem estar geral dos trabalhadores na realização de suas tarefas. Ainda, segundo Limongi-França (1997), QVT é o conjunto das ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho, visando atender escolhas de bem estar das pessoas que atuam em uma empresa, unidade de negócio ou setor específico. A Organização Mundial da Saúde (1994) sugere que a qualidade de vida no trabalho é considerada como a percepção do indivíduo de sua posição na vida no contexto da cultura e sistema de valores nos quais vive e em relação aos seus objetivos, expectativas, padrões e preocupações. De acordo com Walton (1975), é o atendimento de necessidades e aspirações humanas, calcado na ideia de humanização e responsabilidade social da empresa. Por teoria, pode-se definir então que QVT é uma gestão da educação voltada para proporcionar melhoria de trabalho e bem estar, sendo influenciadas diretamente pela cultura e clima organizacional e pelos diferentes segmentos ocupacionais. 1.3. QVT e Fatores Determinantes. De acordo com Rodrigues (2002), é razoável sintetizar uma construção de concepção de QVT ainda que sobre uma ampla constelação de fatores, dentre os quais:

12 A satisfação com o trabalho executado; As possibilidades de futuro na organização; O reconhecimento pelos resultados alcançados; O salário percebido; Os benefícios auferidos; O relacionamento humano dentro do grupo e da organização; O ambiente psicológico e físico de trabalho; A liberdade e responsabilidade de decidir; As possibilidades de participar. A QVT abrange assim, aspectos intrínsecos e extrínsecos, afetando atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade e motivação, individual ou grupal, adaptabilidade a mudanças no ambiente organizacional, criatividade e inovação. Dessa forma pode se analisar por uma ótica onde a gestão da qualidade de vida depende da valorização do potencial humano e está relacionada ao quanto as pessoas se sentem bem dentro da organização. Ainda de acordo com Heloani e Capitão (2003) As condições laborais, bem como as relações diretas entre os trabalhadores, influenciam diretamente a qualidade de vida. Essa, portanto, torna-se, nessa perspectiva, estratégica para a sobrevivência e desenvolvimento futuros das organizações. Segundo Barros (2009) quanto maior a satisfação, maior vai ser QVT e mais positivo é o clima organizacional, observando assim a relação positiva entre os conceitos, pois presumimos que a satisfação eleva a produtividade do colaborador, apresentando resultados otimistas para a organização. Para ter uma boa qualidade de vida no trabalho, a remuneração se torna fundamental e necessária. Com isso o trabalhador está disposto a trabalhar, se

13 dedicar mais e lutar pelo mesmo objetivo da organização. Citamos então um dos maiores motivos de aumento de comprometimento dentro das organizações que são as recompensas, justas e adequadas para cada função. Chiavenato (2014) descreve que a remuneração é formada por quatro componentes principais: Remuneração básica Incentivos salariais Incentivos não financeiros Benefícios Outros autores também compactuam com a ideia, como cita Limongi- França: O conceito de Qualidade de vida no trabalho é muito abrangente, deve ser definido com uma forma mais clara, porque envolve oportunidades de crescimento dentro da empresa, uma remuneração digna pelo trabalho realizado, respeito e expectativa de vida. (LIMONGI-FRANÇA, 2004). 1.4. QVT e Recursos Humanos A Gestão de Recursos Humanos é o principal canal de comunicação entre os colaboradores e a organização, sendo responsável por garantir a qualidade de vida no trabalho e as implantações dos diversos programas da área, ao mesmo tempo em que procura atingir os objetivos e metas da empresa. De acordo com Inácio (2009), existem algumas premissas básicas para um bom ambiente de trabalho que devem ser fomentadas pela gestão de pessoas e desenvolvidas por todos na organização: envolver e comprometer todos os colaboradores no trabalho de melhoria do serviço com ênfase na participação deles no processo de gestão; reconhecer que é necessário capacitar e profissionalizar os seus colaboradores para que desenvolva e utilize

14 seu pleno potencial de modo coerente e convergente com os objetivos estratégicos da empresa; manter esforços para criar e manter uma cultura organizacional que conduza a excelência do desempenho a ao crescimento individual e organizacional; promover integração entre os diversos grupos da organização, implantar programas de melhorias para a equipe dentro tantas outras. O papel do Recursos Humanos nessa esfera torna-se fundamental e expressivo, pois o mesmo deve estar envolvido na promoção de um ambiente saudável e centrado no ser humano, se trata de uma área protagonista que deve pensar em ações para a melhoria do ambiente e das condições de trabalho. Segundo Silva et al (2009) apud Chiavenato (1999, p. 6) nos tempos atuais as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégia, todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, assim necessitam dos empregados como parceiros. O autor menciona a necessidade de se trabalhar de forma integrada para alcançar os objetivos, um desafio que deve ser encarado pelos gestores e pela área de Recursos Humanos que deve buscar continuamente valorização do capital humano. A gestão de pessoas torna-se responsável por criar um clima organizacional propício à criação de valor, promovendo educação continuada e programas de incentivo, que se faz necessário para retenção do acervo intelectual, pois a saída de um colaborador pode resultar em prejuízo de conhecimento se a organização não estiver preparada para a gestão de qualidade. Outro desafio a área são as exigências sobre projetos de cargos que são organizacionais, ambientais e comportamentais. Os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios atendendo aos três aspectos. Seguindo a mesma linha de pensamento, Teixeira et al (2005, p. 75) ainda relata que independentemente do tipo de organização, negócio, tamanho, espaço, em que atua e outras características, um sistema de gestão de pessoas terá sempre a função de captar, desenvolver e reter o elemento

