UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Por: Ercienidinei Nogueira Virgens Orientador Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço Rio de Janeiro 2012

2 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU AVM FACULDADE INTEGRADA GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS Apresentação de monografia à AVM Faculdade Integrada como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Logística Empresarial... Por: Ercienidinei Nogueira Virgens.

3 AGRADECIMENTOS Agradeço a todos os professores, minha amada filha e Deus por ter me dado direcionamento para que eu seguisse em frente em minha decisão de concluir esta Pós Graduação.

4 DEDICATÓRIA... Este trabalho dedico à minha querida e amada filha Rayana Nogueira Virgens, e a Julio César dos Santos Virgens, por me encorajar e fazer com que eu jamais pensasse em desistir de seguir em frente em todas as minhas decisões.

5 RESUMO A gestão da cadeia de suprimentos, dentro da logística vem se transformando em uma das principais ferramentas para o aumento da competitividade empresarial. A cada dia surgem novas tecnologias e abordagens gerenciais que impulsionam e tornam mais importante a logística empresarial. Tal dinâmica impõe às empresas a necessidade de revisão contínua de suas práticas gerenciais e operacionais, com o objetivo de expandir as fronteiras da produtividade e atingir sua excelência em Gestão. Podemos afirmar que em tempos de globalização e de alta competitividade, esta ferramenta é o grande diferencial em termos de gestão administrativa. Em outros tempos, havia uma forma diversa de se administrar, bem mais empírica, com a qual as empresas sequer tomavam conhecimento de pontos que hoje são de vital importância e imprescindíveis, tais como, prazos a cumprir, qualidade, inovação tecnológica e a apuração real de seus custos. Com o passar do tempo, e em função do crescimento da sociedade de consumo, as empresas descobriram que os consumidores tornaram-se cada vez mais exigentes em relação aos pontos citados, e principalmente com os preços com que os produtos chegam aos pontos de venda. Com o mundo cada vez mais exigente, as empresas passaram a dar maior valor à esta ferramenta, pois é a responsável pela permanência no seu mercado de atuação, em virtude de poderem administrar melhor os seus custos de matérias-prima ou produtos, transportes, produção e estocagem, bem como de seus prazos de entrega..

6 METODOLOGIA Para elaboração e realização desta pesquisa foi utilizada a seguinte metodologia: Pesquisa bibliográfica em livros e sites da internet. Utilizando-se uma abordagem teórica abrangente e inerente aos processos que possam fazer da logística uma ferramenta de vantagem competitiva junto a gestão da cadeia de suprimentos e outros segmentos.

7 SUMÁRIO RESUMO 5 INTRODUÇÃO 8 CAPÍTULO I (A CADEIA DE SUPRIMENTOS) 10 CAPÍTULO II (A GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS) 14 CAPÍTULO III (CADEIA DE SUPRIMENTOS VIRTUAIS) 27 CAPÍTULO IV (CONFIGURAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS) 31 CONCLUSÃO 51 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 53

8 INTRODUÇÃO No cenário atual, ficar atento com a gestão da cadeia de suprimentos tornou-se fundamental nas empresas. O ambiente em que as empresas operam atualmente é muito complexo e fortemente competitivo. Portanto, elas estão buscando a diferenciação e o estabelecimento de vantagens competitivas em relação aos seus concorrentes. Para alcançar esses objetivos, cada um tenta encontrar o seu próprio caminho, porém, um ponto comum pode ser observado: A opção pela aplicação da cadeia de suprimentos, que deve ser entendida como o gerenciamento estratégico dos fluxos de materiais e das informações correlatas para levar de forma eficiente e eficaz os produtos de uma origem a um destino. A cadeia de suprimentos é um subconjunto da cadeia de valor, a qual é focada em agregar valor a um serviço ou a um produto físico, enquanto a cadeia de suprimentos é preocupada principalmente com a produção, distribuição e vendas de produtos físicos. Na gestão da cadeia de suprimentos o foco é a integração de cada componente, com maximização da eficiência determinando maior satisfação do cliente e conseqüentemente o aumento do market share. Hoje, a gestão da cadeia de suprimentos é um bom exemplo onde ambos, objetivos e utilização de tecnologias da informação, contêm aspectos de eficiência operacional e estratégica. A complexidade e multiplicidade de relacionamentos dentro da cadeia de comercialização têm que ser equacionadas para um mesmo objetivo, que é a missão da empresa. Essa missão do comprador tem que estar equacionada com a missão do fornecedor, suas práticas de mercado e padrão ético. O gerenciamento eficaz do SCM é baseado no relacionamento direto dos que trabalham diariamente, pois a idéia é reduzir os leads-time e estoques ao mínimo necessário. Nos capítulos encontraremos o conceito da Cadeia de Suprimentos, sua origem, relacionamento entre Logística e a Cadeia de Suprimentos, abordaremos sobre a cadeia de suprimentos e suas ferramentas importante na utilização como estratégia, contribuição para o sucesso da empresa, abrangendo redução de custos e interação com os clientes, abordagem sobre

9 a importância da cadeia de suprimentos virtual, configuração da cadeia de suprimentos. Aquisição de produtos e serviços com e qualificação de fornecedores para uma Gestão com excelência dentro de uma empresa. A logística integrada contempla a logística inbound (abastecimento), a logística interna e a logística outbound (distribuição). A globalização, a mudança no comportamento dos consumidores, a redução do ciclo de vida dos produtos e o enfraquecimento das marcas exigem que as organizações adquiram e desenvolvam novas competências para conquistar e manter clientes.

