VALUE STREAM MAPPING: UMA IMPORTANTE FERRAMENTA NA IMPLEMENTAÇÃO DA MANUFATURA ENXUTA, UM ESTUDO DE CASO EM UMA INDÚSTRIA TÊXTIL DE MODA PRAIA Arielton Freire da Silva (UFRN) aryfreire@gmail.com Fabio Andre Honorato Pereira (UFRN) fabiohonorato9@hotmail.com Jodibel Niklas de Andrade Belo (UFRN) jodibel_niklas@yahoo.com.br Judeilson Rocha de Souza (UFRN) judeilsonrocha@rocketmail.com Renan de Souza dos Santos (UFRN) renandsz@hotmail.com O presente artigo aborda a importância da manufatura enxuta para as empresas, sobretudo, devido ao nível de globalização que atualmente caracteriza o mercado, as empresas buscam uma forma de se manterem competitivas. Para tanto se baseiam nno histórico do rápido desenvolvimento da indústria japonesa que no pós-guerra viu-se arruinada, e ergueu-se com um conjunto de nova ideias e uma mudança da cultura. Ideias voltadas para uma produção completamente enxuta, e uma das ferramentas utilizadas para implementação da manufatura enxuta é o VALUE STREAM MAPPING (Mapa de Valor), que permite visualizar o processo do início ao fim, com riqueza de detalhes. Por ser uma ferramenta de controle visual é de fácil interpretação, possibilitando visualizar os estoques presente em todo processo, e dessa forma auxilia na implementação de melhorias. Palavras-chaves: Palavras chave: Globalização, Manufatura Enxuta, Mapa de Valor, ferramenta.
1. Introdução Muitas empresas desenvolvem programas de melhoria no objetivo de se tornarem mais competitivas perante o mercado. É nesse contexto que tem se destacado os conceitos do lean manufacturing, ou manufatura enxuta em português, que visa eliminar os desperdícios, seja qual for sua origem, utilizando técnicas e ferramentas como o SMED, Poka-Yoke, Andon, Kanban, Heijunka, Kaizen, entre outros, algumas das quais serão posteriormente detalhadas, buscando aperfeiçoar o processo produtivo através da eliminação de atividades que não agregam valor, tornando o fluxo enxuto (desde o recebimento da matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente). O VSM (Value Stream Mapping) é uma das ferramentas do lean para otimização do processo produtivo. De acordo com Rother & Shook (2009) um fluxo de valor é toda ação (agregando valor ou não) necessária para trazer um produto por todos os fluxos essenciais a cada produto, o fluxo de produção desde a matéria-prima até os braços do consumidor, e o fluxo do projeto do produto, da concepção até o lançamento. O uso de um mapeamento do fluxo de valor (VSM) fornece a descrição detalhada e de fácil visualização das operações de fabricação. Esta visão permite a identificação e localização dos desperdícios e restrições no processo atual que, no mapa futuro, irão transformar-se em oportunidades de melhoria. O presente trabalho trata-se de um estudo de caso que foi desenvolvido em uma indústria têxtil de moda praia localizada no estado do Rio Grande do Norte com o intuito de identificar as oportunidades de melhoria existentes no processo produtivo a partir da aplicação dos conceitos e ferramentas da Manufatura Enxuta, para tornar o processo mais enxuto e consequentemente mais eficiente. Utilizando como principal ferramenta o VSM. O presente artigo é composto de introdução, revisão bibliográfica, metodologia, caracterização da empresa, análise crítica, construção do VSM, proposições de melhorias e considerações finais. 2. A manufatura enxuta e o mapa fluxo de valor A manufatura enxuta ou lean manufacturing, é baseada no STP (Sistema Toyota de Produção), que foi o precursor do que viria a tornar um novo modelo de produção que visa produzir o produto certo, na hora certa, na quantidade certa: o Just-In-Time (JIT). A filosofia JIT pode ser definida como: Uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdícios. Esta abordagem possibilita a produção eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade necessária de componentes, na quantidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos". (SLACK et al., 1999, p.355). Além disso, o JIT também cultua a melhoria contínua (Kaizen), a ideia de que a qualidade tem que ser inspecionada não apenas no final da produção, mas também no início e durante o processo produtivo, defende a criação de um fluxo contínuo, a produção puxada (partindo do 2
