DISCIPLINA: GESTÃO E MAPEAMENTO DE PROCESSOS AULA 3 Prof. Roberto Candido Pansonato
DESPERDÍCIOS E VALOR: 1. INTRODUÇÃO Neste momento, você já é capaz de conhecer e diferenciar o que é gestão por processos, mapeamento de processos e modelagem de processos. Também foram apresentadas as principais notações para modelagem de processos (BPMN, fluxograma, SIPOC, cadeia de valor e mapeamento do fluxo de valor). Você aprendeu como ocorrem as dificuldades de se identificar as entradas e saídas de um processo, bem como os tipos de abordagem (efeito chuveiro e efeito bidê), e por fim foi visto os dez passos para mapear e modelar um processo (utilize estas informações sempre que tiver que mapear um processo), assunto do qual foi solicitado um exercício básico para identificação dos elementos de um processo de fazer pipoca na panela. A resposta e este exercício (ou uma das respostas), está exibido abaixo. Pegando carona, tanto no parágrafo acima (onde é mencionado o termo cadeia de valor), quanto na resposta ao exercício mostrado abaixo, nesta rota serão discutidos assuntos relativos a geração de valor para o cliente e desperdício. 2
Resposta ao exercício 5.4 Quiz da rota 2 Fonte: Elaborado pelo Autor baseado em htpp//www.comexito.com.br 2. PROBLEMATIZAÇÃO Utilizando o exemplo acima, onde foram identificados os principais elementos de um processo, é possível constatar que na ponta final do mapa estão os clientes. Note que são três clientes distintos: a) O estudante, que no intervalo das aulas se alimenta da pipoca para sanar sua fome. b) O frequentador de cinema, que antes do início do filme adquire o produto para consumi-lo durante a reprodução do mesmo. c) A turma do sofá, que geralmente são pessoas que se agrupam para conversar, assistir filmes, futebol ou outro programa na televisão enquanto comem pipoca. Do ponto de vista da perspectiva de valor pelos clientes mencionados no exercício, pode-se dizer que: a) ( ) Os clientes estão consumindo o produto devido as informações obtidas referentes aos benefícios nutricionais; b) ( ) O frequentador de cinema compra o produto porque é o mais adequado, barato e nutritivo para se consumir dentro do cinema; c) ( ) A turma do sofá, consome este produto como forma de substituição de uma refeição tradicional, como o jantar por exemplo. d) ( x ) O estudante, o frequentador de cinema bem como a turma do sofá tem valores diferenciados quanto ao consumo do produto; e) ( ) A pipoca é um produto tradicional e todos possuem uma definição de valor similar. 3
Análise Diferente dos que muitos pensam, não é a empresa, e sim o cliente que define o que é valor. Para ele a necessidade gera o valor, e cabe ás empresas identificar qual é a necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar por isto um preço específico, a fim de manter a empresa no negócio e aumentar seus lucros através da melhoria contínua dos processos, da redução de custos e do aperfeiçoamento da qualidade. Portanto, para cada cliente haverá uma perspectiva de valor diferente. 3. OBJETIVOS DA AULA 3.1 Conhecimento efetivo: identificar de que modo se apresenta a perspectiva de valor pelo cliente e a relevância no controle dos desperdícios. 3.2 Conhecimento Conceitual: princípio de valor agregado, cadeia de valores e desperdícios. 3.3 Conhecimento Procedural: estudo das técnicas para identificar o valor agregado e enxergar os desperdícios. 3.4 Conhecimento Metacognitivo: compreender a filosofia de eliminação de desperdícios e a relevância na administração. 3.5 Quanto ao Processo Cognitivo 3.5.1 Lembrar o conceito valor agregado, lead time e desperdícios. 3.5.2 Entender qual é a importância do conceito de agregação de valor para do modelamento de processos. 3.5.3 Aplicar a filosofia de eliminação de desperdícios e agregação de valor para o cliente. 3.5.4 Analisar como as organizações podem implantar filosofias de eliminação de desperdícios. 3.5.5 Avaliar o impacto desta filosofia dentro das empresas. 3.5.6 Desenvolver habilidades para enxergar desperdícios na cadeia de valor. 4
5
