A APLICAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS EM UMA EMPRESA

47 A APLICAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS EM UMA EMPRESA Marciano Gallo Salles 56 Shênia Soraya Soares Louzada Bellotti Pavesi 57 RESUMO: Este artigo objetiva revisitar autores que tratam da aplicação e importância do Plano de Negócios para a abertura de uma empresa. Leva em consideração a necessidade de uma prestação de serviços diferenciada, a caracterização do empreendimento, as mudanças correntes no mercado, a necessidade de análise interna e externa, as estratégias de divulgação e outros aspectos que fazem diferença na prestação de serviços.refere-se também à importância do capital humano, seja na liderança, na gestão e em outros espaços da empresa e sua abrangência. Palavras-chave: Plano de Negócios. Prestação de serviços. Mudanças. Análise. ABSTRACT: This paper aims to revisit writers on the application and importance of business plan for opening a business. Takes into account the need for providing differentiated services, the characterization of the project, the current changes in the market, the need for internal and external analysis, dissemination strategies and other aspects that make a difference in providing serviços.refere is also the importance of human capital, whether in leadership, management and other areas of the company and its scope. Keywords: Business Plan. Provision of services. Changes. Analysis. 1-INTRODUÇÃO O cenário no qual as empresas se encontram nos dias de hoje está cada vez mais competitivo e obrigando os empresários a repensar seus conceitos de negócio. Este artigo vem discutir a importância da elaboração de um plano de negócios para a abertura de uma empresa do setor automotivo e sua 56 Administrador,graduado pela Faculdade Cenecista de Vila Velha / ES -FACEVV. marcianotdb@hotmail.com 57 Docente da FACEVV. Psicóloga, Especialista em Psicopedagogia e Psicologia Clínica e do Aconselhamento. Mestre e Doutoranda em Psicologia- s3louzada@hotmail.com

48 aplicação, mostrando o conceito de plano de negócios, a caracterização do empreendimento, a análise de mercado e competitividade baseada na análise de swot, a elaboração de um plano de marketing e comercialização e o papel do diagnóstico e desenvolvimento organizacional nas empresas. O objetivo do trabalho é fazer uma revisão bibliográfica sobre aplicação de um Plano de Negócios e sua importância para a abertura de uma empresa de modo geral. Embora o Plano de Negócios possa ser aplicado em qualquer ramo de atividades, o interesse inicial pela elaboração desse artigo só surgiu na observação dos serviços voltados ao setor automotivo, que é um setor onde surgem sempre muitas mudanças e os empresários precisam estar sempre atualizados e as empresas muito bem preparadas para enfrentar a competitividade com lucratividade. Pensando na paixão que os brasileiros têm por carro e depois, por entender que a sociedade precisa de empresas comprometidas com a qualidade e satisfação do cliente na hora da prestação de serviços. O que se trata aqui não é a única alternativa, mas é um dos caminhos para quem quer ter um negócio de grande sucesso, não abrindo mão da qualidade e lucratividade de seu empreendimento. O presente trabalho também poderá servir para estudantes e profissionais da área de Administração como início de estudo sobre o assunto 2-PLANO DE NEGÓCIOS O Plano de Negócios, que também pode ser chamado de plano empresarial, vem do inglês Business Plan. É um documento que especifica um negócio que se quer iniciar ou que já está iniciado, reunindo informações tabulares e escritas de como o negócio é ou deverá ser. O plano pode ser escrito por empreendedores, quando há intenção de se iniciar um negócio ou pode ser utilizado como ferramenta de marketing interno e gestão. A utilização de planos estratégicos ou de negócios é um processo dinâmico, sistêmico, participativo e contínuo para a determinação de objetivos, estratégias e ações da organização. É um instrumento relevante para lidar com as mudanças do meio ambiente interno e externo e para contribuir para o

