AVALIAÇÃO DE GESTÃO PARA AQUISIÇÃO DE SOLUÇÕES DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO EM ABORDAGEM BPM

AVALIAÇÃO DE GESTÃO PARA AQUISIÇÃO DE SOLUÇÕES DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO EM ABORDAGEM BPM Jose Ricardo Menezes Oliveira (UNIT ) professoricardo@yahoo.com.br Jefferson Arlen Freitas (UNIT ) jeffersonfreitas@fanese.edu.br Carlos Alexandre Borges Garcia (UFS ) carlosabgarcia@gmail.com Helenice Leite Garcia (UFS ) helenicelgarcia@gmail.com A engenharia de processos de negócio, sob o prisma da modelagem de processos e informação, tem sido uma área primária com foco na pesquisa de desenvolvimento de requisitos. A dinâmica com que uma empresa atinge suas metas é proporcional à cconsistência e eficácia dos seus processos. Para garantir este ideal de gestão de processos, empresas entendem que à modelagem de processos orientada aos negócios, é capaz de agregar um conjunto de práticas e soluções que promovem a integração das pessoas e sistemas dentro de um fluxo transparente de informações. Por tal razão, esse estudo de caso em uma empresa da Administração Pública do Estado de Sergipe, avalia as proposições de uma ferramenta de gestão de processos de negócios, conhecida como BPM, surgindo então tal questionamento: Qual proposição de modelo que pode ser obtido utilizando esta metodologia? O trabalho teve como objetivo, representar os processos modelados de uma maneira clara e formal em diferentes níveis de abstração. Com base nesse tema, a revisão teórica levantou informações a respeito de sua aplicação e conceitos inseridos em um ambiente real de TI. Palavras-chaves: BPM, processos, negócios

1. Introdução A Tecnologia da Informação (TI) tornou-se indispensável nos diversos tipos de processos empresariais, sendo aplicada na automação de processos manuais, desenvolvimento do planejamento estratégico, combinação de soluções e técnicas gerenciais, além das mais variadas aplicabilidades que alavancam os negócios das empresas (GRAEML, 2003). Um dos principais aspectos que influenciam o nível de competitividade de uma empresa é a velocidade com que ela consegue responder às novas demandas, oportunidades e ameaças do mercado (BARBIERI, 2001). Problemas gerenciais são frequentes nas organizações e acarretam em falta de alinhamento, controle, e altos custos para adaptações às mudanças do negócio. Desse modo, torna-se difícil a implantação de inovações e soluções que são vitais para atender à volatilidade do mercado causada pela concorrência. A Gestão de Processos de Negócios (BPM), tem conseguido uma posição diferenciada na maioria das empresas para solucionar problemáticas de gestão e aperfeiçoar as aplicações de Sistemas de Informação (SI) voltados ao negócio (CRUZ, 2008). A questão fundamental desta pesquisa é a aplicação da metodologia BPM como critério de avaliação de gestão em cenários que envolvem sistemas de informação, processos organizacionais e de negócios, além do desdobramento das ferramentas existentes que apóiam esse processo. O estudo de caso desenvolve-se no setor de TI de uma empresa pública do estado de Sergipe, responsável pelo desenvolvimento e manutenção dos sistemas de informação que realiza as aquisições de soluções correlacionadas à tecnologia, e o macroprocesso de negócio volta-se para o segmento de fiscalização e arrecadação de tributos. 2. Gestão por processo Os processos possuem alta relevância para as empresas, pois é por meio deles que exercem suas atividades. Para a identificação de processos nas empresas, é preciso realizar uma análise em que se verifiquem quais são os processos essenciais e quais são os processos auxiliares ou operacionais, analisando como a empresa realiza sua função desde o primeiro contato com o cliente até a entrega e avaliação do produto/serviço (DREYFUSS, 1996). De acordo com Cruz (2000), nas organizações tradicionais, os processos são ignorados, pois baseiam-se no fato de que os funcionários têm foco restrito, enquanto a visão mais ampla relativa a empresa cabe aos gerentes. Por outro lado, quando os envolvidos passam a trabalhar com foco nos processos e não mais nas áreas da empresa que deixam de ser funcionais, a organização deixa o tradicionalismo estrutural e passa a seguir modelos processuais. Dois tipos de processos são essenciais para a gestão: os chamados processos operacionais referem-se aos processos de rotina, em contrapartida aos processos estratégicos, os quais são desempenhados exclusivamente pela alta administração (GONÇALVES, 2000 a). 2.1. Conceito e finalidade da BPM A BPM se desenvolveu e evoluiu a partir especificamente de experiências de duas ondas anteriores (Gestão pela Qualidade Total e BPR) e pode ser auxiliada por ferramentas de TI com foco na otimização dos resultados das organizações através da melhoria dos processos de negócio e permite que as empresas visualizem a importância estratégica de seus processos e obtenham vantagens de negócio. Assim, conecta, controla e ajusta os processos por meio de uma série de índices de verificação de processos independentes (CRUZ, 2008: BALDAM, 2007: BALDAM 2008). 15