4. DESPERDÍCIOS E VALOR 4.1 - Descrição e contextualização O objetivo do mapeamento de processos é buscar um melhor entendimento dos processos existentes e dos futuros para melhorar o nível de satisfação do cliente e aumentar desempenho do negócio. Até aí, tudo bem, este conceito já é de seu conhecimento, no entanto como proceder após mapear um processo no estado atual (As-Is)? Parece fácil, mas propor melhorias que realmente agregue valor ao processo não é tão simples, pois além de enxergar os desperdícios, é necessário que se crie nas empresas uma cultura de combate aos mesmos. E é ai que as coisas complicam um pouco, principalmente em se referindo a cultura brasileira. Antes de entrar na discussão relativa a desperdício, gostaria de conceituar a diferença entre desperdício e perda. Embora parecem sinônimos, existe uma diferença peculiar entre ambos. Segundo o dicionário Aurélio, segue abaixo os significados: Desperdício: Despesa inútil e censurável, Esbanjamento. Perda: Carência, privação do que se possuía. Para ilustrar melhor estes significados, segue abaixo duas figuras que vão ajudar a entender melhor: 1- Balde simbolizando perda 2- Balde simbolizando desperdício Fonte: O Autor 6
Conforme pode-se deduzir, na figura 1, mostra que existe perda pelos diversos furos no balde onde se desvia a água, necessitando ser recomposto para se manter a condição de cheio. Na figura 2, nota-se que o balde recebe mais água do que pode comportar, resultando no transbordo do mesmo. A equivalência entre os dois é que ambos consomem mais água do que o supostamente necessário. A diferença entre as duas situações é que o desperdício se manifesta de formas diferentes: Para o caso 1 (perda), é necessário encher mais o balde para compensar a água que vazará pelos furos. Isso quer dizer que não se conseguirá atingir o nível máximo do balde. Com relação ao caso 2 (desperdício), é despejado mais água do que o balde consegue acomodar. Isso quer dizer que está sendo fornecido mais água do que seria o necessário para encher o balde. Para a tomada de decisões no modelamento do estado futuro (To-Be), ambos dão sinais que precisam ser eliminados. O objetivo desta reflexão é entender qual abordagem deve ser considerada. Se considerarmos o balde como uma representação dos ativos (máquinas, instalações, etc.) de uma fábrica e a água como os recursos financeiros da empresa, vemos que estes dois sintomas diferentes podem ter remédios diferentes. Em linhas gerais, ambientes com muitas perdas pedem uma abordagem Kaizen mais focada na gestão de ativos, buscando atingir o nível máximo de desempenho (ex. projeto de Total Productive Maintenance TPM), enquanto ambientes com muito desperdício pedem uma abordagem Kaizen mais focada em fluxo de materiais ou informações, buscando a eliminação dos esforços extras e desnecessários dispendidos pela empresa. Voltando ao tema desperdício, que é o nosso grande problema, é fato verificar-se como isto ocorre de norte a sul do Brasil. Exemplos não faltam, desde os serviços públicos, construção civil, consumo de alimentos nas grandes 7
cidades até os desperdícios de água e energia elétrica, os quais estão afetando diretamente o dia-a-dia dos cidadãos. Invariavelmente, esta cultura, com algumas exceções, migra para as empresas e causa grandes prejuízos a todos, acarretando perda de competitividade em relação a empresas no exterior e custos mais altos também no mercado doméstico. 4.1.2 Histórico A indústria automobilística foi e ainda é um grande laboratório no que diz respeito ao emprego de conceitos e técnicas de administração da produção. Começando por Henry Ford, que concebeu o modelo T em 1908 e deu o início a produção em massa, passando por Frederick Taylor, que criou o taylorismo (estudo científico da tarefa), também conhecido como Administração Científica até chegar ao Sistema Toyota de Produção (STP), que será o foco dos estudos relativos a desperdícios e valor. Vale ressaltar que, os conceitos e os trabalhos realizados anteriormente (Ford, Fayol, Taylor, etc) formam a base de muitos conceitos administrativos que se utilizam atualmente, inclusive o STP. Após a segunda guerra mundial, o Japão passava por dificuldades econômicas. No ano de 1950, Eijy Toyoda, então presidente da Toyota, visita os Estados Unidos com o objetivo de verificar o modelo americano de fabricação de automóveis, que na época trabalhava com volumes de produção altíssimos. Para se ter uma ideia, na visita realizada em uma das plantas da Ford, ele recebe a informação de que a planta visitada chegou a produzir 7.000 veículos em um só dia, enquanto a Toyota naquele ano produziria 2.685 carros. A Ford, naquela época, possuía dinheiro e um grande mercado, tanto doméstico como internacional. Um dos principais objetivos era produzir veículos em grande escala e com número limitado de modelos. Essa é uma das razões pelo qual os modelos T originariamente eram da cor preta. Em contrapartida, a Toyota precisava fabricar pequenos volumes de modelos diferentes utilizando a mesma linha de montagem, pois a demanda dos consumidores era muito baixa para sustentar linhas de montagem dedicadas a um só modelo de veículo. De volta ao Japão, Eijy Toyoda e Taiichi Ohno chegam a conclusão que o sistema de produção americano jamais funcionaria no Japão. A partir daí, inicia-se na Toyota vários estudos que mais tarde se tornariam os princípios de 8