49 sucesso do negógio. Uma preparação não adequada e superficial é prérequisito de um provável insucesso, mesmo porque um processo de modelagem bem desenvolvido, aumenta as chances, mas não garante o sucesso. Na visão de E. Bolson 58, a estratégia de inserção no mercado talvez seja a tarefa mais importante e crucial do planejamento de novos negócios. Luis Antonio Bernardi define o plano de negócio como [...]uma obra de planejamento dinâmico que descreve um empreendimento, projeta estratégias operacionais e de inserção no mercado e prevê os resultados financeiros. 59 Um bom plano de negócios deve responder a perguntas que contemplam seis quesitos: a empresa, o mercado, a estratégia, as finanças, as pessoas e os riscos. A existência de um plano estratégico aumenta a possibilidade de uma empresa aproveitar potencialidades e oportunidades atuais e futuras, ao mesmo tempo que permite reduzir a probabilidade de restrições e ameaças, podendo prever boa parte dos riscos e situações operacionais adversas. Na visão de Salim 60, o plano de negócios é um documento que contém a caracterização do negócio, forma de operar, estratégias, planos para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros. Para a maioria dos empreendedores, a elaboração do plano de negócios tem como principal objetivo a apresentação do empreendimento a possíveis futuros parceiros comerciais como sócios e investidores. Porém, embora sirva muito bem para essa finalidade, considera-se que o principal benefício da 58 BOLSON, Eder Luiz. Tchau patrão! Como construir uma empresa vencedora e ser feliz conduzindo seu próprio negócio. Belo Horizonte: SENAC/ MG, 2003 59 BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de Empreendorismo e gestão. Ed. Atlas S.A. 2003 São Paulo. 60 SALIM, C. S.; HOCHMAN, N.;RAMAL, A.C.; RAMAL, S.A. Construindo planos de negócios: Todos os passos necessários para planejar e desenvolver negócios de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

50 montagem de um Plano de Negócio está no conhecimento adquirido pelo próprio empreendedor durante o processo. Desde que levada a sério, a elaboração do plano de negócios induz a realização do planejamento de forma organizada, forçando o empreendedor à reflexão. Um plano de negocios é o guia para a existencia da empresa, seu mapa rodoviário para avançar pela estrada do sucesso, a planta para construir sua empresa [...] É o coração do inicio do seu negocio [...] 61 É importante salientar que um mundo em constante transformação irá gerar mudanças nos hábitos dos consumidores, exigindo uma constante vigilância no plano para estar sempre preparado para atender a essas novas necessidades. Novos empreendimentos, em geral, são vulneraveis e sujeitos a muitas restricões, por isso deve-se ter prudência e cautela no processo de elaboração de um plano de negócio 3 - IMPORTÂNCIA DA CARACTERIZAÇÃO DO EMPREENDIMENTO Na caracterização do empreendimento deve ficar bem claro o ramo de atuação da empresa e suas atividades, seu público alvo, sua localização, dia e horario de funcionamento, a formação societária, jurídica e o regime tributário no qual se encaixa a organização. A missão, visão e os valores da empresa são itens que não podem deixar de ser destacados, pois mostram onde estará posiconada a organização, onde quer chegar e os caminhos que seguirá para alcançar seus objetivos. 3.1 ANÁLISE DE MERCADO E COMPETITIVIDADE EM UM PLANO DE NEGÓCIOS 61 BERLE, Gustav. Plano de Negocios Instantaneo. ED. Brochura 1ª edição, Rio de Janeiro, 1995, p. 41.

51 Uma das formas mais utilizadas para estudar o mercado ao qual a organização deseja ser inserida é a análise de SWOT, ferramenta utilizada para examinar o ambiente interno e externo da empresa. Este tipo de análise oferece à gestão uma visão ampla da instituição e do cenário em que se encontra ou que deseja penetrar. Tem por objetivo identificar os elementos chave da empresa, possibilitando à direção estabelecer prioridades de atuação. Para Philip Kotler: [...] em geral, uma unidade de negócios precisa monitorar as forças macro ambientais... e os atores micro ambientais... que afetam sua habilidade de obter lucro. A unidade de negócios deve estabelecer um sistema de inteligência de marketing para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e as ameaças associadas. 62 3.2. PONTOS FORTES E FRACOS Pontos fortes são os fatores internos de criação de valor. São as vantagens que a organização tem em relação aos seus concorrentes. Pontos fracos são situações inadequadas que proporcionam desvantagens operacionais. São variáveis que devem ser adequadas ou eliminadas, pois são nocivas à saúde da empresa. 3.3. OPORTUNIDADES Externas à organização, as oportunidades representam forças ambientais que a favorecem. Corresponde às perspectivas e à evolução de mercado, à situação político-econômica global e a todos os aspectos positivos que envolvem o potencial da organização de crescer e aumentar seu market share. As oportunidades devem ser usufruídas de tal forma a angariar mais vantagens competitivas. 62 KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 3º Ed.São Paulo, Ed.Atlas,1993, p. 87.

