Proposta de um modelo para desenvolvimento de um sistema genérico de medição desempenho para logística lean aplicáveis à gestão portuária.

Proposta de um modelo para desenvolvimento de um sistema genérico de medição desempenho para logística lean aplicáveis à gestão portuária. Resumo: Este trabalho tem como objetivo elaborar uma proposta para desenvolvimento de um modelo genérico de medição de desempenho na logística lean aplicável também à gestão portuária. Inicia com uma narrativa explicando o que é, e qual a importância de um sistema de medição de desempenho, segue abordando importância dos indicadores de desempenho no contesto do trabalho, origem do pensamento lean e objetivos, possibilitando a construção de um modelo de um sistema de medição de desempenho o qual poderá ser aplicado na gestão portuária. Como determinar medidas de desempenho, indicadores e saber exatamente o que medir? Para tanto é necessário definir quais as atividades logísticas ou as mais importantes, além de uma definição do que é logística lean. Definida logística lean, iniciamos o processo de construção do sistema, que inclui transporte, armazenagem, controle, planejamento e métricas, e por fim um fluxograma orientando o processo para construção de um modelo de medição do desempenho na logística lean. Palavras chave: Logística lean, desempenho na gestão portuária, medição de desempenho, medição de desempenho em atividades portuárias. 1. Introdução Em busca da qualidade total com o intuito de melhorar o desempenho de uma organização em um mercado cada vez mais competitivo, as empresas que operam logística no Brasil tendem a buscar metodologias operacionais mais eficientes. A literatura e as práticas nos mostram que o Sistema Toyota de Produção STP e/ou Lean Manufacturing tem obtido resultados bastante satisfatórios, assim este trabalho tenta construir um modelo ou guia para introdução deste sistema em empresas que buscam alcançar seus objetivos através do pensamento lean. 2. Desenvolvimento 2.1 Sistema de medição de desempenho (SMD) O que é e qual sua importância Neely (1998) define: um sistema de medição de desempenho possibilita que decisões e ações sejam tomadas com base em informações, porque ele quantifica a eficiência e a eficácia de decisões passadas por meio da aquisição, compilação, arranjo, análise, interpretação e disseminação de dados adequados. Estas colocações de Neely parecem ser obvias, pois, qualquer organização independente de seu tamanho ou movimentação financeira, depende diretamente de dados de desempenho para saber qual sua atual situação para programar e elaborar estratégias futuras. Neely et al (1995), coloca também que o SMD poderá ser observado em três diferentes níveis, sendo o primeiro nível geralmente associado aos objetivos e estratégias, o segundo é o agrupamento delas em um conjunto de medidas de desempenho que pode construir um SMD e o terceiro a integração do sistema com os ambientes internos e externos de um sistema de operações. Os efetivos controles dos processos logísticos apresentam-se como um novo diferencial para empresas com o aumento da competitividade e concorrência, onde as empresas através da logística segundo Christopher (1997) comentado por Kato (2003), estão enfrentando desafios relacionados à explosão de serviços aos clientes, compreensão do tempo, globalização da indústria e integração organizacional. 1

