XXX ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente. São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010. A IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA ERP ORACLE-EBS EM NÍVEL DE INSTÂNCIA GLOBAL EM UMA EMPRESA MULTINACIONAL AMERICANA: UM ESTUDO DE CASO DAS PARTICULARIDADES DA ENGENHARIA DE PLANEJAMENTO Dalton Francisco Pereira (FAP) dalton.p@gmail.com Lauro Soares de Freitas (FAP) laurof@pitagoras.com.br Os Sistemas Integrados de Gestão ERP (Enterprise Resources Planning) constituem-se um diferencial competitivo, na medida que integram o fluxo de informações e eliminam trabalhos redundantes, aumentando, desse modo a eficiência dos processoss organizacionais. Resolveu-se por meio de um estudo de caso analisar o processo de implantação de um sistema ERP em uma empresa multinacional. A partir desse, foi averiguado por meio de questionários e entrevistas com os gestores de projeto e usuários finais, quais foram as dificuldades enfrentadas no projeto culminando na Engenharia de Planejamento, objetivou-se também mostras as melhores práticas adotadas durante e após a concepção do projeto, considerando a implantação ocorrida em nível de instância global. Desta forma a análise prática realizada vem ao encontro do referencial teórico, apontando a integração entre todas as unidades mundiais de negócio da empresa e a segurança da informação como principais resultados. Concluiu-se pelo o estudo de caso que qualquer erro ou qualquer informação que seja inserida pela Engenharia de Planejamento de maneira divergente da realidade irá afetar os cálculos das necessidades de materiais bem como a integridade dos dados salvos no ERP. Palavras-chaves: Sistemas Integrados, Instância Global, Planejamento de Engenharia
1. Introdução Os sistemas ERP surgiram a partir da evolução dos sistemas MRPII (Material Resource Planning). Segundo os autores Corrêa, Gianesi & Caon (2001), a finalidade do MRP era o planejamento das necessidades de materiais. Este foi o primeiro módulo, a partir daí foram surgindo outros que passaram a incorporar ao sistema como: programa mestre de produção, cálculo da necessidade de capacidade, controle de fábrica, controle de compras dentre outros, chegando-se assim ao primeiro estágio de evolução do sistema MRP que passou a se chamar MRPII. De acordo com a definição de Corrêa, Gianesi & Caon (2001), o sistema ERP tem por objetivo suportar todas as informações gerenciais necessárias aos tomadores de decisões numa organização. Os autores apontam ainda, como o principal motivo que levou atualmente as diversas empresas a adotar o ERP, como sendo justamente a possibilidade de integração de todas as áreas e setores funcionais da organização, visando o compartilhamento de uma mesma base de dados. Dentro deste contexto, este artigo tem por objetivo relatar as principais etapas de implantação do sistema ERP de forma macro e analisar os impactos causados na Engenharia de Planejamento de uma empresa multinacional. O problema de pesquisa analisado neste artigo ocorreu no período de julho de 2008 a abril de 2009 em uma empresa do setor ferroviário que faz parte de um grupo de empresas de uma multinacional americana e está presente no mercado brasileiro a mais de trinta anos, aqui nomeada Loco SA. Acredita-se que a pesquisa apresentará relevante contribuição para o meio acadêmico e para as empresas que objetivam implementar um sistema de ERP, uma vez que a mesma se deu em uma empresa multinacional onde o ambiente de trabalho se trata de uma instância global. Isto é, todos os dados de entrada devem atender a um padrão pré-estabelecido pela matriz de gerenciamento do sistema ERP localizada nos Estados Unidos. De acordo com as informações levantadas, constatou-se que a empresa obteve um crescimento muito rápido nos últimos 3 anos, demandando maior agilidade no fluxo de dados e integração entre as unidades sucursais em outros países, em decorrência destes fatores, se fez necessária a reestruturação do sistema de gerenciamento de informações optando-se pelo ERP Oracle. O Oracle já vinha sendo utilizado na empresa matriz, nos Estados Unidos, porém não em sua plenitude, verificou-se que a empresa matriz utilizava apenas os módulos de gerenciamento de ordens e compras. Verificou-se também que na cidade de Monterrey, no México havia uma única filial já utilizando o Oracle de uma maneira próxima à ser adotada pela empresa Loco SA. Diante do analisado, notou-se que a Loco SA não optou por utilizar ou não o sistema de ERP Oracle, a aquisição do mesmo já havia sido realizada pela matriz americana ha alguns anos atrás, logo a companhia já possuía servidores de gerenciamento de redes e uma instância global já criada para atender a demanda mundial prevista pela matriz americana em suas filiais em outros países. Contudo, em entrevista com o gerente de TI (Tecnologia da Informação), notou-se um custo de implantação do projeto de ERP estimado em U$3.000.000 (três milhões de dólares). 2