princípio de evitar desperdícios), o nivelamento da produção (Heijunka) entre outros. Na literatura clássica o STP classifica basicamente sete tipos de perdas (ANTUNES, 1995; ANTUNES, 1998; OHNO, 1997; SHINGO, 1996a; SHINGO 1996b): a) Superprodução: Produção de itens para os quais não há demanda, o que gera perda com excesso de pessoal e de estoque e com custos de transporte devido ao estoque excessivo; b) Superprocessamento ou processamento incorreto: Etapas desnecessárias para processar as peças. Geram perdas quando oferecem produtos com qualidade superior à que é necessária; c) Movimento desnecessário: Qualquer movimento inútil que os funcionários têm de fazer durante o trabalho, tais como procurar, pegar ou empilhar peças ou ferramentas; d) Transporte ou movimentação desnecessários: Movimento de estoque em processo por longas distâncias, criação de transporte ineficiente ou movimentação de materiais, peças ou produtos acabados para dentro ou fora do estoque ou entre processos; e) Excesso de estoque: Excesso de matéria-prima, de estoque em processo ou de produtos acabados, causando lead-times mais longos, obsolescência, produtos danificados, custos de transporte e de armazenagem e atrasos; f) Defeitos: Produção de peças defeituosas ou correção. Consertar ou retrabalhar, descartar ou substituir a produção e inspecionar significam perdas de manuseio, tempo e esforço; g) Espera (tempo sem trabalho): Funcionários que servem apenas para vigiar uma máquina automática ou que ficam esperando pelo próximo passo no processamento; Outros autores propõem desperdícios que complementam os acima citados, como propôs Antunes (1998), a incorporação de perdas ergonômicas e ambientais a análise e Liker (2004) que incorporou a perda por desperdício da criatividade dos funcionários. O STP tem como pilares de sustentação o just in time e a autonomação (automação com toque humano) (OHNO, 1997). Na manufatura enxuta também estão envolvidos conceitos como: a) Parar a produção quando houver algum problema, para evitar que a produção continue defeituosa (Jidoka); b) A padronização das tarefas, que influencia na capacitação dos funcionários; c) O uso de controle visual para auxilio na tomada de decisão, na resolução de eventuais problemas como: Kanban, cartões que sinalizam a necessidade de produto (produção puxada) e Andon, sistema luminoso que indica como esta o funcionamento da produção/atividade; d) A formação de líderes, para que possam motivar suas equipes na busca por resultados; e) Bom relacionamento com parceiros e fornecedores, para solidificar a confiabilidade da organização e estimular a inovação; f) Nivelamento da produção (Heijunka); g) Troca rápida de ferramentas, que visa diminuir o tempo de setup (SMED); h) Dispositivos anti-defeitos para evitar erros (Poka-Yoke). i) Melhoria contínua (kaizen) busca contínua pelo aprimoramento de processos produtivos e administrativos. O VSM é uma das ferramentas utilizadas pelo Lean para o auxilio na gestão dos processos, oferecendo uma visualização geral e ao mesmo tempo detalhada do processo produtivo. O Mapa Fluxo de Valor: 3
É seguir a trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o fornecedor, e cuidadosamente desenhar uma representação visual de cada processo no fluxo de material e informação. Então, formula-se um conjunto de questões-chave e desenha-se um mapa do estado futuro de como o processo deveria fluir. Fazer isso repetidas vezes é o caminho mais simples para que se possa enxergar o valor e, especialmente, as fontes do desperdício (ROTHER; SHOOK, 1998, p. 4). Alguns dados são extremamente relevantes, e devem estar contidos no VSM, como é o caso do takt time que Taiichi Ohno define como sendo o resultado da divisão do tempo diário de operação pelo número de peças requeridas por dia (ALVAREZ; ANTUNES, 2001). Para a elaboração do VSM utilizam-se símbolos bem peculiares, padronizados, podendo ser criados novos símbolos de acordo com a necessidade. Na figura a seguir podem ser visualizados alguns dos símbolos mais utilizados. Fonte: Rentes (2000) Figura 1 Símbolos utilizados no mapeamento do fluxo de valor (VSM) Os dados necessários ao VSM são caracterizados por demonstrarem os recursos destinados ao processo, sua produtividade e medidas de eficiência como: tempo disponível, demanda e disponibilidade da máquina. De acordo com alguns autores: O mapeamento do fluxo de valor nos ajuda a entender onde estamos (estado atual), onde queremos chegar (estado futuro) e como chegar lá (plano de implementação), o mapeamento cria uma visão geral da eficiência e não individual ou dos departamentos. Mostra visualmente três fluxos: fluxo de materiais, de produtos e de informações para identificar oportunidades de melhoria e ajuda a identificar as 4