15 humano necessário para o cumprimento da missão da empresa. De maneira geral e, sobretudo no atual cenário empresarial, a gestão de Recursos humanos se faz importante para a implantação e execução de práticas voltadas para geração da qualidade de vida no ambiente corporativo, ela está orientada a adequação eficaz ao negocio da organização, alinhado com suas politicas e objetivos e busca como fator preponderante proporcionar às pessoas oportunidades de condição de trabalho. 1.5. Ambiente de Trabalho O ambiente de trabalho nas organizações representa uma grande influencia na qualidade de vida dos trabalhadores inseridos. No que tange ao tema devem-se considerar aspectos que interferem diretamente na QVT (como é o caso dos programas de trabalho e sua organização); e os que estão indiretamente influenciando-a (como é o caso das decisões estratégicas da organização), dos quais os funcionários podem passar toda uma vida de atividade laboral na instituição e não tomar conhecimento, caracterizando em uma distancia aos princípios da filosofia, valores e praticas utilizada pela organização para estabelecer politicas internas referente à gestão de pessoas. O ambiente corporativo deve procurar proporcionar um ambiente mais humanizado para o trabalhador, a fim de obter resultados positivos na relação qualidade de vida. Reafirmando a ideia de Alves (2001: 57), a busca incessante da Qualidade de Vida no Trabalho QVT deverá ser representada pela sua humanização, pela melhoria nas relações entre chefias e subordinados através da preparação das chefias. Dessa forma é possível se atingir também melhorias nas relações interpessoais, fator que também influencia positivamente na qualidade de vida do trabalhador. Aspectos físicos também são relevantes nesse contexto e devem ser considerados como tal, pois influenciam na produção do colaborador, são eles:

16 Iluminação: Um bom ambiente de trabalho deve ter uma iluminação adequada. Isso porque ambientes escuros dificultam a concentração, além de forçar a visão, podendo gerar problemas de saúde. Ambiente Limpo e Organizado: Manter o ambiente organizado e limpo é uma das premissas para que o trabalho seja realizado satisfatoriamente. Ergonomia no ambiente: A falta de ergonomia de mesas e cadeiras é uma das reclamações mais periódicas entre funcionários. Desse modo, trabalhar em um ambiente desconfortável afeta negativamente o rendimento de um funcionário. Pode se dizer então que o ambiente corporativo tem total influencia nas questões relacionadas a QVT, pois o desempenho e a satisfação dos empregados são facilmente alterados com o melhoramento do espaço organizacional, do clima, das práticas utilizadas pelas gestões e outras estratégicas utilizadas pela mesma. Verdussem cita que (1978, p. 49): as características de um ambiente de trabalho refletem de maneira expressiva as qualidades do Administrador. Assim, fica claro que as pessoas identificam o perfil da empresa ou da gestão de acordo com o ambiente de trabalho que é fornecido aos colaboradores. Independente do local, escritório ou fábrica, este deve ser sadio e agradável.

17 CAPÍTULO II Os Modelos para Avaliação da Qualidade de vida no trabalho e a Motivação 2.1. Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho Quanto maior a qualidade de vida nas organizações, maior é a resposta no clima, o que fica claro uma influencia positiva na produtividade. Da mesma forma pode-se observar a relação inversa, pois sem qualidade, os colaboradores se apresentam desmotivados e impactando negativamente na produção. Segundo Chiavenato (2010, p.488) O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores importantes na determinação da qualidade de vida no trabalho. Se a qualidade do trabalho for pobre, conduzirá à alienação do empregado e a sua insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade, a comportamentos contraproducentes (como absenteísmo, rotatividade, sabotagem etc.). Para o autor qualidade do trabalho elevada conduz a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual as pessoas tendem a elevar suas oportunidades e êxito psicológico enquanto a administração tende a reduzir mecanismos rígidos de controle social. Pensando nos benefícios e nos problemas em torno da qualidade, alguns autores fizeram alguns indicadores de benefícios quando se aplica QVT nas organizações.