O presente artigo será composto por uma explanação teórica sobre o ERP e suas características relevantes para a sua implantação. A seguir é apresentado o Estudo de Caso que é constituído por embasamentos teóricos e práticos obtidos por meio de entrevistas e pequenos questionários aplicados às pessoas envolvidas diretamente no projeto. Ao final serão apresentadas as considerações relevantes a conclusão do trabalho. 2. Metodologia A metodologia utilizada no presente artigo caracteriza-se como um estudo de caso qualitativo. O estudo de caso qualitativo se desenvolve numa situação natural, é rico em dados descritivos, tem um plano aberto e flexível e focaliza a realidade de forma complexa e contextualizada.(lüdke e ANDRÉ, 2001, p. 19). O estudo de caso em questão iniciou-se em julho de 2008 e estendeu-se até abril de 2009. Dentro deste período buscou-se estruturar a pesquisa da seguinte forma: a) Mapeamento da literatura; b) Selecionar as áreas da empresa para análise e as pessoas chaves do projeto a fim de se obter dados relevantes para a pesquisa; c) Explanar o processo de ocorrência dos dados de forma a mostrar como os mesmos se comportaram durante o processo de transição do sistema antigo para o novo; d) Exploração do processo de Engenharia de Planejamento após a ocorrência dos dados. Uma das vantagens observadas na metodologia adotada reside no fato de o leitor contar com uma gama de informações de caráter descritivo e real, o trabalho objetivou priorizar os fatores práticos vivenciados em um processo de implantação de sistema de ERP de forma abrangente nas áreas de manufatura de uma empresa multinacional, porém buscou-se particularizar os dados dentro da área de Engenharia de Planejamento. 3. Estudo do Processo Antes da Implantação do ERP Quando uma organização decide alterar sua estrutura (visando, por exemplo, reduzir sua verticalidade) os velhos sistemas de informação já implantados sofrem grande impacto porque não retratam mais a realidade e as novas necessidades de informação (CONTADOR, 2004). Durante muitos anos a empresa Loco SA operou utilizando um sistema de MRP denominado Symix. Este sistema, embora bem estruturado, não atendia a necessidade de integração global da empresa com as outras unidades de negócios mundiais, fazendo com que a empresa perdesse competitividade devido à baixa agilidade no fluxo de informações. Observou-se que antes da utilização do sistema integrado, o departamento de compras era obrigado a utilizar mais de um sistema para a realização do processo logístico entre empresas do mesmo negócio, este fato tornava o processo mais complexo e moroso. Verificou-se que a área de Planejamento de Engenharia seria uma das áreas mais impactadas com a transição de ERPs, esta área é responsável por inserir todos os dados necessários para a empresa Loco SA operar. É na Engenharia de Planejamento que os projetos de locomotivas e motores de tração são convertidos em informações para o sistema gerar demandas de mão-deobra e compras de mercadorias necessárias à fabricação. Era no sistema Symix que os Planejadores de Engenharia alocavam as BOMs (Bill of Materials) e os roteiros de fabricação das locomotivas, após esta alocação de dados por parte da Engenharia, o departamento de Gerenciamento de Ordens inseria a Ordem de Venda, o MRP calculava as novas necessidades e as ordens de fabricação e compra eram criadas. A necessidade de uma visão abrangente da estrutura e da dinâmica de informação que permita 3