Sistema Toyota de Produção, entre eles: kanban, sistema just in time, 5S, fluxo unitário de peças, células de trabalho, etc. e principalmente, o combate incansável aos desperdícios, também conhecido como muda no idioma japonês. Abaixo segue um exemplo de um diagrama conhecido como Casa do STP. A incorporação de uma casa como um diagrama é devido a casa ser um sistema estrutural. A casa só é forte se o telhado, as colunas e as fundações são fortes. Uma conexão fraca fragiliza todo sistema. Há várias versões da casa, porém os princípios fundamentais permanecem os mesmos. Para associar o diagrama abaixo com o tema desperdícios (ou perdas), basta verificar que este termo aparece em duas posições na casa. O Sistema Toyota de Produção 9
Gostaria de ressaltar que, um dos objetivos do mapeamento, além de identificar tarefas, atividades e processos, é a de proporcionar melhoria na modelagem, e nesta etapa os desperdícios devem ser identificados. No período entre 2006 a 2009, quando visitei o Japão a trabalho, tive a oportunidade de verificar de perto e aprender com os japoneses como é feito a abordagem para eliminação dos desperdícios. Mais adiante veremos os significados das palavras muda, muri e mura e o respectivo impacto nas organizações. 4.1.3 Produção Enxuta De acordo com Womack, Jones e Roos (1992), após a segunda guerra mundial a indústria japonesa desenvolveu um conjunto de novas práticas de manufatura que alavancaram sua competitividade global: trata-se das técnicas da produção enxuta. Para Womack e Jones (1998), a palavra alvo da produção enxuta é desperdício, definida como qualquer atividade que absorve recursos e não cria valor. O renomado executivo da Toyota, Taiichi Ohno (1912-1990), classificou os desperdícios em 7 categorias, que serão vistas em seguida. 4.1.4 Princípios Enxutos Para o combate aos desperdícios, felizmente existe uma arma poderosa: o pensamento enxuto. Segue abaixo os princípios que dão sustentação ao pensamento enxuto, definidos por Womack e Jones. a) Valor: a produção enxuta busca eliminar as fontes de desperdícios e criar valor, portanto o ponto de partida do pensamento enxuto é o valor. O valor só pode ser definido pelo cliente, caso contrário corre-se o risco de fornecer eficientemente para o cliente algo que ele efetivamente não deseja. b) Cadeia de Valor: a cadeia de valor implica em enxergar o todo. Em geral, o mapeamento da cadeia de valor mostra que ocorrem três tipos de atividades ao longo de sua extensão, ou seja, as atividades que certamente criam valor, as atividades que não criam valor mas que são 10
necessárias e as atividades que não criam valor e que não são necessárias, devendo, portanto ser imediatamente eliminadas. c) Produção Puxada: na produção puxada um processo será acionado somente quando o processo seguinte solicitar. O objetivo é construir um processo para fazer somente o que o próximo processo necessita e quando necessita, ou seja, o cliente é quem deve puxar o produto, puxar a produção e puxar o valor; caso contrário os processos fornecedores tenderão a fazer o que os clientes não precisam naquele momento, levando com essa prática ao excesso de produção, á formação de estoques desnecessários, á produção empurrada e consequentemente ao desperdício. d) Fluxo de Valor Enxuto: especificado o valor com exatidão, mapeada a cadeia de valor e estabelecida a produção puxada, é necessário fazer com que as atividades que criam valor fluam em um fluxo de valor contínuo e estável, o chamado fluxo de valor enxuto. Nesta concepção, os produtos deveriam sempre fluir em fluxo enxuto da matéria prima ao cliente final, sem movimentos inúteis, sem interrupções e sem lotes intermediários. e) Perfeição: á medida que os princípios anteriores sejam alcançados, ocorrerá a todos os envolvidos que as oportunidades de redução de esforço, de tempo e de custo são infinitas, proporcionando a empresa fornecer produtos do mais alto nível e mais próximo daquilo que o cliente almeja. 4.1.5 Os Sete Desperdícios Conforme citado anteriormente, a Toyota identificou sete grandes tipos de desperdícios sem agregação de valor nos processos administrativos ou de produção. O reconhecimento por parte do administrador destas sete categorias é de suma importância no procedimento de mapeamento de processos. Este conhecimento permite que se tenha o poder de discernimento entre o que é valor e o que é desperdício. Segundo Rother e Shook, o mapeamento do fluxo de valor ajuda a identificar mais do que os desperdícios. Mapear ajuda a identificar as fontes de desperdício no fluxo de valor. 11