10 CAPÍTULO I Cadeia de Suprimentos 1 Conceito. A integração entre os participantes de uma cadeia possibilita em longo prazo, o planejamento estratégico integrado para o desenvolvimento de atividades logísticas. Esse novo conceito refere-se ao gerenciamento de cadeia de suprimentos. Segundo (BALLOU, 2004), cadeia de suprimentos abrange todas as atividades relacionadas com o fluxo e a transformação de mercadorias desde o estágio de matéria-prima (extração) até o usuário final, bem como os respectivos fluxos de informação. Está definição quando trata do fluxo de informações, está baseada no compartilhamento de informações referentes ao produto entre os participantes, com o objetivo de integrar as diversas atividades para um gerenciamento da cadeia de suprimentos. A abordagem sistêmica é aquela que não se limita ao desempenho individual, mas trata a logística em suas diversas fases. No estabelecimento de parcerias com fornecedores e no desenvolvimento do canal de distribuição, preparandoo para atender as demandas do mercado, a aplicação do gerenciamento pode proporcionar resultados positivos aos participantes da rede integrada. Cadeia de Suprimentos consiste em todas as etapas do atendimento das demandas do cliente, o que inclui além dos produtores, fornecedores e transportadores, o próprio cliente (CHOPRA E MEINDL, 2001). Para confirmar a importância desta visão e para efetivamente melhorar o desempenho operacional, Mentzer (2001) considera o gerenciamento da cadeia de suprimentos como sendo a coordenação sistêmica e estratégica das funções de negócios tradicionais e

11 táticas ao longo destas funções de negócios, para melhoria do desempenho em longo prazo das empresas individualmente e da cadeia de suprimentos como um todo. 1.1 - Origem do conceito Enquanto o gerenciamento da cadeia de suprimento como conceito é recente, suas bases encontram-se em teorias antigas e Sua origem aparece intimamente ligada ao renascimento da logística na década de 1950, quando surge uma abordagem nova orientada a sua administração integrada. Curiosamente os mesmos fatos que XXV Encontro Nac. de Eng. de Produção Porto Alegre, RS, Brasil, 29 out a 01 de nov de 2005 ENEGEP 2005 ABEPRO 692 propiciaram a evolução da logística deram origem, na opinião de diferentes autores, ao conceito de gestão da cadeia de suprimentos. A evolução da logística integrada pode considerar-se em quatro períodos. O primeiro abrange de 1956 até 1965. Nele o conceito começa a cristalizarse apoiado em quatro grandes desenvolvimentos; os quais também são citados por diferentes autores como contribuintes para o nascimento do conceito em estudo: O nascimento da análise de custos totais dentro do marco de um estudo relativo às operações logísticas voltou à atenção para a área (CROOM et al., 2000). A aplicação da abordagem de sistemas para a análise de relações complexas mostrou que o foco num único elemento não pode assegurar a efetividade do sistema total (NEW, 1997; CROOM et al., 2000). O aumento da preocupação com o serviço ao cliente, levou ao surgimento dos mantras da cadeia de suprimento: flexibilidade, compressão de tempo e capacidade de resposta (NEW, 1997). As pesquisas de Wroe Alderson e Louis P. Bucklin mudaram a visão sobre a criação e estruturação dos canais de marketing (LAMBERT e COOPER, 2000).

12 O segundo período, de 1966 a 1970, teve como objetivo testar a relevância das práticas. O resultado foi a materialização dos benefícios em menores custos e melhores serviços. Os esforços de aplicação começavam nas áreas de compras ou distribuição física. Empresas de produção de bens duráveis geralmente focavam-se na primeira, dando especial atenção à administração de materiais: fluxo de matérias primas e componentes de suporte à produção. Empresas de produção de bens de consumo dedicavam-se à segunda área: administração do inventário de produtos terminados e o processo de colocação de ordens de compra. Casualmente isto, relaciona-se com a origem atribuída por Tan (2001), para quem a gestão da cadeia de suprimento evolucionou através de dois caminhos separados, plenamente coincidentes com os descritos anteriormente. O terceiro período, delimitado entre os anos 1971 e 1979, se caracteriza pelas mudanças nas prioridades. Como consequência da crise do petróleo as atividades de fornecimento foram assoladas por altos níveis de incerteza, aumentando a necessidade de racionalizar as atividades dentro da empresa. Numa tentativa de melhorar o desempenho, se introduziram novos conceitos para a administração de materiais: Manufacturing Resources Planning, Just in Time (TAN, 2001). Aliás, se começou a pensar nos operadores logísticos terceirizados como uma possível solução à crescente complexidade do sistema (BOWERSOX et al., 1986). Finalmente, o último período abrange desde 1980 até o começo dos anos 1990. Envolve significantes transformações políticas e tecnológicas: mudanças na regulamentação do transporte, comercialização do microcomputador, revolução da informação, adoção dos movimentos da qualidade e desenvolvimento de parcerias e alianças estratégicas (BOWERSOX e CLOSS, 2001). Nesta etapa, especificamente em 1982 se localiza o uso do termo gestão da cadeia de suprimentos pela primeira vez (HARLAND, 1996; COOPER et al., 1997; LAMBERT e COOPER, 2000; DUBOIS et al., 2004). Seus criadores, os consultores Oliver e Weber introduziram-no com um foco eminentemente intra-

13 organizacional, associado à discussão dos benefícios da integração das funções internas de compra, produção, vendas e distribuição. Esta abordagem inicial é categorizada por Harland (1996) como a visão interna da cadeia, compreendendo a integração das funções relacionadas ao fluxo de materiais e informação que se movimenta dentro dos limites do negócio. É surpreendente comprovar que essa ideia é apresentada por Bowersox et al. (1986) como sendo a chave para a implementação da logística integrada. Uma tradição comum liga a logística e o gerenciamento da cadeia de suprimentos. As mesmas tendências impulsionaram ambos os movimentos, e de alguma forma a evolução da primeira e o nascimento do segundo se sobrepõem. Com o decorrer do tempo, o conceito adquiriu um maior desenvolvimento, atingindo o escopo inter-organizacional com que se conhece atualmente. Esperava-se que a evolução adiciona-se elementos para evidenciar as diferenças entre um e outro, mas ainda hoje é este um assunto de conflito, que depende sobretudo do juízo dos diferentes acadêmicos. A seção seguinte refere-se a este último ponto. 1.2 - Relacionamento entre logística e cadeia de suprimentos É evidente a falta de clareza na relação logística gerenciamento da cadeia de suprimento. Larson e Harlldorsson (2002) baseando-se numa analise das posições de acadêmicos e práticos identificaram quatro perspectivas a seu respeito: re-rotulista, tradicionalista, unionista e inter-seccionista. Os re-rotulistas supõem que a logística de ontem é o gerenciamento da cadeia de suprimento de hoje, exibindo assim, uma inclinação ao estreitamento de seu escopo. Para New e Payne (1995) a logística segue a tendência geral à re-engenharia estratégica do titulo da disciplina... evoluindo em logística integrada ou gerenciamento da cadeia de suprimento, ou qualquer outro rótulo que possa gerar-se através da combinação de modismos gerenciais. Os tradicionalistas encaixam o gerenciamento da cadeia de suprimento dentro da logística;