Acrescenta-se a isso o desafio do entendimento e a aplicação do conceito da logística nas empresas. Objetivando o estudo de melhores SMD para o setor logístico, os quais buscam a excelência logística através de requisitos gerenciais, técnicos, infraestrutura, estratégias com aumento da competitividade, aparecem modelos apresentados por: Fawcett e Clinton (1997), Bowersox e Closs (2001), Kaplan e Norton (1991), Bititci et al (2012), Follmann e Taboada (2013), entre outros. O sucesso ou a funcionalidade do sistema de medição de desempenho está diretamente ligado a um suporte altamente complexo e de grande importância, que chamamos de indicadores de desempenho, o qual será visto no próximo tópico. 2.2 Indicadores de Desempenho Para Porto (2010), o controle dos processos passa pelo rígido acompanhamento de resultados, que podem ser financeiros, taxas de produção/serviços, desperdício, etc., qualquer um ou todos associados. É determinante para qualquer organização, seja ela fabril ou de serviços, que tenham controle de seus processos, e para ter o controle deve-se ter um acompanhamento de resultados muito rígidos. Desta forma para iniciar qualquer processo de melhoria ou acompanhamento organizacional é necessário identificar o desempenho da organização. Deve-se mensurar o processo para visualizar o resultado da implementação das mudanças e assim ter subsídios para comprovar as melhorias ou acompanhamento dos processos. Para Corrêa (2007), as medidas de desempenho podem ser definidas como as métricas usadas para quantificar a eficiência e eficácia das ações. Para Stevenson (2001), fala que o controle efetivo requer os seguintes passos: 1. Definição, 2. Medição, 3. Comparação com uma especificação, 4. Avaliação, 5. Tomadas de ações corretivas e 6. Avaliação das tomadas de decisão corretivas. Para alcançar o sucesso deve-se ter bem definido quais os objetivos, para então, fazer medições e obter indicadores, transformando-os em ferramentas úteis para a organização. Os indicadores adotados no modelo gerencial de avaliação se traduzem como indicadores de confiabilidade, de custo e qualidade, os quais ajudam na avaliação da gestão. Constatado a importância do sistema de medição de desempenho, observase no meio econômico que a atividade logística classifica-se como prestação de serviços, área de difícil visualização do processo a fim de determinar indicadores de desempenho. Assim a busca pelo controle dos processos logísticos e principalmente nos processos de logística portuária nos processos de melhoria contínua torna-se mais dificultosa. Nas indústrias de serviços, por exemplo, o conceito de processo é de fundamental importância, uma vez que a sequência das atividades nem sempre são visível, nem pelo cliente, nem pelas pessoas que realizam as atividades. (GONÇALVES, 2000) Mesmo havendo diferenças entre as indústrias de bens e serviços e prestadoras de serviços, quando é usada a expressão processo, imagina-se algo relacionado à indústria manufatureira, mas mesmo as execuções de serviços exigem um processo bem definido, não visualizado pela maioria das pessoas. (PORTO, 2010). 2

Muitos processos das áreas não fabris das empresas não são prontamente reconhecidos porque não são visíveis. Mesmo a indústria manufatureira dentro de sua estrutura pode-se observar processos exclusivos voltados a serviços. (GONÇALVES, 2000). Caso comumente aplicado à logística como um todo incluindo também movimentação e serviços portuários dentro de uma organização. Para possibilitar a elaboração de um modelo para medição de desempenho na logística lean, é necessário o entendimento e a definição do lean, tema que será abordado no próximo tópico deste artigo. 2.3 Origem do pensamento Lean O pensamento lean teve inicio na Toyota, também conhecido como Sistema Toyota de Produção (STP), fator que proporcionou a empresa permanecer como líder na indústria automotiva por duas décadas. (KERR, 2006). O mesmo autor ainda ressalta que o sistema Toyota de produção requer 50% de esforço humano e 50% de investimento na manufatura para melhorar o desempenho e diminuir o lead time. James P. Womack e Daniel T. Jones nos anos 80 observaram uma empresa nos USA que produzia e vendia no mercado norte americano aproximadamente 50% de veículos quando comparado com as empresa locais, mas obtinham um lucro de aproximadamente 100% acima quando comparado a seus concorrentes. Assim para entender como isso era possível, foram em busca de respostas, a empresa era a japonesa Toyota, e o resultado deste trabalho foi o livro A máquina que mudou o mundo, o qual deu origem ao lean manufacturing. 2.4 Objetivos do STP e Lean para construir um SMD na logística Lean O principal objetivo de Ohno ao criar o STP foi principalmente evitar desperdícios os quais são sete os principais descritos pelo idealizador do sistema: 1. Perda por superprodução; 2. Perda por espera; 3. Perda por transporte; 4. Perda no processamento; 5. Perda nos estoques elevados; 6. Perda por movimentos desnecessários e 7. Perda por produzir produtos defeituosos. Assim o STP como o Lean buscam: 1.Especificar valor: o que o cliente valoriza 2. Identificar o fluxo de valor na produção; 3. Criar fluxos contínuos; 4. Produção puxada e 5. Buscar a perfeição. A logística lean introduz na função logística o suporte para a produção lean. (KERR, 2006). Buscando definições já apresentadas na literatura, Belli (2012) coloca que a necessidade de gerenciar os processos logísticos nas organizações, não está focada apenas nas atividades internas, mas sim, ultrapassou a fronteira das organizações, agregando entre os direcionadores de tomadas de decisões, os fornecedores e clientes. (SGARBI JUNIOR, CARDOSO, 2011 ; WU 2003). O foco da logística lean deve estar concentrado nos três grandes processos logísticos (logística de abastecimento, interna e de distribuição), devendo buscar a melhoria contínua aplicando as técnicas do Kaisen e a ferramenta do Mapeamento do Fluxo de Valor - MFV, para identificar as lacunas nas interfaces e redesenhar o fluxo, reduzindo as fontes de desperdícios e de não agregação de valor. (WEE, 2009; WU, 2003; IMAI 2005; BELLI 2012). Para auxiliar na construção de um SMD para logística lean, são apresentados na figura 01 outros conceitos de logística lean. 3