Algumas literaturas adicionaram um oitavo desperdício aos já catalogados pelo STP (conforme descrito na sequência). Seguem os principais desperdícios identificados pela Toyota. 1) Superprodução: produção de itens para os quais não há demanda, o que gera perda com excesso de pessoal e de estoque e com custos de transporte e armazenagem devido ao estoque excessivo. 2) Espera (Tempo sem Trabalho): funcionários que servem apenas para vigiar uma máquina automática ou que ficam esperando pelo próximo passo no processamento, suprimento, peça, etc., ou que simplesmente não tem trabalho para fazer devido a uma falta de estoque, atrasos no processamento, interrupção de funcionamento de equipamento e gargalos de capacidade (desbalanceamento). 12
3) Transporte ou movimentação desnecessários: movimento de estoque em processo em longas distancias, criação de transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos sem necessidade. 4) Excesso de Processo ou Processo incorreto: passos desnecessários para processar peças ou serviços. Processamento ineficiente devido a uma ferramenta ou projeto de baixa qualidade do produto, causando movimento desnecessário e produzindo defeitos. Geram-se perdas quando se oferecem produtos com características superiores as que são necessárias.??? 5) Excesso de Estoque: excesso de matéria prima, de estoque em processo ou de produtos acabados, causando longos lead times, obsolescência, produtos danificados, custos com transporte, armazenagem e atrasos. Além disso, o estoque em excesso oculta problemas, como desbalanceamento de produção, entregas atrasadas dos fornecedores, equipamentos em conserto e longo tempo de setup (preparação). 13
6) Movimento Desnecessário: qualquer movimento inútil que os funcionários têm que fazer durante o trabalho, tais como procurar, pegar ou empilhar peças, ferramentas, etc. Caminhar também é perda. 7) Defeitos (Retrabalho): Produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou retrabalhar, descartar ou substituir a produção por inspeção significam desperdícios com manuseio, tempo e esforço. 14
8) * Má utilização do pessoal (desperdício de criatividade): Perda de ideias, habilidades, melhorias e oportunidades de aprendizagem devido ao não ouvir os funcionários. (*) Este item não faz parte dos tipos de desperdícios catalogados pela Toyota Por mais paradoxo que seja para um administrador, principalmente da produção, Ohno considerava o desperdício relativo a superprodução como sendo o principal deles, pois gera a maioria dos outros tipos de desperdícios. 15
A figura abaixo mostra um processo de transformação muito simples ode é possível verificar a disparidade entre tempos de valor agregado e valor não agregado. É possível também notar que o ponto de valor agregado mal pode ser reconhecido. Fonte: O Autor baseado em Liker, 2005, p.49 Os administradores que trabalham na Toyota ou baseiam-se na filosofia STP, utilizam com frequência o termo muda, que como foi mencionado é um termo japonês que significa desperdício. No entanto, dentro do foco de eliminação de perdas (os oito desperdícios), poder-se-ia eventualmente estar prejudicando outros fatores tais quais a produtividade das pessoas e o sistema de produção. Segue abaixo a definição mais detalhada de muda e a inclusão e definição de mais dois termos, o muri e o mura, que devem dar sustentação ao processo de eliminação de perdas: Muda: nenhuma agregação de valor. O M mais conhecido inclui os oito desperdícios mencionados anteriormente. Tratam-se de atividades desnecessárias que aumentam os tempos lead time (tempo de entrada da 16
matéria prima até a entrega ao cliente), causam movimentos e transportes extras, criam excesso de estoques ou resultam em alguma forma de espera. Muri: sobrecarga de pessoas ou de equipamentos. Não seria inteligente concentrar-se totalmente na eliminação das perdas e colocar uma máquina ou uma pessoa além dos seus limites naturais A sobrecarga de pessoas resulta em problemas de segurança e de qualidade. A sobrecarga em equipamentos causa interrupções e defeitos. Mura: desnivelamento. Pode ser visto como a resposta aos outros dois Ms. Em sistemas de produção normais, ás vezes há mais trabalho do que as pessoas ou máquinas podem realizar e outras vezes há falta de trabalho. O desnivelamento pode ser proveniente de um programa de produção irregular, de volumes de produção flutuantes devido a problemas internos tais quais paralizações, falta de peças ou defeitos. O nivelamento da produção, talvez seja o ponto mais difícil a ser alcançado pelas empresas. Fonte: Liker, 2005, p.123. 4.1.5 Agregação de Valor, Lead Time e Tempo de Processamento Constatamos que o que agrega valor é o que realmente importa ao cliente. A isto é designado o termo de valor agregado, ou seja, tempo dos elementos que efetivamente transformem o produto ou serviço de uma maneira que o cliente esteja disposto a pagar. 17