52 3.4. AMEAÇAS As ameaças são os aspectos negativos que podem comprometer a participação e atuação da empresa no mercado. São fatores que a gestão da organização não tem controle, porém se conhecidas em tempo hábil podem ser amenizadas ou evitadas. Porter 63 afirma que a competitividade é a habilidade ou talento resultantes de conhecimentos adquiridos capazes de criar e sustentar um desempenho superior ao desenvolvido pela concorrência. Diante do exposto, vale ressaltar que competitividade tem por objetivo satisfazer as necessidades e expectativas dos clientes, no mercado. A competitividade deve estar alinhada com a missão da empresa. Barbosa afirma "uma empresa é competitiva quando ela é capaz de oferecer produtos e serviços de qualidade maior, custos menores, e tornar os consumidores mais satisfeitos do que quando servidos por rivais". 64 (VIDE ANEXO 1) 4- DIFERENCIAL DE UMA EMPRESA QUE POSSUI UM PLANO DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃO ESTRUTURADO A empresa que deseja ser vista de forma diferente no mercado deve focar no plano de marketing e comercialização, estratégias de comunicação bem elaboradas, bons canais de distribuição, uma definição de marca que cause impacto e o estabelecimento de uma estratégia de posicionamento/imagem com relação ao mercado. 4.1- PLANO DE MARKETING E COMERCIALIZAÇÃO Define-se como Marketing Mix, uma combinação de elementos variáveis fundamentais na elaboração de um plano de marketing. Philip Kotler afirma que o composto de marketing é um conjunto de ferramentas que a empresa usa 63 PORTER, M. E. A vantagem competitiva das nações. Campus. Rio de Janeiro. 1993, p. 23 64 BARBOSA, Francisco Vidal. Competitividade: conceitos gerais. In: RODRIGUES, Suzana Braga et ali. Competitividade, alianças estratégicas e gerência internacional. São Paulo, Atlas, 1999, p. 23.

53 para atingir seus objetivos de marketing no mercado alvo, sendo elas: produto, preço, praça e promoção. 65 Segundo Crocco, o produto é qualquer coisa que potencialmente possui valor de troca, podendo ser um bem, serviço, ideia, pessoa ou instituição, etc. 66 O preço determina quanto o produto vale para o consumidor ou quanto o consumidor está disposto a pagar por este. O posicionamento do produto no mercado deve alinhar preço e qualidade. O cruzamento destes dois fatores gera nove estratégias de preço/qualidade diferentes. (VIDE ANEXO 2) A determinação do preço final dos produtos a serem lançados foi realizada pela média de preços praticados no mercado, visto que ofertar preços mais acessíveis é uma forma bastante usada para penetração no mercado. Porter diz que valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do financiamento de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto. 67 A variável praça abrange as decisões relacionadas aos canais que serão usados para viabilizar que os produtos cheguem ao seu público consumidor. O último P a ser mencionado é a promoção. Tem por objetivo informar aos clientes potenciais a existência de determinado produto, suas vantagens, onde e como obter esses produtos ou simplesmente lembrar sua existência. A definição de Crocco para promoção é: 65 KOTLER, P. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle.10ª. Ed. São Paulo: Atlas, 2000. 66 CROCCO L., TELLES R., GIOIA R., et al., Decisões de Marketing. 1ª ed, São Paulo, Ed. Saraiva, 2006. 67 PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991,