Davenport (2001), apresenta como principais benefícios do uso da BPM a melhoria na comunicação entre os profissionais da empresa, além de contribuir para a capacitação daqueles que participam das atividades de modelagem, o entendimento dos processos, e a identificação de problemas existentes na organização. 2.2. Ferramentas de modelagem de negócio Existe uma variedade de soluções BPM-S (sistemas - suite de processo de negócio), desde as de código livre até as licenciadas. Cada uma adota decisões que afetam não só a maneira de utilização, como também sua comunicação com outras ferramentas corporativas. (REIS, 2007). A BPMN (Business Process Modeling Notation) é uma notação visual utilizada para a representação de fluxos de processos que pode ser mapeada para várias configurações de execução e define um diagrama de processo (Business Process Diagram - BPD), possuindo elementos gráficos, como demonstra a figura 1 (REIS, 2008). Figura 1- Diagrama de processo Fonte: Adaptado de (REIS, 2008) Um Diagrama de Processos de Negócios (BPD) é formado de um conjunto de elementos visuais que facilitam o desenvolvimento de diagramas simples semelhantes aos de fluxo utilizados por analistas de negócio (REIS, 2007). 2.3. Objetos de fluxo (Flow Objects) Um Diagrama de Processos de Negócios possui três elementos básicos, conhecidos como Objetos de Fluxo, para facilitar os trabalhos dos profissionais de modelagem. A figura 2 demonstra os tipos de objetos de fluxo: Figura 2 - Objetos de Fluxo 2.3.1. Objetos de conexão Fonte: Adaptado de REIS, 2008 16

Os objetos de fluxo são conectados em um diagrama para criar a estrutura básica do processo de negócio. De acordo com Reis (2008), existem três objetos de conexão que permitem esta função, conforme a Figura 3: Figura 3- Objetos de Conexão 2.3.2. Raias (Swimlanes) Fonte: Adaptado de REIS, 2008 Segundo Reis, (2008) a Business Process Modeling Notation utiliza um conceito conhecido como swimlanes para auxiliar a dividir e organizar as atividades, como mostra a Figura 4: Figura 4 - Raias (Swimlanes) 2.3.3. Artefatos Fonte: Adaptado de REIS, 2008 Conforme a Business Process Modeling Notation (metodologia) os artefatos são empregados para fornecer informações complementares sobre o processo. A figura 5 mostra um conjunto de artefatos: Figura 5- Artefatos Fonte: Adaptado de REIS, 2008 2.4. Abordagens para a modelagem de processos Existem diversas abordagens para modelagem de processos. Cada abordagem possui um objetivo específico: algumas focam na melhoria de processos (ELZINGA et al, 1995; apud CRUZ, 2005, 2006; apud SANTOS, 2002); e outras preocupam-se também com a derivação dos requisitos necessários ao desenvolvimento de software (SHARP e MCDERMOTT, et al, 2000; apud RUP, 2002; apud IDS SCHEER, 2003). Magalhães et al, apud Sharp e Mcdermott (2000) indica uma abordagem para aperfeiçoar os processos e consentir o desenvolvimento de aplicações estruturada em quatro etapas: 17