Outro elemento, o Lead Time, refere-se ao tempo que um produto ou um serviço leva para mover-se ao longo de todo um processo ou um fluxo de valor, desde o começo até o fim. O terceiro elemento, o tempo de processamento, é o tempo que um produto ou um serviço é realmente completado em um processo. abaixo: Para entendermos melhor este conjunto de elementos, vejam o exemplo Fagundes foi ao banco pagar uma conta. Do momento em que ele entrou no banco até a sua saída, percorreram-se 45 minutos. O tempo de atendimento foi de 5 minutos. Associando este acontecimento aos elementos acima, temos o seguinte: Tempo de fila + atendimento = Lead Time (45 min.); Tempo de atendimento = tempo de processamento (5 min.) Valor agregado para o cliente = 5 min.) % do valor agregado = Tempo de Processamento / Lead Time *100 Para este caso específico = 5 min. / 45 min. * 100 = 11,1%, ou seja, de todo tempo gasto neste processo, apenas 11,1% agregaram valor ao que o cliente realmente queria, que era pagar a sua conta. 4.1.5 Conclusão Os conceitos de valor e desperdícios muitas vezes remetem aos administradores a recorrerem erroneamente sobre literaturas e publicações de que o STP é um conjunto de ferramentas que levam a operações mais eficientes. Não é como uma receita médica, pronta para atacar sintomas de ineficiência. De maneira mais ampla, o STP está relacionado a princípios. O foco está na fábrica, porém os princípios são amplos e aplicam-se tanto em áreas como engenharia e administração quanto a serviços. 18
Fonte: Liker, 2005, p.83. Basear as decisões administrativas em uma filosofia de longo prazo, mesmo que em detrimento de metas financeiras de curto prazo (Liker, J., 2005). 5. CADEIA DE VALOR Antes de iniciarmos as considerações referentes a cadeia de valor, seria interessante e agregador, fazer uma reflexão conforme figura abaixo: 19 Fonte: O Autor
Num pensamento mais amplo, devemos considerar que é premissa que nenhuma empresa sobrevive sem lucro. Para alcançar este objetivo comum a todas as empresas, tem-se dois caminhos a serem percorridos: a) Aumentar o preço de venda; b) Reduzir o custo. Nos dias de hoje, com a competitividade entre as empresas cada vez maior e com um consumidor mais crítico quando ao custo e a qualidade, tornase quase que impossível concentrar-se na opção a, ou seja, aumentar o preço de venda. Resta então a opção b, que é a de reduzir o custo. Para que isto ocorra, é necessário a redução dos desperdícios, a percepção do que é valor para o cliente e o entendimento de como funciona a cadeia de valor. 5.1 Definição de Cadeia de Valor Uma cadeia de valor representa o conjunto de atividades desempenhadas por uma organização desde as relações com os fornecedores e ciclos de produção e de venda até à fase da distribuição final. O conceito foi introduzido por Michael Porter em 1985 (Wikipédia). O objetivo deste modelo é identificar os principais fluxos de processos dentro de uma organização. O modelo é essencialmente um fluxograma de processos específicos de alto nível, interligados para mostrar fluxos de processo, os quais podem ainda ser divididos em sub-processos e suas atividades de apoio. A cadeia de valor de uma organização insere-se num contexto mais amplo de atividades e constitui um sistema de valores onde estão integradas também as cadeias de valor de fornecedores e de distribuidores, portanto não se limita a própria organização em si. 20
5.2 Identificação da Cadeia de Valor Uma forma eficiente de identificar tais atividades é analisar, que quanto mais pessoas e áreas funcionais participarem de um processo, ou quanto mais níveis de aprovação existirem, maior a probabilidade deste processo conter alta proporção de trabalhos que não agregam valor. Em muitos casos, os processos administrativos e de apoio têm mais atividades que não agregam valor do que os processos diretamente ligados à fabricação de um produto ou de prestação de um serviço a um cliente. Quanto mais demorados os processos, maior a probabilidade deles conterem etapas que não agregam nenhum valor. 5.3 Classificação da Cadeia de Valor A cadeia generalista de Porter é composta pelos conjuntos de atividades primárias e de atividades de apoio desempenhadas por uma organização, pela margem de valor acrescentado em cada uma das atividades e pelas relações estabelecidas entre si (Dias et al., 2005, p. 81). 