satisfazer tanto as necessidades globais quanto as específicas conforme Contador (2004, pag. 98), elucida bem a necessidade da mudança devido à dinâmica de informação entre a empresa matriz americana e a empresa Loco SA dentro deste contexto de Supply Chain. Ao fim de cada mês quando o departamento de finanças deveria informar os fluxos de caixa o que se percebia era uma lacuna de informações entre o sistema antigo Symix e o Oracle já adotado de forma parcial pela matriz nos Estados Unidos, em entrevista com gestor da área financeira, foi verificado que o mesmo possuía dificuldades em atestar a veracidade dos dados copilados do Symix para o Excel. A empresa Loco SA operava sem vínculos de informações integradas com a matriz americana e as demais filiais mundiais, isto tornava o processo analisado desconectado aos demais processos existentes em outras filiais mundiais, o sistema de ERP viria para suprir esta deficiência no fluxo de informação entre a Loco SA e a matriz. 3.1 Impacto Organizacional Embora a utilização de um ERP possa trazer grandes benefícios para a empresa, a implantação de novos sistemas de informação requer mudanças organizacionais. Richard Walton (1994) cita alguns sintomas comuns que evidenciam uma má coordenação da relação entre sistemas de informação e a organização. Todos têm forte relação com as pessoas: a) os empregados ignoram o sistema: ocorre quando o sistema não resolve as necessidades de determinados grupos de usuários ou quando não são desenvolvidos mecanismos organizacionais (treinamento, remodelamento de funções e responsabilidades, etc.) para assegurar o uso do sistema; b) baixo moral entre os empregados: pode ocorrer com aqueles que desenvolveram larga experiência na execução de funções que sofrem mudanças (ou até desaparecem) com a implantação de um novo sistema; e c) resultados desapontadores no uso do sistema, comparados com os esperados quando foi feito o planejamento do sistema. Na empresa Loco SA pode ser observado os 3 aspectos citados pelo autor Richard Walton, quando se falou na mudança alguns empregados pensaram que seriam demitidos pelo fato de não se sentirem aptos para aprender a transacionar em um novo sistema, outros empregados interpretaram o fato como ameaçador, uma vez que já possuíam vasta experiência no sistema antigo. A fim de amenizar o impacto organizacional, a empresa Loco SA traçou um plano de comunicação interna que contemplava: a criação de um nome e um mascote; panfletos contendo jogos de perguntas e respostas; palestras a fim de se esclarecer a necessidade de implantação do projeto; camisas com o nome e o mascote do projeto, etc. Em entrevista com o gerente de TI e também responsável pela gestão do projeto, verificou-se que um dos fatores de grande impacto organizacional nesta implantação foi o change management (mudança dos pré-requisitos dos usuários para a realização de funções antes realizadas no sistema antigo), de acordo com o respondido pelo gerente de TI nesta entrevista, verificou-se que na empresa Loco SA alguns colaboradores antes responsáveis por apenas uma ação no sistema, atualmente precisam ter conhecimento do funcionamento de toda cadeia de suprimentos, uma vez que todos os dados inseridos no ERP tendem a impactar em todas as áreas. 4. Planejamento e Implementação 4
Após a decisão da implementação, a empresa em questão utilizou-se inicialmente os passos seguintes: 1º Definir o escopo do projeto e o nome - O escopo de um projeto especifica seu produto principal e respectivos elementos subsidiários, ou seja, as entregas ao longo do projeto. Juntamente com a definição do escopo, cada gerente indicou um BL (Business Leader) e um KU (Key User) para a realização dos testes, onde o BL seria responsável pelas questões táticas e o KU pelas questões operacionais. O nome dado à implantação foi Projeto Pegasus, em questionários respondidos por um grupo amostral de 10 pessoas envolvidas no projeto, verificou-se que a nomenclatura do projeto constituiu fator chave para garantir o sucesso da divulgação do projeto dentro a organização, quando se perguntou qual a grande mudança ocorrida na empresa, 80% dos questionados responderam, projeto Pegasus ; 2º Avaliar o processo níveis 1 e 2 Esta etapa foi responsável por definir os processos que eram essenciais para o sistema possuir classificados como níveis 1 e os processos que eram menos importantes, porém deveriam ser implementados em uma segunda onda (revisão e adequação dos processos ainda não implementados no primeiro momento). Esta fase do projeto se configurou em 4 semanas, onde foram realizados encontros semanais entre os envolvidos no projeto fora da empresa a fim de não