Emoldurar o processo Compreender o processo como está (as-is) Projetar o processo desejado (to-be) Desenvolver cenários de casos de uso. Elzinga et al (1995) realizaram um survey durante quatro anos em organizações situadas na América do norte e observaram que a abordagem adotada para gestão de processos de negócio alterava-se em cada uma delas. Entretanto, esta variabilidade de métodos pode ser condensada em uma abordagem genérica que possui as etapas a seguir, inerentes aos processos (MAGALHÃES et al, apud ELZINGA et al., 1995). Preparação. Seleção do Processo. Descrição do Processo. Quantificação do Processo. Seleção das Melhorias no Processo. Implementação. Benchmarking. 2.5. Tecnologia da informação como habilitadora de processos A tecnologia aplicada aos negócios sugere algumas modificações e facilita o surgimento de outras como o uso de sistemas integrados de gestão empresarial, que determina que as pessoas passem a desenvolver suas tarefas de acordo com as rotinas e os procedimentos determinados pela tecnologia. (GRAEML, 2003). DAVENPORT et al. (2004) afirmam que a TI aperfeiçoa o desempenho organizacional, basicamente das seguintes maneiras: melhora a eficiência das operações empresariais; maximiza o controle operacional, aumenta a flexibilidade em relação aos clientes; e, adequa as comunicações eletrônicas de dados. 2.6. Aquisições de soluções no setor público A Lei federal n.º 8.666/93 estabelece normas gerais sobre licitações e contratos administrativos pertinentes a obras, serviços, inclusive de publicidade, compras, alienações e locações no âmbito de órgãos da Administração Pública incluindo os fundos especiais, as autarquias, as fundações públicas, as empresas públicas, as sociedades de economia mista e demais entidades controladas direta ou indiretamente pela União, Estados, Distrito Federal e Municípios. Os responsáveis pela aquisição na Administração Pública, encontram-se obrigados a executarem o processo de aquisição, considerando a compra do bem levando a escolha do tipo de projeto e de licitação mais adequada, bem como a criação de um Edital que deverá orientar os participantes do processo de aquisição, durante a realização de um certame. 3. Método Utilizou-se neste estudo a estratégia de estudo de caso, com o objetivo de avaliar a situação atual da organização e elucidar as principais necessidades para que fosse possível a proposição de um novo modelo de gestão. A pesquisa analisou o Processo de Aquisição de Soluções de Tecnologia da Informação (PRASTI) de uma instituição pública do estado de 18