14 reduzindo-o a um tipo especial de orientação externa ou intra-organizacional. Assim, Lambert e Cooper (2000) dizem que durante muito tempo o conceito foi visto como a logística fora da empresa, que permitia a inclusão de clientes e fornecedores. Com uma postura antagônica à anterior se encontram os unionistas, que tratam a logística como sendo integrante do gerenciamento da cadeia de suprimento. No extremo, incluiria muito do currículo tradicional das escolas de administração: logística, marketing, operações, compras, etc. Enquadrados nesta perspectiva, Lambert e Cooper (2000) identificam como processos chaves dentro da cadeia: 1) administração das relações com clientes, 2)administração do serviço ao cliente, 3) administração da demanda, 4) preenchimento de ordens, 5) administração do fluxo de produção, 6) abastecimento, 7) comercialização e desenvolvimento de produtos, 8) retornos. Pela sua parte New (1997), ressalta a importância de considerar aspectos sociais, políticos e éticos dentro do conceito. Finalmente, os inter-seccionistas consideram o gerenciamento da cadeia de suprimento a união da logística, marketing, operações e compras; compondose de elementos integradores e estratégicos de todos eles. Seu objetivo fundamental seria a coordenação dos esforços entre funções através de várias empresas. Sem dúvidas, estas diferentes posições e opiniões suscitam o surgimento da diversidade de significados associados ao conceito, e de termos distintos ligados à ideia de gestão da cadeia de suprimentos.

15 CAPÍTULO II Gestão da cadeia de suprimentos 1 - A gestão da cadeia de suprimentos Apesar da existência de um abundante corpo de literatura sobre a gestão da cadeia de suprimentos, não se encontra muita consistência no uso ou significado exato atribuído ao termo (DUBOIS et al., 2004). Segundo Harland (1996) o conceito é utilizado em diversos campos do conhecimento, que até hoje permanecem, maiormente desconexos. No mesmo sentido Tan (2001) remarca a liberalidade de uso do termo. E finalmente New (1997), indica uma grande ambiguidade e sobreposição de significados. Estratégia de compra integrada, integração de fornecedores, relações comprador-fornecedor, sincronização da cadeia de alianças estratégicas de fornecimento, cadeia de valor, cadeia de clientes, cadeia de valor agregado, cadeia produtiva, rede de suprimento (CROOM et al., 2000; TAN, 2001; AL-MUDIMIGH et al., 2004) são só algumas das terminologias utilizadas na literatura para denominar o conceito em estudo. Não obstante as diferenças podem ser encontradas certas semelhanças em todos os usos. Segundo Mentzer et al. (2001), para que possa ser implementada a gestão da cadeia de suprimentos é necessária a existência de uma filosofia compartilhada por todas as empresas constituintes, compreendendo um conjunto de valores, crenças e ferramentas que permitam o reconhecimento das implicações sistêmicas e estratégicas das atividades envolvidas na administração dos fluxos compreendidos (MENTZER et al., 2001;

16 Assim, a gestão da cadeia de suprimentos se refere à integração de todas as atividades associadas com a transformação e o fluxo de bens e serviços, desde as empresas fornecedoras de matéria-prima até o usuário final incluindo o fluxo de informação necessário para o sucesso (BALLOU et al. 2000). O fluxo de produtos segue em direção aos consumidores, o de informação parte dos consumidores até chegar ao alcance dos fornecedores (BOWERSOX e CLOSS, 2001). O objetivo é que cada membro desempenhe as tarefas relacionadas à sua competência central, evitando-se desperdícios e funções duplicadas, facilitando o gerenciamento holístico que permite aproveitar as sinergias produzidas (POIRIER, 2001). As relações entre as partes deixam de ser contrapostas transformandose em um esforço coordenado, no qual a confiança e o comprometimento têm uma relevância fundamental. A interação destes valores permite que os membros persigam o aprimoramento geral da cadeia, uma vez que não temem comportamentos oportunistas e sabem que benefícios quanto prejuízos serão divididos equitativamente. Também facilita o compartilhamento de informação que vai além de dados sobre transações de compra e venda, incluindo aspectos estratégicos orientados ao planejamento conjunto, essenciais para permitir que as empresas participantes façam o que é certo de maneira mais rápida e eficiente (BOWERSOX e CLOSS, 2001). Deste modo, para medir a utilização da gestão da cadeia de suprimentos o presente referencial teórico utiliza três conceitos: compartilhamento de informação, integração e parceria. Abaixo se encontra um quadro que identifica essas variáveis.

17 VARIÁVEIS CONCEITO A informação é um elemento fundamental dentro da gestão da cadeia de suprimentos. O princípio básico do gerenciamento da cadeia de suprimento está fundamentado na COMPARTILHAMENT convicção de que a eficiência pode ser O DE aprimorada por meio do planejamento INFORMAÇÃO conjunto. A integração da cadeia concentra-se em alinhar os processos-chaves do negócio. Mercadoria e produtos fluem das fontes supridoras e vão em direção aos INTEGRAÇÃO consumidores. As informações e os recursos correm direção oposta, saem dos consumidores e vão até as fontes supridoras. A integração dos fornecedores traz benefícios a ambos dentro da cadeia. O conceito de parceria pode ser entendido através do relacionamento que prega confiança mútua, abertura, riscos e PARCERIA recompensas compartilhados, gerando vantagem competitiva e um bom desempenho, que não seria alcançado individualmente. QUADRO 01: Identificação das variáveis analisadas. REFERENCIAL TEÓRICO BOWERSOX e CLOSS (2001); FELDMAN e MÜLLER (2003); AL- MUDIMING, e tal. (2004); GOMES e RINEIRO (2004) CHING (1999); NOVAES (2001); DORNIER Et al. (2000); CHRISTOPHER (2001). CHING (1999); BOWERSOX e CLOSS (2001); CHRISTOPHER (2001); GOMES E RIBEIRO (2004).