54 Esforço de comunicação para o reconhecimento e a criação de consciência de um produto por parte dos compradores-alvo, envolvendo a informação sobre a configuração, as necessidades que ele potencialmente satisfaz e de que modo ele atende a essas necessidades. 68 A promoção compreende as atividades que envolvem a divulgação da marca ou dos produtos e serviços da empresa. 4.2- ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO NA DIVULGAÇÃO DOS PRODUTOS E SERVIÇOS O Outdoor é uma mídia externa de grande visibilidade e alto impacto, e é um excelente veículo utilizado para fixação de uma marca. Assim, esta ferramenta pode ser utilizada desde a campanha de lançamento da marca e mantida sempre que possível financeiramente. Pesquisa realizada pela Expansão Consultoria e publicada no site alinhares.com.br, indica o ótimo índice de visibilidade deste tipo de mídia (Vide Anexo 3). O busdoor é uma mídia muito eficiente, consiste em cartazes dispostos em veículos de transporte coletivo que circulam por toda cidade, durante todo o dia e são vistos por todas as classes sociais. Trata-se de uma mídia dinâmica, econômica e de excelente aproveitamento para a manutenção de marcas. É um meio de comunicação bastante utilizado nas grandes cidades. Segundo pesquisa realizada em 2007 e divulgada no site midiabus.com, o busdoor é um dos tipos de mídia mais visto e com quantidade de impactos crescentes proporcionalmente ao número de veiculações (Vide Anexo 4). Na pesquisa também aparece a quantidade de pessoas impactadas pelo busdoor. (Vide Anexo 5). 4.3. CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO 68 CROCCO2006ou PORTER?, p.160

55 Coughlan et al define canal de distribuição como um conjunto de organizações interdependentes envolvidas no processo de disponibilizar um produto ou serviço para uso ou consumo. 69 Os canais de distribuição alinham a movimentação do produto deste a fábrica até o consumidor, envolve logística de transporte, prazos, armazenagem e infra-estrutura de suporte. 4.4. DEFINIÇÃO DA MARCA PARA A EMPRESA E/OU PRODUTO/ SERVIÇO Segundo Kloter, a marca tem o propósito de identificar bens/serviços e diferenciá-los dos produtos ofertados pelos concorrentes. É a marca que garante ao produto alguns significados como benefícios, valores e personalidade. 70 Exemplo: Fonte: Própria FIGURA 4 Imagem da marca A marca Maximus Auto Service se apresenta em fundo azul, porque é uma cor que se associa com a parte mais intelectual da mente, transmite confiança e causa impacto, e letras brancas simbolizando transparência e sinceridade. O fundo quadrado significa padronização, uniformidade e organização. A marca destaca-se por ser atraente e simples, sendo compreensível a pessoas de todos os níveis intelectuais, além de ser coerente ao tipo de produto e serviço ofertado. 69 COUGHLAN, A. T., ANDERSON, E.STERN, L. W., EL ANSARI.A. I. Canais de Marketing e Distribuição. Bookman: Porto Alegre, 2002. 70 KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

56 4.5. DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DE POSICIONAMENTO/IMAGEM EM RELAÇÃO AO MERCADO O posicionamento consiste em uma forma de desenvolver o produto e a imagem da empresa na mente do consumidor. Para realizar um posicionamento eficaz, faz-se necessária a identificação das possíveis vantagens competitivas do produto e seus pontos de diferenciação. A estrutura do plano de marketing e comercialização faz toda a diferença no plano de negócios, pois ele faz com que a empresa tenha um caminha a seguir para atingir o seu público alvo, conquistando seus objetivos e alcançando o sucesso esperado. 5- O PAPEL DO DIAGNÓSTICO E DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL NO PLANO DE NEGÓCIOS O diagnóstico organizacional é um instrumento de conhecimento que orienta os gestores a atingir os objetivos traçados com a empresa. Assim, fazse necessária analise de todas áreas da organização, identificando possíveis falhas e implantando de ajustes, com o intuito de maximizar o potencial e o desenvolvimento destas áreas. Perguntas do tipo como está sendo feito? Pode-se obter melhor resultado? É possível melhorar a qualidade? devem ser analisadas e respondidas. A organização é uma entidade em permanente processo de mudança, por isso é necessário realizar constantes diagnósticos, examinando cada situação organizacional no intuito de identificar os desvios de desempenho, as condições que favorecem estes desvios, e as ações administrativas que estão influenciando o desempenho do negócio. Nas palavras de Lévy "[...] a mudança é concebida como um processo irreversível e descontínuo, cujo momento central é constituído por um ato de decisão". 71 71 KOTLER, P. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle.10ª. Ed. São Paulo: Atlas, 2000.