18 De acordo com Chiavenato (2014), os três modelos mais importantes são os de Nadler e Lawler, Hackman e o de Walton. 2.1.1. Modelo de QVT de Nadler e Lawler Chiavenato (2014) descreve que para Nadler e Lawler, a QVT está fundamentada em quatro aspectos: Participação dos funcionários nas decisões. Reestruturação do trabalho através do enriquecimento das tarefas e de grupos autônomos de trabalho. Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional. Melhoria no ambiente de trabalho quanto às condições físicas e psicológicas, horário de trabalho, etc. Estes aspectos demonstram que o ser humano passa a ser parte integrante das organizações e mostra a sua importância conforme a sua evolução. Por exemplo: A participação dos funcionários nas decisões, ao invés de serem simples executores e outros com mais capacidade, os planejadores e pensadores, a famosa frase você não é pago pra pensar deve dar lugar para a participação nas decisões em conjunto. 2.1.2. Modelo de QVT de Hackman O modelo de Hackman sugere que resultados positivos pessoais e laborais, como, motivação interna, satisfação no trabalho, desempenho de alta qualidade e baixo turnover e absenteísmo, são obtidos quando os três estados psicológicos críticos (percepção da significância do trabalho, percepção da responsabilidade pelos resultados e conhecimento dos reais resultados do

19 trabalho) estão presentes para certo trabalhador. O modelo considera que as dimensões do cargo produzem estado psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho. Chiavenato (2014) descreve que os principais aspectos baseados nos cargos são: Variedades de habilidades - o cargo exercido deve exigir várias e diferentes habilidades para utilizar seus conhecimentos e para sentir-se completo, a necessidade humana de autorrealização. Reestruturação do trabalho através do enriquecimento das tarefas e de grupos autônomos de trabalho. Identidade da tarefa - ressalta a importância do indivíduo sobre as suas tarefas, o trabalho deve ser realizado do inicio ao fim, para que este perceba que produz um resultado concreto. Representa o quanto o trabalhador se identifica com o que executa. Significado da tarefa - a pessoa deve ter uma clara percepção de que forma o seu trabalho produz consequência e impactos sobre o trabalho dos demais ou em relação ao referido processo. Autonomia - defende-se a responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas e independência para desempenhá-las. Um exemplo seria a prática de gerência por objetivos, pois proporciona um papel importante aos trabalhadores no estabelecimento de seus próprios objetivos e na busca de planos para consegui-los. Feedback - refere-se às informações, pode ser dividido em retroação do próprio trabalho e retroação extrínseca. Retroação do próprio trabalho - os superiores devem proporcionar informação de retorno para que o próprio indivíduo possa avaliar o seu desempenho. Retroação extrínseca - deve haver um retorno dos superiores hierárquicos ou cliente a respeito do desempenho de sua tarefa. Inter-relacionamento - o contato interpessoal do ocupante com outras pessoas ou clientes devera ser estimulado e possibilitado.

20 2.1.3. Modelo de QVT de Walton Foi pioneiro nos estudos de QVT, Walton (1973) acredita e relaciona diretamente a QVT com a humanização do trabalho e responsabilidade social da empresa. Defende a ideia de que deve haver um entendimento por parte da empresa em relação às necessidades e aspirações do indivíduo, por meio de uma reestruturação de cargos e de grupos de trabalho com maior autonomia. O modelo proposto por Walton (1973) apud Chiavenato (2014), apresentado a seguir é dividido em oito fatores e cada um deles abrange várias dimensões, conforme demonstrado abaixo na tabela 1: Tabela 1 Modelo de QVT de Walton Fatores de QVT Dimensões 1 Compensação justa e adequada Salário adequado ao trabalhador. Equidade ou compatibilidade interna. Equidade ou compatibilidade externa. 2 Condições de segurança e saúde no Jornada de trabalho trabalho Ambiente físico (seguro e saudável). 3 Utilização e desenvolvimento de Autonomia capacidades Significado de tarefa. Identidade de tarefa. Variedade de habilidades. 4 Oportunidades de crescimento contínuo e segurança Retroação e retro informação. Possibilidade de carreira. Crescimento profissional. Segurança de emprego. 5 Integração social na organização Igualdade de oportunidades. Relacionamentos interpessoais e grupais. Senso comunitário. 6 Garantias constitucionais Respeito às leis e direitos trabalhistas. Privacidade pessoal Liberdade de expressão. Normas e rotinas claras da organização. 7 Trabalho e espaço total de vida Papel balanceado na vida e no trabalho. 8 Relevância social da vida no trabalho Imagem da empresa. Responsabilidade social pelos produtos e serviços. Responsabilidade social pelos empregados. Fonte: adaptado de Chiavenato (2014)