18 A gestão da cadeia de suprimentos é um processo que consiste em gerenciar estrategicamente diferentes fluxos (de bens, serviços, finanças, informações) bem como as relações entre empresas, visando alcançar e/ou apoiar os objetivos organizacionais: O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conjunto de métodos que são usados para proporcionar uma melhor integração e uma melhor gestão de todos os parâmetros da rede: transportes, estoques, custos, etc. Esses parâmetros estão presentes nos fornecedores, na sua própria empresa e finalmente nos clientes. A gestão adequada da rede permite uma produção otimizada para oferecer ao cliente final o produto certo, na quantidade certa. O objetivo é, obviamente, reduzir os custos ao longo da cadeia, tendo em conta as exigências do cliente afinal, isso é qualidade: entregar o que o cliente quer, no preço e nas condições que ele espera. Esta gestão é por vezes difícil, especialmente para um sistema que não tenha controle sobre toda a cadeia. Por exemplo, uma empresa que terceiriza uma parcela da produção ou da logística, deixou de ter controle sobre uma parte importante do processo. É difícil também porque a demanda do cliente é desconhecida na maioria das vezes e varia substancialmente de um mês ao outro, o que implica um planejamento da produção mais complexo. Os produtos a serem fabricados também podem mudar (nova estação, moda, modelos, melhorias), o que colocará em evidência a necessidade de uma estratégia de preços e cálculos de custos de fornecimento e estoque. O problema aparece também em produtos completamente novos, inovadores, onde os modelos prontos não podem ser aplicados e exigem, assim, novas soluções. Por exemplo, projetar uma nova fábrica na China: os produtos seriam entregues para os clientes, após a fabricação, em seis semanas (por navios). O problema: não se considerou que ambientes salinos podem enferrujar os produtos. Embora neste caso a questão de mudar o tipo de transporte não seja colocada em discussão (pois multiplicaria o custo por 10), é preciso levar em consideração os fatores inerentes ao tipo de transporte e acondicionamento. Para maiores informações sobre a situação dos portos no Brasil e no mundo veja Portos mais movimentados no Brasil e no Mundo e

19 Movimento dos portos brasileiros; para mais detalhes do transporte de cargas no Brasil, veja Custo Brasil situação do transporte de cargas, Infraestrutura das rodovias no Brasil, e Logística brasileira: qual nossa situação?. Vários níveis de planejamento também podem (e devem) ser considerados: estratégico, tático e operacional. Trata-se de conhecer sua própria rede de distribuição já existente com os controles de estoques sendo utilizados e de iniciar uma primeira estratégia de coordenação da entrega dos produtos, iniciada antes mesmo da fabricação dos mesmos. Além disso, devem-se utilizar os modelos de tomada de decisão baseados em programação linear e modelos de transporte, que tornam mais evidentes os custos e as interdependências entre as etapas (veja a Série Pesquisa Operacional uma visão geral). Passamos, por fim, para as fórmulas e cálculos complicados que um software especializado (ERP) se encarregará de gerir no dia-a-dia. No exemplo de nosso equipamento enviado por via marítima existe outro problema: o de transbordo. Essas plataformas são usadas apenas para receber produtos e redirecioná-los. Há momentos em que ocorrerão gargalos (e outros momentos em que haverá falta de produtos) nesses centros de distribuição. Este é o problema do equilíbrio dos fluxos. Esse balanço garante que todo o fluxo que entra é igual ao que sai. Estas plataformas não produzem e não consomem produtos, apenas encaminham. No entanto, é possível utilizar este ponto de redistribuição como um produtor se, por exemplo, ele embala o produto, aplica um rótulo ou termina uma etapa de montagem. 1.1 - Melhorias Seu produto passa por muitas etapas antes de chegar ao consumidor final. Uma gestão eficaz da cadeia de suprimentos pode ajudar a pôr em prática um processo contínuo e suave, desde a pré-produção até o consumo, passando pela distribuição. Com informações e números fica mais fácil gerenciar seus processos, desde que os dados sejam precisos; com o histórico em mãos é possível identificar os pontos frágeis do sistema.

20 1.2 - A gestão eficaz pode melhorar seus negócios. Em termos simples, a gestão da cadeia de suprimentos envolve a coordenação de todas as atividades ligadas ao processamento dos pedidos dos clientes, desde a pré-produção até a entrega. Durante este processo, as partes que compõem o produto trocarão de mãos diversas vezes, dos fornecedores até a fabricação, da estocagem à expedição, até chegar à entrega e ao consumo. Assim, dentro de uma pequena empresa que faz parte de uma grande cadeia, como se preocupar com todo esse processo, e ainda melhorá-lo? 1.3 - Modelo de cadeia de suprimentos Todo modelo de gestão de cadeia de suprimentos deve incluir maneiras de melhorar a eficiência o ganho de rendimento das atividades seguintes: previsão e planejamento do equilíbrio entre oferta e demanda (veja Como melhorar a previsão de demanda); Localização de fornecedores de matérias-primas; Fabricação do produto; Armazenagem do produto; Entrega do produto; Devolução do produto pelo cliente, caso necessário; Feedback através do serviço de atendimento ao cliente e melhoria do processo, onde necessário. Lembre-se que se você obtém informações e números sobre os processos, é mais fácil gerenciá-los. No entanto, é bom ter certeza de que os números refletem a realidade, para que as decisões da gerência sejam tomadas em função de conhecimento real do processo. Além disso, com um histórico em mãos, fica menos complexo identificar pontos frágeis, como dependência de um único fornecedor ou de um mercado.