3. Metodologia ferramentas de melhoria aplicáveis e o plano de implementação da manufatura enxuta (CHEN; MENG, 2010, p. 204, tradução nossa). A metodologia adotada por este trabalho foi a de estudo de caso, que segundo Yin (2001) é uma investigação empírica que pesquisa um evento contemporâneo no contexto da vida real, principalmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. A principal tendência do estudo de caso é a tentativa de esclarecer como decisões foram tomadas impulsionadas e resultados alcançados (YIN, 2001). Para a elaboração deste trabalho, realizaram-se visitas técnicas, registros fotográficos, entrevistas informais, aplicação de questionários e também foram realizadas revisões bibliográficas e pesquisas online. 4. Estudo de caso 4.1. Identificação da empresa O estudo foi realizado em uma pequena empresa de confecções do seguimento de moda praia, íntima e fitness localizada na zona norte de Natal-RN. Seu canal de distribuição abrange alguns estados brasileiros como: Ceará, Pernambuco, Pará, Piauí, entre outros. Atualmente a empresa possui uma produção de cerca de 10 mil peças/mês, podendo alcançar 30 mil peças/mês durante a alta estação (verão) no período de dezembro à fevereiro, contando com 48 funcionários entre a administração e a produção. A empresa opera em dois turnos, manhã e tarde, cujo horário de funcionamento vai das 07h15min às 17h00min, com intervalo para almoço de 1h (das 11h30min às 12h30min). Funciona normalmente de segunda a sexta com hora extra aos sábados (caso necessário). O mix de produtos da empresa é composto de: calça, bojo, sutiãs, cueca, sunga, maiô, calcinha, saídas de praia e atualmente também entram nesta lista a linha fitness: top, short, macacões e calças, que foram adicionados com a finalidade de tentar suprir a baixa demanda de moda praia no período de março à outubro, 2011. No setor de costura, seguinte ao de corte, foi observado um layout do tipo celular, com repetição de máquinas em células diferentes, existem três células de produção (com um total de 28 máquinas), com produtos específicos cada. 4.2. Processo produtivo O processo começa com a programação da produção, feita pela diretora de produção, a programação é realizada com base nos históricos de vendas e nas necessidades da loja para o período de 15 dias, além de considerar a sazonalidade do produto, representada pelo aumento na demanda durante os meses de dezembro a fevereiro. Depois de realizada a programação, é consultada a cartela de cores e estampas para em seguida verificar a disponibilidade no estoque dos rolos de tecido em questão. Os rolos, então, são selecionados e seguem para o setor de corte. A próxima etapa é o risco dos moldes que serão cortados. Após o risco, é realizado o enfesto dos tecidos que serão cortados, e tem início o processo do corte, onde as peças são cortadas e agrupadas de acordo com as cores e tamanhos. As peças cortadas normalmente seguem para um estoque, até serem costuradas no dia seguinte, ou seguem diretamente para a etapa da costura, caso haja programação para tal. Na etapa da costura, para a família de produtos escolhida para o estudo em questão, são 5
realizadas dez atividades que serão posteriormente detalhadas. As peças seguem em uma produção por célula, percorrendo as atividades em lotes equivalentes à uma hora de produção da atividade anterior. Após essas etapas as peças seguem para expedição, a produção é contabilizada e as peças recebem as etiquetas. Em seguida, o lote segue para a loja. 5. Análise crítica 5.1. Análise da demanda A demanda é caracterizada por ser sazonal, aumentando consideravelmente durante o verão. Devido uma dificuldade de acompanhamento dessa demanda pela produção, faz-se necessário a criação de um estoque para atender a mesma em períodos de baixa demanda. Essa necessidade de estoque gera desperdícios de superprodução, em contra ponto com a falta de alguns produtos (atrasos). 