21 Fica evidente que as dimensões de qualidade de vida no trabalho são bem extensas e dinâmicas em relação a vida do colaborador, capaz de envolver o lado organizacional até o social, o que comprova a visão, biológicos, psicológicos e sociais. Pode-se entender que todos esses fatores apontam ainda mais a significância do bem-estar da vida laboral do individuo, tanto para o próprio, quanto para a organização, que se torna o maior beneficiado com essa ação. 2.2. Necessidades Básicas do Ser Humano Para Maslow (1954 apud CHIAVENATO, 2008) distinguem-se dois tipos de necessidades: primárias e secundárias. As primárias formam a base da hierarquia são elas as necessidades fisiológicas e de segurança. Necessidades secundárias são as afetivo sociais, as de estima e as de autorrealização. Fisiológicas: é o mais básico nível da hierarquia das necessidades. Corresponde aos motivos primários não aprendidos ou naturais. São as necessidades de sobrevivência, como as de alimentação, sono, repouso, abrigo, sexo e água. Segurança: constitui o segundo nível das necessidades humanas. Refere às necessidades de segurança contra perigos, ameaças, privações, doenças, instabilidade no emprego, inadequada retribuição salarial. Sociais: este nível está relacionado com a vida associada do indivíduo junto a outras pessoas, nasce da natureza gregária do homem. Autoestima: diz respeito à necessidade de estimar a si próprio, de como a pessoa se vê e se avalia, de estimar e

22 respeitar outras pessoas e de fazer-se respeitar e estimular por outras pessoas. Auto Realização: São as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da hierarquia. Representam a culminância das necessidades de todos os níveis. Significa a motivação de um indivíduo para transformar sua percepção de si próprio em realidade, em pleno desenvolvimento de todas as potencialidades de uma pessoa, inclusive da oportunidade de usar o pensamento criativo. Segundo o autor, em sua teoria também aponta que a pessoa tem que ter a sua necessidade do nível inferior satisfeita, ou quase integralmente satisfeita, para sentir a necessidade do nível superior. À medida que os aspectos básicos que formam a qualidade de vida são preenchidos, podem deslocar seu desejo para aspirações cada vez mais elevadas." (Maslow, 1954). A pirâmide da teoria das necessidades humanas para Maslow: Figura 1: Pirâmide da necessidade de Mas low

23 Fonte: Maslow, Abraham H. Motivation and personality. 2ª ed. New York: Harper and Row, 1970 Também chamada de teoria da motivação humana, baseado nos conceitos de Maslow, sugere que é uma conjuntura baseada na hierarquia das necessidades humanas básica, e fundamenta-se na premissa de que as pessoas trabalham a fim de atender necessidades básicas que, à medida que forem sendo satisfeitas, provocam motivação para novos esforços. 2.3. A Motivação e a Qualidade de Vida no Trabalho Parte da motivação de uma pessoa vem do fato de ela saber que tem um papel importante na organização e que outras pessoas contam com ela. Para Chiavenato (1992) a motivação é algo que está contido dentro das próprias pessoas, mas pode ser amplamente influenciada por fatores externos ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa. De acordo com Matos (1997), os fatores que influem, decisivamente, sobre a motivação humana são: trabalho em grupo; reconhecimento, segurança e integração ao grupo; necessidades fisiológicas; necessidade de segurança material; necessidades sociais; necessidade do ego e necessidade de autorrealização. Ainda de acordo com o Autor: Para se falar de qualidade de vida, temos que entrar no campo da motivação humana, buscando descobrir quais as necessidades do homem e o que aspira como realização de vida. A qualidade de vida importa consciência individual e social sobre o significado da vida para que o homem coloque sua força transformadora em sua realização plena. (MATOS, 1996) A QVT tem relação intimamente necessária quanto ao alcance da motivação humana. A QVT busca humanizar o trabalho e resgatar a autoestima

24 através da motivação e satisfação dos trabalhadores e o senso da valorização dos mesmos. Rodrigues (1994) corrobora o contexto afirmando que a qualidade de vida do trabalhador é um ponto vital, não só para a realização do homem no ambiente laboral, mas também em toda a sua existência. Percebe-se que a relação entre a motivação e a qualidade de vida é fato e que se faz necessário a busca pela gestão da mesma, para que se torne propulsora de energia motivacional, estimulando a pessoas não apenas a uma serie de tarefas satisfatórias, mas a fatores contextuais nos quais estas tarefas estão incorporadas. 2.4. A Satisfação e a Qualidade de Vida no Trabalho Segundo Chiavenato (1988), os fatores motivacionais elevam substancialmente a Satisfação, ou seja, para o autor, a Satisfação no Trabalho é função das atividades desafiadoras e estimulantes, que são os chamados fatores motivacionais. Para Robbins (1999), os fatores que conduzem à Satisfação ou Insatisfação no Trabalho são: realização; crescimento; reconhecimento; administração da empresa; trabalho em si; relacionamento com o supervisor; responsabilidade;