21 1.4 - Idéias para melhorar o processo de gestão da cadeia de suprimentos nas empresas: Melhore a colaboração e a comunicação de seus compradores com os fornecedores, informando-os de suas intenções de modificar ou melhorar algum processo de fabricação; Mantenha os níveis de estoques tão baixos quanto aceitável (desde que seja seguro!), utilizando um processo just-in-time ou de produção por pedidos sempre que. O custo de estoque é um dos principais indicadores utilizados para se analisar o desempenho logístico de uma organização; Se a terceirização for mais barata (considere tudo: produção, transporte e até perda de know-how), por que continuar fabricando internamente a custos elevados? Invista em tecnologias de comunicação, especialmente com os fornecedores, a fim de reduzir os tempos de pedido/entrega e garantir que a matéria-prima esteja sempre disponível. Assim como o custo de estoque, o tempo de atendimento ao cliente é outro indicador fundamental, pois incentiva a empresa a ter um relacionamento mais próximo com seus clientes e assim garantir um atendimento mais rápido; Utilize as tecnologias de informação existentes (muitas com baixo custo): comece por previsão de vendas, passe ao controle de estoques, às compras, pedidos, expedição, entrega e assim por diante existem ferramentas computacionais e automáticas para ajudar em cada etapa do processo; Tome decisões de compras maiores (e estoques mais altos) e com desconto com base em planilhas e cálculos, não em pressão e intuição. Assim, mantenha em mente que o processo de gestão da cadeia de suprimentos não é feito isoladamente: ele é uma relação entre a sua empresa e as outras com as quais você se relaciona. Toda mudança que você faça no processo de gestão de sua cadeia deve ser uma experiência compartilhada e positiva para todos que a compõem uma verdadeira relação ganho-ganho

22 para que a relação de longo prazo seja benéfica para você, seus fornecedores e seus clientes. 2 - Transporte, distribuição e logística A logística que torna possível a distribuição de seus produtos e a prestação de seus serviços pode influenciar fortemente os seus resultados. Confira como garantir que seus métodos de distribuição estejam otimizados: 2.1 - Meios de transporte e rotas de distribuição A maneira como você distribui seus produtos pode ter um impacto no custo da sua empresa e na satisfação dos clientes. Sua venda pode ocorrer diretamente com o cliente, através de uma equipe de marketing de um fabricante ou mesmo pela internet. Quando o produto for entregue (ou quando você recebe suas matérias-primas), deve-se procurar o melhor meio de transporte (custo x prazo x qualidade), especialmente quando se tratar de grandes quantidades. Alguns conselhos para o processo de distribuição: Utilize o meio de transporte mais adequado ao produto e à distância, sempre que possível (lembre-se que é possível encontrar preços baixos para o transporte marítimo frente ao rodoviário, mas o tempo será mais longo); Negocie os custos de transporte antecipadamente; Ajuste com o cliente (ou com seu fornecedor) as quantidades adequadas, para que nenhuma parte tenha estoques muito altos, a fim de garantir agilidade na fabricação e maior fluidez nas linhas produtivas. Na posição de gestor, você deve buscar melhor performance na distribuição dos produtos, sempre alerta aos níveis de estoques. A estocagem adequada e o tempo de percurso da entrega podem aumentar muito a produtividade; utilize ferramentas logísticas (cálculos e planilhas) para escolher os melhores locais de armazenamento e a determinação das melhores rotas de entrega. Tanto a recepção quanto expedição devem ser eficazes, diminuindo tempos de

23 processamento e burocracias que em nada agregam valor ao produto. Por fim, o modo de transporte escolhido deverá levar em consideração: Tipo de produto (perecível ou não); Tempo necessário para adquirir as matérias-primas; Disponibilidade das mesmas e de seus produtos; Facilidade de acesso e negociação com os fornecedores (locais ou no exterior); Processos alfandegários (para as importações/exportações); Volume e peso do produto. O transporte dos bens até sua empresa (ou até seus clientes) pode ser feito pelos modais aéreo, ferroviário, aquático ou rodoviário, ou uma combinação deles para o transporte multimodal. Cada um apresenta suas vantagens e desvantagens, e tudo depende do prazo, volume, local e custo. Mais informações sobre o transporte multimodal na matéria O desafio do transporte multimodal. As cadeias de suprimentos verdes fazem ainda algo mais, considerando outro fator além do custo: o pós-uso, que pode envolver reciclagem, destino adequado ou reuso. Estas empresas estão recebendo grande atenção da mídia e dos consumidores mais zelosos. A cadeia de suprimentos começa no produtor rural ou extrativista mineral, passa pelo fabricante, segue até os centros de distribuição que processa os pedidos vendidos em varejistas ou lojas e se estende até os clientes.mas temos que observar os vários canais existentes nesta cadeia. Cadeia de fornecimento é o grupo de fornecedores que supre as necessidades de uma empresa na criação e no desenvolvimento dos seus produtos. Cadeia de fornecimento pode ser definida como o ciclo da vida dos processos que compreendem os fluxos físicos, informativos, financeiros e de conhecimento, cujo objetivo é satisfazer os requisitos do consumidor final com produtos e serviços de vários fornecedores ligados. A cadeia de fornecimento, no entanto, não está limitada ao fluxo de produtos ou informações no sentido Fornecedor - Cliente. O Supply Chain Management (SCM) é a gestão da