Sergipe, visando identificar os processos de negócios e através destes, mapear e propor alterações no fluxo do processo e consequentemente nas suas atividades. A abordagem de dados foi de caráter qualitativo com obtenção de resultados, por meio de pesquisas descritivas, acerca do acompanhamento do processo durante o estudo (GIL, 2002). 3.1. Coleta de dados Os dados da pesquisa foram coletados in loco, durante o desenvolvimento do processo de negócio no ambiente de TI, constituindo-se em observação de atividades do processo, variáveis de entrada e saída do processo, quantidade e tipos de procedimentos internos, tipos de documentos do processo, métodos e procedimentos e ferramentas. 4. Modelagem do processo de negócio de aquisição Após a operacionalização do processo, identificou-se as fronteiras do PRASTI, realizado e de acordo com as metas para a reengenharia. A análise (As Is) do diagrama de fluxo permitiu o conhecimento sobre as atividades realizadas por meio de subprocessos entre setores, com suas entradas e saídas. Em seguida deu-se a análise de diagnóstico de processo (pré-requisito do tobe), sob o foco do processo de negócio, ou seja, o Projeto Básico e sua relação com o sistema de TI, identificando a relação de fatores internos e externos em uma decisão. Além dos envolvidos e suas responsabilidades, foram descritas as recomendações à modelagem de um novo processo, bem como a identificação de existência de alinhamento do processo proposto com os objetivos estratégicos, e sua relação com o processo de negócio atual. Para ilustrar uma das etapas da aplicação da BPM, na análise do PRASTI no departamento de TI, apresenta-se o mapeamento do processo através de ferramenta gratuita (software BIZAGI) de modelagem de processos. O processo de negócio escolhido para esta transcrição foi o de Projeto Básico, por apresentar atividades que demandam em entradas e saídas correlacionadas com o SI da organização para sua operacionalização. Com base na coleta de dados feita no setor de TI, foram identificados os principais sistemas, aplicativos e base de dados necessários para o desenvolvimento da análise, ilustrada na figura 6: Figura 6- Principais sistemas que suportam o PRASTI Fonte: Autores da pesquisa O PRASTI é dependente de processos complementares e obrigatórios de outros setores e órgãos públicos. De uma forma macro, esse processo de aquisição (PRASTI) está dividido em três fases: Primária: referente a todo o processo desenvolvido dentro da área de tecnologia; Secundária: caracterizada por todo o processo desenvolvido fora área de tecnologia, porém dentro da mesma organização; Externa: atribuída a todo processo que é desenvolvido fora da organização e que depende da 19

conclusão de outros processos em outros órgãos públicos. Neste caso e como exemplo podese fazer referência aos pareceres jurídicos, que garantem conformidade às leis públicas. A figura 7 ilustra o campo de abrangência do PRASTI. Figura 7: Campo de abrangência do PRASTI Fonte: Autores da pesquisa A figura 8 mostra o fluxo do PRASTI, englobando os setores e organizações do setor público, que conferem ao processo as conformidades necessárias a sua conclusão. Além das fronteiras do PRASTI dentro do setor de TI. As entradas e saídas que compõem o fluxo do processo foram levantadas na fase de mapeamento, sendo identificadas e classificadas em: a) Entradas físicas: Solicitações; Propostas Comerciais; Produtos, e; Relatórios. b) Entradas lógicas: Trâmites de C.I (comunicação interna via sistema lótus notes); Arquivos (projetos, propostas, termo de referência, especificações técnicas, manuais). c) Saídas físicas: Formulários (documentação padrão); Projetos (impressão dos projetos); Soluções; Produtos; Empreendimentos. d) Saídas lógicas: e-mails, Trâmites, Sistemas, Mídias, Impressões e Imagens. Figura 8: Visão macro do fluxo do PRASTI 20

Fonte: Autores da pesquisa 4.1. Identificação do processo de negócio de aquisição A identificação do processo de negócio foi realizada a partir da delimitação (acessado por meio de um fluxograma da organização disponibilizado pela equipe de processos da organização) de forma clara das fronteiras do PRASTI dentro do setor de TI, ou seja, qual é o processo de negócio que se desenvolve e suas atividades (entradas e saídas) correlacionadas com o SI dentro do setor de TI. A figura 9 descreve os resultados dessa identificação: Figura 9: Identificação do processo de negócio Fonte: Autores da pesquisa 4.2. Descrição do processo de negócio de aquisição O Projeto Básico em seu estado atual (As Is) pôde ser descrito conforme as etapas a seguir: A) O solicitante acessa o lótus notes e registra uma comunicação interna formalizando seu pedido de aquisição (aquisição relacionada à TI); 21