25 condições de trabalho; progresso; salário; relacionamento com os colegas; vida pessoal; segurança; status. Stefano (2008, p. 79) cita Goulart e Sampaio (2004), que relatam que o tema qualidade de vida no trabalho é representado (...) pela busca de satisfação do trabalhador e pela tentativa de redução do mal-estar e excessivo esforço físico no trabalho. Como a QVT procura proporcionar satisfação na execução das tarefas realizadas pelos colaboradores ela se torna corresponsável para tornar essa satisfação possível. Entretanto, a satisfação no trabalho difere de indivíduo para indivíduo, o que satisfaz um funcionário numa organização, poderá não satisfazer outro colaborador seja no mesmo setor ou não. Diversos fatores implicam no aspecto sobre a satisfação no trabalho, como valores, a importância desses valores e a percepção. Por isso se faz importante uma gestão de QVT dinâmica, pois as pessoas são enérgicas e com necessidades diferentes. Ressaltam Descanio e Lunardelli (2007, p. 164) que se pode entender a qualidade de vida no trabalho como, um programa que visa satisfazer as necessidades do trabalhador que desenvolve suas atividades na organização, tendo como ideia básica o fato de que as pessoas são mais produtivas quando estão mais satisfeitas e envolvidas com o próprio trabalho. Os autores defendem que, quando se melhora as condições de trabalho os operários ficam mais satisfeitos, especialmente se a QVT atingir as suas necessidades individuais, o que fará com que o trabalhador possa aperfeiçoar a sua capacidade e seu desempenho.

26 2.5. Clima Organizacional X Qualidade de Vida no Trabalho Segundo Chiavenato (1997) o homem está sempre numa postura de ajustamento ao ambiente onde se encontra. Esse ajustamento varia de indivíduo para indivíduo e através do tempo. Dessa forma o clima organizacional é uma questão a ser verificada periodicamente. Maximiano (2009) afirma que o Clima Organizacional em essência é uma medida de como as pessoas se sentem em relação à empresa e seus administradores, tendo seu conceito evoluído para o conceito de qualidade de vida no trabalho. Para as empresas bem-sucedidas tornou-se essencial fazer do ambiente de trabalho um local agradável, pois ele torna mais fácil o relacionamento interpessoal e melhora a produtividade. Ainda reduz acidentes, doenças, absenteísmo e rotatividade do pessoal (CHIAVENATO, 2010). Pesquisas sobre níveis de satisfação no ambiente de trabalho são importantes para minimizar conflitos entre as necessidades dos indivíduos e das organizações, pois através do conhecimento das aspirações, dos desejos e das necessidades dos funcionários, medidas poderão ser adotadas, de modo que a organização possa alcançar seus objetivos institucionais e atender as expectativas dos indivíduos no trabalho. Desse modo, o estudo do clima organizacional traz uma série de benefícios para as empresas, podendo-se destacar que ele permite mensuração dos trabalhos de recursos humanos; contribui para o desenvolvimento da gestão participativa; oferece subsídios objetivos e prioridades para ações de recursos humanos; constitui uma forma permanente de diagnóstico organizacional; cria condições permanentes para sustentação de produtividade e qualidade de vida dos empregados; contribui para o

27 aperfeiçoamento das relações trabalhistas; fortalece a filosofia da melhoria contínua e, por fim, fornece à direção da empresa informações para decisões mais seguras (LESSA e FERREIRA, 2004). A qualidade de vida do trabalhador se bem conduzida traz resultados otimistas afetando positivamente o clima organizacional, aumentando o nível de satisfação do individuo e consequentemente fazendo com que a organização alcance seus objetivos institucionais. 2.6. Cultura Organizacional X Qualidade de Vida no T rabalho A cultura organizacional também influencia a qualidade de vida do colaborador, a mesma pode ser considerada como o modo de vida da organização, suas ideias, crenças, costumes, regras, etc. De acordo com Chiavenato (2014), a cultura é uma forma de proporcionar um referencial de padrões de desempenho dos funcionários, com isso influencia nos resultados e também preocupação com a qualidade. É na esfera cultural que os aspectos efetivos da qualidade de vida podem ser visíveis, tais como, política salarial, ambiente psicossocial, processo de trabalho, processo de comunicação organizacional, políticas de desenvolvimento pessoal e profissional e imagem da organização nos âmbitos interno e externo.