5.2. Análise do fornecimento/estoque São observados na empresa altos níveis de estoque de matéria-prima justificados pela necessidade de absorver variações do fornecimento, que são realizados por empresas fornecedoras de outros estados: Pernambuco, Ceará e São Paulo; demandando um aumento no lead time de entrega, que para regiões próximas (Pernambuco e Ceará) variam de um à dois dias, e para localidades distantes (São Paulo) entre sete e dez dias. Os pedidos são feitos com base na previsão mensal, bem como as entregas. Outra característica que influencia de forma negativa o estoque é o acompanhamento da moda, que é uma característica das matérias-primas, principalmente com relação as tonalidades e estampas dos tecidos, fazendo com que a empresa seja obrigada a comprar certo tecido, em grande quantidade, justificado pela inexistência do mesmo em um futuro próximo. Na empresa foram verificados tecidos comprados há meses e que sequer foram retirados da embalagem. No estoque foi identificado grande quantidade de inventários em tecidos, cerca de 1.589,870 Kg, o que representa capital parado. 5.3. Análise da produção O tipo de produção observada na empresa foi empurrada, acarretando em desperdícios principalmente por superprodução. Este tipo de produção é influenciado erroneamente pela produção para estoque (Make-To-stock), por acreditar que produzir para estoque significa produzir de tudo (todos os tipos de produtos) em todos os momentos de forma a minimizar os custos de produção. Este tipo de produção pode resultar em problemas no instante em que se necessita de parada na produção em decorrência de ordens de produção atrasadas ou com maior prioridade (encomendas), gerando estoques intermediários e setups desnecessários (não programados). As células, por produzirem peças específicas, não desenvolvem habilidades para produzirem, com a mesma eficiência, peças diferentes destinadas à outra célula, caso exista uma necessidade emergencial. Outra falha detectada foi à ocorrência de vários setups durante o processo da costura, dependendo da tarefa destinada ao operador o setup pode exigir troca das linhas de costura de acordo com a estampa do produto. Neste caso, como são feitos produtos com várias estampas no mesmo lote, faz-se necessário que o operador efetue os setups equivalentes, ocasionando paradas desnecessárias durante o processo. Os componentes que 6
confeccionarão a peça que está sendo produzida não acompanham o produto em tempo hábil para produção, ou seja, esses componentes não estão no lugar certo, na hora certa, assim gerando paradas na etapa por falta de material, em que o operador aguarda estes materiais chegar a sua bancada. 6. Construção do VSM 6.1. Seleção da família de produtos A primeira etapa para mapear o fluxo de valor é a escolha da família de produtos, que preferencialmente deve ser selecionada a que mais impacta o resultado da empresa. Decidiuse escolher a família que mais obtinha saída nas vendas a partir de uma curva ABC, a família do produto bojo, que possui treze variações. Dentro da família bojo o estudo seguiu com o modelo que obtinha mais saída nas vendas e na produção. O produto selecionado foi um modelo de bojo simples (2019), que dispõe dos mesmos processos que os outros produtos da família. 6.2. Coleta de dados e elaboração do mapa da situação atual A partir das informações levantadas sobre os históricos de venda do bojo 2019, a gerência da empresa calcula a previsão de demanda para 15 dias e repassa as informações para o Controle da Produção, que é encarregado de realizar a programação semanal de produção para todas as famílias de produtos e as compras mensais de matéria-prima, além da programação diária para entregas de clientes e outras lojas da empresa. Em cada lote de produção para o bojo 2019 são fabricadas em média 250 peças. As pilhas de moldes cortados seguem para o setor de costura em que cada etapa do setor realiza o processamento das 250 peças. O lote de produção geralmente é composto por um mix de estampas (que é determinado de acordo com quantidade de peças a serem produzidas, em média de quatro a seis cores/estampas), ocasionando diversos setups em algumas atividades. 7
Fonte: Autoria própria Gráfico 1 Operações com setup Vale ressaltar que, além de apresentar setups, a operação de travetar é compartilhada com as outras duas células de produção que operam simultaneamente com a estudada, e que juntamente com o mix de cores/estampas apresentam um mix de produtos. Outra restrição encontrada na empresa foi à superprodução e falta de produção que ocorrem simultaneamente, apesar de serem modelos opostos, causados pela programação. As células são organizadas para produzirem produtos pré-determinados, influenciando uma cultura voltada para célula e não para produção. Para o estudo foram medidos os tempos de cada operação, cerca de doze vezes. Como a programação do bojo escolhido estava prevista para uma semana, foi necessário o acompanhamento diário da ordem de produção em todas as etapas, que foram devidamente cronometradas. Observou-se que a operadora que realiza a 3ª operação (pregar bojo) é a mesma que realiza a 5ª operação (pregar etiqueta e fechar base); logo, apesar do maior tempo de ciclo observado no gráfico a seguir ser de 66, segundos o tempo de vazão (das peças acabadas) é de 115 segundos, devido à operadora que realiza duas tarefas que para realizar uma tarefa ela necessita parar a anterior. 8