Autor e Ano Nayor; Naim; Berry. (1999) Koneckas. (2010) Kerr. (2006) Ferro. (2012) Christopher (1997) Conceito de logística Lean Alto foco na redução do lead time, na redução do custo e melhoria da qualidade. Baixo foco na prestação de serviços. Entrega frequente nivelada, fluxo constante de peças, redução de estoque. Utilizar Milk Run no abastecimento e distribuição e envolvendo transporte e fornecedores. A premissa fundamental é considerar os custos totais, que envolve o transporte e a movimentação, além de considerar estocagem, perdas de vendas, ou multas pelo não cumprimento dos prazos de entrega e outros custos invisíveis. Logística lean, visa criar valor ao cliente mediante um serviço logístico com o menor custo total. Figura 1 Coletânea de conceitos logísticos. Fonte: Belli (2011). Conceito lean agile Alto foco na redução do lead time, melhoria da qualidade e prestação de serviços. Baixo foco na redução de custos. Para concluir este tópico segue definição de Porto, 2014 de logística lean, adaptada de Follman e Taboada, 2013 a qual será usada neste trabalho para construção de um SMD logístico lean. Logística lean: o processo de coordenação do fluxo material nas interfaces das funções empresariais (principalmente compras, produção, marketing e vendas), por meio de atividades de transporte e movimentação, armazenagem, gestão de estoques e processamento de informações relacionadas, utilizando-se dos princípios da produção puxada e automação, os quais estão alicerçados no comprometimento das pessoas, trabalho padronizado, capacidade de produzir lotes de tamanhos variados, ouvindo as pessoas envolvidas no processo. Com isso evitando desperdícios e perdas, ajudando a valorizar o produto de seu cliente identificando fluxo de valor, manuseando somente o que for necessário e quando necessário e buscar sempre a melhoria contínua, assim atuando como um elemento sincronizador para fazer com que os produtos e serviços fluam dos fornecedores de matéria prima pela indústria até o cliente final, e no fluxo reverso, agregando valor a todos os envolvidos com menor lead time, serviço de alta qualidade e baixo custo. 4

2.5 Construindo um modelo de SMD para logística lean À medida que a competência logística se torna um fator mais crítico na criação e manutenção de vantagens competitivas, a precisão nessas tarefas tornase mais importante, pois a diferença entre operações rentáveis e não rentáveis torna-se cada vez menor. (BOWERSOX E CLOSS, 2014). Segundo a taxonomia sugerida por inúmeros autores, dentre eles Bowersox e Closs, 1996; Bowersox et al. 1998, a medição de desempenho logístico pode assumir diferentes perspectivas ou categorias, tais como: custo, serviço ao cliente, produtividade, gestão do ativo, qualidade, e benchmarking. Constatada a importância da medição de desempenho logístico, as organizações devem definir seus objetivos e metas, desta forma determinar suas medidas de desempenho. 2.5.1 Como determinar medidas de desempenho ou indicadores de desempenho Bititci e McDevitt (1997) apontam um caminho bastante direto para a determinação de quais medidas de desempenho e consequentes indicadores devese buscar. O processo inicia-se com a visão organizacional definida pela alta diretoria, objetivo do negócio, metas estratégicas, fatores críticos de sucesso, tarefas críticas, planos de ações e por fim definir as medidas de desempenho. A sequencia inversa tem como objetivo dar feedback aos estágios anteriores e redirecionar cada processo, como mostrado na figura 02. Cada estágio mencionado no paragrafo anterior para ter o controle efetivo requer os seguintes passos citado anteriormente por Stevenson (2001): Definição, medição, comparação com uma especificação, avaliação, tomadas de ações corretivas e avaliação das tomadas de decisões corretivas. Como citado por Neely et al (1995), o primeiro estágio na construção de um SMD trabalha os três diferentes níveis, buscando as regras para os indicadores de desempenho e também atender os princípios lean citados por Kerr (2006). Figura 02 Pirâmide de prioridades. Fonte: Bititci e McDevitt (1997). 5