28 CAPÍTULO III PROGRAMAS DE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Mediante ao novo contexto que o mercado de trabalho apresenta que busca um colaborador mais participativo, empenhado e que compartilhe dos mesmos objetivos da organização, essa mesma por sua vez, compreende cada dia mais o sentido de proporcionar qualidade de vida para os seus colaboradores, para que os resultados sejam alcançados por meio de incentivos e qualidade da atividade laborativa. Os programas de Qualidade de Vida no trabalho se instituem de ações específicas das organizações com o objetivo de atender as necessidades dos seus colaboradores no que diz respeito a aspectos profissionais e também pessoais. Esses programas são criados a fim de gerar estratégia com o intuito de promover um ambiente que estimule e dê suporte aos funcionários e a empresa, conscientizando de que a saúde está diretamente relacionada a sua qualidade no trabalho e produtividade. São constituídos da implantação de benefícios que visam melhorar de forma gradual a qualidade do ambiente organizacional e ainda proporcionam o desenvolvimento do colaborador, pois além de ações voltadas para a saúde e o bem estar do funcionário, pode-se perceber exemplos de atuações de treinamentos. O objetivo é diminuir as lacunas e capacitar os trabalhadores de modo que possam atender melhor suas demandas e alcançar alto desempenho Segundo Chiavenato (2004), os objetivos que as pessoas buscam dentro de uma organização estão entre o bem-estar e a satisfação de suas necessidades tanto básicas, quanto de autor realização. Dessa forma, adotar programas que estimulem a QVT é fundamental para aumentar a produtividade e reduzir a rotatividade dentro das organizações.

29 Ainda segundo Decenzo (2001), concorda e ainda complementa que as organizações devem oferecer benefícios que satisfaçam às maiores necessidade dos empregados. 3.1. Benefícios Os benefícios que a empresa oferece, pode ser um grande aliado, fator capaz de motivar e melhorar a qualidade de vida dos funcionários. Para elucidar o que vem a ser benefício, Araújo (2006), afirma que se trata de uma forma de remuneração indireta na qual a organização oferece aos funcionários, e ainda complementa que os benefícios sociais são incentivos internos oferecidos com o objetivo de satisfazer às necessidades pessoais, proporcionando um ambiente mais harmonioso possível e produtivo para toda a organização. É possível compreender então que através de um programa de benefícios adequados a empresa pode alcançar seu propósito, tornando seus colaboradores mais satisfeitos, motivados e produtivos. 3.1.1. Tipos de Benefícios Os benefícios oferecidos pelas empresas podem ser subdivididos, segundo Marras (2003, p.139) em: Benefícios Compulsórios - são aqueles que a empresa concede ais seus empregados em atendimento às exigências da lei ou de normas legais como acordos ou convenções coletivas de trabalho, como: complemento auxilio doença, 13 Salário, Salário-Família, Salário- Maternidade, Férias remuneradas, Repouso Semanal Remunerado, Auxílio-Doença, FGTS, Adicional de 50% para Horas-Extras, Abono de 1/3 sobre as férias, Adicional Periculosidade etc.

30 Benefícios Espontâneos são aqueles que a empresa oferece aos seus empregados por vontade própria, onde geralmente o objetivo é atender às necessidades dos empregados ou de tornar o perfil da remuneração atraente e competitiva no mercado de trabalho, tanto para atrair novos recursos humanos quanto para manter os atuais. Para Chiavenato (1999), existem objetivos nos planos de benefícios, classificados em: Individuais: Benefícios procuram atender às necessidades individuais das pessoas, proporcionando vida pessoal e familiar, e de trabalho mais tranquila e produtiva (Chiavenato, 1999, p.275). Econômicos: Elemento de atração e retenção de pessoal que reduzem a fadiga física e psicológica, melhora a qualidades de vida. Sociais: Procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da previdência social, da educação, e outros serviços prestados pelo governo. Neste contexto surge a necessidade das empresas adequarem seu pacote de benefícios ao do funcionário. Então a mesma estabelece objetivos e estratégias de melhoramentos que podem ser de melhor utilização dentro do ambiente corporativo a fim de obter o maior resultado positivo e atingir o maior número de funcionários possível. 3.2. Etapas de Implantação de Programas de Qualidade de Vida do Trabalhador Para ter êxito em uma implantação de PQVT é necessário que a organização esteja preparada para a realização do mesmo. Além de diagnósticos e ações preliminares a empresa precisa está organizada e atualizada quanto a decisões de investimento financeiro, espaço físico e ações