Fonte: Autoria própria Gráfico 2 Tempos de operações da costura Durante o acompanhamento aconteceram imprevistos, como a entrada de encomendas de clientes que detêm prioridade, ocasionando a pausa da produção do bojo. O tempo total de agregação de valor do processo produtivo em questão foi cronometrado em 2999s, sendo 2625s referentes ao corte (cronometrou-se o tempo total do corte e dividiu-se pela quantidade de peças cortadas) e 408s referentes à costura (tempo referente à soma dos tempos de ciclo todas as atividades de costura). O cálculo do Takt Time foi realizado com base na capacidade disponível da empresa (o tempo dos turnos, menos as paradas programadas), e a demanda mensal (feita por uma previsão com média móvel, com base em dados de produção dos meses de julho a setembro); posteriormente transformada em diária. O resultado foi um Takt Time de 304s. O Lead Time foi calculado com base nos estoques inicial e estoques de processo, onde foi calculado o tempo que leva para o Takt Time consumir tais estoques. O Lead Time aferido foi de 35,82 dias; ou seja, é o tempo que será gasto para que todo o estoque inicial de matéria-prima percorra todas as etapas de produção, ou pode ser considerado como o tempo para que a empresa transforme em receita todo o inventario existente no início do processo. 9
Fonte: Autoria própria Figura 3: Mapa da situação atual
7. Mapa da situação futura e propostas Com base no mapa da situação atual, análise de acordo com os conceitos da manufatura enxuta e propostas de melhoria, foi elaborado o mapa da situação futura. 7.1. Proposta um Fonte: Autoria própria Figura 2 - Mapa do estado futuro A Implementação de um fluxo contínuo (ver mapa acima) entre as seguintes operações da costura: fechamento/franzir/pregar bojo/desvirar/pregar etiqueta e fechar base/aparar sobra /passar viés. Com isso os estoques intermediários que antes existiam entre esses processos diminuirão consideravelmente; não será nulo, pois os tempos de ciclo entre essas operações são diferentes, mas será o mais próximo de zero possível, reduzindo o Lead Time em aproximadamente 10,16%. Para isto seria necessária uma mudança no lay-out. O novo lay-out existiria com as máquinas agrupadas lado-a-lado com um depósito ao lado da máquina (já disponível) em que a própria operadora subsequente pegaria a peça, realizaria a operação e colocaria no depósito seguinte. Todas as operações citadas anteriormente seriam realizadas uma-a-uma em cada peça (lote unitário). 7.2. Proposta dois Considerando o Lead Time do fornecedor que é de sete dias em média, avaliou-se que não se faz necessário manter a quantidade de estoque atual que duraria cerca de 28 dias para ser consumido. Concluiu-se que poderia ser adotado um supermercado de matéria prima (tecido) que será consumido pelo corte de acordo com a necessidade. A quantidade de matéria prima que deveria existir neste supermercado seria o Lead Time do fornecedor (sete dias) mais um estoque de segurança, que seria somente o necessário para suprir dois dias de atraso. O
supermercado teria uma quantidade de estoque de nove dias, com uma redução ao atual de 19 dias, o que representa um aumento no capital de giro de aproximadamente R$5.410,00, considerando que um corte de um lote com 250 peças utiliza 4,13Kg de tecido e equivale a um dia de estoque de matéria prima que custa em média R$69,00/Kg. 7.3. Proposta três Outra proposta é a contratação de um novo operador para a atividade pregar etiqueta/fechar base do bojo, que atualmente é realizada pelo mesmo operador da atividade pregar bojo. Da forma atual o tempo de vazão de uma peça acabada é de 115s, pois a operadora dessas duas atividades não realiza as duas atividades simultaneamente. Com a proposta de um novo operador o tempo de ciclo de peças acabadas será a mesma do maior tempo de ciclo das atividades, que é pregar bojo, aumentaria a produção de 253 peças por dia (considerando um tempo disponível de 29100s e tempo de ciclo de 115s) para 440 peças dia (considerando o tempo disponível de 29100s e tempo de ciclo de 66s). 