se desviar o foco das atividades; 3º Adaptar e redesenhar os processos (to be proccess) Nesta etapa o gestor do projeto de implantação do ERP reuniu as pessoas chaves da Engenharia Industrial e listou todos os processos críticos para o planejamento das Locomotivas e motores de tração no novo sistema, após consolidação destes dados foi feito no Microsoft Power Point a seqüência lógica de cada processo, esta etapa teve duração de 5 dias; 4º Teste Unitário CRP(capacity requirements planning) 1 e 2 O teste unitário serviu para que o usuário de cada área da empresa Loco SA testasse o seu processo de forma individual e também para que este conhecesse as telas e os botões e então começasse a transacionar no novo sistema. O CRP 1 foi o quando o usuário chave teve o seu primeiro contato com o Oracle e o CRP 2 aconteceu na semana seguinte para a confirmação dos resultados obtidos no CRP 1. Juntos e somados, o CRP 1 e 2 tiveram duração de 2 semanas; 5º Teste Integrado Após as definições dos processos de cada área, traçou-se um cronograma de testes de forma a simular o processo de funcionamento da empresa estudada, todos os processos foram dispostos no Microsoft MS Project com as datas de início e término de cada atividade separadas por setores da empresa em estudo, o teste integrado estava previsto para durar uma semana, mas diante das adversidades, como falta de suporte especializado na área de financeiro, por exemplo, o teste durou 4 semanas; 6º Cut Over A etapa denominada Cut Over significou a transição do sistema de MRP antigo para o novo sistema de ERP, a fim de que todas as transações da empresa estudada fossem mantidas e que as novas fossem já desenvolvidas no sistema novo, o time do PCP (Planejamento e Controle da Produção) listou todas as ordens de serviço em aberto e as encaminhou para a Engenharia de Planejamento, esta por sua vez criou BOMs reduzidas apenas para a transferência dos custos dos produtos e dos materiais pendentes com o objetivo de equiparar os dados de entrada e saída de um sistema para o outro, durante aproximadamente 5 meses operou-se no Oracle com ordens de trabalho iniciadas no Symix. Sem esta etapa não seria possível apresentar dados verídicos aos órgãos responsáveis por auditorias tributárias e o custo médio do produto ficaria afetado. Em entrevistas com o time de gestores do projeto, verificou-se que o tempo para o cut over antes previsto para 3 dias estende-se até os dias de atuais, segundo os gestores, esta etapa deve ser realizada por caráter 5
de priorização, ou seja primeiro deve-se migrar para o sistema novo apenas os dados a serem utilizados primeiro e depois que passar a fase de implantação migra-se os dados a serem utilizados no futuro; 7º Go Live(dar vida ao sistema na produção) Souza & Zwicker (2000) ressaltam esta etapa como a mais crítica, destacando a importância de checar: funcionalidades e adequação do sistema às particularidades da empresa e o fornecedor da solução. Verificou-se que nas semanas antecessoras ao Go Live foram marcadas por bastante divulgação do projeto, escolheu-se um colaborador do departamento de RH (Recursos Humanos) focada em suportar todas as atividades de divulgação da implantação, agendamento de constantes horas extras por parte da equipe de projetos, estresse em alguns membros do time causados por pressões por prazos, eventos fora da organização para garantir o foco nos testes, organização dos cronogramas e infra-estrutura para os treinamentos dos usuários finais. Para a entrega do sistema na data planejada estabeleceu-se um cronograma de prazos onde todas as áreas trabalhavam de forma integrada com o objetivo de finalizar os testes de forma conjunta. Mesmo seguindo este cronograma, notou-se que o tempo estimado não foi suficiente para a conclusão das atividades. Segundo o gerente de projetos, inicialmente a previsão de entrar em funcionamento o novo sistema de ERP seria em 16 de fevereiro de 2009, no entanto o Go Live se deu em 06 de abril de 2009, apresentando um dia de duração, devido ao pré trabalho listado nas etapas anteriores. 