31 posteriores. Seguindo uma metodologia eficaz e comprovada pela literatura cientifica, pode-se aproximar mais do sucesso na implantação de um processo de Qualidade de Vida no local de trabalho. Conforme demonstra o método abaixo descrito por O DONELL (2000) e divide-se em 3 etapas: sensibilização, mudança de estilo de vida e ambiente de suporte. Sensibilização: A sensibilização é uma forma de transmitir informações importantes às pessoas para que elas possam compreender melhor sobre um determinado assunto e para que possam ter o poder e a opção de tomar decisões importantes para favorecer a sua saúde. Sendo assim, a sensibilização tem como objetivo fazer com que as pessoas aumentem o nível de interesse sobre os tópicos abordados. Mudança de Estilo de Vida: É nessa fase que o desenvolvimento do programa tem o seu start e tem o intuito de proporcionar subsídios aos participantes para que os mesmos se sintam inclinados às mudanças de comportamentos. Os programas podem ser realizados em forma de grupos de apoio, utilizando-se métodos de educação, de mudanças de comportamentos e muitas outras atividades vivenciais. Ambiente de Suporte: Esta etapa visa proporcionar as pessoas envolvidas no programa um ambiente saudável de acordo com o tema trabalhado, ou seja, um ambiente coerente de acordo com o que foi proposto pelo programa, para que dessa forma o colaborador se sinta envolvido no assunto escolhido. 3.3. Missão Estratégica A missão estratégica de um programa de Qualidade de Vida concentra seus esforços e desenvolve planos de ações com o objetivo de alcançar os seguintes resultados: Aumentar os níveis de satisfação e saúde do colaborador (força de trabalho mais saudável).

32 Melhorar o clima organizacional (ambiente, relações e ações saudáveis). Afetar beneficamente o processo de formação e desenvolvimento humano, agregando competências (capacidade e atributos). Influenciar na diminuição da pressão do trabalho e do distresse individual e organizacional (menor absenteísmo/rotatividade). Melhorar a capacidade de desempenho das atividades do dia a dia (maior produtividade). 3.4. Exemplos de Desenvolvimento de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho Oferta de benefícios sociais Auxílio- alimentação, plano de saúde, odontológico, vale- transporte e bolsa de estudos, por exemplo, são poderosos atrativos, ajudam a garantir mais segurança aos trabalhadores, ajudam a reter os profissionais nas empresas e a aumentar a qualidade de vida no trabalho. Chiavenato (2008) afirma ainda que: Os benefícios sociais são formas de recompensas não financeiras pelo fato do funcionário fazer parte da organização e é uma forma de atrair e manter os funcionários. (CHIAVENATO, 2004b, p.339) Eventos institucionais Eventos comemorativos em datas especiais e ações como premiações podem ser vistas como uma forma de reconhecimento. Valorização do colaborador Ações ou projetos voltados para valorizar os profissionais no ambiente corporativo. Capacitação Cursos, treinamentos, workshops, especializações, palestras e formações que ajudam a eliminar gaps e potencializar o desenvolvimento e desempenho do colaborador, aumentando a produtividade. Esta é mais uma forma potencializar o engajamento do

33 capital humano. Os programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas é uma forma de aumentar o capital intelectual da empresa, mas também gera benefícios ao empregado, agregando conhecimentos que serão importantes para o desenvolvimento pessoal e profissional do individuo e qualquer empresa em que o mesmo estiver. Avaliação de desempenho Por meio da avaliação do funcionário a empresa pode observar se a mesma está atingindo seus objetivos e expectativas em relação ao mesmo e o funcionário por sua vez pode mensurar seu desenvolvimento. Conforme Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do trabalho de cada pessoa, em função das tarefas que ela executa, das metas e resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. Ela faz parte das práticas que as organizações adotam para administrar suas operações com excelência em busca do aumento de satisfação dos colaboradores. Pesquisa de Clima Através da pesquisa de clima é possível para as organizações identificar os gargalos e aplicar as medidas de melhorias, o que promove um ambiente de trabalho favorável. Segundo Luz (1995) "O clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho". Programa de Cargos e salários Todo colaborador presta seus serviços e desenvolve suas habilidades em troca de uma remuneração justa e adequada de acordo com seu cargo. Qualitas (2005 apud ARAÚJO, 2006, p. 46) define a atividade de cargos e salários da seguinte forma: O estudo de cargos e salários é um instrumento que permitirá à empresa a administração de seus recursos humanos na contratação, movimentações horizontais (méritos) e verticais (promoções) de seus profissionais e retenção de talentos da empresa. A definição de cargos e salários estabelecerá uma política salarial eficaz que permitirá a ascensão profissional dos colaboradores de acordo com suas aptidões e desempenhos; assim como subsidiará o desenvolvimento do plano de carreiras.