24 cadeia de fornecimento. A gestão da logística e do fluxo de informações em toda a cadeia permite aos executivos avaliar, pontos fortes, e pontos fracos na sua cadeia de fornecimento, auxiliando a tomada de decisões que resultam na redução de custos, aumento da qualidade, entre outros, aumentando a competitividade do produto e/ou criando valor agregado e diferenciais em relação a concorrência (Shapiro, 2001, p. 4). Um bom gerenciamento da cadeia de suprimentos, começa na avaliação dos gastos, no modelo atual de compras, na avaliação dos índices financeiros aplicados na renovação dos contratos por fornecedores e etc (Simchi-Levi, 2003), não basta colocar um software de administração da cadeia, se não alterar o modelo de gerenciamento. A ideia do Supply Chain, é reduzir as atividades táticas, ampliando a ação estratégica. Os fornecedores nesse momento, passam a ser parceiros no desenvolvimento de produtos, a quantidade de fornecedores é reduzida e o controle dos KPI s acordados passam a ser melhor administrados, vis a vis, a possibilidade de relatórios emitidos pela ferramenta utilizada, com equalizações e demonstrativos de resultados. Abaixo um exemplo de cadeia de suprimentos, quanto aos gastos e despesas da empresa: PCP (Planejamento/ Controle/ Produção): tradução, expectativa para a realização da produção. As peças necessárias, equipamentos, etc. Fornecedores: fornecedores da matéria-prima, devem ser tratadas como parceiros, devendo até serem convidados a verem a produção; participar da produção, do dia a dia da empresa; já que ambos os conhecimentos podem atuar juntos, surgindo assim uma estrutura de competência altíssima. Para melhor explorarmos a cadeia de fornecimento ou de suprimentos, entramos na logística empresarial que é o estudo da cadeia de suprimentos. Atividades Primárias Transportes Manutenção de estoques Processamento de pedido

25 Atividades Secundárias Armazenagem Manuseio de materiais Embalagem de materiais Obtenção (seleção de fontes, quantidades de compra) Programação do produto (distribuição - fluxo de saída - oriente programação PCP) 3 - Planejamento logístico O Planejamento Logístico tem por objetivo desenvolver estratégias que possam resolver os problemas de quatro áreas de destaque em empresas de transporte que são: i) o nível de serviços oferecido aos clientes; ii) localização das instalações de centros de distribuição; iii)decisões de níveis de estoque e; iv) decisões de transportes que devem ser utilizados no desenvolvimento de todo o processo. Todas as quatro áreas são de fundamental importância para a empresa. Suas funções e atividades que devem ser planejadas de forma integrada, buscando oferecer um resultado operacional dentro das necessidades que o mercado exige de seus participantes. Levantar informações sobre o mercado no qual se está inserido e suas respectivas necessidades são de grande validade no processo de planejamento da empresa, bem como, na definição de como serão utilizados os recursos disponíveis, alocando-os da melhor maneira possível. Analisando, pode-se verificar que, no contexto das quatro áreas, a definição dos serviços a serem oferecidos aos clientes é o que afeta drasticamente toda a viabilidade do negócio. Ele será o indicador pelo qual o cliente tomará a decisão de utilizar ou não os serviços da empresa. Desta forma, através do planejamento logístico, a empresa deve estruturar toda sua plataforma de

26 operação, definindo seus padrões de níveis de serviços que serão oferecidos aos seus clientes. O mercado sofre mudanças rápidas e, muitas vezes, as empresas não estão preparadas para absorver estas mudanças dificultando sua adaptação ao novo ambiente de negócios. Portanto, desenvolver um bom processo de planejamento, é de importância extrema para a empresa, pois um Planejamento Logístico, orientado para atender as necessidades impostas pelo mercado, faz com que se mantenha o controle da empresa. Esse controle advém do equilíbrio dos recursos financeiros disponíveis e da oferta de serviços especializados, de forma que se agregue valor aos mesmos e, também, buscando um diferencial competitivo perante a concorrência sem afetar a rentabilidade da empresa. O Planejamento Logístico ampara-se no planejamento estratégico da empresa, sendo assim, ambos devem ser coerentes de forma que os objetivos estipulados sejam atingidos. Nesse caso, o nível de serviço tende a ser elevado com custos mais expressivos. No processo de elaboração de um planejamento logístico deve ficar claro que nem tudo que foi planejado funcionará perfeitamente o tempo todo. Quando implementada a estratégia, no desenvolver das atividades, serão necessárias modificações à medida que as condições ambientais ou organizacionais sofrerem alterações, sendo que estas alterações são, muitas vezes, difíceis de serem previstas. Neste contexto, existe a possibilidade de que alguns fatores internos (quebra de veículos, incêndios em centros de distribuição, etc.) e fatores externos (interrupção de estradas, greves, etc.), dificultem o desenvolvimento do nível de serviço previamente programado com o cliente.

27 CAPÍTULO III CADEIA DE SUPRIMENTOS VIRTUAIS 1 - Cadeias de Suprimentos Virtuais De acordo com Clarke, é usual manter certo estoque de segurança de produtos acabados para suprir as demandas dos consumidores, mas como já dito, com o auxilio de um ambiente virtual esta prática deixa de ser uma necessidade, pois, com a informação exata da posição de seu produto na cadeia de suprimentos, é possível considerar este produto, mesmo que ainda não fabricado, como disponível em estoque, naturalmente, respeitando os Lead Times de produção de cada um. Trabalhando desta forma seria possível não somente dizer quanto tempo o material levaria para sair do fornecedor da chegar em seu destino, como na estrutura atual de muitas empresas, mas sim, haveria a possibilidade de se ter a informação dos volumes de estoque de matéria-prima de seus fornecedores, qual a disponibilidade das máquinas no processo produtivo dele para fabricar o produto solicitado, qual a disponibilidade dos transportadores em fazer a coleta do produto no fornecedor, em fim, ter-se-ia a exata informação da disponibilidade ou não do produto desejado quando solicitado. Esta estrutura apresenta algumas vantagens como: (1) O ciclo de vida da matéria-prima é geralmente maior que o do produto acabado; (2) Geralmente a matéria-prima pode ser estocada com melhor aproveitamento de Espaço; (3) Matéria-prima geralmente apresenta menor custo de obsolescência; (4) Estoque de segurança de matéria prima pode geralmente ser menor que de produtos acabados, pois, normalmente, podem ser repostos com mais facilidade.