2.5.2 Mas o que medir? A proposta para o próximo passo na elaboração do SMD está em saber quais os principais atributos ou características apontadas na literatura para um sistema de medição de desempenho de forma genérica e os principais atributos para a medição de desempenho no sistema logístico, então fazer a fusão entre estes atributos ou características possibilitando assim a elaboração de um modelo. (Figura 03). Figura 03 - Atributos mais comuns na MD e MDL. Fonte: Porto (2014) Aqui a grande discussão está no nível de serviço desejado por cada empresa e quais os fatores ou atributos mais importantes e desejados para cada cliente, ou seja, nem sempre a necessidade de um cliente será a mesma de outro cliente. A partir deste momento identificado os atributos mais importantes os quais segundo Neely (1998) estarão em conformidade com os objetivos e estratégias da organização, integrando ambientes e medidas de desempenho, inicia-se a elaboração dos indicadores de desempenho para determinar se estão atingindo as metas pautadas nos cinco princípios do lean apresentados na figura 02. 2.5.3 Quais as atividades da logística a serem avaliadas o desempenho? Autores importantes que escrevem e pesquisam, descrevem as atividades logísticas principais como: transporte e movimentação, armazenagem, gestão de estoques e processamentos de informações. Desta forma para criar um SMD logístico lean nestas tarefas, devemos levar em conta no momento de definir os indicadores de desempenho e valores referenciais as sete fontes de perdas citadas por Ohno. O próximo tópico e ser estudado e debatido serão os estágios das atividades logísticas. 2.6 Estágios das atividades logísticas e seus indicadores e valores de referencia Nishida (2013) coloca que os princípios básicos da logística lean estão baseados em três conceitos fundamentais: redução do tamanho dos lotes, aumentar a frequência de entrega e nivelar o fluxo de entrega. O autor deste trabalho com todo o respeito ao autor em referencia, sugere modificar ligeiramente as bases dos princípios da logística lean apresentada pelo representante do Instituto Lean Brasil, pois, cada negócio deverá focar em suas atividades as quais terão suas necessidades. Então baseado a afirmação do autor citado anteriormente, diria que a logística lean: está na capacidade de trabalhar a variação do tamanho dos lotes conforme a necessidade do cliente, atender a frequência de entregas conforme necessidade do cliente e nivelar o fluxo de entrega observando também a necessidade dos clientes, sendo eles internos ou externos. 6