B) O sistema (lótus lotes) encaminha a comunicação interna para a devida análise e providências da gerência de TI, que acessa (login no sistema). O lótus notes inicializa o aplicativo de comunicação interna. Analisa a solicitação, verifica existência de solicitação em aberto e com mesma finalidade, despacha no sistema a solicitação para análise e providências da equipe de apoio, responsável pelo desenvolvimento das atividades do projeto básico (procedimentos para a elaboração do termo de referência, de acordo com a lei nº 8.666/93); C) A equipe (apoio) responsável acessa o lótus notes, inicializa o aplicativo de comunicação interna e inicia as atividades para a elaboração do projeto básico como: Pesquisa técnica (Busca de produtos ou soluções que atendam a solicitação de aquisição). A equipe de apoio acessa o sistema de Internet e inicializa a pesquisa de informações técnicas a respeito da solução a ser adquirida. Todas as informações pesquisadas e úteis à elaboração do termo de referência são armazenadas na pasta de trabalho do servidor; Elaboração de termo de referência - Para a elaboração do termo de referência, a equipe de apoio acessa a pasta de trabalho, localizada no servidor e em seguida anexa as informações. Solicitação de proposta comercial - A equipe de apoio tem duas opções: por e-mail ou por telefone. Assim que ocorre o recebimento das propostas comerciais, faz-se a análise financeira e de acordo com o custo total da aquisição, providencia a modalidade de aquisição a ser tomada, ou seja, adesão a registro de preços, licitação ou dispensa de valor. Com esta definição, a equipe de apoio finaliza as especificações técnicas do termo de referência. Por fim, a equipe de apoio preenche um formulário de solicitação de parecer técnico; D) Com as atividades referentes ao projeto básico e apoiado pelos elementos de entrada e saída inerente ao tipo de solução a ser adquirida já concluídas, a equipe acessa o lótus notes e inicializa o aplicativo de comunicação interna, anexando os arquivos. Despacha a solicitação então pendente, para a análise e providência da gerência, que analisa e toma conhecimento do novo processo a ser despachado para análise e providências em outros setores. 4.3. Modelagem do processo de negócio de aquisição Para a modelagem do processo de negócio, utilizou-se a ferramenta BizAgi Process Modeler, desenvolvida pela empresa BizAgi. A figura 10 ilustra a modelagem realizada no estado atual (As Is) das tarefas de elaboração do projeto básico, como também o fluxo a partir da descrição do processo de negócio. Após a execução da modelagem do estado atual (As Is) e a coleta dos dados (in loco), as informações coletadas são diagnosticadas como os principais fatores críticos de sucesso que apóiam as tomadas de decisão inerentes a modelagem de um novo processo. Figura 10: Modelagem no estado atual (As Is) 22

Fonte: Autores da pesquisa 4.1.4. Diagnóstico do processo de negócio de aquisição O processo de negócio vigente é do tipo administrativo, porque se observa durante a fase de desenvolvimento o apoio às áreas de produção e administrativas. Com relação à capacidade de unir valor, pode-se afirmar que é do tipo de suporte, ou seja, apóia o funcionamento dos processos primários do negócio em toda sua abrangência e sua execução depende exclusivamente do sistema de TI. A estrutura tecnológica (ambiente) favorece o desenvolvimento das atividades do processo, porém a cultura organizacional influencia de 23