5.3.1- Atividades Primárias As atividades primárias relacionam-se diretamente com a elaboração física de um determinado bem, venda, manutenção e suporte de um produto ou serviço. As atividades primárias são as seguintes: a) Logística de entrada: Todos os processos relacionados com a recepção, controle de inventário, armazenagem de insumos, etc. Neste ponto, as relações com os fornecedores são um fator decisivo para a criação de valor. b) Operações: Atividades relacionadas com a transformação das matérias-primas em componentes ou produtos finais. Inclui maquinaria, embalagens, montagens e outras atividades de criação de valor que transformam inputs no produto final (outputs), para ser vendido aos clientes. 21
c) Logística de saída: São as atividades associadas com a entrega do produto ou serviço ao cliente, incluindo sistemas de recolha, armazenamento e distribuição e podem ser internos ou externos à organização. d) Marketing e Vendas: Atividades relacionadas com a comercialização e a promoção do produto. São os processos que a empresa utiliza para convencer os clientes a comprarem os seus produtos ou serviços. As fontes de criação de valor aqui são os benefícios que se oferecem e o modo como os transmitem. e) Serviço: Atividades relacionadas com o serviço pós-venda que acrescentam valor ao produto oferecido. Referem-se a atividades que mantêm e aumentam o valor dos produtos ou serviços após a compra. Aqui incluem-se o apoio ao cliente, serviços de reparação e/ou instalação, formação, atualizações, etc. 5.3.2- Atividades de apoio ou suporte As atividades de apoio ou suporte, como o próprio nome diz, tem a função de suportar as atividades primárias. São as seguintes: a) Infraestrutura: Atividades relacionadas com a gestão global e a gestão da rede de relacionamentos da organização (planejamento, gestão da qualidade, administração, contabilidade, finanças); b) Gestão de Recursos Humanos: Atividades associadas ao recrutamento, desenvolvimento (educação / treinamento), retenção e compensação de colaboradores e gestores. Uma vez que as pessoas são uma fonte de valor significativa, as empresas podem criar grandes vantagens se utilizarem boas práticas de RH. c) Desenvolvimento Tecnológico: Investimento aplicado em tecnologia que contribui para a melhoria dos produtos ou processos. Inclui o desenvolvimento tecnológico para apoiar as atividades da cadeia de valor, como Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), automação de processos, design, etc. 22
d) Aquisição: Atividades relacionadas com a compra de matérias-primas e outros inputs. Abrange todos os processos que a empresa realiza para adquirir os recursos necessários para se trabalhar: aquisição de matérias-primas, serviços, edifícios, máquinas, etc. Aqui também se inclui encontrar fornecedores com qualidade e negociar os melhores preços. 5.4 Margem Como mencionado anteriormente, a formação do preço de um produto passa obrigatoriamente pelo entendimento de valor do cliente. Não vamos entrar no detalhamento entre lucro (valor que sobra após todas os custos e despesas, sendo este positivo) e margem (diferença entre o valor de compra ou de produção de um produto e o valor de venda), no entanto na cadeia de valor de Porter, margem é o valor que consiste no montante que os compradores estão dispostos a pagar pelo produto que uma organização oferece. Uma organização é rentável se o valor que o produto representa para o comprador é superior ao valor envolvido na sua criação. A margem é a diferença entre o valor total e o custo coletivo da execução das atividades de valor (Dias et al., 2005, p. 145). 5.5 - Atividades Primárias Conforme a estratégia adotada, as atividades da cadeia de valor de uma empresa podem ser caracterizadas como: 23 a) Atividades estratégicas: são imprescindíveis à implementação da estratégia, uma vez que afetam diretamente o desempenho da