Segundo a definição de Porto (2014) as atividades da logística mencionadas são: transporte, armazenagem, gestão de estoques e processamento de informação, tópicos discutidos a seguir em um contesto lean. Assim introduzindo as atividades logística exclusivamente para dentro dos portos e terminais portuários, podemos defini-las como: função carga e descarga dos navios, transporte ao pátio de estocagem, armazenamento correto de forma evitar remoções/retrabalho na expedição para o navio ou cliente, gestão do estoque e processamento das informação posicionando o cliente da etapa em que se encontra sua mercadoria. 2.6.1 Transporte Lean As empresas normalmente usam mais de uma forma de transporte para seus produtos quando possível, decisão esta que estará pautada em estudos de viabilidade, custo e benefício. Segundo Jeffs e Hill (1990), 64% das decisões são tomadas levando-se em conta a urgência do material solicitado pelo cliente. Os mesmos autores ainda destacam alguns atributos importantes para os transportes que são: nível de serviço ao cliente, confiabilidade do modal de transporte escolhido, disponibilidade imediata quando solicitado, nível de estoque e regularidade de embarque. Complementando a lista de atributos de transporte nos diferentes modais, podemos listar: ausência de danos no transporte e manuseio, controle do tempo de entrega, controle sobre o despacho, tempo de transito e custo do transporte. Belli (2012) coloca que o maior problema dos transportes está na má utilização da capacidade de veículos, falta de planejamento das rotas, etc., gerando altos custos com fretes. A aplicação do bom gerenciamento do transporte dentro da zona portuária está em manter o fluxo de carga para atender a movimentação durante o carregamento ou descarga de um navio. Diferentes modalidades de cargas são movimentadas nos portos, dependendo de suas especialidades. A eficiência do transporte nas operações de navios movimentando contêineres ou carga solta (Carga Geral) está na dinâmica em manter o fluxo do transporte (navio/pátio/armazém ou armazém/pátio/navio) baseado na velocidade dos guindastes (equipamentos usados para carregar ou descarregar os navios através do içamento da carga). Neste momento o gerenciamento do transporte deve levar em conta: numero de pátios/armazéns, velocidade dos caminhões ou veículos quantidade, mantendo assim um fluxo contínuo com produção puxada pelo navio. 2.6.2 Armazenagem Lean Como definição genérica armazenagem é a atividade que diz respeito à estocagem ordenada e a distribuição de produtos acabados dentro da fabrica ou em locais destinados a este fim, pelos fabricantes, ou através de um processo de distribuição. Moura (1997) descreve os objetivos primários da armazenagem como sendo a maximização do giro de estoque, do acesso e proteção dos materiais, do controle de perda e da utilização da mão de obra, equipamentos, espaços e energia visando à minimização dos custos, uma vez que a estocagem não acrescenta valor ao produto. 7

Devemos ter em mente que a logística lean tem como objetivo manter o abastecimento através da manutenção do fluxo, e não através da geração de estoques. Mas quando não é possível manter o fluxo todo o tempo por condições operacionais Ballou (2006) coloca que, além de reduzir custos, os armazéns têm o intuito de manter ou melhorar o nível de serviço. Para ele, as centrais de distribuição executam um papel-chave para aumentar a eficiência da movimentação de mercadorias. O autor afirma ainda que são quatro as razões para uma organização utilizar espaço físico de armazenagem: Reduzir custos de transporte e produção; Coordenar suprimento e demanda; Necessidade de produção; Considerações de marketing. A armazenagem prévia nas operações portuárias é fator essencial, pois, a dinâmica do trabalho depende dele. Navios não podem esperar por carga, tendo em vista que seu custo diário é muito elevado. O objetivo dos terminais portuários é carregar e descarregar com maior rapidez os navios para que possam seguir aos seus respectivos destinos para entregar e receber mais mercadorias e assim faturar mais fretes e viabilizar o negócio. Vale lembra que terminais portuários não devem ser vistos como armazéns comuns, o objetivo deles é fazer uma armazenagem breve, por períodos curtos de tempo, viabilizando operações rápidas e individuais de navios. 2.6.3 Gestão de estoques lean A gestão de estoques genericamente falando trata da gestão dos recursos materiais que podem ajudar a organização a gerar receita no futuro segundo alguns autores, mas para o lean podemos adicionar a palavra fluxo, ou seja, gestão do fluxo de mercadorias expressa em estoque ajudam as organizações a minimizar custos e gerar mais receitas no futuro. Vale comentar que o inventário que compreende os estoques de uma empresa é um dos aspectos mais visíveis e tangíveis de fazer negócio. Como resultado, todos os problemas de negócios acabam em estoque. A falta de produto certo no lugar certo na hora certa, muitas vezes leva a perda de vendas, lucros e ainda pior a perda do cliente. A realidade de hoje é que há muita pouca diferença entre produtos do mesmo tipo, e os clientes, muitas vezes, não optam por retornar para as empresa que atenderem suas necessidades. (WHELLER, 2004) Assim o lean trabalha e defende a redução dos estoques com o uso do fluxo contínuo, mas nem sempre isso é possível dependendo do tipo de negócio e o lead time dos produtos. As definições apresentadas sobre logística e SCM evocam o fundamento da gestão de informações para implementar na logística como fator estratégico, como defendido por Di Serio e Sampaio (2001). Laudon et al. (2004) destacam o papel da gestão de informações para controle da cadeia de suprimentos, evidenciado fluxos de informação nos dois sentidos da cadeia. Uma vez entendido que nos terminais portuários o estoque ou armazenagem existe para atender a necessidade direta de cada navio que lá opera, a gestão de estoque em pátios e armazéns deve estar focada no fluxo de cada operação, observando os diferentes destinos de cargas embarcadas em um mesmo navio e 8