forma negativa o andamento das atividades, devido à gestão do sistema lótus notes que apresenta indisponibilidade no decorrer do processo. Os fatores externos, como a influência dos mercados, participa e modifica de forma ativa o processo de negócio (projeto básico) por meio dos insumos que são necessários à decisão do processo, de modo a confundir qual tendência técnica é compatível com o cenário de TI e a ser seguida durante as atividades do processo de negócio. Essa grande oferta tecnológica com suas promessas de benefícios cria um atraso movido pela espera de definições, validações técnicas que dependem de outras equipes fazendo com que as atividades do processo de negócio fiquem pausadas a espera de outro processo. Os elementos como: metas, diretrizes, legislação, políticas públicas e estratégias de governos, influenciam diretamente no processo decisório, voltado ao processo de negócio da organização de uma forma abrangente e generalista. Por conseqüência, influencia o planejamento estratégico da área de TI no desenvolvimento de novos produtos (sistemas) e na manutenção de outros sistemas já implantados. Essas influências alteram as metas, gerando prioridades sintonizadas com as estratégias do governo. Além das influências tecnológicas, que por natureza própria, desfaz de decisões anteriores, em função de sua obsolescência tecnológica. A responsabilidade e controle dessas metas, voltam-se para o alinhamento do planejamento estratégico da organização, motivo pelo qual a organização se sustenta, atualiza e produz, atendendo as necessidades de seus clientes. Durante a análise, não foram encontradas no setor de TI ferramentas específicas que sinalizassem a existência de monitoramento em tempo real do PRASTI envolvendo toda sua abrangência, ou do processo de negócio inserido (projeto básico). Foram identificadas em uso ferramentas voltadas ao monitoramento dos sistemas. Ainda sob diagnóstico, detectou-se a inexistência de metas relacionadas ao processo de negócio que pudessem aferir sua eficiência e eficácia durante a fase de operacionalização. Apenas índices relativos à propriedade ou funcionamento do processo, conforme descrição da figura 11: Figura 11: Índices relativos à propriedade ou funcionamento do processo Fonte: Autores da pesquisa 4.1.5. Propostas inerentes à modelagem de um novo processo (To- Be) Após o mapeamento (As Is) do processo de negócio (projeto básico) e diagnóstico das suas atividades atuais, tornou-se amplo o conhecimento do processo (de negócio) com seus respectivos fluxos e procedimentos de trabalho, além da sua interatividade, pontos de gargalos e oportunidades de proposição de melhorias, visando à priorização de ações voltadas a melhoria, por meio da modelagem de um novo processo, das quais e com base na análise de diagnóstico desse estudo pode-se sugerir: Melhoria do sistema lótus notes: Maior disponibilidade do sistema Deve-se adotar um modelo de gestão focada no cliente, no qual a equipe responsável se comprometa com a entrega do serviço, ou seja, uma maior disponibilidade dos serviços suportados por esse 24

sistema. O objetivo é que o aplicativo suportado por esse sistema, não esteja indisponível quando da ocorrência do fluxo das atividades inerentes ao projeto básico. Definir antes qual a tendência tecnológica a ser seguida: projetar um novo fluxo de processo voltado para as definições técnicas (competente ao departamento técnico), fazendo com que as definições baseadas nas influências tecnológicas de mercado estejam bem definidas e que sejam realmente insumos (entradas) válidos no fluxo de processo do projeto básico. Deve ser entendida como entrada no processo e não como elemento capaz de provocar um break. Estabelecimento de metas para o processo de aquisição: Promover no novo processo a inserção do planejamento e metas para as atividades do projeto básico. Isto objetiva a criação de um padrão de referência para o desempenho do processo, de modo a ser objetivo a necessidade estratégica da organização e em especifico ao setor de TI que, por sua constituição (objetivo-funcionalidade) deve suportar todo o ciclo do PRASTI com seus sistemas. Adoção de ferramentas indicadoras de processo: Inserir no novo processo, o fluxo de saídas para a alimentação de ferramentas que devem ser adquiridas por meio da disponibilidade tecnológica e de mercado, como o IBM Websphere Business MQ. Adoção de modelo de relatório operacional e analítico: Adotar um console de monitoramento que por meio da visualização das informações acerca do processo possa ser aferido o alinhamento do processo com os objetivos estratégicos do negócio (projeto básico processo de aquisição). Essas alternativas devem ser simuladas (na fase do To Be) e definidas junto ao objetivo estratégico do setor de TI promovendo a modelagem de um novo processo. 5 Conclusão Este trabalho demonstrou por meio de um estudo de caso o resultado de uma análise baseada em BPM objetivando elencar resultados positivos para a organização, em termos de consolidação de valor aos negócios, uma vez que a metodologia BPM é aplicada como recurso estratégico nas organizações para elevar o potencial competitivo. Apesar das valiosas contribuições da BPM, dos resultados de sucesso da TI e do aprimoramento do negócio, em busca de uma organização competitiva, não dependente apenas de ferramentas, tecnologias ou metodologias, isto, também está relacionado ao sistema da organização, porque quanto maior sua complexibilidade, sua amplitude e tendência à mudanças, mais a BPM poderá adicionar valor, devido ao seu grande potencial de melhoria nos processos. Algumas empresas se destacam no mercado por possuírem uma estratégia de conhecimento (como utilização de melhores práticas e metodologias) inserida em seus sistemas e armazenar conhecimentos valiosos em um sistema que pode ficar obsoleto e que inviabilize o seu acesso até ele é um risco. A BPM pode identificar e sinalizar os processos de forma que possam ser facilmente aproveitados e reaproveitados pela organização. Apresenta-se aqui uma gestão-modelo de processos de negócios que integra a modelagem de processos de negócios e a criação de serviços e propõem-se melhorias por meio de sua análise, tornando a gestão do processo de aquisição voltada aos processos de negócios, por meio da aproximação das ferramentas da área de TI. Realizou-se ainda o mapeamento, ou seja, a representação de um processo de negócio de uma organização que atua no setor público, através de uma metodologia de modelagem de estado atual (As Is). Pôde-se denotar 25