5. Pós Implantação - Resultados do novo ERP Neste trabalho, o termo implementação compreende o processo de adoção do ERP, envolvendo planejamento, implantação, testes e manutenção do sistema, que, segundo Mendes & Escrivão Filho (2000), deve ser planejado, ter passado por uma etapa de análise das funcionalidades da empresa e do sistema e estar de acordo com a orientação estratégica da empresa. Dias anteriores à implantação, o KU e o BL da Engenharia dividiram os dados a serem convertidos do sistema antigo para o novo em 3 grupos: itens, Bill of Materials e Roteiros. Por se tratar de uma implantação em nível de instância global (todas as empresas do mundo compartilham o mesmo banco de dados), todos os itens tiveram que ter a sua descrição traduzida do Português para o Inglês antes do carregamento no Oracle. O carregamento, mais conhecido como Data Conversion pelos times de projeto, foi organizado da seguinte forma: 1- criação e tradução de itens; 2- carregamento dos roteiros de fabricação 3- carregamento das Bill of Materials 4- validação dos dados A empresa Loco SA contou com ferramentas específicas da empresa matriz para o carregamento em massa, foi disponibilizada uma ferramenta para cada tipo de carregamento, onde apenas o time da Engenharia possuía acesso. Á medida que os dados iam sendo carregados e validados o time de Gerenciamento de Ordens ia inserindo no sistema as SOs (Sales Orders), estas ordens de venda durante a rodada do MRP que acontecia todas as noites nos Estados Unidos deveriam gerar WOs (Work orders), no entanto foi neste ponto que começou-se a entender exatamente quais os parâmetros de 6
itens que impactavam na criação destas WOs. Para que o item criasse a WO, o mesmo deveria ser parametrizado no módulo de compras como item fabricado e os demais itens da Bill of Material como itens comprados, por exemplo. Como estratégia da organização, o ERP foi dividido em organizações de negócio, onde cada sucursal teria uma ou mais organizações. Segundo Lima et al. (2000), a documentação e contabilização dos processos por intermédio do ERP geram regras de negócios bem definidas e permitem controle mais rígido sobre pontos vulneráveis do negócio. Seguindo esta linha apresentada na citação, notou-se que com a divisão das organizações de negócio, a empresa estudada passou a exercer maior controle de seu inventário físico e em trânsito. 4.1 Boas Práticas desenvolvidas pela Engenharia de Planejamento A implantação do sistema de ERP na empresa estudada contribuiu para que a empresa tenha maior controle sobre os seus processos e suas informações. Na base de dados única e centralizada (Instância Global), os dados são digitados uma só vez e todas as áreas internas e externas da organização podem consultá-los. Isso confere confiabilidade e integridade ao sistema, desde que o dado esteja atualizado e reflita a realidade da empresa. Como exemplo de melhorias na Engenharia Industrial observou-se o processo de criação de itens. A empresa pesquisada atribui o nome de item a todos os códigos utilizados para a fabricação de motores e locomotivas, bem como os códigos de insumos. Notou-se que antes da implantação do Oracle os itens eram criados tendo como informações apenas a descrição e a unidade de medida, isto fazia com que as áreas de fiscal não contabilizassem corretamente alguns impostos específicos de cada produto deixando a empresa estudada vulnerável a multas fiscais. Identificou-se nas avaliações de processos iniciais que esta ação deveria ser melhorada a fim de atender os requisitos legais brasileiros, como tipos de tributação, por exemplo. Os itens eram criados indiscriminadamente pelos usuários, desvinculados a qualquer padronização, então desenhou-se um novo fluxo, onde o processo de criação de itens seria composto por 9 etapas conforme mostra a figura 1, estas etapas foram desenvolvidas para serem realizadas de forma integrada. Onde: Figura 1: Fluxo de Criação de Itens 7
a) Criação do item máster: etapa inicial de criação do item no Oracle, este apenas pode ser criado a nível máster, ou seja na instância global acessível a todas as outras unidades da companhia; b) Classificação fiscal: etapa a qual a área de financeiro recebe o item por Work Flow (ferramenta on line desenvolvida para integrar todas as áreas até o processo final da criação do item), cada área envolvida no processo de criação de itens receberá uma ação por e-mail onde deverá realizar a ação e dar baixa no work flow; c) Ativação na Organização: o item apenas seria ativado na organização de inventário local depois de parametrizado pela área de financeiro; d) Parâmetros de Custo, Qualidade, Sourcing e Materiais poderiam ser atribuídos ao item de forma paralela à criação da Bill of Material e roteiro de fabricação; e) Ativação do item: esta constitui a etapa final da criação do item, o work flow volta para o criador para que o mesmo atribua ao item no Oracle o parâmetro de item ativo, apenas a partir desta etapa o item ficaria liberado para qualquer tipo de transação comercial. Observou-se que muitos processos bem como os de criação de itens foram melhorados e ao longo da implementação outros processos também apresentaram oportunidades de melhoria e todas as idéias foram analisadas. 