que estas não venham a obstruir o fluxo de carga estocada para outra operação de carga de outro navio que poderá estar operando simultaneamente ou não. A correta armazenagem em pátios e armazéns que venham a viabilizar o fluxo de mercadorias tanto de contêineres como mercadorias solta nunca foi tão dependente das ferramentas da informática. É impossível imaginar nos dias atuais um terminal de contêineres movimentar com eficiência recebimento, expedição e fluxo de carga e descarga de navios sem o processamento de informação ou com o auxilio da informática nesta tarefa. 2.6.4. Processamento de informações no lean A gestão eficiente da cadeia logística está diretamente ligada ao fluxo de informações, os quais dependem de seu processamento. O processamento foi facilitado com tecnologias de códigos de barra, EDI, radio frequência e outros. 2.6.5 Controle através do planejamento Seja qual for a modalidade da logística adotada (entrega direta, coleta, consolidação, Cross Docking) o controle é a parte fundamental de toda e qualquer operação logística, com base em um planejamento estratégico e operacional utilizando-se de recursos informatizados e até recursos visuais muito usado no Sistema Toyota de Produção STP. Para Takeuchi (2013) tudo deve estar planejado, visível e aprova de surpresas e os controles mínimos necessários são apresentados na figura 04: 1. Quadro de controle do caminhão e transito e da janela de chegada; 2. Quadro de controle de recebimento de material; 3. Fluxograma de cadeia de ajuda e contato em cada fornecedor e transportador; 4. Fluxograma de cadeia de ajuda interna. Figura 04 Quadro de controle e fluxograma de ajuda. Fonte: Takeuchi (2013). O controle através do planejamento com o uso de fluxogramas, artifícios visuais e etc., com certeza é a maior contribuição do STP. No planejamento de operações portuárias, desenhar o fluxo ou fazer o mapeamento de processo através de recursos visuais facilita o entendimento e a compreensão da operação e por consequência obter ganhos operacionais. 2.7 Métodos ou métricas para avaliação da função logística lean Os indicadores de desempenho descritos no item 2.2 deste trabalho devem ser elaborados com base em valores mensuráveis para possibilitar análises objetivas para o conhecimento do desempenho da operação logística a ser analisada. Os objetivos, metas e estratégias devem estar em consonância com valores, entendidos por todos os envolvidos na operação, um item básico e necessário no conceito do STP e lean. 9

Caplice e Sheffi (1994) propõem métricas bastante simples, mas de fácil entendimento e elaboração: a) Transporte: Total transportado/custo total de transporte; Toneladas por milhas ou km movimentada/custo variável; Volume embarcado/custo total; Distancia percorrida/combustível gasto. b) Carregamento e descarga: Veículos carregados/custo de carregamento; Peças carregadas/custo de carregamento; Veiculo descarregado/custo homem hora; Unidade descarregada/hora máquina. c) Armazenagem e paletização: $ por pallet/homem hora; Valor do inventário total (imóvel)/espaço ocupado (m3); Valor do inventário total (imóvel)/custo total de estocagem; Itens de linha e embalagens/homem hora trabalhada. d) Recebimento: Ordens processadas/homem hora; Retrabalho/homem hora; Requisições processadas/custo total; Ordens expedidas e processadas/custo total. e) Operação portuária: Quantidade de contêineres/movimentados por hora. Custo mão de obra/contêineres movimentados por período. Custo mão de obra/toneladas movimentadas por hora ou período. Os mesmos autores ainda comentam sobre dimensões, formas de métricas e medições dando exemplos como mostrado na figura 05. Dimensões Formas de Métricas Exemplos de Métricas Utilização Entradas Horas trabalhadas/volume elaborado Área de armazém total/área ocupada Horas de máquinas usadas/capacidade de máquina Produtividade Saídas e Entradas Toneladas por km entregue/custo Ordens processadas/horas trabalhadas Pallets descarregados/tempo de doca Eficiência Saídas Itens atendidos/itens requisitados Carregamentos efetuados/carregamentos solicitados Operações sem erro/operações solicitadas. Figura 05 Dimensões e Métricas. Fonte: Caplice e Sheffi (1994). 10