28 Uma desvantagem é o lead time elevado, mas pode ser superado com avanços tecnológicos. 2 - As dimensões da cadeia de suprimentos Existe uma confusão conceitual entre cadeia de suprimentos e logística que, por vezes, dificulta o correto entendimento das dimensões e atividades de uma cadeia de suprimentos, como também as responsabilidades dos departamentos e das organizações nos processos relacionados ao tema. Uma definição mais clara de cadeia de suprimentos é a de integração dos processos de negócios desde o consumidor final até o fornecedor primário, sendo a logística parte dos processos da cadeia que liga clientes e fornecedores. Neste sentido, surge então a expressão logística integrada ou logística empresarial como sinônimo de cadeia de suprimentos. A logística integrada contempla a logística inbound (abastecimento), a logística interna e a logística outbound (distribuição). A logística integrada contempla a logística inbound (abastecimento), a logística interna e a logística outbound (distribuição). Outra confusão comum é relacionada ao conceito de cadeia produtiva e cadeia de suprimentos. O termo cadeia produtiva é utilizado em geral para a determinação do conjunto de atividades de um segmento de mercado, por exemplo: cadeia produtiva da indústria farmacêutica, da indústria têxtil, da indústria cosmética etc. A cadeia de suprimentos é parte de uma ou de várias cadeias produtivas envolvendo as stratégias e atividades de planejamento, movimentação e armazenagem de materiais desde a matéria-prima até o produto final; enquanto a cadeia produtiva refere-se à estrutura geral do segmento de mercado. Por sua natureza multifuncional, a cadeia de suprimentos abrange três grandes conjuntos de atividades empresariais.

29 Esses conjuntos devem ser tratados simultaneamente na gestão da cadeia de suprimentos e suas ações devem ser integradas no sentido dos principais objetivos da cadeia: otimização de custos e elevação do valor percebido pelo cliente ou nível de serviço. A perspectiva das ações deve ter caráter estratégico tanto no planejamento como na implementação e controle das iniciativas e práticas, contemplando a estrutura organizacional e a capacitação de pessoas, visando a criação de vantagem competitiva para a organização e demais membros da cadeia de suprimentos. Por ser contemporânea, a constituição e a gestão da cadeia de suprimentos, representam transformações radicais nos modelos de relacionamento com fornecedores e clientes, exigindo quebras de paradigmas e utilização intensa de tecnologias inovadoras para a viabilização dos processos de negócios. A capacitação da empresa e dos colaboradores é tão importante quanto o alinhamento dos processos de negócios e utilização de tecnologias e sistemas que permitam práticas diferenciadas e criadoras de vantagens competitivas. Os processos de negócios não se relacionam a atividades ou funções departamentais, e sim ao conjunto estruturado de atividades relacionadas mensuráveis que geram um conjunto de resultados das ações da cadeia no mercado em que atua. A filosofia da cadeia de suprimentos pressupõe um conjunto de processos de negócios com componentes gerenciais integrados e compartilhamento de informações, divisão de riscos e ganhos, cooperação, alinhamento de objetivos e integração horizontal dos processos de cada membro da cadeia. O conjunto de atividades empresariais de uma organização deve estar alinhado com as demais em ações sincronizadas ao longo da cadeia, gerando resultados específicos para o mercado-alvo.

30 CAPÍTULO IV (CONFIGURAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS(ESTRUTURA)) A estrutura da cadeia de suprimentos consiste de organizações com processos de negócios interligados, ou seja, processos que produzem valor para o cliente. Os componentes gerenciais da cadeia são administrados de modo integrado entre as organizações que participam da estrutura da cadeia. Os processos de negócios-chave relevantes para a gestão da cadeia de suprimentos que devem ser tratados em conjunto pelos membros da cadeia são: gestão do relacionamento com clientes; gestão do serviço ao cliente; gestão da demanda; gestão do processamento de pedidos; gestão do fluxo de produção e de operações; gestão dos fornecedores; projeto e desenvolvimento de produtos e processos. Questão primordial é a definição sobre quais são os membros-chave de uma cadeia, visto que a análise da configuração da cadeia permite identificar potenciais oportunidades de melhorias na gestão e nos processos decisórios dos membros da cadeia, visando a manutenção da competitividade. A princípio, toda organização participa de uma cadeia de suprimentos, mas a gestão das cadeias depende de vários fatores, como segmento de mercado, disponibilidade de fornecedores e de materiais, tamanho do mercado e número potencial de clientes. A identificação de membros da cadeia é complexa, porém determinante para o seu sucesso. A inclusão de todos os fornecedores e clientes diretos e indiretos na gestão da cadeia pode levar a uma extensão muito complicada para se administrar, que

31 se apresentaria como não produtiva na integração de ações e resultados. Integrar e gerenciar todos os processos de negócios de todos os fornecedores e clientes pode ser até mesmo impossível. A solução é identificar os membros-chave críticos para o sucesso da cadeia. Alguns possíveis critérios para a identificação de membros-chave seriam: valor adicionado aos processos de negócios; impactos do produto na composição de custos da cadeia; impacto do produto nos custos do cliente final; porte, posicionamento no mercado e poder de barganha; impactos ambientais ou subprodutos que possam ocasionar custos adicionais para o processamento. Em linhas gerais, a cadeia de suprimentos é composta pelo que se denomina cadeia interna, cadeia imediata e cadeia total, englobando em sua estrutura os fornecedores e os clientes de primeira camada e de segunda camada. Entende-se por cadeia interna os fluxos de materiais e informações internos de uma organização. A cadeia imediata é composta por fornecedores e clientes diretos ou de primeira camada dessa organização e seus fluxos integrados de materiais e informações. Já a cadeia total é composta por todos os fornecedores e clientes e suas cadeias imediatas, com seus respectivos fluxos. Os fornecedores e clientes de segunda camada são os próximos da cadeia imediata. Diante desta estrutura, muitos autores preferem utilizar a expressão rede de suprimentos, por não se verificar uma horizontalidade na composição, mas sim, uma malha intrincada de relações entre os membros, cada qual com seus fornecedores e clientes imediatos. Neste material, a nomenclatura