57 O desenvolvimento organizacional está relacionado às mudanças que ocorrem dentro de uma organização, de forma democratica, direcionada às pessoas, em suas relações de trabalho e aos recursos para viabilizar essas mudancas. De acordo com Chiavenato 72, o Desenvolvimento Organizacional é a aplicação do conhecimento das ciências comportamentais em um esforço conjugado para melhorar a capacidade da organização por meio de processos de solução de problemas e de renovação, administração participativa, fortalecimento de equipes e a ação de mudança. De acordo com matéria publicada no Blog dos Empreendedores 73 historicamente, as micro e pequenas empresas detêm o alto índice de falências decretadas no país, na maioria das vezes por falta de conhecimento sobre o investimento mínimo necessário, ausência de planejamento adequado ou até mesmo dificuldades na administração do caixa. 5.1 PLANO DE AÇÃO No plano de ação a cooperação de todos os envolvidos é essencial para o cumprimento das metas. A mudança organizacional deve ser bem definida e entendida pelos colaboradores para abaixar o índice de rejeição. Hosotani 74 afirma que esta etapa consiste em definir estratégias para eliminar as verdadeiras causas dos problemas identificados pela análise e então transformar essas estratégias em ação. (VIDE ANEXO 6). Mudança: esse obscuro objeto do desejo. In: LEVY et al. MACHADO ET AL. (orgs.) Psicossociologia: análise social e intervenção. Op.cit. 1994. 72 CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. 73 http://blogdosempreendedores.com.br/, Acesso e 29/09/2010 as 23:40 hs. 74 HOSOTANI, Katsuya. The QC problem solving approach: solving workspace problems the japanese way. Tokio: 3A Corporation, 1992.

58 5.2 INTERVENÇÃO Segundo o minidicionário Houaiss 75, intervenção é a interferência de um indivíduo ou instituição em negócios de outrem, ou seja, é o ato de interferir em algo. A empresa deverá incentivar a participação dos colaboradores em reuniões estratégicas, fazendo-os conhecer resultados, metas e políticas da empresa, no intuito de estabelecer uma comunicação transparente e sem ruídos entre esta e seus colaboradores. 5.3 AVALIAÇÃO E CONTROLE O sistema de avaliação e controle constitui instrumento fundamental para o aperfeiçoamento dos processos de decisão e gestão, pois a avaliação, de acordo com Houaiss 76 vai determinar a qualidade ou intensidade das ações realizadas e o controle vai monitorar essas ações de acordo com as normas estabelecidas. Antes de disponibilizar os novos serviços é preciso avaliar a receptividade e lucratividade dos mesmos, através de estudos e pesquisas. E, posteriormente, deve-se acompanhar os resultados alcançados. As análises da intervenção podem ser feitas através de pesquisa de satisfação clientes e de feedbacks de funcionários. Estes servirão de insumos para avaliar se as mudanças implantadas surtiram os efeitos esperados. Caso negativo, novos diagnósticos devem ser realizados. 75 HOUAISS, Antônio. Minidicionário Houaiss. Ed. Moderna. Rio de Janeiro, 2009. 76 HOUAISS, Antônio. Minidicionário Houaiss. Ed. Moderna. Rio de Janeiro, 2009.

59 5.4 AS FORÇAS EXTERNAS DA MUDANÇA Também são conhecidas como External Change Forces, as forças externas estão, normalmente, fora do controle organizacional, podendo, porém, ser evitadas ou minimizadas. De acordo com as conclusões de Porter, elas [...] são significativas principalmente em sentindo relativo; uma vez que as forças externas em geral afetam todas as empresas... O ponto básico encontra-se nas diferentes habilidades das empresas em lidar com elas. 77 5.5 AS FORÇAS INTERNAS DA MUDANÇA As forças internas estão sob o controle da gestão e, segundo Montana e Charnov 78, são relativas à estrutura formal e informal da organização, onde a estrutura formal engloba desde o sistema de controle de autoridade, até os sistemas de recompensas que influenciam a produtividade e a tomada de decisão. E a estrutura informal é representada pelas pessoas que exercem pressões, a favor ou contra, por melhores condições de trabalho, melhores salários, mais participação nos processos da organização, entre outras manifestações. Diante do exposto, identificam-se com forças internas da mudança a eficiência ou deficiência de desempenho dos colaboradores e suas atitudes perante as mudanças. É preciso esclarecer e alinhar as informações junto aos funcionários, fazendo com que estes entendam o propósito da empresa e assumam sua posição de participante do projeto. 5.6 OS PROCESSOS DE MUDANÇAS As empresas vivem em constante processo de mudanças, sejam elas internas ou externas, como exposto no tópico anterior. Weick e Quinn 79 77 PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnica para análise de indústria e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.p. 22 78 MONTANA, Patrick e CHARNOV, Bruce. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998. 79 WEICK, K.E.; QUINN, R. E. Organizational Change and Development. Annual Review of Psychology, n.50.1999.