que a metodologia permitiu uma visão que serviu como estrutura para uma análise de diagnóstico com uma proposição de melhorias voltadas para uma posterior modelagem e implantação na organização. REFERÊNCIAS BALDAM, R. Gerenciamento de processos de negócios. BPM Business Process Management. 1.ed. São Paulo: Érica, 2007.. Gerenciamento de processos de negócios. BPM Business Process Management. 2.ed. São Paulo: Érica, 2008. BARBIERI, C. BI Business Intelligence Modelagem e Tecnologia. Axcel Books. 2001. BRASIL. Decreto-lei nº 8.666/93, de 21 de junho de 1993. Regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituição Federal, institui normas para licitações e contratos da Administração Pública e dá outras providências. Diário Oficial da República Federativa do Brasil, Brasília, Atualizada até a Lei nº 11.107, de 6 de Abril de 2005 D.O.U. 7.4.2005. CRUZ, T. Workflow: A Tecnologia que vai Revolucionar Processos. 2ª Ed. São Paulo: Atlas. 2000.. Workflow II: A Tecnologia que Revolucionou Processos. 2ª ed. São Paulo: Atlas. 2004.. Business process management & business process management systems. Rio de Janeiro: Brasport, 2008. DAVENPORT, T.H.; MARCHAND, D.A.; DICKSON, T. Dominando a Gestão da Informação. Porto Alegre: Bookman, 2004. DREYFUSS, C. As redes e a gestão das organizações. Rio de Janeiro: Guide, 1996. ELZINGA, D.J. et al. Business Process Management: Survey and Methodology. IEEE Transactions on Engineering Management. v. 42, no. 2, Mai. 1995, p. 119-128. Disponível em:<http://ieeexplore.ieee.org> Acessado em 20 de outubro de 2010. GONÇALVES, J.E.L.. (2000a) As Empresas são Grandes Coleções de Processos. Revista de Administração de Empresas (RAE), v. 40, no. 1, São Paulo, 2000. 14 p. Disponível em: <http://www.abeprojovem.ufjf.br/dnloads/empresas.pdf> Acessado em 20 de outubro de 2010. GIL, A.C. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 4. Ed. São Paulo: Atlas, 2002. GRAEML, A.R. Sistemas de Informação: o alinhamento da estratégia de TI com a estratégia corporativa. 2ª ed. São Paulo, Atlas. 2003. MAGALHÃES, et al. Uma estratégia para gestão integrada de processos e tecnologia da informação através da modelagem de processos de negócio em organizações. Rio de Janeiro. Universidade Federal do Rio de Janeiro. SHARP, A.; MCDERMOTT, P. Workflow Modeling: Tools for Process Improvement and Application Development. Norwood: Artech House. Disponível em:<http://books.google.com.br> Acesso em 20 out. 2010. REIS, G. Introdução ao BPMN. Revista Portal BPMN, São Paulo, v.1,n.1, ago./set.2007.. Modelagem de Processos de Negócio com BPMN Curso Completo. São Paulo. Editor Portal BPM Ltda. 2008. 26