empresa nos fatores críticos de sucesso do negócio. Por isso, devem poder usufruir de todos os recursos requeridos, tanto em quantidade, como em qualidade. b) Atividades táticas: são necessárias mas não suficientes para a implementação da estratégia, na medida em que complementam ou suportam a ação das atividades estratégicas. Por isso, devem ser asseguradas numa perspectiva de otimização da relação custo/benefício. c) Atividades de base: são necessárias ao funcionamento da empresa, qualquer que seja a sua estratégia, mas têm um impacto muito reduzido no seu desempenho competitivo. Por isso, devem ser asseguradas com um mínimo de custos para o nível de qualidade desejado. 5.6 - Como utilizar a cadeia de valor de Porter (resumo) Os seguintes passos são necessários para identificação e compreensão da cadeia de valor em uma empresa: 1) Identificar as subatividades para cada atividade primária e determinar que subatividades específicas criam valor. Deve ter em conta que existem 3 tipos diferentes de subatividades: Atividades diretas: criam valor por si próprias Atividades indiretas: permitem que as atividades diretas funcionem sem problemas Atividades de garantia de qualidade: asseguram que as atividades anteriores cumprem os padrões necessários. 2) Identificar as subatividades para cada atividade de apoio. Determinar as subatividades que criam valor dentro de cada atividade primária. Por exemplo, como é que a gestão de recursos humanos pode criar valor na logística de entrada, operações, logística de saída, etc. Também aqui deve tentar encontrar atividades diretas, indiretas e de garantia de qualidade. Depois identifique as subatividades que criam valor na infraestrutura da empresa. 24
3) Identificar ligações. Encontrar as ligações entre todas as atividades de valor identificadas. Vai demorar tempo, mas estas ligações são cruciais no aumento da vantagem competitiva da estrutura da cadeia de valor. 4) Procurar oportunidades para aumentar o valor. Rever cada uma das subatividades e ligações identificados e pense como é que pode mudá-las ou melhorá-las de modo a maximizar o valor que oferece aos seus clientes. 5.7- Cadeia de Valor x Sistema de Valor A cadeia de valor não é uma relação de atividades e processos independentes, mas sim um sistema de atividades interdependentes. É atribuído a cadeia de valor algo que não extrapola os limites da empresa, enquanto o sistema de valor agiria sobre os fornecedores e distribuidores. De modo geral, acredito que cadeia de valor e sistema de valor façam parte de um só conjunto denominado cadeia de valor. Um exemplo prático deste pensamento refere-se a entrega de um produto no tempo prometido ao cliente que requer intensa coordenação das atividades de OPERAÇÕES, LOGÍSTICA EXTERNA E SERVIÇOS, no caso de haver uma instalação. Assim como existem ligações entre as atividades de valor de uma empresa, também existem ligações entre estas e as dos fornecedores e compradores. Fonte: MBS consulting 25
5.8 Texto Leitura Obrigatória Leia o artigo sobre Analise Estratégica de Cadeia de Valor: Um Estudo Exploratório do Segmento Industria-Varejo conforme link abaixo: http://www.congressousp.fipecafi.org/web/artigos62006/425.pdf 5.9 Vídeo 7 a 10 min. 5.10 - Quiz Analise e responda: O exercício proposto tem como objetivo fazer com que alguns conceitos de valor agregado sejam entendidos. O processo abaixo refere-se a um processo de compras baseado em um caso real em uma empresa qualquer. O Sr. José, é um encarregado de produção e seu supervisor direto lhe solicitou que atualizasse todos os indicadores da fábrica, pois em breve a empresa irá receber uma importante visita. Os indicadores estão espalhados pela fábrica (gestão á vista) em alguns pontos estratégicos com a utilização de quadros brancos. Para fazer esta atualização, é necessário a utilização de pincéis especiais nas cores azul, vermelho, verde e preto. O Sr. José foi até ao almoxarifado verificar se estes itens eram de estoque, no entanto não eram. A partir daí, fez-se necessário a emissão de uma solicitação de compras (algo corriqueiro nas empresas) e começaram os problemas para o Sr. José. 26
Com base nos conhecimentos relativos a lead time e valor agregado vistos anteriormente, identifique o que realmente agrega valor para o cliente e para o processo e assinale na coluna do lado direito (VA). Depois disso, responda as questões solicitadas. Passo Operação Tempo (min.) 1 Necessidade de colocação de pedido de compras pelo cliente 5 2 Solicitar pedido de compras (cliente) 15 3 Aguardar aprovação da supervisão 1440 4 Checar aprovação on line (acompanhamento) 30 5 Aguardar aprovação da gerência 1440 6 Checar aprovação on line (acompanhamento) 30 7 Aguardar aprovação do departamento financeiro 1440 8 Checar aprovação on line (acompanhamento) 30 9 Encaminhar pedido para compras 20 10 Definição pelo supervisor de compras de qual comprador emitirá o pedido 480 11 Encaminhar pedido para comprador 20 12 Fazer cotações (minímo 3) 1440 13 Aguardar retorno das cotações dos fornecedores 2880 14 Analisar cotações 480 15 Negociar preço 480 16 Emitir pedido 20 17 Aguardar aprovação da gerência de compras 1440 18 Checar aprovação on line (acompanhamento) 30 19 Emitir pedido com fornecedor 20 20 Aguardar produto 1440 21 Conferir produto 1440 22 Receber produto (cliente) 15 VA VNA Lead Time Tempo VA (valor agregado) Tempo VNA (valor não agregado) % VA (valor agregado) 27