60 salientam que a mudança nunca começa porque ela nunca para. Complementando, Chiavenato 80 considera mudança como a transição de uma situação para outra diferente, a qual implica em caminhos, soluções e valores. Já no processo de motivação dos colaboradores e da consolidação de sua cultura, deve-se monitorar, constantemente, todas as ações tomadas para que não se desviem do foco da organização. 5.7 FUNÇÕES DOS LÍDERES As funções do líder consistem em: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. O sucesso de uma gestão depende da atuação do líder no desempenho de suas funções. Portanto, o líder tem que ser responsável por: Desenvolver pessoas; proporcionar um bom ambiente de trabalho; negociações e parcerias; métodos de sustentabilidade; obter informações socioeconômicas, etc.; Alinhar junto aos colaboradores os objetivos da empresa; junto aos fornecedores estratégias de parcerias; e junto aos clientes, a transparência e qualidade do atendimento; Distribuir atividades, desenvolver os setores e promover a comunicação e interação da empresa, para que o líder possa realizar outras atividades; Esclarecer como as decisões tomadas estão condizentes com os valores da empresa; 5.8 COMPETÊNCIAS EMPRESARIAIS Boog 81 explica que competência empresarial é um conjunto de qualidades e características que a empresa desenvolve para produzir e aperfeiçoar, com continuidade, bens e serviços que atendam às necessidades de seus clientes e usuários. Diante de tal conceito, observa-se que a empresa deve manter um 80 CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas. 1996. 81 BOOG, Gustavo. O Desafio da Competência. Best Seller. São Paulo. 2000.

61 relacionamento aberto com seus clientes, captando os feedbacks necessários para o melhor desenvolvimento das operações e buscar o aperfeiçoamento e a valorização do capital humano. 5.9 CAPITAL HUMANO O capital humano reúne o conhecimento, as habilidades e capacidades que tornam possíveis a realização das atividades organizacionais, tornando-se um ativo intangível nos negócios. Crawford 82 afirma que o único caminho para os trabalhadores da sociedade do conhecimento manterem suas habilidades e conhecimentos e atuarem efetivamente como capital humano é se comprometendo com um aprendizado contínuo e vitalício, o que afetará todos os trabalhadores, tanto como indivíduos quanto como empregados ou empregadores. 6- CONSIDERAÇÕES FINAIS O objetivo do trabalho era fazer uma revisão bibliográfica sobre aplicação de um Plano de Negócios e sua importância para a abertura de uma empresa de modo geral, pois o segredo do sucesso de uma organização não está em ter dinheiro para abri-la ou mantê-la e sim nas estratégias utilizadas para proporcionar-lhe sucesso e crescimento, como por exemplo, a análise do mercado, a competitividade, os planos de marketig bem elaborados, os cuidados com os investimentos e outros. Isso sim irá garantir o sucesso de uma empresa. Caso contrário ela será apenas mais uma a ser contada no índice de empresas que fecharão as portas em um curto prazo de tempo. Vem mostrar também que a empresa está em um constante processo de mudança e para que isso não afete a organização temos uma ferramenta chamada diagnóstico e desenvolvimento organizacional que serve para avaliar 82 CRAWFORD, Richard. Na era do capital humano. São Paulo: Atlas, 1994.