2.8 Proposta de um modelo para o desenvolvimento de um sistema de medição de desempenho na logística lean Figura 06 Modelo para o desenvolvimento de um SMD Lean. Fonte: Autor. 11

3. Considerações finais O sucesso de uma organização está em atingir os objetivos estabelecidos, através da efetiva implantação das estratégias, onde a medição de desempenho é o suporte deste processo. Na maioria dos casos o objetivo está em alcançar resultados e ganhos financeiros, satisfação e fidelidade dos clientes, satisfação dos colaboradores e otimização dos recursos, itens bastante discutidos nos meios acadêmicos, industriais e de serviços. Assim, para alcançar os objetivos pretendidos no desempenho em uma organização, o principio básico do Sistema Toyota de Produção - STP que deu origem ao lean manufacturing não deverá ser esquecido, o alicerce deste e de qualquer outro sistema são pessoas. Não há uma formula ou caminho pronto para atingir objetivos através de processos enxutos ou lean, mas ferramentas descritas na literatura criadas e usadas pelo STP e Lean, que quando bem implementadas tendem a trazer resultados bastante satisfatórios. Então, medir o desempenho da logística lean, é verificar se os objetivos estabelecidos pelas organizações foram atingidos tendo como parâmetros a filosofia lean e suas ferramentas, que neste trabalho o caminho proposto está demonstrado na figura 06. Após 2008 o comercio mundial está em constante transformação devido à crise que afeta o mundo com maior impacto em alguns países e menor em outros. A busca por custos menores obriga as organizações tanto fabris como de serviços com no caso das atividades portuárias, buscarem eficiência. Além da crise e das medidas protecionistas, no Brasil em especial a oferta de terminais portuários aumentaram substancialmente, principalmente na área de contêineres obrigando seus gestores a encontrarem soluções mais baratas e eficientes na gestão de terminais, um destes caminhos poder estar no tema deste artigo o LEAN. Vale mencionar Charles Darwin, autor da Origem das Espécies publicado em 1859, e pai da teoria da evolução que disse: as espécies que sobrevivem não são as mais fortes nem as mais inteligentes, e sim aquelas que se adaptam e se ajustam melhor as mudanças, teoria perfeitamente adaptável ao mundo corporativo. Referencias Bibliográficas BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos e logística empresarial. 5ª edição. Porto Alegre: Ed. Bookman, 2006. BELLI, Flavio. Logística Lean como diferencial competitivo para o setor metagurgico. E-Tech, Florianópolis, n. esp. Metal mecânica, p.129-144, 2012. BELLI, Flavio. Tecnologia para competitividade industrial. Revista E.Tech., n. esp., Metalomecânica, pag. 129, 2012. BITITCI, U.S.; McDEVITT, Allan S.C. Integrated performance measurement systems: a development guide International Journal of Operations & Production Management, Vol. 17 No. 5, 1997, pp. 522-534 BITIICI, U.; Garengo, P.; Dörfler, V.; Nudurupati, S. Performance measurement: challenges for tomorrow, International Journal of Management Reviews, Vol. 14 No. 3, pp. 305-327, 2012. BOWERSOX, D. J.; CLOSS,D. J. Logistical management: the integreted supply chain process. New York: McGraw-Hill,1996. BOWERSOX, D. J. et al. Leading edge logistics competitive positioning for the 1990 s. Oak Brook, III: Council of Logistics Management, 1989. BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J. Logística Empresarial: O Processo de Integração da Cadeia de Suprimentos. Ed. Atlas. São Paulo. 2001. CAPLICE, Chris; SHEFFI, Yossi. A reciew and evaluation of logoistc metrics. Massachusetts Institute of Technology, vol. 5, numero 2, 1994. 12

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