7.4. Proposta quatro Implementar um supermercado de produtos acabados entre expedição e costura, que irá sinalizar a necessidade de produção, utilizando um sistema misto, puxado por um supermercado na expedição e empurrado pelo processo produtivo do corte à costura. Dessa forma seriam minimizados os desperdícios e torna desnecessária uma programação para produção visto que essa função será realizada pelo nível do supermercado. 7.5. Proposta cinco Atualmente para as operações que demandam troca de linha de costura (setup) é necessário parar a máquina, procurar a linha necessária (que pode estar em qualquer parte do setor ou no estoque de linhas) para depois trocar a linha, ou seja, existe uma operação (procurar a linha) que poderia ser feito pela funcionária que abastece as máquinas antes da necessidade da troca. Quando a funcionária for abastecer as máquinas, consequentemente já sabendo das linhas necessárias já realizaria essa função. Isso acarretaria em tempo de troca de linha de costura menor (setup), e consequentemente mais ágil, através da transformação de setups internos em externos. 8. Considerações finais Pode-se concluir que o VSM é uma importante ferramenta na implementação da manufatura enxuta em uma organização, pois retrata a situação da empresa de forma que possibilita visualizar no mapa, de modo rápido e simples os desperdícios ocorrentes no processo e todos os demais dados que juntos o compõem. Com a implementação das propostas citadas, a empresa reduzirá o seu lead time do processo em 3,64 dias: aumentará sua capacidade de produção do produto estudado em 33%, sem aumentar os recursos de transformação; reduzirá a quantidade de produtos acabados em estoque; eliminará a necessidade inventários constantes (proposta 4); e diminuirá o tempo de setup nas trocas de linha de costura, diminuindo o desperdício por movimento desnecessário e/ou espera. Neste estudo de caso foi comprovada a eficiência do mapa de valor que forneceu informações essenciais para as discussões referentes às necessidades de melhoria encontradas no processo, e posteriormente, a utilização de princípios do lean para as possíveis soluções dos referidos problemas. 12
Na engenharia de produção, onde a busca pela otimização é contínua, os conceitos do lean juntamente com o VSM auxiliam nas tomadas de decisões, tornando-se ferramentas indispensáveis. Referências CHEN, L; MENG, B. The application of value stream mapping based lean production system. International journal of business and management, v. 5, n. 6, p. 203-209, jun. 2010. ALVAREZ, R. R.; ANTUNES JR., J. A. V. Takt time: contexto e contextualização dentro do Sistema Toyota de Produção. Revista Gestão & Produção, v. 8, n. 1, p. 01-18, abr. 2001. ANTUNES JR., J. A. V. A Lógica das Perdas nos Sistemas de Produção: uma análise crítica. Revista Brasileira de Administração Contemporânea. Rio de Janeiro: ANPAD, v.1, n.7, p.35-371, 1995. ANTUNES JR., J. A. V. Em Direção a uma Teoria Geral do Processo na Administração da Produção; uma discussão sobre a possibilidade de unificação da teoria das restrições e da teoria que sustenta a construção dos sistemas de produção com estoque zero. 1998. Tese de Doutorado em Administração, Programa de Pós- Graduação em Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 399p. LIKER K.J., O Modelo Toyota. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2005. OHNO, T. O Sistema Toyota de Produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre: Bookman, 1997. RENTES, A.R. Transmeth Proposta de uma Metodologia para a Condução de Processos de Transformação de Empresas. 2000.Tese (Livre Docência) Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo. ROTHER, MIKE; SHOOK, JOHN. Aprendendo a enxergar. Lean Institute Brasil. São Paulo. 1998. ROTHER, MIKE; SHOOK, JOHN. Aprendendo a enxergar. Lean Institute Brasil. São Paulo. 2009. SHINGO, S. O Sistema Toyota de Produção do ponto de vista da Engenharia de Produção. 2 ed., Porto Alegre: Bookmark, 1996a. SHINGO, S. Sistemas de Produção com Estoque Zero; o sistema Shingo para melhorias contínuas. Porto Alegre: Bookman, 1996b. SLACK, N. et al. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: atlas, 1999. YIN, R. K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 2. ed. Porto Alegre: Editora Bookman, 2001. 13
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