62 os líderes e todos os funcionários da organização, para que o negócio seja bom para as três partes: acionistas, clientes e colaboradores. 7-REFERENCIAS BARBOSA, Francisco Vidal. Competitividade: conceitos gerais. In: RODRIGUES, Suzana Braga et ali. Competitividade, alianças estratégicas e gerência internacional. São Paulo, Atlas, 1999. BERNARDI, Luiz Antonio. Manual de Empreendorismo e gestão. Ed. Atlas S.A. 2003 São Paulo. BERLE, Gustav. Plano de Negocios Instantaneo. ED. Brochura 1ª edição, Rio de Janeiro, 1995. BOLSON, Eder Luiz. Tchau patrão! Como construir uma empresa vencedora e ser feliz conduzindo seu próprio negócio. Belo Horizonte: SENAC/ MG, 2003. BOOG, Gustavo. O Desafio da Competência. Best Seller. São Paulo. 2000. CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria Geral da Administração. 6. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2000. CHIAVENATO, I. Os novos paradigmas: como as mudanças estão mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas. 1996. COUGHLAN, A. T., ANDERSON, E.STERN, L. W., EL ANSARI.A. I. Canais de Marketing e Distribuição. Bookman: Porto Alegre, 2002. CRAWFORD, Richard. Na era do capital humano. São Paulo: Atlas, 1994. CROCCO L., TELLES R., GIOIA R., et al., Decisões de Marketing. 1ª ed, São Paulo, Ed. Saraiva, 2006. HOUAISS, Antônio. Minidicionário Houaiss. Ed. Moderna. Rio de Janeiro, 2009. HOSOTANI, Katsuya. The QC problem solving approach: solving workspace problems the japanese way. Tokio: 3A Corporation, 1992 KOTLER, P. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle.10ª. Ed. São Paulo: Atlas, 2000. KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 3º Ed.São Paulo, Ed.Atlas,1993. KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 10 ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

63 MONTANA, Patrick e CHARNOV, Bruce. Administração. São Paulo: Saraiva, 1998. PORTER, M. E. A vantagem competitiva das nações. Campus. Rio de Janeiro. 1993. PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnica para análise de indústria e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986. PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1991. SALIM, C. S.; HOCHMAN, N.;RAMAL, A.C.; RAMAL, S.A. Construindo planos de negócios: Todos os passos necessários para planejar e desenvolver negócios de sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2003. WEICK, K.E.; QUINN, R. E. Organizational Change and Development. Annual Review of Psychology, n.50.1999.. Mudança: esse obscuro objeto do desejo. In: LEVY et al. MACHADO ET AL. (orgs.) Psicossociologia: análise social e intervenção. Op.cit. 1994. 10-Anexos Anexo 1 TABELA 1 Análise de SWOT AMBIENTE INTERNO Pontos Fracos Pontos Fortes AMBIENTE EXTERNO Ameaças Oportunidades Fonte: Wikipédia.org.br Anexo 2

64 TABELA 2 Estratégias de preço/qualidade ALTO MÉDIO BAIXO QUALIDADE DO PRODUTO ALTA MÉDIA BAIXA Estratégia Premium Estratégia de preço alto Estratégia de desconto Estratégia de alto valor Estratégia de preço médio Estratégia de falsa economia Estratégia de valor supremo Estratégia de valor médio Estratégia de economia Fonte: Kotler, 1998, p.437 Anexo 3 Fonte: alinhares.com Índice de lembrança do outdoor Anexo 4

65 Fonte: midiabus.com Percentual de impactos do busdoor Anexo 5 Fonte: midiabus.com Quantidade de pessoas impactadas pelo busdoor

66 Anexo 6 TABELA 3 Diagnósticos e plano de ação Diagnóstico Ação Necessidade de Estudar o mercado e definir produtos que serão lançados aumentar a oferta Analisar e escolher os fornecedores de produtos e Verificar necessidade/ capacidade de estoques serviços Fazer levantamento de custos e viabilidade econômica Contratar mão de obra especializada e/ou qualificar a já Implantação sistema feedback de de existente Formular questionário simples e de fácil preenchimento, disponibilizá-los na sala de espera objetivando avaliar a qualidade dos serviços prestados Melhorar condições colaboradores Fonte: Própria dos Investir em treinamentos Promover ambiente agradável e favorável ao trabalho em equipe através da participação dos funcionários em reuniões e planejamentos da empresa Elaborar plano de cargos e salários Oferecer benefícios