32 utilizada será cadeia de suprimentos, embora o entendimento de rede esteja implícito no termo. A ramificação das relações ocorre em muitas direções e, por vezes, podem ser identificados os mesmos fornecedores imediatos para diferentes membros, o mesmo podendo ocorrer com clientes. Um cliente pode ter seu suprimento proveniente de dois fornecedores imediatos que possuam a mesma fonte de suprimentos; assim como um fornecedor pode suprir clientes concorrentes do mesmo mercado. Dada essa dinâmica na composição de uma cadeia de suprimentos, ainda mais acentuada com a rapidez das mudanças competitivas e instabilidade de mercados na globalização, o que diferencia uma cadeia de outra é o modo como as organizações interagem entre si para a criação de valor. As práticas e o relacionamento entre os membros criam diferentes valores nas cadeias. O conceito de valor é relativo ao que o cliente percebe e se dispõe a pagar. Uma cadeia cria um conjunto de valores único, dependente de sua composição. Uma cadeia é mais competitiva que uma organização isolada e também pode superar outra na concorrência. Os fatores que diferenciam o valor criado entre as diferentes cadeias são: gestão do relacionamento com fornecedores e clientes; iniciativas e práticas logísticas; tecnologia e sistemas de informação; sistemas de gestão; e avaliação do desempenho. Tanto fornecedores como clientes devem ser administrados na cadeia, ou seja, o nível de relacionamento entre membros da cadeia, que os obriga à transparência na troca de informações e à avaliação mútua de desempenhos em relação aos objetivos da cadeia, deve ser gerenciado continuamente na busca de posições competitivas mais fortalecidas no mercado. O compartilhamento de informações é a base para a coordenação dos processos de negócios e das atividades dos membros-chave de uma cadeia

33 de suprimentos, proporcionando visibilidade entre as organizações de tal modo que a tomada de decisões eleve a rentabilidade de toda a cadeia. Por fim, a avaliação de desempenho da cadeia fornece meios de identificação da eficácia das estratégias adotadas e identificação das oportunidades de melhorias. Na medição de desempenho, as atividades a serem avaliadas pelos membros-chave são monitoradas e controladas conjuntamente na maioria das cadeias. 1 - Gestão de fornecedores A tendência atual das cadeias de suprimentos consiste na reestruturação e consolidação da base de fornecedores, definindo o conjunto daqueles com os quais se deseja construir uma parceria. O processo de reestruturação da base de fornecedores consiste basicamente na redução do número de fornecedores, com os quais se deve manter alinhamento estratégico e comunicação direta e ágil. Para tanto, é fundamental a identificação das competências que possam trazer diferenciação perante a concorrência e os clientes. As cadeias são ajustadas de acordo com seu foco no mercado e os fornecedores são selecionados observando-se a aderência de seu core business a esse foco. Core business significa negócio central ou principal da organização e foco dado a este. As competências centrais também são importantes para a decisão, que deve ser estratégica e não apenas baseada em custos, uma vez que a seleção de fornecedores envolve, por muitas vezes, a decisão de terceirização de atividades ou processos. O tipo de relacionamento a ser estabelecido com fornecedores requer a observação da centralidade da atividade e do custo de troca. A centralidade do fornecedor será mais elevada quanto maior a diferenciação de seu produto e maior se apresente o valor criado e percebido pelo cliente. O custo de troca é aquele que pode ocorrer em uma eventual troca de fornecedor. O custo de troca será maior ou menor de acordo com a

34 especificidade dos ativos, grau de monopólio do fornecedor e custos de transação. No nível de relacionamento de mercado puro (Q2), existe limitação na troca de informações e a negociação é baseada somente em cotações e preços, sendo decidida a compra apenas no critério preço. Essa situação ocorre quando existe baixa centralidade, ou seja, quando existem muitos fornecedores para o mesmo item, com baixo ou nenhum custo de troca. Nesse nível, não se estabelecem parcerias e as relações são baseadas apenas em oportunidades de compra. A elevação da centralidade do fornecedor pode apresentar riscos para a parceria quando o custo de troca é baixo (Q1) e não se estabelecem esforços conjuntos para o fortalecimento do relacionamento futuro, isto é, para o desenvolvimento de parcerias. Outra situação verificada é relacionada ao alto custo de troca com baixa centralidade (Q4), indicando a existência de poucos fornecedores para um item, requerendo o estabelecimento de contratos de longo prazo, a fim de evitar os custos de troca. Essa situação pode criar relação de dependência do fornecedor quando a parceria não é bem administrada. A alta centralidade associada aos altos custos de troca (Q3) requer comprometimento entre as partes, confiança mútua e intensa troca de informações, ou seja, exige uma parceria estratégica, que é o nível de relacionamento necessário mais aderente à filosofia da gestão da cadeia de suprimentos. O estabelecimento de parcerias requer cuidadoso trabalho de seleção da base de fornecedores, não sendo viável a administração estratégica e operacional de um número elevado de parceiros. A redução de fornecedores associada à globalização leva muitas organizações à seleção de fornecedores globais (globalsourcing) para todas as suas unidades de negócios ao redor do mundo (followsourcing). Essa redução pode levar ao estabelecimento de uma fonte única de suprimentos. A fonte única não é sinônima de exclusividade, pois pode existir mais de um fornecedor qualificado e o gestor do processo decidir-se pelo suprimento de

35 apenas um deles em virtude de volumes de negociação e influências das decisões estabelecidas em contratos para o suprimento global. Segundo Slack (2007), tanto a estratégia de fornecedor único (single-sourcing) como a de múltiplos fornecedores (multi-sourcing) apresentam vantagens e desvantagens descritas na tabela a seguir. Quadro 2 Vantagens e desvantagens do single-sourcing e multi-sourcing e riscos Data: 17. maio 2009, Categoria: Artigos, Conceituais Comentários: RSS 2.0 Trackback: Trackback-Url