34 Portanto, através de um programa de cargos e salários, a empresa poderá ter definido o salário a ser aplicado a cada cargo, determinando também as funções que se enquadram em cada cargo. Acima de tudo, promovendo a satisfação e contemplando a motivação do trabalhador. Implantação de Projetos de ergonomia e Ginástica Laboral - Visando cuidar da saúde física e emocional dos colaboradores, diminuindo possíveis doenças provenientes do trabalho e do esforço repetitivo. 3.5. Resultados dos Programas de Qualidade de Vida no Trabalho Evidencia-se que as organizações que investem na QVT e atuam com as melhores práticas voltadas para área, conseguem atingir um objetivo otimista e melhorar seus resultados. Mas além da simples melhoria da produtividade dos colaboradores, estes programas promovem outros benefícios: Redução do turnover O turnover ou rotatividade de pessoal é um termo muito utilizado pelo RH na avaliação da taxa média entre admissões e demissões em determinada empresa. O aumento deste número pode representar uma grande ameaça à saúde organizacional, refletindo em situações de insegurança. Empresas que se preocupam com o bem-estar e estão em busca de promover sempre as melhores práticas para os funcionários terão menos índices de rotatividade, já que a falta dessa característica é um dos principais motivos para os pedidos de demissão.

35 Retenção de talentos Entende-se que a retenção de talentos é uma consequência direta da redução do turnover e também investimento em qualidade de vida. Valorizar e reter o colaborador que já faz parte do quadro de funcionários da empresa é extremamente positivo para reduzir custos e ainda garante que os processos sejam realizados por pessoas experientes e alinhados aos objetivos organizacionais. Melhoria da saúde dos colaboradores Oferecer condições para que os funcionários se sintam saudáveis e satisfeitos no trabalho e incluir fatores que ultrapassem o âmbito financeiro dos benefícios e salário, compreendendo mais aspectos da saúde e qualidade de vida no trabalho impacta positivamente na redução no número de doenças/afastamento, menor absenteísmo e menos falta ao trabalho. Melhoria do clima organizacional Com a soma de todos esses fatores positivos temos um clima organizacional mais leve e agradável, relacionamentos mais saudáveis e integração dos funcionários. Conforme Barros (2009) quanto maior a satisfação, maior vai ser QVT e mais positivo é o clima organizacional. Elevação dos resultados Melhora da produtividade e do desempenho do colaborador. Esse investimento é como um círculo virtuoso: funcionários satisfeitos produzirão mais e com maior qualidade, e a organização aumentará sua rentabilidade. Maior engajamento dos profissionais a partir de sua valorização Maior motivação e comprometimento o que reforça o vínculo dos funcionários com a empresa. Maior valorização das competências e habilidades dos funcionários. Promoção de relacionamentos interpessoais mais positivos Relacionamentos mais saudáveis no ambiente organizacional. Melhora da imagem corporativa.

36 CONCLUSÃO As questões relacionadas a Qualidade de Vida no Trabalho são de fato de grande importância. Observando o atual cenário organizacional competitivo, se torna imperativo que as instituições busquem práticas que resultem em maior produtividade e motivação para os funcionários. Compreendemos que essa mesma qualidade de vida no trabalho e a motivação dos funcionários ainda são grandes desafios para a atual administração, porém tais fatores estão relacionados diretamente com a vida dos indivíduos e consequentemente com os resultados das organizações, tornando-se um forte aliado para que o trabalho seja executado com eficiência, eficácia e alta produtividade. Refletindo sobre o que foi descrito até o momento sobre os diversos conceitos de Qualidade de Vida no Trabalho e a dimensão que a mesma tem dentro de uma empresa, podemos perceber uma nítida influencia nas questões motivacionais e produtivas na vida do trabalhador. Os conceitos sobre o que é o QVT são muito abrangentes, segundo os diversos autores descritos no trabalho e mostram que a implantação de um programa de QVT depende da compreensão e dos esforços de todos os envolvidos, porém cabe destacar que é necessário que a alta gestão se sensibilize para haver a implantação de ações que buscam melhoria da qualidade de vida do trabalhador, é razoável ter a compreensão de que a empresa diminuirá seus custos com a saúde dos colaboradores e aumentará a produtividade, tornando-os mais motivados. É possível se alcançar êxito em um determinado Programa de Qualidade de Vida no Trabalho e obter os objetivos, para tanto é necessários a realização de diagnósticos, pesquisas e ações posteriores para que o sucesso do programa e a finalidade institucional sejam atingidos.

37 Com esse estudo, ainda foi possível perceber que mesmo que sejam pequenas ações direcionadas à QVT, os resultados positivos logo se mostram através de melhorias no clima organizacional, na saúde, na satisfação, na produtividade, retenção de talentos, em fim, em vários pontos os quais influenciarão nos resultados finais da organização. Logo é possível fazer um link entre o sucesso da organização e a forma como a mesma conduz os processos de melhoria e promove um ambiente mais favorável para que o colaborador tenha mais qualidade e se torne bemsucedido no ambiente de trabalho. Pode-se concluir então que, para ter uma equipe motivada e apresentando resultados mais produtivos contribuindo para o desenvolvimento da organização é fundamental que as empresas invistam em ações voltadas para Qualidade de Vida no Trabalho, implantando sempre melhorias que satisfaçam às necessidades e busquem a saúde e o bem-estar do colaborador.

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