6. Conclusões O presente artigo objetivou mostrar quais foram as dificuldades enfrentadas no projeto de implantação de ERP em nível de instância global culminando na Engenharia de Planejamento. O estudo de caso, por meio de uma revisão teórica sobre o tema e uma série de fatores práticos adotados antes e depois da implantação, apresentou pontos relevantes na adoção de um sistema de ERP. Dentre os principais resultados, ficou evidenciado que o sistema facilitou a integração entre as várias áreas da empresa. Os usuários passaram a operar a mesma base de dados e utilizarem a mesma informação, desta forma uma área passou a impactar diretamente na outra. Analisando estes fatores de uma ótica positiva, percebeu-se que após a implantação, aumentou o controle sobre as informações da empresa e melhorou a administração do negócio, pois há mais confiabilidade nas informações armazenadas. Notou-se também que a adoção do sistema refletiu nos recursos humanos da empresa, ou seja, o uso do novo ERP requereu a melhoria da capacitação técnica dos funcionários, pois suas transações passaram a exigir conhecimentos mais amplos sobre o funcionamento das outras áreas da companhia. Por outro lado, o fato de o novo ERP possuir um fluxo de informações integradas também pode acarretar conseqüências desastrosas à organização, em entrevistas com os usuários finais, notou-se que a deficiência de treinamentos e/ou a má capacitação técnica do usuário pode causar a propagação de erros no sistema, um custo de mercadoria ou uma quantidade planejada pela Engenharia inserida de forma incorreta, por exemplo. Pesquisando a área de Engenharia de Planejamento, percebeu-se que os colaboradores foram conduzidos a entender melhor como o roteiro de fabricação impacta nas datas de demanda dos materiais inclusos na Bill of Material, após esta nova percepção, a pesquisa mostrou quais foram as boas práticas criadas para se fazer uma revisão na estrutura de uma Locomotiva ou motor de tração de forma a causar o menor impacto possível às outras áreas envolvidas no processo. Após todo projeto de implantação do ERP Oracle pesquisada neste trabalho ter sido realizada, concluiu-se que a implantação de um projeto de ERP vai depender do total de comprometimento da alta administração, da utilização de treinamento intensivo e continuado 8
a todos os níveis, e principalmente aos colaboradores entrantes, uma vez que as pessoas envolvidas no processo serão responsáveis por toda cadeia de informações providas ao sistema a fim de manter a empresa funcionando. Por fim, concluiu-se também que um dos principais fatores de sucesso para este e qualquer projeto de implantação de ERP, é fazer o projeto com os melhores colaboradores de cada área e não com os mais disponíveis, ou seja, o sucesso do projeto não depende apenas da escolha do ERP, mas principalmente da forma a qual as pessoas irão utilizá-lo. 7. Referências CONTADOR, Jose Celso. Gestão de Operações; A Engenharia de Produção a Serviço da Modernização da Empresa. 2 ed. São Paulo: Edgard Blucher, 2004. CORRÊA, H.L.; GIANESI, I.G.N.; CAON, M. (2001) - Planejamento Programação e Controle da Produção. Atlas. 1ª Edição. São Paulo. KEELLING, Ralph. Gestão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Saraiva, 2005. LÜDKE, M.; ANDRÉ, M. Pesquisa em educação: abordagens qualitativas 6. impr. São Paulo: EPU, 2001. MENDES, J. V.; ESCRIVÃO FILHO, E. O sistema integrado de gestão é fator de competitividade para as pequenas e médias empresas? Revista Uniara, n. 8, p. 13-21, 2000. SOUZA, C. A.; ZWICKER, R. Ciclo de vida de sistemas ERP. Caderno de pesquisas em administração, São Paulo. v. 1, n. 11, 1o trim., 2000. WALTON, Richard E. Tecnologia de Informação: o uso de TI pelas empresas que obtêm vantagem competitiva. Trad. E. L. Riccio. São Paulo: Atlas, 1993. 9