Comentário: O processo acima ocorre com frequência nas empresas. O nível de entendimento do que agrega e não agrega valor a um processo e a cultura da empresa é que vão fornecer as respostas ao questionamento acima. Segue abaixo uma tabela que ilustra o grau de exigência (ou entendimento) do que agrega valor neste processo de compras. Como está seu nível de exigência? % VA Nível Comentários Exigência 0 a 15% I Pensamento Enxuto. Bom sinal. 15 a 25% II Algumas atividades podem ser eliminadas. 25 a 35% III Avalie as atividades com mais critério. Acima de 35% IV É bom rever os conceitos. 6. SÍNTESE DA ROTA 3 O propósito desta rota foi de aguçar os conceitos de gestão por processos, diagramas, mapeamento de processos e modelagem de processos, pois frequentemente ocorrem dúvidas a respeito destes elementos, tanto da parte acadêmica quanto da parte empresarial. Outro objetivo foi o de apresentar as principais notações de mapeamento de processos. De entendimento quase que geral, o fluxograma é disparado a notação mais utilizada, no entanto existem várias outras, inclusive a baseada no BPMN que começa a ser utilizado em algumas empresas. Para que o administrador ou o profissional de modelagem de processos consiga implantar o mapeamento de processos, foi abordado os principais passos a serem seguidos. Mais uma vez foi ressaltado que o entendimento dos fluxos de processo é primordial na meta de se implantar a gestão por processos em uma organização e o cuidado que se deve ter com softwares que são vendidos como solução para gestão por processos. 28
7. APLICAÇÃO PRÁTICA Nesta rota deverá ser analisado um estudo de caso referente a aplicação dos conceitos previamente estudados. Após a análise, algumas atividades deverão ser realizadas conforme orientação abaixo. Após a realização das atividades, você receberá respostas prováveis elaboradas pelo professor. 7.1 Estudo de Caso Orientações a) Leia o estudo de caso atentamente através do link abaixo: http://www.administradores.com.br/producao-academica/aplicacaode-mapeamento-de-processos-em-uma-empresa-de-pequeno-porteum-estudo-de-caso-visando-melhoria-continua-no-sistema-degestao-da-qualidade/5933/ b) Identifique no texto de aprendizagem conceitos que se associam ao texto proposto c) Realize as atividades conforme abaixo: 1. No estudo de caso apresentado, a metodologia (notação) utilizada para estruturar e compor os processos é diferente em relação as que foram apresentadas nesta rota. Qual foi esta metodologia, quais as informações que a mesma contém e quais são as principais diferenças em relação ao fluxograma? 2. No diagrama de tartaruga reformulado, uma das patas da tartaruga menciona alguns requisitos. Do que se tratam estes requisitos? Faça uma pesquisa e determine o conceito de um requisito de cada inicial de numeral (4, 5, 6, 7 e 8). 3. A empresa estudada, a Fermetec, atua na área de tecnologia do setor sucroalcooleiro. Para elaboração do mapeamento do processo, mesmo não utilizando notações mais tradicionais, a mesma utilizou uma abordagem específica. Com base nos estudos até aqui 29
realizados, qual foi esta abordagem? Justifique com exemplos do estudo de caso. 8. ANÁLISE DO ESTUDO DE CASO 1) A metodologia através do diagrama de tartaruga contém informações extras em relação aos fluxogramas, tais como: equipamentos/ ferramentas utilizadas, requisitos, pessoal envolvido e monitoramento e medição. A grande diferença com o fluxograma, é que o fluxo de processo não é apresentado de uma forma temporal. 2) Os requisitos representados no estudo de caso referem-se a seções da ISO 9000. Cada aluno deve apresentar um item de cada seção (4, 5, 6, 7 e 8). 3) A abordagem utilizada está mais próxima da abordagem de baixo para cima (bottom-up), ou efeito bidê. 9. REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO PAVANI JUNIOR, Orlando; SCUCUGLIA, Rafael; Mapeamento e Gestão por Processos BPM. São Paulo: M.Books 2011. Fundação Nacional da Qualidade (novembro 2009). Pensamento Sistêmico. Revista Excelência em Gestão. PAIM, Rafael; CARDOSO, Vinicius; CAULLIRAUX, Heitor, CLEMENTE, Rafael; Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman 2009. STADLER, Adriano; MUNHOZ, Antonio; GUERREIRO, Karen; FERREIRA, Paula; Gestão de Processos com Suporte em Tecnologia da Informação. Curitiba: Intersaberes 2013. 30
BPMN. Acesso em 14 de janeiro de 2015, disponível em www.abpmn.org http://www.comexito.com.br 31